Halo Etkisi

Özet

Öğrenmeye hiçbir zaman son vermiyoruz ve bu iyi bir şey. Her gün yeni bir öğrenme deneyimleri seti getirir, bazıları iyi, bazıları ise tamamen kötüdür. Ancak öğrenme, daha fazla başarı elde edebilmek ve daha az hata yapabilmek için izlemek, dinlemek, görmek ve anlamak sürecidir.

Halo Etkisi yöneticilerin kendileri için düşünmelerine yardımcı olur, yönetim uzmanları, danışmanlar ve ünlü CEO'ların her birinin sonraki yeni şeyi iddia ettiği geçit törenini dinlemek yerine.

Bunu, nuggetları saçmalıklardan ayırmanın bir yolu olarak düşünün.

Özet

Kitabın açılış bölümünde yazar şunları yazar:

Mark Twain bir keresinde şöyle demişti: "Her zaman doğruyu yap. Bu, bazı insanları memnun edecek ve geri kalanını şaşırtacak." Benim amacım biraz farklı. Memnun etmek ve şaşırtmak yerine, bu kitabın tartışmayı teşvik etmesini ve iş düşüncesinin seviyesini yükseltmesini umuyorum.

Yazar, çeşitli sektörlerden birçok üst düzey yöneticiyi gözlemledi ve birçok yöneticinin, kuralları sorgulamak ve kendileri için düşünmek için zaman ayırmak yerine, geçmişte başkaları tarafından denenmiş hızlı çözümleri aramak ve benimsemeye eğilimli olduğunu sonuçlandırdı.

Bu kitaptaki merkezi fikir, iş düşüncemizin bir dizi yanılgı tarafından şekillendirildiğidir. İş ve ekonomide yanılgıları araştırmak için iyi örnekler vardır.Charles Mackay'ın 1841 tarihli klasik eseri, Olağanüstü Popüler Yanılgılar ve Kalabalıkların Deliliği, Hollanda lale çılgınlığından spekülatif balonlara ve daha fazlasına kadar halkın hüküm hatalarını anlatmıştır. Daha yakın zamanlarda, bilişsel psikologlar, bireylerin belirsizlik altında kararlar alırken etkilenen yanılgıları belirlemiştir. Bu kitap, şirket performansını anlamamızı bozan, bir şirketin neden başarılı olduğunu ve diğerinin neden başarısız olduğunu anlamamızı zorlaştıran farklı bir yanılgılar seti hakkındadır. Bu düşünce hataları, iş hakkında okuduğumuz şeylerin çoğunu, ister önde gelen dergilerde, ister akademik dergilerde veya yönetim en çok satanlarında olsun, yaygınlaştırır. Onlar düşünme yeteneğimizi bulanıklaştırır. Başka bir deyişle, yanılgılar yolumuza çıkar!

Yanılgılar şunları içerir

• Yanılgı Bir: Halo Etkisi — Bir şirketin genel performansına bakma ve kültürü, liderliği, değerleri ve daha fazlası hakkında atıflarda bulunma eğilimi. Aslında, şirket performansını sürdürdüğümüzü iddia ettiğimiz birçok şey, sadece önceki performansa dayalı atıflardır.
• Yanılgı İki: Korelasyon ve Nedensellik Yanılgısı — İki şey korele olabilir, ancak hangisinin hangisine neden olduğunu bilemeyiz. Çalışan memnuniyeti yüksek performansa mı yol açar? Kanıtlar, genellikle tam tersi olduğunu öne sürer—şirketin başarısı, çalışan memnuniyeti üzerinde daha güçlü bir etkiye sahiptir.
• Yanılgı Üç: Tek Açıklamaların Yanılgısı — Birçok çalışma, belirli bir faktörün—güçlü şirket kültürü veya müşteri odaklılık veya harika liderlik—performansı artırdığını gösterir. Ancak bu faktörlerin birçoğu yüksek derecede ilişkili olduğundan, her birinin etkisi genellikle önerildiğinden daha azdır.
• Yanılgı Dört: Kazanan Noktaları Bağlama Yanılgısı — Eğer başarılı bir dizi şirket seçer ve ortak olanları ararsak, başarılarının nedenlerini asla izole edemeyiz, çünkü onları daha az başarılı şirketlerle karşılaştırma imkanımız yoktur.
• Yanılgı Beş: Titiz Araştırmanın Yanılgısı — Veriler iyi kalitede değilse, ne kadar çok topladığımız veya araştırma yöntemlerimizin ne kadar sofistike göründüğü önemli değildir. Veri anlamlı veya temsilci değilse, içgörüler çıkarılmamalıdır.
• Yanılgı Altı: Kalıcı Başarının Yanılgısı — Neredeyse tüm yüksek performanslı şirketler zamanla geriler. Kalıcı başarı için bir yol haritasının vaadi cazip ama gerçekçi değildir.
• Yanılgı Yedi: Mutlak Performansın Yanılgısı — Şirket performansı göreceli, mutlak değildir. Bir şirket aynı anda gelişebilir ve rakiplerinin daha da gerisine düşebilir.
• Yanılgı Sekiz: Yanlış Ucun Yanılgısı — Başarılı şirketlerin genellikle son derece odaklanmış bir strateji izlediği doğru olabilir, ancak bu, son derece odaklanmış stratejilerin genellikle başarıya yol açtığı anlamına gelmez.
• Yanılgı Dokuz: Organizasyonel Fizik Şirketi Yanılgısı — Performans, doğanın değişmez yasalarına uymaz ve bilimin doğruluğuyla öngörülemez - kesinlik ve düzen arzumuz rağmen.

Genel olarak

Liderlik, göz ve saç rengi gibi miras alınan doğal bir özellik değil, çalışılarak, öğrenilerek ve pratik yaparak mükemmelleştirilebilen bir beceridir. İyi bir hüküm verme yeteneği, deneyimden gelir ve bu deneyim hatalardan doğar. Etkili bir lider, zaman zaman inatçı olmalı ve inançlarının cesaretiyle, onları savunmak için savaşmalı ve mücadele etmelidir. Etkili bir lider, şirketini yanlış yola yönlendiren Yanılgıları ne zaman görmesi gerektiğini bilmelidir.

İş dünyası, birkaç on yıl öncesine göre farklıdır. Ancak yine de, liderler geçmişin ağırlığını devirmek için mücadele ediyorlar. Babalarımızın ve büyükbabalarımızın günlerinde, katı bürokratik disiplin her yöneticinin hayatını ve kariyerini domine etti. Başarının bedeli kör itaatti. Ancak bu günlerde, işleri gerçekleştirmek için yeni bir liderlik markası gerekiyor.Geçmiş yılların sisli zihniyetini artık netlik ve anlayışın yerine geçmesi gerekiyor. Yine de, 21. yüzyılda bir lider olarak arzu ettiğiniz sonuçları elde etmek zorlu bir mücadele gibi görünebilir, ancak mesafeyi kat edebilirsiniz. Bir kazanan olarak üstesinden gelebilirsiniz.Başka bir deyişle, bugünün dünyasında yarının lideri olabilirsiniz!