原則

概要

どのようにして、レイ・ダリオは、普通の中流階級の家庭の子供が、現在1500億ドル以上を管理する世界最大かつ最も成功したヘッジファンドを創設したのでしょうか？答えは一言で述べると、それは「原則」です。

レイ・ダリオは、個人と職業生活のための一連の原則を作り上げ、それは根本的な誠実さと透明性が栄えるアイデアのメリトクラシーとしての生活のオペレーティングシステムとなります。アイデアのメリトクラシーとは、"スマートで独立した思考家を集め、最良の集団思考を生み出し、信頼性に基づいて意見の不一致を解決するシステム"です。"信頼性を重視する"とは、アイデアの起源者の実績とその概念を明確に説明する能力に基づいてアイデアの正当性を判断することを意味します。ダリオは、アイデアのメリトクラシーが最良の意思決定システムであると信じています。なぜなら、それは誠実さを要求し、絶えず改善を促すからです。

ダリオは彼の原則を生活の原則と仕事の原則に分けました。生活の原則は個人の成功に適用され、仕事の原則はグループの成功を導きます。

ダリオは他人が成功するのを助けるために彼の原則を共有することを決めました。彼の目標は、人々が自分の原則を発見し、それを経験と反省を通じて洗練することを奨励することです。ダリオは、良い、経験に基づいた原則が、より良い決定、相互理解、そして優れた結果に導くと信じています。

要約

パートI：私がどこから来たか

レイ・ダリオは、世界最大のヘッジファンドであるブリッジウォーターの創設者であり、彼の成功は彼の人生を通じて学んだ一連の"原則"に帰するものです。原則とは、時間の試練に耐えうる絶対的な真理である人生の本質的な学びです。このため、ダリオは神経科学、人間の進化、心の働きについて学ぶことを楽しんでいます。これらのトピックの真理は時間と共に変わることはありません。

ダリオの平凡な中流家庭での謙虚な始まりは、特に金融セクターで成功を収めるためには、彼が非常に実用的で現実的でなければならないという要求を伴っていました。金融業界は時系列によって支配されています。株価、債券、商品、外国通貨などの資産価格が常に変動する時系列は、価格変動につながる原因と結果、または根本原因を特定することが非常に重要です。しばしば、根本原因は仮定、誤り、人間のエラーの層の下に隠れているかもしれません。このため、ダリオは彼の"原則"を作りました。これらの原則は彼に、任意の誤りの根本原因を迅速に特定し、そのようなエラーが再び発生しないようにパラメータを実装する方法で彼のヘッジファンドを管理することを可能にしました。

ダリオは、自分の過ちを最も重要な人生経験の一部と考えています。なぜなら、それらが彼の意思決定を導く原則を見つけるきっかけとなったからです。過ちから学び、その教訓を原則に変えることで、ダリオは最終的に自分の目標を達成し、それを超えることができました。ダリオは、すべての決定は個々のコントロール内にあると信じているので、練習と慎重な反省、そして一定の原則の適用により、誰でも自分の意思決定プロセスを大幅に改善することができます。

歴史の学生であること

かつて、国際通貨の切り下げが行われた後、ダリオは株式市場が急落すると予想し、適切なポジションを取りました。しかし、逆に株式市場は大幅に上昇し、彼はほぼ破産するところでした。このような過ちを再び犯さないように、彼は必要な原則を特定し、過去の通貨切り下げを初めから現在まで研究し、何を学べるかを見つけるために努力しました。彼が学んだことは、ちょうど起こったことが過去に何度も起こっていたということでした。ダリオはこれらの歴史の瞬間を"また一つのそれら"の瞬間と呼び、ほとんどすべてのことが過去に何度も起こり、確実に再び起こると言います。おそらく、最後にイベントが発生したのは私たちの生涯前で、それが初めて経験するものであるにもかかわらず。私たちが経験するほとんどのイベントは、過去にすでに何度も起こっています。その結果、私たちの人間心理が過去千年間で変わっていないなら、過去を研究することで、以前の"ある出来事"を見つけることで未来を予測することができるはずです。

それを書き留める

原則を書き留めることは、それらを反映し、洗練するために重要です。ダリオが投資を行うたびに、彼はその決定を行うための基準を書き留めます。取引の結論では、彼はその基準がどれだけうまく機能したかを反省します。同様に、ある特定のミスについては、それについて書き、なぜそれが起こったかを反省し、同じミスを再び犯さないようにどのように対策を講じるかを決定します。この方法を次のレベルに引き上げると、ブリッジウォーターは取引をトリガーするためのコンピュータアルゴリズムを使用する最初のヘッジファンドの一つでした。ダリオが今日使用している基準のセットはアルゴリズム的な性質を持っています。

アルファオーバーレイ投資

時間とともに、ダリオは彼の原則に基づいて異なる投資手段を作り出しました。その一つが"アルファオーバーレイ"形式の投資で、ここでの"アルファ"は株式市場に対する"アクティブな投資リターン"を意味し、"ベータ"は全体的な市場パフォーマンスと定義されています。ブリッジウォーターは"アルファ"を真実を特定するために定義しました。つまり、彼らが一般的な株式市場に対してどれだけ良いパフォーマンスをしていたかです。

その結果、基礎となる市場パフォーマンスに関係なく投資する方法が生まれました。投資管理スタイルとしてアルファオーバーレイを作り出す過程で、ダリオは成功する投資家の一部として、非常に自信のある賭けを行い、それらをよく分散することを学びました。アルファオーバーレイは現在では一般的な手法ですが、ブリッジウォーターがこの用語を発明し、自社のパフォーマンスについての真実を探求することを可能にしたのは彼の原則でした。

投資の"聖杯"とリスクパリティ

ダリオは、投資が相互に無相関であることを確保することで分散化する確立された方法を見つけました。下のグラフ（p. 57）に示されているように、15から20の良好で無相関のリターンストリームは、期待リターンを減らすことなくリスクを大幅に減らすことができます。ブリッジウォーターはこの手法を発明したわけではありませんが、リスクを軽減する方法を特定するために学術論文に頼りました。

キャリアの後半で、ダリオは同僚と共に、世代を超えて富を保持するための最適な資産配分ミックスを作り出しました。"リスクパリティ"投資として知られているこれは、すべての経済環境で良好なパフォーマンスを発揮する資産のミックスを確保することを含みます。"リスクパリティ"方法が作られたとき、ダリオは"リスクパリティ"製品を定義するアルゴリズムに彼の貯蓄を投資しました。数年で、彼のクライアントは同じツールを使用したいと思い、製品はすぐに30億ドル以上になりました。ダリオは、彼が開発した"リスクパリティ"製品を彼の原則に帰する。ダリオは何度も述べていますが、ブリッジウォーターが今日の成功を収めているのは、彼の人生と仕事の原則によるものだけです。

失敗から学ぶことを体系化する

失敗から学ぶことは有益です：

"問題が表面化し、その根本原因が診断されることを保証するプロセスを持つことは、継続的な改善が行われることを保証します。" – レイ・ダリオ

ブリッジウォーターは積極的に"問題ログ"を使用して、ミスを追跡し、従業員がそれらから学ぶことを確認します。何かが間違っている場合、問題ログに記録されます。これには、問題の責任者も含まれます。問題ログはまた、問題の診断とパフォーマンスの追跡を可能にします。ブリッジウォーターでは、ミスが発生した場合やエラーがあった場合でも、それが問題ログに文書化され、その根本原因を特定するための調査が行われていれば問題ありません。ミスやエラーがログに記録されていない場合、それが人々が解雇される可能性があるときです。

このツールの成功は、ダリオが他のツールを作成することを奨励し、その多くがブリッジウォーターによって採用されています。例えば、各従業員の"ベースボールカード"です。ここでは、ブリッジウォーターはレビュー、テスト、個々の選択の追跡を通じて従業員のデータを収集します。会社はアルゴリズムを使用し、その結果は客観性と信頼性のために人々によってレビューされ、各人のプロフィールまたは"ベースボールカード"を作成します。

野球カードは、ダリオが仕事の原則（以下参照）を特定したために作成されました。この原則によれば、特定の問題の解決策のタイプは、その問題を解決するために割り当てられた個々のタイプに依存します。例えば、科学的な問題に科学的な人物が割り当てられた場合、解決策の結果はより確定的になる可能性があります。しかし、芸術的な人物が科学的な問題に割り当てられた場合、結果は異なるかもしれません - おそらく定性的なものよりも定量的なものです。この原則に基づき、ブリッジウォーターは野球カードを使用して、特定の問題を従業員に与えることで期待できる結果のタイプを決定します。

ダリオは、ブリッジウォーターの原則を強化するためのツールがどれほど重要であるかを認識しました。他の人々もブリッジウォーターから学び、一般的な、反復する問題を、真実に基づいた原則と、そのような原則を強化し実行するツールを通じて体系化し実装できる解決策を作る機会として特定することができます。

パートII：人生の原則

"原則とは、あなたが人生から何を得たいかを決定する行動の基礎となる基本的な真実です。" - レイ・ダリオ

原則の発展方法

すべての成功した人々は原則に基づいて行動しますが、彼らがそれを認識していないかもしれません。原則は何でも良い、ただし、それらは本物でなければならない、つまり、人の真の性格と価値観の反映でなければならない。原則は積極的な計画立案と意思決定を可能にします。ダリオは、良い一連の原則を成功のレシピ集に例えています。

ダリオの人生の原則は、彼の全てのアプローチを導く包括的な原則です。これらは個人生活、自然、ビジネス、政策など、あらゆるシナリオに適用可能です。効果的な原則を学ぶには、原因と結果の関係やパターンを研究し、現実を理解し、それを受け入れ、そして重要なことに、それに対処することが必要です。そのような原則を作成し、使用し、改善するためには、以下のことを行うべきです：

1. スローダウンして、意思決定に使用される基準をメモします。
2. 原則の形で基準を書き留めます。
3. 次に結果を評価する際に、その基準を考え、"そのような瞬間"が再び訪れる前にそれらを洗練します。

自分自身で考える

ダリオの最初の原則は自己評価です。各人は自分自身に以下の質問をすべきです：

1. あなたは何を望んでいますか？
2. 何が真実ですか？
3. あなたはそれについて何をするつもりですか？

シナリオを自己評価するために、ダリオは超越瞑想、別名TMを実践しています。瞑想中に、彼は過去の出来事を再生し、経験から真実を得るために必要な教訓を特定し、次回同じシナリオが発生した場合に、彼がより良いパフォーマンスを発揮できるように行動を実施します。

原則：現実を受け入れる

"現実がどのように機能するかを理解し、それにどのように対処するか以上に重要なことはありません。" - レイ・ダリオ

1. ハイパーリアリストであること

ハイパーリアリストは、自分の夢と現実、そして成功を達成する決意をバランス良く持つ人です。ハイパーリアリストであることは良いことです。

人生を楽しむことと影響を与えることは必ずしも相反するものではないが、全体として、新しい原則を見つけるためには多くの時間と思考を犠牲にしなければならない。原則の基礎である真実は私たちの周りに隠されている。それらを発見するためには、ハイパーリアリストであることによる科学的なアプローチが必要である。

2. 真実は良好な結果のための不可欠な基盤である

人が望むものを反映していない現実を無視することは愚かです。悪い状況を理解し、それに対処することが重要であり、この原則を最初に守らなければ他の原則から利益を得ることは不可能です。

3. 根本的にオープンマインドで、根本的に透明であること

根本的にオープンマインドであるためには：

1. 思慮深い意見の不一致の芸術を評価する。
2. 異なる意見を持つ可能性のある信頼できる人々と自分の視点を三角形にする。

"思慮深い意見の不一致"とは、両者が重要な視点を見逃すことを真剣に恐れて動機づけられている状況を指します。思慮深い意見の相違が存在できるかどうかは、会話に参加する個々の人がオープンマインドかクローズドマインドかによります。思慮深い意見の相違は、個々の人がオープンマインドである場合にのみ存在できます。

個々の人は以下の方法でよりオープンマインドになることができます：

1. 定期的に痛みを質の高い反省へのガイドとして使用する。
2. オープンマインドであることを習慣にする。例えば、怒りやフラストレーションの感情を、落ち着くかスローダウンするための警告信号として使用する。
3. ブラインドスポットを特定する。これは、物事を正確かつ完全に見ることを防ぐ思考の方法で、通常は悪い決定につながる。
4. 信頼できる人々が何かが間違っていると言うときに聞くことを学ぶ。これは個人的なバイアスに対する防衛となり、より客観的な思考を促進します。
5. 瞑想する。ダリオは超越瞑想を推奨します。
6. エビデンスに基づいて行動し、他人にも同様に行動することを奨励する。

4. 自然から学び、進化を続け、良い人間である

自然は高次の結果のシステムで動作します。人々は一次（短期）の結果を過大評価しながら、二次、三次、それ以降の（長期）の結果を過小評価または無視する傾向があります。例えば、健康とフィットネスの向上に努める際、運動の一次的な結果は痛みとワークアウトに費やす時間です。二次的な結果は、運動の結果として見た目や感じが良くなることであり、これらは実現するのに時間がかかる目標です。

進化は永続的で強力な力であり、すべてを推進します。また、人生最大の報酬でもあります。進化の持続力を考えると、各人は常に進化し続ける必要があります。迅速な試行錯誤、学習、行動による変化は、効果的に進化するために不可欠です。

良い人間であるとは、現実の法則に一貫して従いながら全体の進化に貢献することを意味します。

5. 痛み + 反省 = 進歩

"困難な時期と良い反省は、最良の教訓を提供します。"

痛みは価値ある目的を果たします：それは人々を警戒させ、正しい方向に進むようにします。多くの人々はそれを避けようとします、それが身体的なものであれ感情的なものであれ（例えば、フラストレーション、悲しみ、恥）。しかし、痛みは避けられない、特に野心的な目標を追求する際には。痛みの存在はさらにポジティブであり、前進するための新たな解決策が必要であることを示しています。

痛みについて反省する習慣を養うことは、進歩を遂げるために不可欠です。痛みを経験している最中に反省し、重要な教訓を引き出すのが理想的な時間です。これは困難なので、痛みが和らいだ後に反省するのも有効です。ブリッジウォーターは、"痛みボタン"を使用してこれらの相反する利点に対処します。「Pain Button」は、人々が自分の感情をその場で記録し、後でそれらについてガイド付きの反省問題を通じて反省するためのアプリケーションです。ユーザーは、状況に対処するために何をするかを指定します。このツールは、痛みの頻度と原因、行動ステップが踏まれたかどうか、そしてその効果を追跡します。

6. 自分の結果を所有する

"あなたが人生で遭遇するどんな状況でも、自分の決定をよく行う責任を取ることで、成功しやすく、幸せを見つけやすくなります。これは、自分のコントロールを超えたことについて不平を言うのではなく、"内部のコントロールの中心を持つ"と呼ばれます。このようなコントロールを持つ人々は、持っていない人々よりも優れたパフォーマンスを発揮します。

7. 弱点に直面する

弱点が特定されたら、それらを管理するための4つの選択肢があります：

1. 弱点を否認する。ほとんどの人がこれを行い、これは最悪の選択です。
2. 弱点を受け入れ、それらを強みに変えるために努力する。これは通常、最良の道であり、それがうまくいくかどうかを知る良い方法は、必要なステップがあなたの性格と自然な能力と一致しているかどうかを考えることです。
3. 弱点を受け入れ、それらを回避する方法を見つける。これは最も簡単で、しばしば最も実行可能な道ですが、最も少なく追求されています。
4. 目標を変更する。これは、柔軟性を持つ人々にとって良い選択肢です。

弱点に立ち向かうために:

1. あなたが本当に望むものと現実を混同しないでください。
2. 見栄を張ることを心配するのではなく、目標を達成することを心配してください。
3. 一次的な結果を二次/三次的な結果に比べて過大評価しないでください。
4. 進歩の道を阻む痛みを許さないでください。
5. 悪い結果を他人のせいにしないでください。

"5ステッププロセス"で人生から望むものを手に入れる

1. 明確な目標を持つ。
2. 目標達成の障害となる問題を特定し、それを許さない。
3. 問題の根本原因を正確に診断する。
4. それらを回避する計画を立てる。
5. これらの計画を結果に変えるために必要なことを行う。

解決策が見つかれば、弱点は問題ではありません

まず、他人から必要なものを得るための謙虚さが必要です。次に、ミスのパターンを探し、それらが上記の"5ステッププロセス"のどのステップに該当するかを特定します。その後、少なくとも1つの大きな弱点とその存在理由を書き出します。最後に、自分でそれを修正するか、他人の助けを借りて修正します。

大胆にオープンマインドであるための原則

1. あなたの2つの障壁を認識する

良い決定を下すための2つの障壁は、あなたのエゴと盲点です。エゴは、脳の異なる部分がどれだけオープンマインドな人間であるかを制御しようと闘うため、弱点や間違いを受け入れることを難しくします。一方、ブラインドスポットは、特定の思考方法が状況を正確に見ることを妨げる領域です。

エゴとブラインドスポットを克服し、適応する方法は次のとおりです：

1. 脳に自然には来ない方法で働くように教える。
2. プログラムされたリマインダーなどの補償メカニズムを使用する。
3. 個人の弱点が存在する領域で他人の助けを頼る。

2. ラジカルなオープンマインドを実践する

ラジカルなオープンマインドとは、エゴやブラインドスポットが邪魔をすることなく、異なる視点を考慮し、異なる可能性を探求する能力です。最適な選択肢を見落とすことに対する真剣な懸念が、ラジカルなオープンマインドの積極的で定期的な実践を促すことができます。常に正しいという必要性を、真実を学ぶ喜びに置き換えてください。練習すれば、誰でもこの能力を獲得することができます。

ラジカルにオープンマインドであるためには：

1. 自分が最善の答えを持っていないかもしれないと心から信じ、答えを知らないことをうまく扱う能力が答えを知ることよりも重要であることを認識する。
2. 意思決定は、(1) "学習"と通常呼ばれるすべての関連情報を取り入れること、および (2) 決定することの二段階プロセスであることを認識する。

原則：効果的な意思決定の方法を学ぶ

良好な意思決定を最も脅かすのは有害な感情です。意思決定は、学習と決定の二段階プロセスです。学習とは、現実を正確に評価する能力を意味します。現実の正確な像を得るためには、正確な統合、つまり多くのデータを正確な像に変換するプロセス、そして現実の異なるレベルをどのように航行するかを知ることが必要です。

1. よく統合する

1. 手元の状況を統合する：重要な事実とそうでない事実を判断します。問題のある領域に詳しい信頼できる経験豊富な人々を見つけ、必要な情報を尋ねます。状況から一歩引いて視点を得ます。時には、決定を下す前に時間を経過させることが役立ちます。あまりにも一つの情報に固執しないように注意してください。
2. 時間を通じて状況を統合する：様々な種類の情報を収集、分析、整理し、結果をタイプと品質でカテゴライズします。結果を時間軸にグラフ化すると、パターンが現れます。変化の速度と改善のレベル、そしてその二つの関連性を念頭に置いてください。許容される改善の速度は、変化の速度に依存します。例えば、変化の速度が遅すぎる改善は十分ではありません。80/20のルールを使用して、不必要な詳細に引きずり込まれるのを避けます：価値の80％は努力や情報の20％から生じます。
3. 効果的にレベルをナビゲートする：現実は異なるレベルで存在し、それぞれが異なるが価値ある視点を提供します。統合と決定を行う際には、すべてのレベルを念頭に置いてください。

2. 期待値計算としての意思決定を行う

すべての決定は賭けと考えることができ、正しい場合の確率と報酬、間違っている場合の確率とペナルティがあります。報酬部分の期待値は、報酬とそれが発生する確率の積です。同様に、リスク成分の期待値は、ペナルティとそれが発生する確率の積です。良い決定とは、報酬の期待値がペナルティよりも大きいものです。最善の決定は、期待値が最も高いものです。正しい確率を上げることは、その確率がすでにどれだけ高くても価値があります。最良の選択肢でもいくつかの欠点があるので、欠点が存在するからといって必ずしも選択肢が悪いわけではありません。

3. 追加情報の価値と決定を先延ばしにするコストを比較する

常に、より多くの情報を持つことの限界利益と、決定を待つことの限界コストを評価します。"絶対にやるべきこと"と"やりたいこと"を分け、すべての"絶対にやるべきこと"が基準を満たし、進行中であることを確認した上で、"やりたいこと"に取り組みます。同様に、重要なことに時間を割くようにし、それができない場合でも、重要でないことに時間を割くことは問題ありません。全体の視点を保ち、可能性を確率と混同しないようにします。すべてのものをその可能性に基づいて評価し、それに応じて優先順位をつけます。

4. 信頼性に基づいて決定を評価する

"非常に信頼性の高い"人々、つまり、自分の立場を明確に説明でき、意見の相違を通じて決定の質を向上させる意欲がある人々と、決定を三角測量します。自分自身の信頼性を論理的に過大評価することを避けます。誰がより信頼性が高いか、低いか、そしてその違いをどのように判断するかを区別する練習をします。意見の相違が生じた場合、まず決定を下すために使用される原則について合意しようとし、各原則の背後にある理由のメリットを探求します。

5.原則をアルゴリズムに変換する

原則に基づいたアルゴリズムを用いてコンピュータで意思決定を行うことで、自身の思考と並行して、意思決定の力を指数関数的に増大させ、学習速度を向上させることができます。コンピュータを使用することで、偏見やパニックといった感情を避けることができます。

パートIII：仕事の原則

ダリオの"仕事の原則"は、基本的に"生活の原則"をグループに適用したものです。ダリオは、仕事の原則が生活の原則よりも重要であると考えています。なぜなら、"グループの力は個人の力をはるかに上回るからです。" 仕事の原則の対象は、仕事を情熱を追求し、使命を達成する手段と見なす人々です。

仕事と情熱を一つにする

ダリオの最も基本的な仕事の原則は、仕事と情熱を一つにし、それを自分が一緒にいたい人々と行うことです。

組織は二部構成のマシンである

組織は、人々と文化という二つの主要な部分から成るマシンです。それぞれが相互に影響を与えます：人々は組織の文化を決定し、文化はそこで成功する人々の種類を決定します。優れた組織は、優れた人々と優れた文化の両方を持っています。これら両方を正しく取り扱うことが、リーダーの最も困難でありながら最も重要な任務です。

偉大な人々は偉大な性格（真実で透明性があり、コミットメントがある）と偉大な能力（仕事で優れた成果を上げることができる）を持っています。偉大な文化は問題や意見の相違を直接的に取り組み、うまく解決します。

厳しい愛を使う

厳しい愛とは、間違いや弱点を指摘することを意味します。これは最も難しく、最も重要な種類の愛を与えることです。人々は褒め言葉を好むかもしれませんが、正確で公正な批判は彼らの成長と成功にとってより価値があります。

アイデアメリトクラシーは最良のシステムです

アイデアメリトクラシーは以下を含みます：

• 過激な真実
• 過激な透明性
• 信頼性に基づく意思決定

ブリッジウォーターは、原則に基づくアイデアメリトクラシーとして運営されています。アイデアメリトクラシーの持続力はその効果性にあります。ダリオは、経済、投資、管理の決定だけでなく、"人生のあらゆる側面"でのより良い決定にも、彼の原則に基づくアプローチを信じています。

"信頼性に基づく意思決定"はアイデアメリトクラシーの重要な部分であり、"信頼性"という概念を中心に据えています。"信頼性のある人々とは、少なくとも3つの成功を持ち、問い詰められたときに自分のアプローチについて優れた説明ができる人々のことです。" 信頼性の重み付けにおける中心的な問いは、「私/彼らが正しいということをどうやって知るのか？」ということです。

最善の意思決定を導くためには、あるアイデアに反対する最も信頼性のある人々を見つけ、彼らの思考を理解しようと努力します。人々の結論よりも、それに至る理由により注意を払うことが重要です。謙虚さを奨励するだけでなく、信頼性に基づく意思決定は正しさの可能性を高めます。

アイデアのメリトクラシーの力を強化するためには、コンピュータアルゴリズムとバックテストを用いて、信頼性に基づく意思決定のプロセスを体系化します。

過激な真実と過激な透明性を信じる

過激な真実と過激な透明性は、真のアイデアメリトクラシーを創造するために不可欠です。しかし、過激な真実と透明性に適応することは時間がかかり、困難です。これは、各人が"二つの自分"を持っているからです。論理的で意識的な"あなた"と、感情的で無意識的な"あなた"です。これら"二つのあなた"はしばしば互いに対立します。意識的で"上位の"あなたは過激な真実と過激な透明性の利点を理解していますが、無意識的で"下位の"あなたは懐疑的で、我慢がなく、簡単にイライラします。適応するには約18ヶ月かかることがあります。

意義のある関係と意義のある仕事は相互に強化されます

最も意義のある関係は、人々が重要な問題について正直に話し合い、共に学び、お互いに優れた存在であることを求めることができる関係です。このタイプの関係を同僚と持つことは、人々が困難な仕事を乗り越えるのを助けます。一方、困難な仕事はより密接で強い関係を生み出します。このサイクルは自己強化的であり、以下の三角図(p. 337)に示されているように、成功を生み出します。

意義のある仕事と意義のある関係を育てる

共通のミッションを確立した後、それに忠実であり、それと一致しない行動をする人々に注意を払うことが重要です。期待値と非交渉事項について全員が同じ認識を持つことを確認します。非交渉事項の一つは、人々が自分自身よりも他人をより考慮する必要があるということです。思いやりのある行動とは、他人が自分たちが望むことを行うことを許すこと、それが会社の原則と法律と一致している限り、そして自分を他人の前に置く意志を持つことを意味します。公平性と寛大さの違いを理解することも重要です。すべての寛大な行為が平等である必要はありません。管理側では、何が公平であるかを決定し、それの遠い（寛大な）側にいること、従業員が適切に報酬を得ていることを確認することを含めます。

組織の規模が有意義な関係を妨げる、または防ぐ可能性があることを認識してください。企業が成長するにつれて、コミュニティの感覚を維持する方法を慎重に考慮する必要があります。Bridgewaterでは、50～150人の部門を持つことで、成長してもコミュニティの感覚を維持するのに役立ちました。

ミスを犯すことは許され、それから学ばないことは許されない文化を作り出す

誰もがミスを犯しますが、成功者と非成功者の違いは、成功者は自分のミスから学び、非成功者は学ばないことです。ミスを直接的に取り扱います。安全にミスを犯し、それから学べる職場環境は、急速な進歩と時間とともにミスが少なくなることをもたらします。

ミスのパターンを観察します。ミスを書き留め、それらの間の関連性を推測します。その後、Bridgewaterで"一番大きな課題"として知られている最も一般的な弱点を特定します。

誰もが自分自身を客観的に見ることはできませんので、全員が他人が自分自身について真実を学ぶのを助けるべきです。これは、正直なフィードバックを提供し、彼らに責任を持たせ、意見の相違を公平な心で解決することによって行います。誰かが犯すことができる最悪のミスは、自分のミスを認めないことです。ミスを隠す人々を罰し、ミスを強調することが普通の文化を育てます。

原則：シンクロを取り続ける

人々は共有のミッション、互いの扱い、仕事の責任の共有理解について一致している必要があります。アライメントは、どのアイデアメリトクラシーにとっても重要であり、意識的で、継続的で、体系的でなければなりません。

1. 対立は素晴らしい関係にとって不可欠です

意見の相違は、原則が一致しているかどうかを判断するのに役立ち、違いのより建設的な解決につながります。生産的な対立と議論を通じてシンクロを取ることは、長期的には時間を節約します。

2. シンクロを取る方法と上手に意見を異にする方法を知る

キーは、意見の相違から決定を下す方法を知ることです。そのためには、意見の相違を明らかにし、書面で正式にまたは非公式に議論します。すべての苦情が議論する価値があるわけではないので、建設的なものに焦点を当てます。常に物語の他の側面を見ようと努めてください。

3. 開放的でありながらも自己主張する

シンクロを取ることは、自己主張と開放性の2つの属性を含みます。開放的であるとは、他人の目を通して物事を見ることです。自己主張するとは、自分の目を通して物事をどのように見るかを明確に伝えることです。開放性を奨励するために、会議では2分間ルールを使用します：スピーカーに2分間、彼らの考えを説明するために中断されずに話すことを許します。誰でも練習、訓練、強化によってよりオープンマインドで自己主張的になることができます。

意見の相違を乗り越えるための原則

時には人々が何が真実で、それについて何をすべきかについて合意できないことがあります。そのような場合、ブリッジウォーターは信頼性に基づいた投票の手続きを実施し、結果を強制します。以下は、意見の相違を積極的に管理する方法です。

1. 原則は無視できません

原則を法律のように扱います。すべての人に同じ基準を適用します、つまり、オープンマインド、配慮、誠実さの同じレベルを。すべての人を原則に責任を持つようにします。

2. 不平を言う権利、アドバイスを与える権利、公に議論する権利と決定を下す権利を混同しないでください

すべての人には彼らの役割、責任、そして実証された能力に基づく権限があります。個々の人々とマネージャーを問い詰めることで思考を改善し、代替的な視点を提供することができます。アドバイスと議論は階層を通じて移動しますが、決定権は移転しません。

3. 重要な対立を未解決のままにしないでください

対立を避けることの長期的な結果は"大きな破壊"です。"些細な違いのナルシシズム"を避けてください、つまり、大きなことについては合意しているときに小さな違いを分けることを避けてください。意見の相違に囚われないでください。それをグループとして投票するか、問題をエスカレートさせるリスクを冒す。

4. 個々の意見の不一致に関わらず、一度決定された決定を支持する

自分の望むものを得られないグループ内の人々が戦い続けると、グループは失敗します。グループの結束は常に個々の欲望を上回ります。

採用に関する原則

"採用は、慎重にアプローチする必要がある高リスクのギャンブルです。" – レイ・ダリオ

1. デザインに合わせて採用する

特定の人に合わせて仕事を作るのを避けてください。代わりに、会社のデザインに人々をマッチさせるために、必要な価値観、能力、スキルを反映した一貫した基準のセットをリストアップします。価値観の採用が最も重要です。価値観は、行動を動機づけ、他の人との共同作業の適合性を影響する深く根ざした信念です。能力は二番目に重要で、思考と行動の方法をカバーします。スキルは最も重要ではありませんが、もちろん重要です。それらは学んだツール（例えば、コンピューターコードを書く、外国語を話す）です。価値観と能力はほとんど変わらず、スキルは習得可能です。

2. 正しい人々の採用を体系的かつ科学的に行う

採用は体系的かつ証拠に基づいて行うべきです。データをキャプチャし、面接の質問と回答を追跡して、将来の採用努力のための記録を作ります。

3.長期的に雇用する人々を採用する

長期的なミッションを共有できるタイプの人々を採用します。これらの人々を見つけるためには、多くの思慮深い質問をする人々を探します。彼らに会社が実際にどのようなものであるか、特に困難で最も挑戦的な側面を示します。他人との互換性があり、他人に挑戦する能力がある人々を見つけます。彼らに対して寛大であり、彼らからも寛大さを期待します。相互の寛大さは質の高い関係を生み出します。

原則として：常に訓練し、テストし、評価し、人々を分類する

1. 採用者が進化することを許可する

卓越性はすべての人にとって最善であり、卓越性を達成し維持するためには、適切な人々が適切な役割にいることを確保する必要があります。新しい従業員を理解するのに6から12ヶ月、文化に完全に適応するのに約18ヶ月かかります。この期間中、ミニレビューといくつかの大きなレビューを提供します。各評価の後、従業員に新しい課題を与え、それらは彼らの好み/嫌いや強み/弱み、そして彼らが受けた訓練とフィードバックに基づいています。本から学ぶよりも実践的な学習を強調します。それを増加する責任または別れへと導く反復的なプロセスにします。

2. 定期的なフィードバックを提供し、正確に評価する

ほとんどの訓練は、タスクを行い、その後でパフォーマンスを分析することから成り立っています。フィードバックは、何がうまくいっていて何がうまくいかないかを現実的に反映するべきです。批判と賛辞のバランスを取る必要はありません。正確さは、攻撃のように感じられる場合でも、最善の優しさです。

偉大さは、改善が必要なところに焦点を当てることから生まれます。したがって、正確な批判は賛辞よりも価値があります。人々に彼らが優れている場所を伝えることは重要ですが、それ以上に重要なのは、彼らの弱点を強調し、それらについて反省するように求めることです。

人々を評価する際の最大のミスは、(a)評価に過信すること、(b)それについて同調することを怠ることです。これらの落とし穴を避けるために:

1. 全員が自由に発言できるように、非階層的な方法で評価します。
2. ミスとその根本原因について率直な会話を通じてお互いを理解します。
3. 弱点に直面することから来る痛みを乗り越えるために、落ち着いてコミュニケーションを取り、フィードバックを文脈化し、フォローアップの会話を持つ前に時間とスペースを与えて処理するように助けます。
4. 最も重要なことは、人々が成功するためには2つのことを行うことです：彼らが自分の失敗を明確に認識するようにさせ、それによって真剣に変化を望むように動機づけ、そして彼らが変化する方法を示すか、彼らが弱いところで強い他の人と協力する方法を示すことです。

結論

目標を達成するための機械を操作するように管理する

新たに出てくる各ケースに対して、マネージャーは2つの目的を持つべきです：

1. 目標に近づくこと、しかし、多くの人が誤って行うように、この部分だけに固執しないこと。
2. 機械（つまり、人々と設計）を訓練し、テストすること。この第二部分は、全てのケースで繁栄する良好で持続可能な組織を構築するためには、第一部分よりも重要です。

"機械から何を期待するかを深く、厳しく学びなさい。" – レイ・ダリオ

日々の更新は、マネージャーのチームが何をして、何を考えているかを把握するための効果的なツールです。探求の一環として、"あなたに報告する人々のレベル以下まで探求しなさい。" 直接報告チームを観察することで、マネージャーに報告する人が機械にどのように価値を付加するかを理解します。さらに、あなたに報告するマネージャーに報告する個々の人々は、問題をあなたにエスカレートすることを快適に感じるべきです。一部の組織では、これは忌み嫌われますが、ブリッジウォーターでは、これが上向きの説明責任を生み出します。

仕事とは何か？

人々は仕事を、以下の3つのことを達成する機会として見るべきです：

1. 一人ではできないより大きく、より良い方法で望ましいミッションを共に達成すること。
2. 素晴らしいコミュニティを形成するために、質の高い関係を築くこと。
3. 自分自身や他人のために必要なものを購入するためにお金を稼ぐこと。

上記は相互に支え合っています。それぞれの人がどれだけ欲しいかを決めることになります。