Der Halo-Effekt

Zusammenfassung

Wir hören nie auf zu lernen, und das ist eine gute Sache. Jeder Tag bringt eine neue Reihe von Lernerfahrungen mit sich, von denen einige gut und andere geradezu schlecht sind. Aber Lernen ist der Prozess des Beobachtens, Zuhörens, Sehens und Verstehens, damit man größere Erfolge erzielen und weniger Misserfolge erleiden kann.

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Der Halo-Effekt hilft Managern, selbst zu denken, anstatt auf die Parade von Managementexperten, Beratern und Promi-CEOs zu hören, die jeweils behaupten, das nächste neue Ding zu haben.

Betrachten Sie es als Leitfaden für den reflektierenden Manager, eine Möglichkeit, die Nuggets vom Unsinn zu trennen.

Zusammenfassung

Im einleitenden Teil des Buches schreibt der Autor:

Mark Twain sagte einmal: "Tun Sie immer das Richtige. Das wird einige Leute erfreuen und den Rest erstaunen." Mein Ziel ist ein bisschen anders. Anstatt zu erfreuen und zu erstaunen, hoffe ich, dass dieses Buch zur Diskussion anregt und das Niveau des Geschäftsdenkens erhöht.

Der Autor beobachtete Dutzende von Top-Level-Executives aus einer Vielzahl von Branchen und kam zu dem Schluss, dass viele Manager dazu neigen, nach schnellen Lösungen zu suchen, die von anderen in der Vergangenheit ausprobiert wurden... anstatt sich die Zeit zu nehmen, die Regeln zu hinterfragen und selbst zu denken.

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Die zentrale Idee in diesem Buch ist, dass unser Denken über Geschäfte durch eine Reihe von Illusionen geprägt ist. Es gibt gute Präzedenzfälle für die Untersuchung von Illusionen in Wirtschaft und Ökonomie. Charles Mackays Klassiker von 1841, Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds, dokumentierte die Torheiten des öffentlichen Urteils, von der holländischen Tulpenmanie bis zu spekulativen Blasen und mehr. In jüngerer Zeit haben kognitive Psychologen Verzerrungen identifiziert, die die Art und Weise beeinflussen, wie Einzelpersonen Entscheidungen unter Unsicherheit treffen. Dieses Buch handelt von einer anderen Reihe von Illusionen, denjenigen, die unser Verständnis von Unternehmensleistungen verzerren, die es uns erschweren zu wissen, warum ein Unternehmen erfolgreich ist und ein anderes scheitert. Diese Denkfehler durchdringen einen Großteil dessen, was wir über Geschäfte lesen, sei es in führenden Zeitschriften, in wissenschaftlichen Zeitschriften oder Management-Bestsellern. Sie trüben unsere Fähigkeit zu denken. Mit anderen Worten, die Illusionen stehen uns im Weg!

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The halo effect is a cognitive bias where an observer's overall impression of a person, company, brand, or product influences their feelings and thoughts about that entity's character or properties. It was named by psychologist Edward Thorndike, it's essentially the idea that our overall impression of a person (he's nice!) impacts our evaluations of that person's specific traits (he's probably smart, too!).

In business, the halo effect is often used in marketing to influence customers' perceptions of a product or brand based on favourable direct experiences or associations. For example, a customer might perceive the products of a well-known brand to be of high quality due to their positive experiences with other products from the same brand.

However, the halo effect can also lead to errors in judgement, such as overestimating a company's financial performance based on a single successful product.

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Die Illusionen beinhalten

• Illusion Eins: Der Heiligenschein-Effekt — Die Tendenz, sich die Gesamtleistung eines Unternehmens anzusehen und Aussagen über seine Kultur, Führung, Werte und mehr zu treffen. Tatsächlich sind viele Dinge, die wir gemeinhin als treibende Kräfte der Unternehmensleistung behaupten, einfach Zuschreibungen auf der Grundlage früherer Leistungen.
• Illusion Zwei: Die Illusion von Korrelation und Kausalität — Zwei Dinge können korreliert sein, aber wir wissen möglicherweise nicht, welches das andere verursacht. Führt Mitarbeiterzufriedenheit zu hoher Leistung? Die Beweise deuten darauf hin, dass es hauptsächlich andersherum ist - der Erfolg des Unternehmens hat einen stärkeren Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit.
• Irrtum Drei: Der Irrtum der Einzelerklärungen — Viele Studien zeigen, dass ein bestimmter Faktor - eine starke Unternehmenskultur oder Kundenorientierung oder großartige Führung - zu verbesserten Leistungen führt. Da jedoch viele dieser Faktoren stark korreliert sind, ist die Wirkung jedes einzelnen in der Regel geringer als vorgeschlagen.
• Irrtum Vier: Der Irrtum des Verbindens der Gewinnpunkte — Wenn wir eine Reihe erfolgreicher Unternehmen auswählen und nach Gemeinsamkeiten suchen, werden wir nie die Gründe für ihren Erfolg isolieren können, da wir keine Möglichkeit haben, sie mit weniger erfolgreichen Unternehmen zu vergleichen.
• Irrtum Fünf: Der Irrtum der gründlichen Forschung — Wenn die Daten nicht von guter Qualität sind, spielt es keine Rolle, wie viel wir gesammelt haben oder wie ausgefeilt unsere Forschungsmethoden zu sein scheinen. Wenn Daten nicht signifikant oder repräsentativ sind, sollten keine Erkenntnisse daraus gezogen werden.
• Irrtum Sechs: Der Irrtum des anhaltenden Erfolgs — Fast alle leistungsstarken Unternehmen regressieren im Laufe der Zeit. Das Versprechen eines Plans für dauerhaften Erfolg ist attraktiv, aber nicht realistisch.
• Irrtum Sieben: Der Irrtum der absoluten Leistung — Die Leistung eines Unternehmens ist relativ, nicht absolut. Ein Unternehmen kann sich verbessern und gleichzeitig weiter hinter seine Konkurrenten zurückfallen.
• Irrtum Acht: Der Irrtum des falschen Endes des Stocks — Es mag zwar wahr sein, dass erfolgreiche Unternehmen oft eine hoch fokussierte Strategie verfolgt haben, aber das bedeutet nicht, dass hoch fokussierte Strategien oft zum Erfolg führen.
• Irrtum Neun: Der Irrtum der Organisationsphysik — Die Leistung eines Unternehmens unterliegt keinen unveränderlichen Naturgesetzen und kann nicht mit der Genauigkeit der Wissenschaft vorhergesagt werden - trotz unseres Wunsches nach Sicherheit und Ordnung.

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Insgesamt

Führung ist keine natürliche Eigenschaft, etwas, das wie die Augen- und Haarfarbe vererbt wird, es ist eine Fähigkeit, die studiert, erlernt und durch Übung perfektioniert werden kann. Gutes Urteilsvermögen kommt aus Erfahrung und diese Erfahrung wächst aus Fehlern. Ein effektiver Führer muss von Zeit zu Zeit stur sein und mit dem Mut seiner Überzeugungen kämpfen und kämpfen, um sie zu verteidigen. Ein effektiver Führer muss wissen, wann er durch die Irrtümer sehen muss, die sein Unternehmen auf den falschen Weg führen.

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Die Arbeitswelt ist heute anders als noch vor einigen Jahrzehnten. Aber dennoch kämpfen Führungskräfte immer noch darum, das Gewicht der Vergangenheit abzuwerfen. In den Tagen unserer Väter und Großväter dominierte eine starre bürokratische Disziplin das Leben und die Karrieren jedes Managers. Der Preis für den Erfolg war blinder Gehorsam. Aber heutzutage braucht es eine neue Art von Führung, um Dinge in Bewegung zu setzen. Klarheit und Verständnis müssen nun die neblige Denkweise der vergangenen Jahre ersetzen.Dennoch kann es im 21. Jahrhundert als Führungskraft wie ein steiler Aufstieg erscheinen, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, aber Sie können die Strecke bewältigen. Sie können als Gewinner hervorgehen.Mit anderen Worten, Sie können ein Führer von morgen in der heutigen Welt sein!

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