Blue Ocean Shift

Streszczenie

Każda firma może wyjść z "czerwonego oceanu" intensywnej konkurencji i wejść w nową przestrzeń rynkową, łączącą wartość i koszt – otwarty "niebieski ocean". Wymaga to wykonania pięciu kroków, z których każdy dostarcza cennych informacji o strukturze branży i szczególnych słabościach firmy. Przejście kultury, portfolio produktów i strategii firmy z czerwonego oceanu do niebieskiego oceanu to proces transformacji wprowadzony w Blue Ocean Shift.

Zmiana zaczyna się od mapy Pionier-Migrant-Osiedleńców, aby dobrze zrozumieć obecną ofertę, a następnie tworzy obraz sytuacji w branży za pomocą Mapy Strategii. Następnie zagłęb się w rzeczywiste doświadczenia swoich klientów i to, czego naprawdę chcą, za pomocą Mapy Użyteczności dla Kupującego, i zidentyfikuj, jak można by rozszerzyć całkowite zapotrzebowanie na Twoją ofertę. Dysponując tymi informacjami, zespół może zanurzyć się w systematyczne badania terenowe, korzystając z sześciu ścieżek, które pozwolą mu zdecydować, co wyeliminować, zmniejszyć, podnieść lub stworzyć, a tym samym przemodelować granice branży. Wreszcie, po przeprowadzeniu Targów Niebieskiego Oceanu i opracowaniu nowego modelu biznesowego, firma będzie gotowa do wprowadzenia swojego Przesunięcia do Niebieskiego Oceanu. Ustanowione biurokratyczne firmy, firmy w regulowanych branżach, a nawet agencje rządowe otoczone czerwoną taśmą, mogą się otworzyć i stworzyć nowe niebieskie oceany.

Blue Ocean Shift nie tylko dostarcza przepisu na identyfikację i przejście firm do niebieskich oceanów, ale także skupia się na ludzkiej stronie (lub "ludzkości") takiej transformacji. Dokonuje tego poprzez wprowadzenie wielu strategii i taktyk, które pomagają zmienić kulturę organizacji z jej obecnego stanu na taki, który pozwoli każdej organizacji przyjąć zmianę.

Przedmowa

Blue Ocean Shift — wydany na początku października 2017 roku — jest kontynuacją nagradzanej Strategii Niebieskiego Oceanu, bestsellerowej książki o strategii opartej na studium 150 strategicznych ruchów obejmujących ponad sto lat i trzydzieści branż. W tej serii "czerwony ocean" jest definiowany jako nasycony rynek, w którym firmy muszą konkurować, aby przetrwać, a "niebieski ocean" jako rynek, w którym konkurencja jest niewielka lub jej nie ma. Blue Ocean Shift skupia się na tym, jak korporacje, organizacje biurokratyczne, organizacje non-profit, wśród innych organizacji – mogą zmienić swoje podejście i produkty na niebieski ocean. W szczególności, ta książka adresuje ludzkie bariery związane z innowacją i zmianą, które mogą istnieć w dużych organizacjach.

Podsumowanie

Czym jest zmiana na niebieski ocean?

W 2005 roku, książka Strategia Niebieskiego Oceanu opisała, jak niektóre organizacje z wielu branż z powodzeniem przeszły z "czerwonego oceanu," gdzie konkurenci są uwięzieni w krwawej walce o klientów, do szeroko otwartego "niebieskiego oceanu" niekonkurencyjnej przestrzeni rynkowej.Budując na tej pracy, Blue Ocean Shift to pięciostopniowy proces, który pozwala dowolnej organizacji na przejście z istniejącego, zatłoczonego rynku do jasnej, nowej przestrzeni rynkowej. Innymi słowy, Blue Ocean Shift to książka kucharska, która pomaga organizacjom przejść z czerwonych oceanów do niebieskich oceanów.

Niezależnie od tego, czy jest to szef dużego biurokratycznego korporacji, małej organizacji non-profit, czy departamentu rządowego, liderzy organizacji mają tendencję do zakładania, że warunki ich branży są daną, zestawem ograniczeń, które tworzą granice czerwonego oceanu, w którym muszą konkurować. Skupiając się na rywalizacji o klientów, liderzy zakładają, że zawsze istnieje kompromis między wartością a różnicowaniem. Ale to założenie jest błędne. Organizacje mogą wydostać się z czerwonych oceanów i przenieść się do niebieskiego oceanu dzięki Blue Ocean Shift. Wydostanie się z czerwonego oceanu zaczyna się od zamiany ruchów rywalizujących na rynku na ruchy tworzące rynek. Istnieją trzy główne składniki udanego Blue Ocean Shift.

1. Przyjęcie perspektywy niebieskiego oceanu: patrzenie w daleki horyzont, uświadomienie sobie, że trzeba zadać inne pytania i zastanowienie się, co mogłoby być;
2. Posiadanie praktycznych narzędzi, które kierują procesem: te przekształcą perspektywę niebieskiego oceanu w całkowicie nową ofertę;
3. Przyjęcie koncepcji człowieczeństwa: zainspiruj ludzi i zbuduj ich pewność siebie, aby mogli napędzać proces do przodu i skutecznie zrealizować przejście do niebieskiego oceanu.

Na podstawie powyższych trzech składników przyjrzymy się trzem kluczowym pojęciom, które stanowią podstawę udanej zmiany na Niebieski Ocean: (1) zrozumienie koncepcji tworzenia rynku, (2) rozwijanie mentalności Niebieskiego Oceanu i (3) rozwijanie "człowieczeństwa."

Przygotowanie sceny

1. Zrozumienie tworzenia rynku

Wiele osób zakłada, że tworzenie rynku musi wiązać się z jakąś formą destrukcji lub zakłócenia. Prawda jest taka, że w niektórych przypadkach nowa technologia może zniszczyć rynek i stworzyć inne - pomyśl o Uberze kontra taksówki, czy e-mailu kontra tradycyjnej poczcie. Jednak skupianie się tylko na zakłóceniach daje myląco niekompletny obraz tworzenia rynku.

Na przykład, dziecięcy program Sesame Street stworzył nowy rynek dla edukacyjnej rozrywki przedszkolnej, nie niszcząc ani nie zakłócając żadnego innego aspektu wczesnej edukacji dziecięcej. Jest to przykład twórczości nieniszczącej.W rzeczywistości, strategie tworzenia rynku przyjmują jedną z trzech form:

• Przełomowe rozwiązanie istniejącego problemu, które zazwyczaj przybiera formę twórczego zakłócenia. Na przykład, łodzie i samoloty umożliwiły stworzenie nowego rynku transportu, który wcześniej nie istniał.
• Zidentyfikowanie zupełnie nowej możliwości lub rozwiązanie nowego problemu, całkowicie niezakłócająca forma wzrostu i tworzenia. Na przykład, Cirque Du Soleil stworzył nową formę cyrku zarówno dla dorosłych, jak i dzieci; poszerzyli rynek dla miłośników cyrku.
• Redefiniowanie problemu i oferowanie nowego rozwiązania, które ma elementy zarówno zakłócającej, jak i niezakłócającej tworzenia rynku. Na przykład, smartfon zakłócił mniej zaawansowane telefony komórkowe, ale również poszerzył rynek, umożliwiając nowe doświadczenia mobilne.

Wielu również zakłada, że kluczem do odblokowania nowego rynku jest innowacja, lub że przedsiębiorczość automatycznie prowadzi do tworzenia rynku. Twórcy nowych technologii tworzą coś nadzwyczajnego, ale rzadko są to osoby, które przekształcają nową technologię w coś, co tworzy nową wartość. I rzadko zdarza się, że firma odnosi sukces lub ponosi porażkę wyłącznie na podstawie jakości swojej technologii. Ważne jest zrozumienie, że Blue Ocean Shift nie oznacza tylko "innowacji." Niebieski ocean powstaje, gdy otwierany jest nowy front wartości-kosztów, a Przesunięcie do Niebieskiego Oceanu następuje, gdy organizacja skutecznie "przesuwa się" do nowo utworzonego frontu.

2. Mentalność niebieskiego oceanu

Dostrzeganie nowych możliwości zamiast tylko konkurencyjnych czerwonych oceanów wymaga przyjęcia innego sposobu myślenia, opartego na czterech podstawowych zasadach.

• Nie traktuj warunków i granic w swojej branży jako danego: zamiast tego, myśl o zmianie tych granic na swoją korzyść. Uwolnij swoją wyobraźnię.
• Spraw, aby konkurencja stała się nieistotna: nie skupiaj się na zdobyciu przewagi nad konkurencją; to jest spojrzenie wstecz i utrzymuje cię skupionym na tym, co organizacja osiągnęła do tej pory. Zamiast tego, uwolnij swoją kreatywność skierowaną w przyszłość.
• Zamiast walczyć o istniejących klientów, skup się na tym, jak stworzyć i zdobyć nowych: w większości branż, istniejący klienci to tylko mały fragment świata nieklientów czekających na zewnątrz. Stwórz nowy popyt, znajdując tych nieklientów.
• Przejdź poza kompromis wartość-koszt: zamiast wybierać między różnicowaniem a niskim kosztem, aktywnie dąż do obu jednocześnie.

Człowieczeństwo

Przyjęcie mentalności niebieskiego oceanu obejmuje również przyjęcie koncepcji "człowieczeństwa." Wbudowanie tego konceptu w proces zmiany na niebieski ocean inspiruje Twoich pracowników, daje im pewność siebie i pozwala im kierować procesem zmian. Ludzkość wyzwala zaangażowanie emocjonalne ludzi, dzięki czemu mają pewność, że mogą działać. Gdy zdobędą tę pewność, mogą zacząć korzystać z narzędzi i procesów, które wyzwolą zmianę na niebieski ocean. Istnieją trzy elementy procesu niebieskiego oceanu, które kształtują postawę ludzkości.

Atomizacja

Cały proces zmiany na niebieski ocean jest zniechęcający do rozważenia. Zamiast tego, podziel wyzwanie na małe, konkretne kroki, które można łatwo zrozumieć, podjąć i 'wygrać.'

Odkrywanie z pierwszej ręki

Gdy ludziom mówi się, że musi nastąpić zmiana, nie angażują się w proces i mogą być oporni, a nawet pełni urazy. Zamiast tego, stwórz warunki, które pozwolą ludziom na samodzielne odkrywanie. Nie tylko zapobiegnie to poczuciu manipulacji, ale sam akt odkrywania pomaga ludziom rozwijać bardziej otwarty i nastawiony na przyszłość sposób myślenia. Zobaczą rzeczy, o których nigdy wcześniej nie myśleli.

Sprawiedliwy proces

Wymaga to trzech podstaw: zaangażowania, dzięki któremu ludzie są aktywnie zaangażowani w prowadzenie procesu; wyjaśnienia, dzięki któremu ludzie są przekonani, że rozumieją myślenie za każdym etapem; oraz jasnych oczekiwań, dzięki czemu nikt nie jest zaskoczony. Przyczynia się to do atmosfery zaufania, pomagając zapewnić dobrowolną współpracę wszystkich.

Razem wzięte, te trzy elementy umożliwiają ludziom nie tylko zaakceptowanie całego procesu Blue Ocean Shift, ale także chęć faktycznej implementacji wymaganych zmian. Na przykład, w wielu branżach innowacje zwiększają ryzyko, które może nie być mile widziane przez niektóre osoby, jeśli ich cele lub wskaźniki efektywności są związane tylko z obniżaniem ryzyka. Jest to typowe dla branż regulowanych. Podczas implementacji Sprawiedliwego Procesu cele i wskaźniki efektywności mogą wymagać przepisania, aby kultura organizacyjna mogła się zmienić.

Pięć kroków zmiany na niebieski ocean

Nie wszystkie organizacje są chętne lub zdolne do wykonania pełnej zmiany na niebieski ocean już teraz; ale nie jest to proces wszystko albo nic. Każdy z pięciu kroków i jego powiązane narzędzia ma wartość sam w sobie.Być może organizacji potrzebny jest tylko sygnał do przebudzenia w postaci systematycznego przeglądu branży, w jakim obecnie się znajduje (Krok Drugi), a może mogłaby skorzystać z pewnych wskazówek, gdzie znaleźć nowych klientów (Krok Trzeci). Jedynym błędem jest bezczynność i nadzieja, że sytuacja się zmieni.

Krok pierwszy: rozpoczęcie

Pierwszym krokiem jest dokładne określenie, jaką branżę lub ofertę produktu zamierzasz podjąć. Najlepszym sposobem na to jest rozpoczęcie od Mapy Pionier-Migrant-Osiedleńców. Tradycyjne oceny organizacyjne skupiają się na udziale w rynku i atrakcyjności branży; jednak udział w rynku jest wskaźnikiem opóźnionym, który pokazuje, gdzie branża była, a atrakcyjność daje tylko obraz, gdzie branża jest teraz. Zamiast tego, pierwszy krok powinien opierać się na koncepcjach wartości i innowacji. Pozwala to spojrzeć poza dzisiejsze dane dotyczące wyników i daje Ci lotniczy widok na krajobraz.

Aby zobaczyć, jak bardzo narażone lub zdrowe jest Twoje portfolio, użyj koncepcji Pioniera, Osadnika i Migranta, aby ocenić, jaką wartość oferuje produkt lub usługa.

• Pionierzy: produkty, które odróżniają się od konkurencji. Pionierzy to innowacje wartościowe, klucz do odnowienia portfolio i otwarcia nowych granic.
• Osadnicy: na drugim końcu spektrum, Osadnicy oferują jedynie imitację wartości, zbiegając się z resztą branży i oferując niewielkie perspektywy wzrostu. Pomyśl o dwóch głównych produktach Microsoftu, Office i Windows; są one źródłem większości zysków firmy, ale są to Osadnicy sprzed kilkudziesięciu lat. Fakt ten odzwierciedla się w zastoju cen akcji firmy.
• Migranci: gdzieś pomiędzy, migranci oferują pewne ulepszenia w porównaniu do konkurencji, ale nie reprezentują innowacyjnej wartości.

Aby sporządzić mapę Pionier-Osadnik-Migrant, najpierw zidentyfikuj swoje kluczowe biznesy, produkty lub usługi. Wybierz szefów każdej z głównych jednostek twojej organizacji do udziału i każdy menedżer powinien zidentyfikować, gdzie produkty znajdują się na mapie. Ważne jest, aby poszczególne osoby wykonały to najpierw, aby poczuły się zaangażowane w cały proces - zobacz "Człowieczeństwo." Następnie, zgromadź całą grupę, aby sporządzić ich zbiorową ocenę. Praca w grupie zapewnia poczucie sprawiedliwego procesu i daje wszystkim perspektywę na to, co inni w firmie myślą. "Cała grupa" obejmuje wszystkich decydentów. Na przykład, w regulowanej branży zaproś nie tylko właścicieli produktów, ale także zespół prawniczy, zespół finansowy i urzędników ds. zgodności - między innymi - odpowiedzialnych za portfolio produktów.

Po ukończeniu mapy wszyscy mogą zobaczyć, gdzie organizacja jest narażona na ryzyko.Jeśli istnieje zdrowa równowaga między Osadnikami, Migrantami i Pionierami - gratulacje! Organizacja jest na dobrej drodze i może odłożyć na później pełne wprowadzenie zmiany Blue Ocean Shift. Jeśli jednak jest wielu Osadników, kilku Migrantów, a co najwyżej jeden lub dwóch Pionierów, to wszyscy mogą teraz zobaczyć, że potrzebna jest zmiana.

Aby określić zakres swojej zmiany Blue Ocean Shift, szukaj biznesu, produktu lub oferty, które mają większość lub wszystkie z następujących cech:

• Osadnik lub niski Migrant;
• jest kierowany przez menedżera, który jest chętny do wejścia w niebieski ocean;
• nie ma innych ważnych inicjatyw w toku;
• ma wyraźnie bardzo ograniczone możliwości wzrostu.

Ostatnia część Kroku Pierwszego polega na zbudowaniu odpowiedniego zespołu do prowadzenia zmiany Blue Ocean Shift. Zespół powinien liczyć od 10 do 15 osób i powinien obejmować funkcje i poziomy organizacyjne, które przyczynią się do wprowadzenia nowej oferty. Prawdopodobnie oznacza to starszych przedstawicieli zasobów ludzkich, IT, marketingu, finansów, produkcji, badań i rozwoju, sprzedaży i linii frontowej. Tytuł stanowiska jest mniej ważny niż charakter; szukaj osób, które są dobrze szanowane, mają reputację słuchania, zadawania pytań i realizowania zadań. Powinni również dobrze znać swoje obszary i być gotowi poświęcić około 10% swojego czasu na projekt.

Krok drugi: stan gry

Następnym krokiem jest stworzenie jasnego, wspólnego obrazu obecnej sytuacji strategicznej poprzez stworzenie Strategii na Płótnie. Nie tylko pomaga to w budowaniu strategii, ale także zapewnia, że wszyscy pracują z tego samego ogólnego obrazu.

Strategia na Płótnie to jednostronicowy obraz, który opowiada historię w formie wykresu. Oś pozioma pokazuje kluczowe czynniki, na których rywalizuje branża, podczas gdy oś pionowa pokazuje poziom oferty, który nabywcy otrzymują lub doświadczają dla każdego z tych czynników. Zespół niebieskiego oceanu najpierw identyfikuje między pięcioma a dwunastoma kluczowymi czynnikami rywalizującymi dla Strategii na Płótnie "tak jak jest". Czynniki mogą odnosić się do produktu, usługi lub platform dostarczania oferty, ale wszystkie powinny opisywać kluczowy aspekt oferty z punktu widzenia nabywcy. Na przykład, lista czynników organizacji charytatywnej dla branży zbierania funduszy może obejmować błagania o litość, ubieganie się o dotacje, całoroczne wydarzenia, uznanie darczyńców itp.

Ponownie, zacznij od stworzenia własnych list przez poszczególnych członków zespołu, a następnie spotkaj się jako grupa i wspólnie zdecyduj o liście kluczowych czynników.

Gdy zespół zdecyduje o liście kluczowych czynników, wybierz najlepszego gracza, do którego można odnieść ofertę jako punkt odniesienia; albo lidera branży, albo twojego najsilniejszego konkurenta.Następnie, korzystając z pięciopunktowej skali od bardzo niskiego do średniego i bardzo wysokiego, poproś zespół o ocenę poziomu oferty każdego czynnika dla Twojego produktu, a następnie dla firmy referencyjnej.

Ten krok da wizualną mapę aktualnej sytuacji, pokazując, gdzie kształt Twojej obecnej oferty różni się od lidera branży, jeśli w ogóle; założenia, na których działa branża; oraz stopień, w jakim konkurencja w branży się zbiega.

Krok trzeci: co mogłoby być

Teraz, gdy zespół ma strategiczny przegląd aktualnej sytuacji, następnym krokiem jest pomoc im w wyobrażeniu sobie, jak mogliby przejść z obecnego czerwonego oceanu do nowego niebieskiego oceanu. Oznacza to zidentyfikowanie ukrytych ograniczeń w branży i zidentyfikowanie nowego popytu, który mógłby zostać odblokowany.

1. Opracuj Mapę Użyteczności Kupującego

Rozwiń przegląd wszystkich podstawowych założeń i granic, które stanowią 'punkty bólu', ograniczające branżę. To nie są tylko ograniczenia, to są okazje do zmiany obrazu. Mapa Użyteczności Kupującego pomoże członkom zespołu zobaczyć, że nie tylko każda branża ma punkty bólu, ale także, że są to problemy, które można rozwiązać. Mapa wymienia sześć etapów doświadczenia kupującego i sześć dźwigni użyteczności, które organizacja może 'pociągnąć', aby wpłynąć na to doświadczenie.

Rozpoczynając od cyklu doświadczeń nabywcy, członkowie zespołu powinni postawić się na miejscu nabywcy i wyobrazić sobie całkowitą ofertę doświadczeń, od zakupu po utylizację, identyfikując konkretne działania, które wpadają w każdym etapie cyklu. Następnie dodaj sześć dźwigni użyteczności: produktywność, prostota, wygoda, redukcja ryzyka, zabawa i wizerunek oraz przyjazność dla środowiska. Zespół ma teraz wykres z 36 przestrzeniami.

Aby wypełnić te przestrzenie, zespół metodycznie przechodzi przez każdy z etapów cyklu nabywcy i na każdym poziomie pyta, "jaka jest największa przeszkoda dla tej dźwigni na tym etapie" i "jakie są powody tej przeszkody?" Za każdym razem, gdy ujawnia się punkt bólu, zaznacz X w tym miejscu na wykresie. A dla każdego punktu, na który skupia się branża, zaznacz O. Sprzedawca mebli detalicznych, na przykład, może myśleć tylko o dostarczeniu do budynku mieszkalnego nabywcy. Po przepracowaniu Mapy Użyteczności dla Nabywcy, firma może jednak odkryć, że kluczowym punktem bólu dla nabywców jest zrozumienie, jak dostać masywną dostawę mebli z lobby budynku do ich rzeczywistego mieszkania.

Aby naprawdę uzyskać dobre wglądy w doświadczenia nabywcy, na tym etapie może być konieczne wysłanie zespołu w teren, aby na własne oczy zobaczyć, z czym spotyka się zwykły nabywca lub użytkownik usługi na przestrzeni całego cyklu produktu, nie tylko w punkcie sprzedaży.

2. Zidentyfikuj całkowity krajobraz popytu

Przesunięcie do Niebieskiego Oceanu oznacza stworzenie nowego popytu i rozwój branży. Aby to zrobić, zespół musi zrozumieć, kim są nieklienci i dlaczego nie kupują Twojego produktu lub usługi.

Istnieją trzy poziomy nieklientów. Na pierwszym poziomie są ci, którzy korzystają z branży, ponieważ muszą, a nie dlatego, że chcą; jeśli znajdą lepszą alternatywę, szybko do niej przejdą. Drugi poziom to odmawiający nieklienci, ludzie, którzy świadomie odrzucili ofertę branży, być może na rzecz alternatywy lub ponieważ jest zbyt droga. Trzeci poziom to wszyscy ci, którzy mogliby skorzystać z Twojej oferty, ale nigdy nie uważali się za potencjalnych klientów. Na przykład w 2009 roku Square Inc. zdało sobie sprawę, że istnieje ocean nieklientów branży kart kredytowych i debetowych, małe firmy, takie jak food trucki i sprzedawcy na targach rolnych, oraz ludzie, którzy nie mogli użyć karty kredytowej do zapłacenia hydraulikowi czy sprzedawcy lodów na plaży. Poprzez zmniejszenie czytnika kart kredytowych i wykorzystanie mocy obliczeniowej i możliwości sieciowych smartfona, Square stworzyło niebieski ocean urządzeń do punktów sprzedaży.

Aby zidentyfikować różne poziomy nieklientów, zespół powinien zacząć od rozważenia, kto zwykle kupuje lub korzysta z oferty branży, myśląc w dużym ujęciu.Następnie, każdy członek zespołu powinien zastanowić się, kto może znajdować się w trzech grupach nieklientów i podzielić się swoimi przemyśleniami z grupą. W miarę jak te pomysły są dyskutowane, zespół zaczyna rozumieć niewykorzystany popyt, który istnieje na rynku. Następnie, podziel zespół na podgrupy, aby przeprowadzić szybkie badania dotyczące parametrów każdej z tych grup nieklientów, aby uzyskać ogólne pojęcie o potencjale, jaki każda z nich reprezentuje. Na koniec tego etapu, zespół będzie miał silne poczucie możliwości, które mogą wyniknąć z przesunięcia do Błękitnego Oceanu, i będzie miał pewność, aby podjąć się dwóch ostatnich kroków.

Krok czwarty: struktura dla tworzenia błękitnego oceanu

Następny krok w przesunięciu do Błękitnego Oceanu polega na systematycznym przekształcaniu granic rynku. Wymaga to od członków zespołu rzeczywistego zanurzenia się w badania terenowe, aby mogli generować wnioski, które mogą być wykorzystane. Aby zidentyfikować nowe możliwości tam, gdzie inni widzą tylko czerwone oceany, zespół będzie systematycznie pracować zgodnie z Ramowym Planem Sześciu Ścieżek, z których każda ujawnia kluczowe wnioski dotyczące istniejących ograniczeń i ukrytych możliwości w branży. Jest to najbardziej czasochłonny krok w przesunięciu do Błękitnego Oceanu, ale ostatecznie jest najbardziej satysfakcjonujący.

Zacznij od podzielenia zespołu na dwie podgrupy, z których każda będzie pracować nad trzema ze Ścieżek.Upewnij się, że podzespoły dokładnie rozumieją proces, przez który będą przechodzić, oraz pytania, które będą zadawać, z jasnymi planami pracy na każdym etapie. Dla każdej Ścieżki, poszczególni członkowie zespołu przeprowadzą wywiady z 10-12 osobami, mieszanką zarówno klientów, jak i nieklientów, szukając odpowiedzi na zestaw pytań. Wyjdą w teren, zadadzą pytania, zrobią zdjęcia i nagrają filmy. Członkowie zapiszą wszystkie kluczowe spostrzeżenia, które zdobyli dla każdej Ścieżki. Poszczególni członkowie następnie ponownie spotkają się jako zespół, aby podzielić się swoimi spostrzeżeniami i zaplanować ewentualne wywiady uzupełniające.

Ścieżka pierwsza: branża

Czerwona oceaniczna soczewka skupia się na rywalach w branży. Niebieska oceaniczna soczewka patrzy na alternatywne branże.

Jakie główne problemy lub potrzeby rozwiązuje lub zaspokaja oferta Twojej branży? Jakie alternatywne branże rozwiązują tę samą potrzebę lub podobną? Która z tych alternatyw przyciąga największą liczbę klientów?

W terenie, pytaj nabywców, dlaczego zdecydowali się na przesiadkę z Twojej branży, co widzieli jako negatywy w branży, którą odrzucili, i co widzieli jako pozytywy w alternatywnej branży, którą wybrali. Na przykład, dlaczego zdecydowali się na podróż pociągiem zamiast samolotem do celu, jakie były negatywy, które skłoniły ich do odrzucenia branży lotniczej, i jakie były pozytywy, które przyciągnęły ich do branży kolejowej.

Ścieżka druga: grupa strategiczna

Perspektywa czerwonego oceanu skupia się na pozycji konkurencyjnej w ramach grupy strategicznej. Perspektywa niebieskiego oceanu patrzy na grupy strategiczne w obrębie branży.

Grupą "strategiczną" jest zbiór firm o podobnych modelach biznesowych lub ofertach usług w ramach jednej branży. Na przykład, w branży usług restauracyjnych: fast food, restauracje wysokiej klasy, posiłki na wynos, między innymi, wszystkie pasują do tej samej grupy strategicznej. Członkowie tych podgrup różnią się pod względem konkurencyjnych cech, takich jak: czas przygotowania, cena, świeżość, prezentacja, smak, itp. Te różnice powodują, że innowacje i konkurencja w branży są bardziej dynamiczne.

Wybierz dwie największe grupy strategiczne w swojej branży, najlepiej takie, które przyciągają największą liczbę klientów i które mają największy zyskowny wzrost.

Na miejscu, zapytaj kupujących z każdej grupy, dlaczego zdecydowali się na wyższą (lub niższą) grupę. Poproś ich, aby skupili się na głównych czynnikach, które doprowadziły do ich wyboru. Firma z branży zarządzania zdrowiem, na przykład, może zapytać klientów, dlaczego zdecydowali się skorzystać z usług telefonicznego doradztwa w sprawie decyzji zdrowotnych nie wymagających pilnej interwencji, zamiast usługi internetowej.

Ścieżka trzecia: grupa nabywców

Perspektywa czerwonego oceanu skupia się na świadczeniu lepszych usług dla istniejącej grupy nabywców w branży.Niebieska perspektywa oceanu spogląda przez łańcuch nabywców i na nowo definiuje grupę.

Decyzja o zakupie zazwyczaj obejmuje łańcuch nabywców, a nie tylko jednego docelowego klienta. Są użytkownicy produktu; nabywcy, którzy za niego płacą; a czasami wpływowe osoby, których opinie mogą mieć znaczenie. Patrzenie poza tradycyjnego docelowego klienta na ten dłuższy łańcuch nabywców może otworzyć nową przestrzeń rynkową.

Zidentyfikuj łańcuch nabywców dla produktu lub usługi, a następnie skup się na tych częściach łańcucha, które branża zwykle ignoruje. Na przykład producent świetlówek może spojrzeć poza zwykłego docelowego klienta, korporacyjnego nabywcę, i zamiast tego skierować się do finansistów, którzy zdają sobie sprawę, że związane z oświetleniem fluorescencyjnym są dodatkowe koszty (utylizacji). Na miejscu zapytaj te niecelowane grupy o ich definicję wartości, przeszkody, z jakimi się spotykają, i obciążenia, jakie obecne skupienie branży na nich nakłada.

Ścieżka czwarta: zakres oferty

Czerwona perspektywa oceanu skupia się na maksymalizacji wartości produktu, jak zdefiniowała to branża. Niebieska perspektywa oceanu spogląda przez oferty komplementarne, aby zrozumieć pełny obraz, który zwiększa lub umniejsza ofertę.

Przyjrzyj się całemu kontekstowi, w którym oferowany jest twój produkt lub usługa, zwracając uwagę na to, co dzieje się przed, w trakcie i po jego użyciu.

W terenie obserwuj kupujących, jak faktycznie korzystają z Twojej oferty, zwracając uwagę na miejsca, gdzie występują przeszkody. W ten sposób producent czajników z drewna tekowego może odkryć, że kluczowym problemem dla użytkowników czajników jest konieczność czyszczenia kamienia, który gromadzi się po długotrwałym użytkowaniu.

Piąta ścieżka: atrakcyjność oferty

Perspektywa czerwonego oceanu skupia się na poprawie wyników w ramach orientacji branży wzdłuż osi emocjonalno-funkcjonalnej. Perspektywa niebieskiego oceanu przewartościowuje orientację branży.

Niektóre branże konkurują głównie na podstawie czynników funkcjonalnych, takich jak cena i użytkowanie. Inne opierają się bardziej na apelu do emocji. Przesunięcie oferty z jednej podstawy na drugą może otworzyć nowy ocean wartości.

W terenie, słuchaj swoich klientów i nie-klientów, i ustal, czy charakteryzują Twoją branżę bardziej przez funkcję czy przez emocje. Zbadaj, jak mogłaby wyglądać oferta, gdybyś zmienił tę orientację. Na przykład, usługi prawne zazwyczaj są postrzegane w kategoriach funkcjonalnych; co by się stało, gdyby usługa prawna skupiała się zamiast tego na dostarczaniu pozytywnych emocji?

Szósta ścieżka: trendy w czasie

Perspektywa czerwonego oceanu skupia się na dostosowywaniu się do zewnętrznych trendów, gdy one się pojawiają. Perspektywa niebieskiego oceanu aktywnie kształtuje trendy, które wpływają na branżę.

Projektowanie trendów rzadko daje jakiekolwiek wglądy w otwieranie nowych granic.Bardziej istotne jest spojrzenie w przyszłość, aby zobaczyć, jak rozwijający się trend może zmienić to, co klienci cenią, i jak może to wpłynąć na model biznesowy.

Rozpocznij od zidentyfikowania trzech do pięciu trendów, które, jak się przypuszcza, będą miały decydujący wpływ na branżę w horyzoncie trzech do pięciu lat. Powinny to być trendy nieodwracalne i o wyraźnej trajektorii. Następnie rozważ, co by się stało, gdyby każdy trend doprowadzić do jego logicznego wniosku; wymień, jakie byłyby konsekwencje dla nabywców, dla branży i dla organizacji. Netflix to doskonały przykład firmy przewidującej nowy trend - wzrost szerokopasmowego internetu - i tworzącej nowy niebieski ocean na żądanie.

Czterodziałowy Framework Działań

Posiadając te wszystkie wyniki badań terenowych, zespół ma teraz obfitość nowych spostrzeżeń na temat oferty i sposobów jej innowacyjnego wykorzystania. Aby zakończyć Czwarty Krok Przesunięcia na Niebieski Ocean, te terenowe spostrzeżenia muszą zostać przekształcone w możliwości, które osiągają zarówno różnicowanie, jak i niskie koszty. Narzędziem do tego jest Czterodziałowy Framework Działań.

Ramka bierze pod uwagę czynniki, które branża obecnie uznaje za oczywiste, i pyta:

• które można wyeliminować?
• które powinny być znacznie zredukowane?
• które powinny być podniesione?
• które powinny być stworzone?

Pierwsze dwa pytania dostarczą wglądu w sposoby na obniżenie struktury kosztów w porównaniu z konkurentami; drugie dwa dostarczą wglądu w nowe oferty. Razem, cztery czynniki pozwolą zespołowi rozważyć, jak otworzyć nowy front wartości-kosztów.

Dla każdej z sześciu Ścieżek zbadanych wcześniej, zespół teraz identyfikuje wspólne czynniki, które zostały ujawnione. Muszą to być precyzyjne i konkretne czynniki, a nie niejasne koncepcje; coś konkretnego, co można podjąć. Każdy czynnik jest następnie wymieniony pod jednym z czterech działań: Eliminować, Redukować, Podnosić, lub Tworzyć.

Zespół teraz korzysta z Ramki Czterech Działań, aby wypełnić "do-być" Strategię Canvas, na podstawie Strategii Canvas stworzonej w Kroku Drugim. Tak jak na wcześniejszym Canvasie, każdy z czynników będzie oceniany, z 0 dla wszystkiego, co powinno być wyeliminowane, i punktacją od jednego do pięciu punktów dla pozostałych czynników. Nakładając wynik na wcześniejszy canvas stanu gry, otrzymujemy wizualny profil strategii.

W tym momencie prawdopodobne jest, że dwie lub trzy z sześciu Ścieżek dostarczyły przekonujących argumentów na rzecz nowego frontu wartości-kosztów.Inne ścieżki mogły nie przynieść wystarczająco dużo dla nowej oferty, ale prawdopodobnie dostarczyły jednak kluczowych spostrzeżeń. Opracuj hasło, które w skrócie opisuje, jak każda proponowana oferta tworzy skok wartości dla klientów. Na koniec, zespół powinien zarysować wstępne ekonomiki każdej proponowanej oferty Blue Ocean, przygotowując się do przejścia do kroku piątego.

Krok piąty: dokonanie zmiany

Ostatnim krokiem w uruchomieniu Blue Ocean Shift jest zorganizowanie Targów Blue Ocean i stworzenie Modelu Biznesowego.

Targi Blue Ocean

Aby zdecydować, którą strategiczną ofertę podjąć, zorganizuj Targi Blue Ocean, które zgromadzą wszystkich członków zespołu wraz z kluczowymi decydentami organizacji, a także niektórymi klientami i nieklientami, w ciągu kilku godzin.

Targi powinny być zorganizowane w następujący sposób:

• Przedstaw przegląd obecnej rzeczywistości czerwonego oceanu w branży i argumentuj na rzecz Blue Ocean Shift.
• Zespół prezentuje każdą z opracowanych opcji strategicznych, podsumowując korzyści dla nabywców lub użytkowników i zarysowując korzyści ekonomiczne dla organizacji.
• Uczestnicy poruszają się po pomieszczeniu, odwiedzając stację wyświetlającą dla każdej opcji z plakatowymi wersjami Canvas z kroku czwartego i siatką Eliminate-Reduce-Raise-Create.
• Uczestnicy głosują na opcje, które uważają za najbardziej przekonujące.Po zakończeniu tego etapu, poproś uczestników o uzasadnienie swoich głosów.
• Zespół zarządzający decyduje, którą opcję Blue Ocean należy podjąć.

Sformalizuj model biznesowy

Po podjęciu decyzji, zespół powinien szybko przetestować prototyp nowej oferty na rynku, aby skorzystać z momentum, które narosło podczas Targów Blue Ocean. Po wyeliminowaniu wszelkich problemów na ostatnią chwilę, zespół może teraz przejść do formalizowania Modelu Biznesowego. Jest to duży obraz, który pokazuje, jak strony wartości i kosztów biznesu mogą połączyć się, generując zyskowny wzrost przy ustalonej strategicznej cenie.

Na tym etapie zespół będzie musiał zostać rozszerzony o osoby z doświadczeniem w operacjach, a członkowie zespołu przejdą do pracy pełnoetatowej nad realizacją uruchomienia. Większość pracy przy Modelu Biznesowym została już wykonana. Kluczowe teraz jest określenie docelowego marży zysku z oferty. Im bardziej agresywna jest docelowa marża zysku, tym bardziej agresywne będzie kosztowanie docelowe. Ustalanie agresywnych celów zmusza ludzi do myślenia w innowacyjny sposób na całej operacji.

Jednym ze sposobów na osiągnięcie agresywnego celu kosztowego jest ustalenie, z kim organizacja może nawiązać partnerstwo. Innym jest rozważenie sposobów na usprawnienie i innowacje w operacjach.Wzmacnianie pozytywnej energii i wkładu ludzi to kolejna ważna możliwość; upoważnianie i zaufanie personelowi obsługującemu klienta zwiększa produktywność.

W końcu nadszedł czas na wprowadzenie Twojej zmiany na Niebieski Ocean. Dla najmądrzejszej strategii wprowadzenia na rynek, zacznij od małych kroków - aby wyeliminować wszelkie błędy i problemy na ostatnią chwilę - a następnie szybko i szeroko się rozwijaj.

Studia przypadków

Groupe SEB

Francuski koncern wielonarodowy założony w 1857 roku, Groupe SEB, był dużą i dobrze ugruntowaną firmą, która borykała się ze wzrastającą presją konkurencji. Jego elektroniczne frytkownice były szczególnie narażone, z trudem wyróżniając się na kurczącym się rynku - klasyczny dylemat czerwonego oceanu.

Po zanurzeniu się w szczegóły Mapy Użyteczności Kupującego i rozważeniu całego krajobrazu popytu, zespół firmy zdał sobie sprawę, że dwa fakty, które branża uważała za oczywiste, były w rzeczywistości znaczącymi punktami bólu dla klientów: że najlepiej smakujące frytki muszą być smażone, a to musi wiązać się z dużą ilością oleju. Praca terenowa z klientami ujawniła istotne obawy: proces smażenia jest z natury ryzykowny; dużo oleju jest drogie w zakupie i przechowywaniu; czyszczenie maszyn jest irytujące; a utylizacja zużytego oleju stanowi problem.

To skłoniło zespół do stworzenia ActiFry. Pierwszy raz wprowadzony na rynek w 2006 roku, nie wymaga smażenia i nie ma problemów z bezpieczeństwem, używa tylko łyżki stołowej oleju, jest łatwy do czyszczenia i nie ma problemu z utylizacją oleju.Tworząc smaczne, zdrowsze frytki, Groupe E zdobyło nowy segment klientów, ludzi, którzy nigdy wcześniej nie rozważali korzystania z domowej frytkownicy z powodu wszystkich punktów krytycznych. Firma zdefiniowała problem nie jako pytanie, jak zrobić najlepszą elektryczną frytkownicę, ale jak zrobić smaczne i zdrowe frytki bez tradycyjnego smażenia. Otworzyło to dla firmy nową granicę wartości-kosztów, tworząc nową przestrzeń rynkową w tym, co było podatnym na ataki przemysłem towarowym.

Hotele citizenM

Branża hotelarska to również kwintesencja czerwonego oceanu, gdzie wszyscy rywalizują, oferując mniej więcej te same czynniki. W 2007 roku nowa firma, citizenM, postanowiła stworzyć nową sieć hoteli dla często podróżujących. Skupili się na dwóch strategicznych grupach trzygwiazdkowych i luksusowych hoteli, pytając podróżnych, dlaczego wybierają jedną ofertę kosztem drugiej. Odkryli, że podróżni cenią lokalizację, luksusowy pokój i darmowe Wi-Fi przy wyborze hotelu luksusowego; a wybierając hotel trzygwiazdkowy, preferują niższą cenę i bardziej swobodną atmosferę.

Zespół zdał sobie sprawę, że często podróżujący nie potrzebują formalnej recepcji z biurkiem i konsjerżem, więc mogli je zlikwidować i zastąpić samoobsługowymi kioskami do zameldowania i wspólną przestrzenią do życia. Rozmiar pokoju nie jest tak ważny jak szczegóły, takie jak wysokiej jakości pościel i mocny strumień wody w prysznicu.Obsługa pokojowa również nie była priorytetem, co pozwoliło zespołowi zastąpić wysokie koszty utrzymania pełnej kuchni partnerstwami z butikowymi firmami cateringowymi zlokalizowanymi w pobliżu hoteli. Zespół opracował siatkę Eliminuj-Redukuj-Podnieś-Stwórz, która przedstawiała te wybory.

Poprzez redukcję lub eliminację kosztownych czynników, które podróżujący naprawdę nie cenią, oraz podnoszenie lub tworzenie innych czynników, CitizenM znacznie obniżyło swoją strukturę kosztów i zwiększyło wartość dla nabywcy, tworząc nową przestrzeń rynkową niedrogich luksusowych hoteli w atrakcyjnych lokalizacjach. Firma zdała sobie również sprawę z ważności upoważnienia swojego personelu, nadając wszystkim stanowiskom z kontaktami z klientem tytuł ambasadora. Firma zatrudnia ludzi na podstawie ich postaw i wartości, a następnie szkoli ich w zakresie kompetencji.

Pierwszy hotel został uruchomiony w 2008 roku na lotnisku Schiphol w Amsterdamie, zanim rozszerzył swoją działalność na cały kraj i na cały świat. CitizenM cieszy się obecnie jednym z najwyższych wskaźników zadowolenia klientów w branży hotelarskiej, a jednocześnie najniższymi kosztami.