Blue Ocean Shift

Sammanfattning

Alla företag kan flytta från en "röd ocean" av intensiv konkurrens till ett nytt värde-kostnadsmarknadsutrymme – en vidöppen "blå ocean." Att göra detta kräver att man genomför fem steg, var och en ger värdefulla insikter i branschens struktur och företagets specifika sårbarheter. Företagskulturens, produktportföljens och strategins förändring från en röd ocean till en blå ocean är den transformationsprocess som introduceras i Blue Ocean Shift.

En förändring börjar med en Pioneer-Migrator-Settler-karta, för att få en bra överblick över dina nuvarande erbjudanden, följt av att skapa en bild av läget i branschen med en Strategikarta. Sedan fördjupar du dig i dina kunders faktiska upplevelser och vad de verkligen vill ha med en Köparens Nytto-karta, och identifierar hur den totala efterfrågan på ditt erbjudande kan utvidgas. Med denna information kan teamet dyka in i systematisk fältforskning, med hjälp av sex vägar som gör det möjligt för dem att bestämma vad de ska eliminera, minska, höja eller skapa och så återskapa branschens gränser. Slutligen, efter att ha hållit en Blå Ocean-mässa och utarbetat en ny affärsmodell, kommer företaget att vara redo att lansera sin Blå Ocean-förändring. Etablerade byråkratiska företag, företag i reglerade branscher, eller till och med statliga myndigheter omgivna av byråkrati, kan öppna upp och skapa nya blå oceaner.

Blue Ocean Shift ger inte bara ett recept för att identifiera och överföra företag till blå oceaner, utan fokuserar också på den mänskliga sidan (eller "mänskligheten") av en övergång. Det gör detta genom att introducera många strategier och taktiker som hjälper till att förändra en organisations kultur från dess nuvarande tillstånd till ett som kommer att tillåta någon organisation att välkomna en förändring.

Förord

Blue Ocean Shift — släpptes i början av oktober 2017 — är en fortsättning på den prisbelönta Blue Ocean Strategy, en bästsäljande strategibok baserad på en studie av 150 strategiska drag som sträcker sig över mer än hundra år och trettio branscher. I denna serie definieras en "röd ocean" som en mättad marknad där företag måste konkurrera för att överleva, och "blå ocean" som en marknad där det finns lite eller ingen konkurrens. Blue Ocean Shift fokuserar på hur företag, byråkratiska organisationer, ideella organisationer, bland andra organisationer – kan förändra sitt tankesätt och produkter mot en blå ocean. Specifikt behandlar denna bok de mänskliga barriärerna förknippade med innovation och förändring som kan finnas i stora organisationer.

Sammanfattning

Vad är en blå oceanförändring?

År 2005 beskrev boken Blue Ocean Strategy hur vissa organisationer över många branscher framgångsrikt har gjort språnget från en "röd ocean," där konkurrenter är fast i en blodröd kamp om kunder, till en vidöppen "blå ocean" av obestridd marknadsutrymme.Bygger på det arbetet, en Blue Ocean Shift är en femstegsprocess som gör det möjligt för alla organisationer att göra övergången från en befintlig, trång marknad till ett klart nytt marknadsutrymme. Med andra ord, Blue Ocean Shift är receptboken för att hjälpa organisationer att skifta från röda oceaner till blå oceaner.

Oavsett om det är chefen för ett stort byråkratiskt företag, en liten ideell organisation eller en regeringsavdelning, tenderar organisationens ledare att anta att deras branschvillkor är givna, en uppsättning begränsningar som utgör gränserna för den röda oceanen där de måste konkurrera. Fokuserade på att konkurrera om kunder, antar ledare att det alltid finns en avvägning mellan värde och differentiering. Men det antagandet är fel. Organisationer kan bryta ut ur röda oceaner och flytta in i en blå ocean med en Blue Ocean Shift. Att bryta ut ur den röda oceanen börjar med att byta marknads-konkurrerande drag till förmån för marknads-skapande drag. Det finns tre övergripande komponenter till en framgångsrik Blue Ocean Shift.

1. Att anta ett blått oceanperspektiv: att se till den fjärran horisonten, inse att olika frågor måste ställas, och fundera över vad som kan vara;
2. Att ha praktiska verktyg som styr processen: dessa kommer att översätta ett blått oceanperspektiv till ett helt nytt erbjudande;
3. Att omfamna konceptet mänsklighet: inspirera människor och bygga deras självförtroende, så att de driver processen framåt och kan framgångsrikt implementera skiftet till en blå ocean.

Baserat på de tre komponenterna ovan kommer vi att titta på tre nyckelbegrepp som ligger till grund för en framgångsrik Blue Ocean Shift: (1) att förstå konceptet marknadsskapande, (2) att utveckla ett Blue Ocean-tänkesätt, och (3) att utveckla "mänsklighet."

Att sätta scenen

1. Förståelse för marknadsskapande

Många människor antar att marknadsskapande måste innebära någon form av förstörelse eller störning. Det är sant att i vissa fall kan en ny teknologi förstöra en marknad och skapa andra - tänk Uber mot taxibilar, eller e-post mot snigelpost. Men att fokusera enbart på störningar ger en vilseledande ofullständig bild av marknadsskapande.

Till exempel skapade barnprogrammet Sesamgatan en ny marknad för förskoleunderhållning, utan att förstöra eller störa någon annan aspekt av tidig barndomsutbildning. Detta är ett exempel på icke-störande skapande.I verkligheten tar marknadsskapande strategier en av tre former:

• Ett genombrottssvar på ett befintligt problem, vilket vanligtvis tar formen av störande skapande. Till exempel möjliggjorde båtar och flygplan en ny marknadsplats för transport som inte existerade tidigare.
• Identifiering av en helt ny möjlighet eller lösning av ett nytt problem, en helt icke-störande form av tillväxt och skapande. Till exempel skapade Cirque Du Soleil en ny form av cirkus för både vuxna och barn; de utvidgade marknaden för cirkusbesökare.
• Omdefiniering av problemet och erbjudande av en ny lösning, vilket har element av både störande och icke-störande marknadsskapande. Till exempel störde smarttelefonen mindre sofistikerade mobiltelefoner, men utvidgade också marknaden genom att möjliggöra nya mobila upplevelser.

Många antar också att nyckeln till att låsa upp en ny marknad är innovation, eller att entreprenörskap automatiskt leder till marknadsskapande. Skaparna av nya teknologier skapar extraordinära saker, men de är sällan de som omvandlar den nya tekniken till något som skapar nytt värde. Och, ett företag lyckas eller misslyckas sällan enbart på kvaliteten på dess teknik. Det är viktigt att förstå att en Blue Ocean Shift inte bara betyder "innovation." Ett blått hav skapas när en ny värde-kostnadsfront öppnas, och en Blue Ocean Shift inträffar när en organisation framgångsrikt "skiftar" in i den nyligen skapade fronten.

2. Det blåa havets tankesätt

Att se nya möjligheter istället för enbart konkurrensutsatta röda hav kräver att man antar ett annat tankesätt, ett som bygger på fyra grundläggande principer.

• Ta inte förutsättningarna och gränserna i din bransch för givna: tänk istället i termer av att ändra dessa gränser till din fördel. Släpp loss din fantasi.
• Gör konkurrensen irrelevant: fokusera inte på att få en fördel över konkurrensen; det är bakåtblickande och håller dig fokuserad på vad organisationen har uppnått hittills. Istället, släpp loss din framåtblickande kreativitet.
• Istället för att slåss om befintliga kunder, fokusera på hur man skapar och fångar nya: i de flesta branscher är befintliga kunder bara en liten del av världen av icke-kunder som väntar där ute. Skapa ny efterfrågan genom att hitta dessa icke-kunder.
• Gå bortom värde-kostnadsavvägningen: istället för att välja mellan differentiering och låg kostnad, sträva aktivt efter båda samtidigt.

Mänsklighet

Att anta ett blått havs tankesätt innebär också att omfamna konceptet "mänsklighet." Att bygga in detta koncept i processen för en blå oceanförändring inspirerar dina medarbetare, ger dem självförtroende och låter dem driva förändringsprocessen. Mänsklighet framkallar människors emotionella engagemang så att de har självförtroendet att agera. När de har det självförtroendet kan de sedan börja använda de verktyg och processer som kommer att utlösa en blå oceanförändring. Det finns tre element i den blå oceanprocessen som bygger upp attityden av mänsklighet.

Atomisering

Hela processen för en blå oceanförändring är skrämmande att överväga. Istället, bryt ner utmaningen i små, konkreta steg som lätt kan förstås, ageras på och 'vinnas.'

Förstahandsupptäckt

När människor får höra att förändring måste ske, engagerar de sig inte i processen och kommer att vara motståndare och till och med förbittrade. Istället, skapa förutsättningarna som gör att människor kan göra upptäckter för sig själva. Detta kommer inte bara att förhindra att människor känner sig manipulerade, själva upptäcktsakten hjälper människor att utveckla en mer öppen och framåtblickande inställning. De kommer att se saker de aldrig tidigare tänkt på.

Rättvis process

Detta kräver tre grundläggande element: engagemang, så att människor aktivt deltar i att driva processen; förklaring, så att människor känner sig trygga med att de förstår tanken bakom varje steg; och tydliga förväntningar, så att ingen blir överraskad. Detta bidrar till en atmosfär av förtroende, vilket hjälper till att säkerställa allas frivilliga samarbete.

Tillsammans gör dessa tre element det möjligt för människor att inte bara köpa in hela processen med en Blue Ocean Shift, men också att vara villiga att faktiskt genomföra de förändringar som krävs för att det ska hända. Till exempel skapar innovation i många branscher ökad risk, vilket kanske inte välkomnas av vissa individer om deras mål eller nyckeltal endast är inriktade på att minska risker. Detta är typiskt för reglerade branscher. Under implementeringen av den rättvisa processen kan mål och nyckeltal behöva skrivas om så att organisationskulturen kan förändras.

De fem stegen i en blå oceanförskjutning

Alla organisationer är inte villiga eller kan genomföra en fullständig Blue Ocean Shift just nu; men detta är inte en allt-eller-inget-process. Varje steg och dess relaterade verktyg har värde i sig självt.Kanske behöver organisationen bara en väckarklocka i form av en systematisk översyn av branschen som den är (Steg Två), eller kanske den skulle dra nytta av några insikter om var man kan hitta nya kunder (Steg Tre). Det enda misstaget är att inte göra något och hoppas att saker och ting kommer att förändras.

Steg ett: att komma igång

Det första steget är att kartlägga exakt vilken bransch eller produktutbud du ska ta itu med. Det bästa sättet att göra detta är att börja med Pioneer-Migrator-Settler-kartan. Traditionella organisationsbedömningar fokuserar på marknadsandelar och branschens attraktivitet; men, marknadsandelar är en eftersläpande indikator som visar var branschen har varit, och attraktivitet ger bara en ögonblicksbild av var branschen står just nu. Istället bör det första steget baseras på begreppen värde och innovation. Detta låter dig se bortom dagens prestandadata och ger dig en flygvy över landskapet.

För att se hur sårbar eller hälsosam din portfölj verkligen är, använd begreppen Pioneer, Settler och Migrator för att bedöma hur mycket värde produkten eller tjänsten erbjuder.

• Pionjärer: produkter som bryter sig loss från konkurrensen. Pionjärer är värdeinnovationer, nyckeln till att förnya portföljen och öppna upp nya gränser.
• Bosättare: den andra änden av spektrumet, Bosättare erbjuder endast värdeimitation, konvergerar med resten av branschen och erbjuder liten tillväxtmöjlighet. Tänk på Microsofts två huvudprodukter, Office och Windows; de är källan till största delen av företagets vinster, men de är decennier gamla Bosättare. Detta faktum återspeglas i företagets stagnerade aktiekurs.
• Migranter: någonstans mellan de två, erbjuder migranter viss förbättring över konkurrensen, men de representerar inte innovativt värde.

För att plotta Pioneer-Bosättare-Migrant-kartan, identifiera först dina huvudföretag, produkter eller tjänster. Välj ledarna för var och en av din organisations huvudenheter att delta och låt varje chef identifiera var produkterna faller på kartan. Det är viktigt att individer slutför detta först, för att säkerställa att de känner sig investerade i hela processen - se "Mänsklighet." Sedan, samla hela gruppen för att plotta deras kollektiva bedömning. Att arbeta som en grupp säkerställer både en känsla av rättvis process och ger alla en perspektiv på vad andra i företaget tänker. Den "hela gruppen" inkluderar alla beslutsfattare. Till exempel, i en reglerad bransch, bjud inte bara in produktägarna, utan också det juridiska teamet, finansteamet och compliance officer - bland andra - ansvariga för produktportföljen.

Med kartan klar kan alla se var organisationen är sårbar.Om det finns en sund balans mellan bosättare, migranter och pionjärer - grattis! Organisationen är på en bra väg och kan avstå från att lansera en fullständig Blue Ocean Shift. Om det dock finns många bosättare, några migranter och högst en eller två pionjärer, kan alla nu se att en förändring behövs.

För att definiera omfattningen av din Blue Ocean Shift, leta efter en verksamhet, produkt eller tjänst som har de flesta eller alla följande egenskaper:

• en bosättare eller låg migrant;
• är ledd av en chef som är ivrig att bryta in i ett blått hav;
• har inga andra stora initiativ på gång;
• har tydligt mycket begränsade alternativ för tillväxt.

Den sista delen av steg ett är att bygga upp rätt team för att driva Blue Ocean Shift. Med totalt 10-15 personer bör teamet inkludera de funktioner och organisationsnivåer som kommer att frambringa ett nytt erbjudande. Detta innebär troligen seniora representanter för personalresurser, IT, marknadsföring, finanser, tillverkning, forskning och utveckling, försäljning och frontlinjen. Jobbtitel är mindre viktig än karaktär; leta efter personer som är väl respekterade, med ett rykte om att lyssna, ställa frågor och få saker gjorda. De bör också känna sina områden intimt och vara villiga att spendera cirka 10% av sin tid på projektet.

Steg två: det aktuella läget

Nästa steg är att bygga upp en tydlig, gemensam bild av det nuvarande strategiska landskapet genom att skapa en Strategi Canvas. Detta hjälper inte bara till att bygga upp din strategi, det säkerställer också att alla arbetar utifrån samma övergripande bild.

Strategi Canvas är en en-sidig visuell representation som berättar en historia i form av ett diagram. Den horisontella axeln visar de viktigaste faktorerna som branschen konkurrerar på, medan den vertikala visar den erbjudandenivå som köpare får eller upplever för var och en av dessa faktorer. Det blåa ocean teamet identifierar först mellan fem och tolv nyckelkonkurrerande faktorer för "som-den-är" Strategi Canvas. Faktorer kan relatera till ett erbjudandes produkt, tjänst eller leveransplattformar, men alla bör beskriva en viktig aspekt av erbjudandet ur köparens perspektiv. Till exempel kan en välgörenhets lista över faktorer för insamlingsindustrin inkludera vädjanden om medlidande, ansökan om bidrag, året-runt-evenemang, erkännande av givare och så vidare.

Börja återigen med att de enskilda teammedlemmarna gör upp sina egna listor, samlas sedan som en grupp och bestäm tillsammans om den viktigaste faktorlistan.

När teamet har bestämt sig för den viktigaste faktorlistan, välj en bästa spelare att jämföra erbjudandet med som en referens; antingen branschledaren eller din starkaste konkurrent.Sedan, med hjälp av en femgradig skala från mycket låg till genomsnittlig till mycket hög, låt teamet bedöma erbjudandenivån för varje faktor för din produkt och sedan för referensföretaget.

Detta steg kommer att ge en visuell karta över det nuvarande tillståndet, som visar var formen på ditt nuvarande erbjudande avviker från branschledaren, om alls; de antaganden som branschen tenderar att agera på; och i vilken utsträckning konkurrensen i branschen konvergerar.

Steg tre: vad som kunde vara

Nu när teamet har en strategisk översikt över det nuvarande tillståndet, är nästa steg att hjälpa dem att föreställa sig hur de kan skifta från det nuvarande röda havet till ett nytt blått hav. Detta innebär att kartlägga de dolda begränsningarna i branschen och identifiera den nya efterfrågan som kan låsas upp.

1. Upprätta en Köparens Nytto Karta

Utveckla en översikt över alla de underliggande antaganden och gränser som utgör 'smärtpunkterna' som begränsar branschen. Dessa är inte bara begränsningar, de är möjligheter att ändra bilden. Köparens Nytto Karta kommer att hjälpa teammedlemmarna att se inte bara att varje bransch har smärtpunkter, men också att dessa är problem som kan lösas. Kartan listar de sex stadierna av köparens upplevelse, och de sex nytto hävarna som organisationen kan 'dra i' för att påverka den upplevelsen.

Börjande med köparens upplevelsecykel, bör teammedlemmarna sätta sig i köparens ställe och föreställa sig den totala upplevelsen, från köp till avyttring, och identifiera de specifika aktiviteter som faller inom varje steg i cykeln. Lägg sedan till de sex nyttohävarna: produktivitet, enkelhet, bekvämlighet, riskminskning, roligt och bild, samt miljövänlighet. Teamet har nu ett diagram med 36 rutor.

För att fylla i dessa rutor arbetar teamet metodiskt genom varje steg i köparens cykel, och för varje nivå frågar de, "vad är det största hindret för denna hävstång vid detta steg" och "vad är orsakerna till detta hinder?" Varje gång en smärtpunkt avslöjas, sätt ett X i den rutan i diagrammet. Och, för varje punkt som industrin tenderar att fokusera på, sätt ett O. En detaljhandlare för möbler, till exempel, kanske bara tänker på att leverera till en köpares lägenhetsbyggnad. Efter att ha arbetat igenom Köparens Nytto Karta, kan företaget dock upptäcka att en nyckelsmärtpunkt för köpare är att lista ut hur man får en klumpig möbelleverans från byggnadens lobby upp till deras faktiska lägenhet.

För att verkligen få goda insikter i köparens upplevelse, kan det vara nödvändigt vid detta skede att skicka teamet ut i fältet för att verkligen uppleva förstahands vad en vanlig köpare eller användare av tjänsten stöter på över hela produktcykeln, inte bara vid försäljningspunkten.

2. Identifiera den totala efterfrågelandskapet

En Blue Ocean Shift innebär att skapa ny efterfrågan och växa inom industrin. För att göra det måste teamet förstå vilka icke-kunderna är och varför de inte köper din produkt eller tjänst.

Det finns tre nivåer av icke-kunder. I den första nivån finns de som utnyttjar industrin eftersom de måste, inte för att de vill; om de hittar ett bättre alternativ kommer de snabbt att byta till det. Den andra nivån är de vägrande icke-kunderna, människor som medvetet har avvisat industrins erbjudande, kanske till förmån för ett alternativ eller för att det är för dyrt. Den tredje nivån är alla de som skulle kunna dra nytta av ditt erbjudande, men som aldrig har betraktat sig själva som potentiella kunder. Till exempel insåg Square Inc. 2009 att det fanns ett hav av icke-kunder inom kredit- och betalkortindustrin, småföretag som matvagnar och bönder' marknadsförsäljare, och människor som inte kunde använda ett kreditkort för att betala rörmokaren eller glassförsäljaren på stranden. Genom att krympa kreditkortsläsaren och använda en smarttelefon's beräkningskraft och nätverkskapaciteter skapade Square en blå ocean av försäljningspunktsenheter.

För att identifiera de olika nivåerna av icke-kunder bör teamet börja med att överväga vem som typiskt köper eller använder industrins erbjudande, och tänka i stora termer.Sedan ska varje teammedlem tänka på vilka som kan vara i de tre nivåerna av icke-kunder och dela sina tankar med gruppen. När dessa idéer diskuteras kommer teamet att utveckla en förståelse för den outnyttjade efterfrågan som finns där ute. Dela sedan upp teamet i undergrupper för att göra en snabb undersökning av parametrarna för var och en av dessa icke-kundsegment, för att få en grov uppfattning om den potential som varje segment representerar. Vid slutet av detta steg kommer teamet att ha en stark känsla av de möjligheter som kan uppstå från en Blue Ocean Shift och kommer att ha utvecklat förtroendet för att ta itu med de två sista stegen.

Steg fyra: en struktur för skapande av blå oceaner

Nästa steg i en Blue Ocean Shift innebär systematisk omkonstruktion av marknadsgränser. Detta kräver att teammedlemmarna verkligen fördjupar sig i forskning på plats, så att de kan generera insikter som kan ageras på. För att identifiera nya möjligheter där andra bara ser röda oceaner kommer teamet att systematiskt arbeta igenom Six Paths Framework, där varje Path avslöjar viktiga insikter om de befintliga begränsningarna och dolda möjligheterna i branschen. Detta är det mest tidskrävande steget i Blue Ocean Shift, men är i slutändan det mest givande.

Börja med att dela upp teamet i två undergrupper, var och en av vilka kommer att arbeta med tre av Paths.Se till att undergrupperna grundligt förstår processen de kommer att arbeta igenom och de frågor de kommer att ställa, med tydliga arbetsplaner för varje steg. För varje Bana kommer de enskilda teammedlemmarna att intervjua 10-12 personer, en blandning av både kunder och icke-kunder, för att söka svar på en uppsättning frågor. De kommer att gå ut på fältet, ställa frågor och ta bilder och video. Medlemmarna kommer att registrera alla de viktiga insikter de fått för varje Bana. De enskilda medlemmarna kommer sedan att återgruppera sig som ett team för att dela sina insikter och planera eventuella uppföljande intervjuer.

Bana ett: industrin

Ett rött havsobjektiv fokuserar på rivaler inom industrin. Ett blått havsobjektiv ser över alternativa industrier.

Vilket stort problem eller behov löser eller adresserar din industris erbjudande? Vilka alternativa industrier löser samma behov, eller ett liknande? Bland dessa alternativ, vilket fångar den största andelen kunder?

I fältet, fråga köpare varför de bytte över din industri, vad de såg som negativt i den industri de avvisade, och vad de såg som positivt i den alternativa industrin som de valde. Till exempel, varför valde de att ta ett tåg istället för ett flygplan för att komma till sin destination, vad var det negativa som fick dem att avvisa flygindustrin, och vad var det positiva som lockade dem till järnvägsindustrin.

Väg två: den strategiska gruppen

Ett rött havsobjektiv fokuserar på konkurrensposition inom en strategisk grupp. Ett blått havsobjektiv ser över strategiska grupper inom branschen.

En "strategisk grupp" är en uppsättning företag med liknande affärsmodeller eller tjänsteerbjudanden inom en bransch. Till exempel, inom restaurangtjänstindustrin: snabbmat, fina middagar, att-gå-måltidsersättningar, bland andra, passar alla in i samma strategiska grupp. Medlemmarna i dessa undergrupper har olika konkurrenskvaliteter i: förberedelsetid, pris, färskhet, presentation, smak, etc. Dessa skiljande kvaliteter orsakar att branschen har mer snabb innovation och konkurrens.

Välj de två största strategiska grupperna inom din bransch, helst den som fångar den största andelen kunder och den som har den största lönsamma tillväxten.

I fältet, fråga köpare från varje grupp varför de handlade upp (eller ner) för en grupp över den andra. Be dem att fokusera på de största faktorerna som ledde till deras val. Ett företag inom hälsohanteringsindustrin kan till exempel fråga kunder varför de bestämde sig för att använda en telefonrådgivningstjänst för att fatta icke-brådskande hälsoavgöranden, snarare än en webbaserad tjänst.

Väg tre: köpargruppen

Ett rött havsobjektiv fokuserar på att tillhandahålla bättre service till en befintlig köpargrupp inom branschen.Ett blått oceanperspektiv ser över hela kedjan av köpare och omdefinierar gruppen.

Ett inköpsbeslut involverar vanligtvis en kedja av köpare, inte bara en målkund. Det finns användare av produkten; inköpare som betalar för den; och ibland påverkare vars åsikter kan göra skillnad. Att se bortom den traditionella målkunden till denna längre kedja av köpare kan öppna upp ny marknadsplats.

Identifiera kedjan av köpare för produkten eller tjänsten, fokusera sedan på de delar av kedjan som industrin vanligtvis ignorerar. Till exempel kan en tillverkare av lysrör se bortom den vanliga målkunden, en företagsköpare, och istället rikta in sig på de finansiella cheferna som är medvetna om att det finns ytterligare (bortskaffnings) kostnader förknippade med lysrörsbelysning. I fältet, fråga dessa oinriktade grupper om deras definition av värde, de hinder de står inför, och de bördor den nuvarande industrifokuseringen lägger på dem.

Väg fyra: omfattningen av erbjudandet

Ett rött oceanperspektiv fokuserar på att maximera värdet av produkten som definieras av industrin. Ett blått oceanperspektiv ser över kompletterande erbjudanden för att förstå hela bilden som förbättrar eller försämrar erbjudandet.

Titta på det totala sammanhanget där din produkt eller tjänst erbjuds, med uppmärksamhet på vad som händer före, under och efter dess användning.

I fältet, observera köpare när de faktiskt använder ditt erbjudande, notera var det finns blockeringar. På detta sätt kan en tillverkare av tekannor upptäcka att ett nyckelproblem för tekannan användare är att behöva rengöra kalkavlagringar som byggs upp efter långvarig användning.

Bana fem: erbjudandets attraktivitet

Ett rött havsobjektiv fokuserar på att förbättra prestanda inom industrins orientering längs den emotionella-funktionella axeln. Ett blått havsobjektiv omprövar industrins orientering.

Vissa branscher tävlar i stor utsträckning på funktionella faktorer som pris och användning. Andra baseras mer på en emotionell attraktion. Att skifta erbjudandet från en grund till den andra kan öppna upp ett nytt hav av värde.

I fältet, lyssna på dina kunder och icke-kunder, och avgör om de karakteriserar din bransch mer av funktion eller av känsla. Utforska hur erbjudandet kan se ut om du vände den orienteringen. Till exempel ses juridiska tjänster vanligtvis i funktionella termer; vad skulle kunna hända om en juridisk tjänst istället fokuserade på att erbjuda en positiv emotionell upplevelse?

Bana sex: trender över tid

Det röda havsobjektivet fokuserar på att anpassa sig till yttre trender när de inträffar. Det blåa havsobjektivet formar aktivt de trender som påverkar industrin.

Att projicera trender ger sällan någon insikt i att öppna upp nya gränser.Mer viktigt är att se över tid hur en utvecklande trend kan förändra vad kunder värderar och hur detta kan påverka affärsmodellen.

Börja med att identifiera tre till fem trender som man tror kommer att ha en avgörande inverkan på branschen över en tre- till femårs horisont. Dessa bör vara trender som är oåterkalleliga och som har en tydlig bana. Sedan överväger man vad som skulle hända om varje trend togs till sin logiska slutsats; lista vad konsekvenserna skulle vara för köpare, för branschen och för organisationen. Netflix är ett utmärkt exempel på ett företag som förutser en ny trend - uppkomsten av bredbandsinternet - och skapar det nya blåa havet av on-demand-tittande.

Fyra åtgärder ramverk

Med allt detta fältarbete i handen har teamet nu en mängd nya insikter i erbjudandet och hur det kan låsas upp på innovativa sätt. För att slutföra steg fyra av Blue Ocean Shift måste dessa fältinsikter omvandlas till möjligheter som uppnår både differentiering och låg kostnad. Verktyget för att göra detta är Fyra åtgärder ramverk.

Ramverket tar hänsyn till de faktorer som branschen för närvarande tar för givet och frågar:

• vilka kan elimineras?
• vilka bör reduceras avsevärt?
• vilka bör höjas upp?
• vilka bör skapas?

De två första frågorna ger insikter i sätt att minska din kostnadsstruktur jämfört med konkurrenter; de två andra ger insikter i nya erbjudanden. Tillsammans kommer de fyra faktorerna att låta teamet överväga hur man kan öppna upp en ny värde-kostnadsfront.

För var och en av de sex vägar som undersöktes tidigare identifierar teamet nu de gemensamma faktorer som avslöjades. Dessa behöver vara precisa och konkreta faktorer, inte vaga koncept; något specifikt som kan ageras på. Varje faktor listas sedan under en av de fyra åtgärderna: Eliminera, Reducera, Höja eller Skapa.

Teamet använder nu de Fyra Åtgärdernas Ramverk för att fylla i en "till-vara" Strategikanvas, baserad på Strategikanvasen som skapades i Steg Två. Precis som i den tidigare Kanvasen kommer varje faktor att betygsättas, med en 0 för allt som ska elimineras, och en ett-till-fem-poängs poäng för de återstående faktorerna. Överlagra resultatet på den tidigare spelplanens kanvas, och du har en visuell strategiprofil.

Vid denna punkt är det troligt att två eller tre av de sex vägarna har gett övertygande fall för en ny värde-kostnadsfront.De andra vägarna kanske inte har gett tillräckligt för ett nytt erbjudande, men de har troligen fortfarande gett några viktiga insikter. Utveckla en slogan som kortfattat beskriver hur varje föreslaget erbjudande skapar ett värdesprång för kunderna. Slutligen bör teamet skissa på de preliminära ekonomiska aspekterna av varje föreslaget blått oceanerbjudande, i förberedelse för att gå vidare till steg fem.

Steg fem: att göra flytten

Det sista steget i att lansera Blue Ocean Shift innebär att hålla en Blue Ocean Fair och skapa affärsmodellen.

Blue Ocean Fair

För att bestämma vilket strategiskt erbjudande man ska följa, håll en Blue Ocean Fair som samlar alla teammedlemmar tillsammans med organisationens nyckelbeslutsfattare, tillsammans med några kunder och icke-kunder, under loppet av några timmar.

Mässan bör struktureras enligt följande:

• Ge en översikt över den nuvarande röda oceanverkligheten i branschen och gör fallet för en Blue Ocean Shift.
• Teamet presenterar var och en av de strategiska alternativ de skapat, sammanfattar fördelarna för köpare eller användare och skisserar de ekonomiska fördelarna för organisationen.
• Deltagarna rör sig runt i rummet, besöker en visningsstation för varje alternativ med affischstorlek versioner av den kommande Canvas från steg fyra och Eliminate-Reduce-Raise-Create-rutnätet.
• Deltagarna röstar på de alternativ de anser mest övertygande.När detta är klart, be deltagarna om motiveringen bakom deras röster.
• Ledningsteamet bestämmer vilket Blue Ocean-alternativ som ska följas.

Formalisera affärsmodellen

När beslutet har fattats bör teamet snabbt marknadstesta en prototyp av det nya erbjudandet, för att dra nytta av den momentum som har byggts upp med Blue Ocean Fair. Med eventuella sista minuten-problem utjämnade i kölvattnet av testningen, kan teamet nu gå vidare till att formalisera affärsmodellen. Detta är en stor bild som visar hur värde- och kostnadssidan av verksamheten kan sammanfogas för att generera lönsam tillväxt till det fastställda strategiska priset.

Vid detta skede behöver teamet utökas för att ta in personer med expertis inom drift och teammedlemmar kommer att övergå till att arbeta heltid med att genomföra lanseringen. Det mesta av det tunga lyftet för affärsmodellen har redan gjorts. Huvudfokus nu är att bestämma den målade vinstmarginalen för erbjudandet. Ju mer aggressiv vinstmarginalmålet är, desto mer aggressiv kommer målkostnaden att vara. Att sätta aggressiva mål utmanar människor att tänka på innovativa sätt över hela verksamheten.

Ett sätt att uppnå ett aggressivt kostnadsmål är att ta reda på vem organisationen kan samarbeta med. Ett annat är att överväga sätt att effektivisera och innovera verksamheten.Att öka människors positiva energi och bidrag är en annan viktig möjlighet; att ge makt till och lita på personal som har direktkontakt med kunder ökar produktiviteten.

Slutligen är det dags att lansera din Blue Ocean Shift. För den smartaste utrullningsstrategin, börja smått - för att jämna ut eventuella sista-minuten-buggar och problem - sedan gå snabbt och brett.

Fallstudier

Groupe SEB

Ett franskt multinationellt företag grundat 1857, Group SEB var ett stort och väl etablerat företag som stod inför ökande konkurrenstryck. Dess elektroniska pommes frites-tillverkare var särskilt utsatta, kämpade för att sticka ut på en krympande marknad - ett klassiskt rött ocean-dilemma.

Efter att ha granskat detaljerna i en Buyer Utility Map och övervägt den totala efterfrågelandskapet, insåg företagsteamet att två fakta som industrin ansåg vara givna faktiskt var betydande smärtpunkter för kunderna: att de bästa smakande pommes frites måste friteras, och att detta måste innebära mycket olja. Fältarbete med kunder avslöjade betydande problem: friteringsprocessen är i sig riskfylld; mycket olja är dyrt att köpa och lagra; att rengöra maskinerna är irriterande; och att göra sig av med den använda oljan är ett problem.

Detta ledde teamet till att skapa ActiFry. Först lanserad 2006, kräver den ingen fritering och har inga säkerhetsproblem, använder bara en matsked olja, är lätt att rengöra och har inget problem med oljeavfall.Genom att skapa en smakligare, hälsosammare pommes frites fångade Groupe E en ny kundsegment, människor som aldrig tidigare övervägt att använda en hemmapommes frites-tillverkare på grund av alla smärtpunkter. Företaget omdefinierade problemet från hur man gör den bästa elektriska pommes frites-tillverkaren, till hur man gör smakliga och hälsosamma pommes frites utan traditionell fritering. Detta öppnade upp en ny värde-kostnadsfront för företaget, skapade ett nytt marknadsutrymme i vad som hade varit en sårbar råvaruindustri.

citizenM Hotels

Hotellbranschen är också en typiskt röd ocean där alla tävlar om att erbjuda mer eller mindre samma faktorer. 2007 satte ett nytt företag, citizenM, ut för att skapa en ny hotellkedja för frekventa resenärer. De fokuserade på de två strategiska grupperna av trestjärniga och lyxhotell, och frågade resenärer varför de bytte upp (eller ner) för ett erbjudande över det andra. De upptäckte att resenärer värderade plats, ett lyxigt känsla rum, och gratis Wi-Fi vid val av ett lyxhotell; och de föredrog pris och en mer avslappnad atmosfär vid val av ett trestjärnigt.

Teamet insåg att frekventa resenärer inte behöver en formell lobby med en reception och concierge, så de kunde eliminera dessa och ersätta dem med självbetjäningskiosker och ett gemensamt vardagsrum. Rumsstorlek är inte lika viktig som detaljer som högkvalitativa lakan och starkt vattentryck i duschen.Rumservice var inte heller en hög prioritet, vilket tillät teamet att ersätta de höga overheadkostnaderna för ett fullt kök med partnerskap med boutique-cateringföretag belägna nära hotellen. Teamet kom fram till ett Eliminera-Reducer-Raise-Create-rutnät som lade ut dessa val.

Genom att minska eller eliminera kostsamma faktorer som resenärer inte verkligen värderar, och höja eller skapa andra faktorer, sänkte CitizenM avsevärt sin kostnadsstruktur och förbättrade köparens värde, vilket skapade ett nytt marknadsutrymme för prisvärda lyxhotell på förstklassiga platser. Företaget erkände också vikten av att ge deras personal befogenhet, och gav alla kundorienterade positioner titeln ambassadör. Företaget anställer människor baserat på deras attityder och värderingar, och tränar för kompetens.

Det första hotellet rullades ut 2008 på Amsterdams Schiphol-flygplats, innan det expanderade över hela landet och världen. CitizenM har nu en av de högsta kundnöjdhetssiffrorna i hotellbranschen tillsammans med de lägsta kostnaderna.