Sinyali Kaybetmek

Özet

Dünyanın en bağımlılık yapan ürünlerinden birini yaratan ve bir pazarın öncüsü olan şirketin nasıl sadece pazarının %1'ini elinde tutar hale geldiğini, yolunu kaybettikten sonra merak ediyor musunuz? Bu kitap özeti, BlackBerry akıllı telefonu yaratan Kanadalı teknoloji şirketi Research in Motion'ın hızlı büyümesini ve ani düşüşünü neyin tetiklediği konusunda içgörü sağlar.

Sinyali Kaybetmek, RIM içindeki birçok anahtar oyuncuya benzersiz bir erişim sağlar. Kurucu Mike Lazaridis ve ortak CEO'su Jim Balsillie'nin öykülerini ve eşsiz "iş evliliklerinin" ve çift liderliklerinin şirket üzerindeki etkisini kapsar. RIM'ın yükseliş ve düşüş rotasını çizer, RIM'ın organizasyonel çözülmesine, stratejik kafa karışıklığına ve akıllı telefon yarışındaki nihai yenilgisine yol açan anahtar iş seçimlerini, pazar dinamiklerini ve kurumsal skandalları vurgular.

Özet

Ortaklar ve Research in Motion'ın ortak CEO'ları olarak Mike Lazaridis ve Jim Balsillie birlikte, tek başlarına başarabileceklerinden çok daha fazlasını başardılar. Ortaklıklarının başarısı, büyük ölçüde tamamlayıcı beceri ve yeteneklere ve yönettikleri şirket için paylaştıkları hırsa dayanıyordu. RIM'ın ilk yıllarını faturaları ödemekle ve müşteri aramakla geçirdikten sonra, Kanadalı kablosuz taşıyıcı Rogers Cantel, Inc.'e bir mobil ağ kurmalarına yardımcı olmak için bir hizmet sözleşmesine girdiklerinde büyük bir atılım yaptıklarını biliyorlardı.Birkaç başarısız ürün denemesinden sonra, BlackBerry hayata geldi ve dünya genelindeki güçlü müşteriler için "mobil e-posta bilmece"'sini çözdü. Türünün ilk örneği olan BlackBerry, hantal çift yönlü pager'lar ve mobil iletişim ve takvim cihazları denizinde öne çıktı. Lazaridis ve Balsillie, Apple ve Google gibi rakipler oyunu değiştirene kadar birkaç yıl boyunca başarının dalgasını sürdüler. Skandallar, uzun süren bir patent savaşı ve stratejik kafa karışıklığı da RIM'i vurdu ve sonunda şirketi odak, yönlendirme veya liderlik olmadan bıraktı.

Yapım aşamasındaki ortaklar

Dışlanan – Jim Balsillie

"Aptalın, sonuçta gerçekten akıllı olduğu ortaya çıktı"

Jim Balsillie, Ontario, Kanada'nın Seaforth kentinde doğdu, Huron Gölü'nün yakınında. Jim, genç yaşta kendini kapı kapı Noel kartları satan ve çocukken diğer girişimci işlerde başarılı olan bir satış elemanı olarak kanıtladı. Babası masaya yemek koyabilmek için elektrik tamircisi olarak çalışmasına rağmen, Balsillie'nin renkli ve hikayeli bir geçmişi vardı. Aile, yerli Kanadalılardan türemişti ve akrabalarını Kanada kürk ticaretindeki işlemlere kadar izleyebiliyordu. Jim'in egzotik dansçıları yöneterek kendine bir isim yapan bir teyzesi de vardı. Satış, ne şekilde olursa olsun, köklerindeydi.

Balsillie'nin annesi ona şunu söylerdi, "Jim, her zaman boka düşersin ve gül gibi kokarsın." Bir çocukken bile ve kesinlikle daha sonra bir CEO olarak ilerlerken, Balsillie her zaman lehine olmayan bir durumun üstesinden gelmenin bir yolunu buldu. On iki yaşında, Peterborough, Ontario'daki 7. sınıfta okurken, Balsillie matematik dersine çıkış yapmasının ardından derslere alınmadı. Kendi kendine çalışmayı sürdürdükten sonra, Jim yıllık matematik sınavında birinci oldu, sadece okuldaki sınıf arkadaşları arasında değil, tüm eyaletteki tüm çocuklar arasında.

Ergenliğe girdikçe, Kanadalı zengin üst sınıfın Peter C. Newman'ın hikayesine hayran kaldı, Kanada Kuruluşu. "Balsillie'nin gerçekten istediği biri olmaktı." Her zaman hırslı ve inatçı olan Balsillie, kendisi için üç aşamalı bir plan oluşturdu. İlk olarak, seçkin bir lisans kurumuna girecekti. İkinci olarak, Clarkson Gordon firmasında iyi bir muhasebe işi bulacaktı ve üçüncü olarak, Harvard İşletme Okulu'ndan mezun olacaktı. Yüksek hedeflere rağmen, Balsillie bu üç alanda da başarılı oldu. Ancak, takip ettiği süreç boyunca, Balsillie'nin "ezik" statüsünü gerçekten saklayamadığına inandı. "Balsillie'de, (üniversite sınıf arkadaşı) Wright, çalışan sınıf kökenli ve bağlantıları olmayan insanlara karşı dünyayı değiştirmeye kararlı birini gördü.

Harvard İşletme Okulu'na devam ettikten sonra, kendini Kanada'daki ev ülkesinde kanıtlama fırsatına ve aynı zamanda gerçek bir yetki pozisyonu kazanma fırsatına karşı koyamadı.Bankacılık veya danışmanlık gibi üst düzey işler yerine, Balsillie, bir etkinlikte Kanadalı Rick Brock ile tanıştıktan sonra alternatif bir yol izledi. Brock, Waterloo yakınlarındaki merkezi olan orta büyüklükte bir Kanada elektronik ekipman üreticisi olan Sutherland-Schultz'ın başındaydı. Brock ile daha fazla görüşme yaptıktan sonra, Balsillie hızlı tempolu teknoloji firmasında çalışma olasılığından heyecan duydu. Mezuniyetten sonra, yönetici başkan yardımcısı unvanıyla Sutherland-Schultz'a katıldı.

Çocuk elektrikçi - Mike Lazaridis

"Bir anlamda (ebeveynlerim) girişimcilerdi; onlar kaşifti. Benim için, [change] bir fırsattı."

Asıl adı Mihal Lazaridis olan Mike Lazaridis, İstanbul, Türkiye'de doğdu. Mike, babasının Windsor'daki bir Chrysler montaj fabrikasında iş bulmak için çocukken ailesiyle birlikte Kanada'ya taşındı. Göçmen aile sıkı çalıştı ve zamanla "Kanada" rüyalarını gerçekleştirdi. Lazaridis ailesi, "Mike'ın laboratuvarı" olarak bilinen bir bodrumu olan bir ev satın aldı.

Jim Balsillie'nin The Canadian Establishment kitabına hayran olduğu gibi, Mike Lazaridis de The Boy Electrician, "elektrikli makineleri, radyoları ve diğer ekipmanları anlama ve inşa etme konusunda sohbet tarzı bir rehber" kitabından beslendi. Lazaridis, atölyesinde her zaman yeni ve heyecan verici bir şey yaratmanın bir yolunu buluyordu.Eğer eksik malzemeleri varsa, onları bir şekilde yapardı veya bulurdu. Diğer icatlarının arasında, kendi güneş panelini, osiloskopunu ve bilgisayarını bodrumunda yarattı.

8. sınıf yıllığında, sınıf arkadaşları Lazaridis'i başından şimşekler çıkan bir deli bilim adamı olarak tasvir etmişlerdi. Lazaridis sadece kitap-smart değildi, aynı zamanda tüm ilgili "pratik" teknik konularda da bilgiliydi. Okulunun ilk katında "atölye" sınıfları vardı - bir elektrik sınıfı, bir makine sınıfı vb. İkinci katta ileri seviye bilim, matematik ve iş sınıfları vardı. Lazaridis, hem akademik hem de pratik konularda yıldız olan tek öğrenciydi.

Waterloo Üniversitesi'nde elektrik mühendisliği okumayı seçtiğinde kimse şaşırmadı. Üniversitede, rekabetçi Control Data Corporation'da çalışma-çalışma pozisyonu elde etti. Gece vardiyasında bilgisayar teşhisleri yapmakla görevlendirildi, hızla işini onun için otomatik bir program yazarak sistemi alt etti. Mezuniyet zamanı geldiğinde ve Lazaridis farklı tam zamanlı işleri düşünürken, Control Data Corporation bir seçenek değildi çünkü yakın zamanda ciddi mali sıkıntılar yaşamıştı. Bu durumdan Mike, paha biçilemez bir ders çıkardı. Control Data Corporation'ın zorluklarını gördükten sonra, "İnovasyonun, kurumsal desteğin ve etkili ticari stratejilerin olmadığı bir yerde gelişemeyeceği" sonucuna vardı."

Kesin kararlı olan Lazaridis, kendi danışmanlık ve teknoloji hizmetleri firmasını kurmaya karar verdi. İlk ürünü, yakın arkadaşı ve iş ortağı Doug Fregin ile geliştirdikleri bir sistemdi ve ona "Budgie" adını verdiler. Budgie, kullanıcının tuş takımına yazdığı her şeyi bir TV ekranında gösterebilen özelleştirilebilir bir reklam cihazıydı. Cihaz, potansiyel müşteriler arasında ilgi görmedi, ancak ikiliyi işlerini lisanslamaya teşvik etti. Mart 1984'tü ve resmi olarak "Research in Motion" işini başlatmışlardı.

Research in motion – yükselişe geçiş

"İnovasyonlar umut vericiydi, ancak alıcılar azdı."

Bir araya gelme

"Bu adamın benimle çalışmasını istiyorum... Gelecekteki eşinle tanışmak gibiydi. Sadece biliyorsun."

Mike Lazaridis ve Doug Fregin, Research in Motion'ın, ya da RIM'in, ilk günlerini yerel teknoloji şirketleri için bilgisayar çözümleri tasarlamak ve Budgie gibi diğer cihazları oluşturmak gibi mütevazı girişimlerle geçirdi. Lazaridis'in özellikle hırslı hedefleri vardı, ancak işe başladıktan beş yıl sonra bile ikili hala faturaları ödemekte zorlanıyor, Waterloo'daki bir bagel dükkanının üzerinde elektrik bileşenleri tasarlıyordu.

Ancak bir sonraki müşterileriyle olan etkileşimleri, her şeyi değiştirecekti. Rogers Cantel, Inc. Kanadalı kablo işadamı Ted Rogers'a aitti.Rogers Cantel, radyo dalgalarında mesajlaşmayla deney yapmaya odaklanan özel bir kola sahipti ve çözemedikleri bir sorunları vardı. İsveçli şirket Ericsson'dan edindikleri bir dizi kablo ve parçayı anlamalarına ve aktif hale getirmelerine yardımcı olmaları için RIM'in hizmetlerini kullandılar. Bu karmaşa Mobitex olarak adlandırılıyordu ve kontrol eden kişiye kablosuz bir veri ağı sağlaması gerekiyordu. Rogers, ağı servis kamyonlarıyla iletişim kurmak için kullanmayı planlıyordu.

Mike Lazaridis görevi duyduğunda, bunun büyük olduğunu biliyordu. Mobitex ağı, bir "radyo tabanlı sistem olan bilgisayar ve mobil cihazlar ağı üzerinde iletişimi sağlayacaktı." Şirketlerin fiziksel konumlarında sistemleri ve ağları olmasına rağmen, seyahat eden çalışanlara kolayca veri veya mesaj ulaştırmayı sağlayacak bir çözüm yoktu. RIM, Mobitex ağını aktif hale getirmek için çalışmaya başladı, ancak ticari taraf sarsıldı. Rogers'ın sattığı mobil verilere inanan ve alıcı azdı.

RIM ve Rogers ticarileştirme ve finansmanla mücadele ederken, Jim Balsillie Waterloo firması Sutherland-Schultz'deki zamanının sonuna yaklaşıyordu. Satın alınıyordu ve bürokratik, kurallara göre hareket eden devralma firması, Balsillie'nin yeni yönetim ekibiyle iyi bir uyum sağlamayacağını hemen gördü. Bu ayrılık, Balsillie'nin Savaş Sanatı adlı eserde belirtilen Sun Tzu inançlarına bağlılığını teyit etti."Dışarıda dostça bir dünya yok... panik yapamazsınız. Odaklanmış olmalısınız. Bir duruma girersiniz. Duygusal olarak güçlü olursunuz. Savaşçı bir duruma geçersiniz."

Balsillie sağlam bir tazminat paketi aldı ve bunu yeni bir girişime yatırım yaparak iyi bir şekilde kullanmayı planladı. Şimdiki patronu, onların tedarikçisi olan RIM'i önerdi. Balsillie ve Lazaridis ilk kez RIM'in bagel dükkanının üzerindeki ofislerinde buluştu. Lazaridis eşofman giyiyordu. Balsillie, Lazaridis ve ekibinin açıkça "inek" olduğunu hatırlasa da, Lazaridis'in teknoloji hakkında konuşurken "büyüleyici" olduğunu da hatırlıyor. Lazaridis'in perspektifinden, bir "güvenli yöneticiyi, bankacılığı, finansı, anlaşma yapmayı ve en önemlisi bir ürünü nasıl satacağını anlayan birini" algıladı. Diğer bir deyişle, Lazaridis'in sahip olmadığı her şeye sahipti. Bir ortaklık doğdu, Lazaridis şirketteki %40 hisseyi, Balsillie %33'ünü, diğer ortaklar Fregin ve Barnstijn ise geri kalanını elinde tuttu. 1992 yılıydı ve sekiz yaşındaki RIM nihayet hırslı hedeflerini gerçekleştirmeye başlamak üzere konumlandırılmıştı.

İlk günler

"Teknoloji yırtıcılarının ormanında, küçük şirketin devler kadar acımasız olması gerekiyordu."

Balsillie'nin katılmasının hemen ardından geçen yıllarda, RIM, Mobitex ağına odaklanmaya devam etti - onu faaliyete geçirmek, kullanıcıların onun için uygulamalar yazmaları için programlama araçları oluşturmak ve zaten ona bağlı Mobitex kullanıcıları için yazılım oluşturmak. Ancak, büyük paranın donanımda, yazılımda değil olduğu kısa süre sonra açıktı. Motorola'nın Tango (iki yönlü pager), Nokia'nın 9000 Communicator (klavyeli pahalı bir cep telefonu, bir kitap büyüklüğünde) ve U.S. Robotics'in Palm Pilot 1000 (takvim, kişi bilgileri ve diğer bilgilerle şık bir cihaz) gibi cihazlarla bölgeyi çizmeye başlayan diğer oyuncuların aksine, RIM, özel Mobitex ağını işletmek ve ilgili donanımla deney yapmak suretiyle sektördeki deneyim ve bilgi birikimini yavaşça ve sessizce oluşturuyordu. Lazaridis'in vizyonu, en "mantıklı cihazın" e-posta gönderip alacağı bir gelecekti.

RIM, ilk olarak tasarımı kaba ve zayıf olduğu için dahili olarak "Bullfrog" olarak bilinen Inter@active 900'ü piyasaya sürdü. Ancak, erken kullanıcılar, estetiğine rağmen cihazın rahatlığını ve kullanışlılığını deneyimledikten sonra cihaza hayran kaldılar. Tasarım iyileştirilebilirse, ürünün oyunu değiştireceğine ikna oldular. Lazaridis, bir sonraki nesil "Bullfrog"'un tasarımını RIM dışında bir yere taşımak yerine, onu içeriye getirme kararını verdi.

Tasarımın yanı sıra, ürünün başarısı Mobitex ağının genişlemesine bağlıydı. Eğer RIM, Mobitex'in sahibi olan ve şimdi Bell South olan şirketi ulusal olarak genişletmeye ikna edebilirse, ürünün patlama yapacağına inanıyorlardı. 1997 yılıydı ve yeni cihazın tasarımı devam ederken, Bell South Mobitex'in genişlemesine "tüm varlığını ortaya koydu". Büyük yenilikçi cihaz BlackBerry'nin yapımı başlamıştı.

Blackberry patlıyor

"Mobil e-posta sorununu başka hiç kimse çözememişti."

Bilinçli bir ürün tasarımı

RIM'in bir sonraki nesil cihazı için tasarımı içeriye taşıdıktan sonra, Mike Lazaridis donanım ve yazılım tasarımının tüm unsurlarını yakından izlemekteydi. Mantralarından biri "düşünme noktalarını" kaldırmaktı. Cihazın kullanımının sorunsuz ve keyifli olmasını, baş ağrısı olmamasını istiyordu. Teknik kodlama veya e-postalardaki başlıklar gibi "arka ucu" kullanıcılara göstermek yerine, tüm bunları gizlemek istiyordu. Cihazın, sunucudan bir e-posta aldığında "titremesini" istemek yerine, ekibine e-postanın alındığını, çözüldüğünü ve kullanıcının gelen kutusunda beklediğini kullanıcıya bildirecek şekilde programlamalarını talimatlandırdı.İşte cihazı kullanıcıları ve kablosuz operatörleri için cazip kılacak tasarımın diğer bazı önemli yönleri:

• Verimli klavye düzeni – Tasarımcılar tüm ekstra tuşları kaldırdı ve yerine navigasyon için bir trackball kullandı. Klavye, başparmakların ergonomik bir şekilde hareket etmesi için kıvrıldı.
• Tatmin edici "yazma" hissi – Lazaridis, plastik endüstri standardına karşı tuşların altında bir metal taban bulunmasını talep etti, bu da tatmin edici bir "tıklama" hissi oluşturdu.
• Kısayollar – Bugün çoğu zaman göz ardı edilen teknoloji, RIM tarafından öncülük edildi. Örneğin, iki boşluk bir nokta ve yeni cümle büyük harfle başlama, birkaç harf kullanarak bir e-posta adresini otomatik tamamlama ve bir harfe basılı tutarak büyük harfle yazmayı etkinleştirme.
• İyi pil ömrü – Lazaridis, cihazın yeteneklerine rağmen, pilin hızla tükenmemesini sağladı.
• Düşük bant genişliği kullanımı – Benzer şekilde, cihaz ağ verilerini tüketmez, bunun yerine mesajları gönderirken ve alırken verimliydi.
• Yüksek güvenlik derecesi – Hükümet ve kurumsal müşteriler, RIM'in Mobitex ağındaki tüm e-postaların ağ üzerinden geçerken şifrelendiği gerçeğini sevdi, bu da onları hackerlara karşı çok daha az hassas hale getirdi.

Piyasaya çıkış

BlackBerry'nin bu yönleri kullanıcılar tarafından büyük ölçüde takdir edilse de, başlangıçta cihazın nasıl pazarlanması gerektiği konusunda kafa karışıklığı ve anlaşmazlık vardı. Cihazın sunduğu yenilikçi e-posta teknolojisi üzerinde durmaksızın çalışan mühendisler, PocketLink, EasyMail, MegaMail veya Blade gibi isimler üzerinde durdular. Ancak pazar araştırması, acil e-postalara kolayca yanıt verme yeteneğine odaklanan pazarlamanın kullanıcılar için bir "endişe tetikleyici" olduğunu gösterdi. Bunun yerine, "kolaylık" fikrine yanıt verdiler. Plajda, beysbol sahasında veya evde olabilme ve tüm bunları yaparken e-posta gelen kutusunu etkin bir şekilde azaltabilme imajı çok daha iyi karşılandı.

Sonuçta, ismi "BlackBerry" olarak belirleyen Sausalito, CA firması Lexicon Branding olacaktı. "ses simgeleri" üzerine bir dilbilim çalışması yaptırmışlardı ve bu çalışma, sert "b" sesinin hızlı bir şekilde ardışık gelmesinin hız ve verimliliği çağrıştırdığını gösterdi. İsim beklenmedik, akılda kalıcı ve mantıklıydı, özellikle minik üç boyutlu tuşların meyvenin meyve keselerine benzediği düşünüldüğünde.

Şimdi geriye kalan tek şey BlackBerry'yi piyasaya sürmekti. Balsillie ve ekibi, yaklaşımları için bir takma ad belirledi - "köpek yavrusu" testi, yani, "Bu köpek yavrusunu eve götür ve bak bakalım beğenecek misin.

RIM daha önce Toronto Borsası'nda halka açılmış olsa da, hisse fiyatının büyümesini engelleyen "yerli başarıya" karşı bir önyargı olduğu açıktı.BlackBerry'nin (ve Balsillie'nin) büyük Wall Street finansörleri arasında büyük bir hit olduğu Amerika'daki büyük bir konferansın ardından, Balsillie NASDAQ'a doğru hareket etmelerini önerdi. Nitekim, RIM Wall Street'te hızla yükseldi. 1999 Mayıs'ında ortaklar en azından kağıt üzerinde çok zengindi, RIM NASDAQ'da 11 milyar dolar değerindeydi ve yıllık 85 milyon dolar gelir elde ediyordu.

Ortaklık

"Onların bu tür bir ortamda, birbirlerinin hemen yanında çalışırken izlemek gerçekten inanılmazdı, neredeyse beyinlerinin birbirine bağlı olduğunu düşünürsünüz."

Yakın mesai arkadaşları, Balsillie ve Lazaridis'in RIM'e olan sarsılmaz bağlılıkları ve rakiplerine ve diğer muhaliflere karşı birleşmeleri dışında pek ortak yönleri olmadığını paylaşırdı. Birlikte, "kar ve icat," özgün yetenekleriyle şirketi yönetmek için sağlam bir cephe oluşturdular. Bir noktada, toplantılarda sözsüz gizli sinyaller paylaştıkları kadar senkronizeydiler. Lazaridis "baş inovatör," Balsillie ise "ev içi finansör" idi. Lazaridis bir entelektüeldi, kuantum fiziği, dini çalışmalar ve maneviyatla büyülenmişti. Balsillie ise dışa dönük ve sosyal, evden çıkıp bir sonraki macerayı arayan bir spor tutkunuydu. "İş, iki kişinin paylaştığı tek dildi."

Kullanıcı sayısı hızla artarken ve RIM'in iş gücü iki katına çıktığında, RIM organizasyonel olarak ayak uydurmakta zorlandı. Tamamen işlevsel bir arka ofis olmadan, personel yavaş yavaş yüzlerce BlackBerry kullanıcısının aylık ücretler için faturalandırılmadığını keşfetti. Ağ ayrıca tüm yeni aktivite tarafından aşırı yükleniyordu. Lazaridis ve Balsillie, gemiyi yüzdürmeye yardımcı olmak için deneyimli yöneticiler, ortak İşletme Direktörleri Larry Conlee ve Don Morrison'ı getirdi. Conlee, 6 feet 6 inches boyunda dev bir Teksaslıydı, Lazaridis'in "zayıf disiplin ve koordinasyon nedeniyle savunmasız hale gelen teknik olarak ileri bir şirkette" mühendislik ekiplerini yönetmesine yardımcı olmak için getirildi. Diğer yandan Don Morrison, sevimli ve bilge tavırları nedeniyle "Baba Zaman" olarak lakaplandı. O, Balsillie'yi satış ve pazarlama cephesinde destekledi. Yeni ortak COO'lar, RIM'i "düzensiz serbest form inovasyonundan", "sürdürülebilir büyümeyi teşvik etmek için gereken çelik ticari disipline" taşımada çok şey kattı. Ancak, çekirdekte hala, parlak mühendis ve yenilikçi Mike Lazaridis ile iş dünyasının kurnaz "köpekbalığı" Jim Balsillie'nin sarsılmaz ortaklığı duruyordu.

RIM, 2000'lerin başında, iki adamın paylaştığı belirgin ortaklık ve yeni ortak COO'lar tarafından getirilen düzen ve disiplin sayesinde büyümesini sürdürdü. Ancak, büyümesi genişledikçe şirketin mücadeleleri de olmadı değil.Ortaklar, daha fazla trafik alabilmesi için Mobitex ağına çok ihtiyaç duyulan iyileştirmeleri gerçekleştirdi ve sonuçta arka ofis işlevlerini ağ ortağı Bell South'a devretti. Bu, ekibin bir sonraki nesil BlackBerry'ler üzerinde daha yoğun bir şekilde odaklanmasını sağladı. Akıllı telefon yarışı tam hızıyla devam ediyordu.

RIM'in yeni rekabetçi bir pazarda yolunu bulma yeteneği hakkında erken uyarı işaretleri belirmeye başladı. RIM, önemli pazar değişikliklerini tam anlamıyla benimsemekte yavaştı. Örneğin, Lazaridis başlangıçta BlackBerry'ye sesli arama özelliği, video ve renkli ekran gibi iyileştirmelere şiddetle karşı çıktı, RIM'in işlevsel cihazlar, oyuncaklar olmadığını iddia etti. Ancak, kısa süre sonra BlackBerry'nin aslında bir telefon olması gerektiği konusunda fikir birliği oldu. İlk tasarım son derece kötüydü, "Form faktörü garip. Bir hesap makinesi, bir ekmek dilimi gibiydi," dedi RIM'in ürün tasarım şefi Jason Griffin. Tasarımın önemini ve "düşünme noktalarını" kaldırmanın farkında olan Lazaridis, bunu "Charm" olarak adlandırdığı bir yeniden tasarıma öncülük etti. Charm, bir telefonu daha çok anımsatan, %20 daha ince ve daha uzundu. BlackBerry satışları buna göre arttı, Şubat 2004'te 1 milyon kullanıcıdan Ekim 2004'te 2 milyon kullanıcıya ve ardından Mart 2005'te 3 milyon kullanıcıya çiftleşti.

RIM, BlackBerry'nin güvenilirliğini ve değerini 11 Eylül 2001'de, sayısız sesli aramanın ve diğer iletişimlerin başarısız olduğu bir ortamda, BlackBerry'lerin saldırı haberlerinin ulusal olarak yayıldığı sırada sevdiklerine ve hükümet yetkililerine önemli mesajlar taşıdığında daha da kanıtladı. Kısa bir süre sonra, BlackBerry'ler hükümet müşterileri arasında popüler oldu. Felaketin ardından, ABD hükümeti Temsilciler Meclisi'nin her üyesine kendi BlackBerry'lerini verdi.

Cihaz ve sunduğu sürekli iletişim, dünya genelinde kurumsal yaşamın yüzünü değiştirdi. 24/7 çalışma kültürüne doğru belirgin bir kayma yaşanırken, kullanıcılar BlackBerry'lerine bağımlı hale geldi. Intel başkanı Andy Grove, cihazın bağımlılık yaratan niteliği nedeniyle RIM'in Uyuşturucu İle Mücadele Dairesi'ne bildirilmesi gerektiğini şaka yoluyla belirtti. Salesforce CEO'su ona "mobil bilgisayarın eroini" adını verdi. Ünlüler, kraliyet ailesi, politikacılar ve dünya liderleri hepsi BlackBerry'lerine dikkatle bakarken görüldü. BlackBerry gerçekten patlama yapıyordu.

Hareket Araştırması - düşüş

"RIM, hasar görmüş bir marka imajı ve modası geçmiş bir ürünle mücadele eden tek ürünlü bir şirketti. Stratejik kafa karışıklığı ve zayıf ürün uygulamasının yılları, BlackBerry üreticisini yakalamıştı."

Patent savaşları

"Hayatında ilk kez, Balsillie çözemediği bir problemle karşı karşıya kaldı."

RIM'in BlackBerry üzerinden yaptığı hızlı yükseliş, sonraki yıllarda yaşadığı inanılmaz düşüşle neredeyse eşleşti. RIM'in çöküşüne ve sonuçta Mike Lazaridis ve Jim Balsillie'nin ayrılışına yol açan belirli bir olaydan ziyade birkaç olay vardı.

İlk belirtilerden biri 2001 yılında, NTP Inc adlı küçük bir firmanın RIM'e karşı dava başlatmasıyla geldi. NTP, RIM'in NTP'ye ait birkaç patentin ihlal edildiğini iddia etti. NTP, Thomas Campana adlı bir adam ve eski kurumsal avukatı Donald Stout tarafından yönetiliyordu. Her iki adam da bir süreliğine AT&T tarafından desteklenen Telefind adlı şirkette çalışmıştı. Ancak, AT&T'nin çekilmesinin ardından Telefind iflas etti ve Campana sadece bazı patentlerle kaldı. NTP aracılığıyla, Campana ve Stout patentleri paraya çevirme çabalarına başladı ve patentlerin ihlal edildiğini öne sürerek şirketlere lisans ücretleri talep eden onlarca mektup yazdı. RIM'e mektuplar gönderildi ve başlangıçta her iki tarafça da büyük ölçüde görmezden gelindi, ta ki RIM'in başarılı patentleri hakkında bir Wall Street Journal makalesi yayınlanana kadar, bu da etkin bir şekilde NTP için RIM'e "hedef koydu". Campana ve Stout harekete geçti ve Kasım 2001'de Virginia'nın Doğu Bölge Mahkemesi'nde RIM'e karşı dava açtı.

Dava, özellikle RIM'in başarısının kalbindeki fikri mülkiyetin sahibi olan dahi mühendis Lazaridis için oldukça zordu.NTP'nin avukatları, Lazaridis'in tanıklık kürsüsünde özellikle saldırgandılar ve onun sarsıldığı açıktı. Larry Conlee'nin anlattığına göre, "Mike'tan hissettiğim çok fazla acıydı. İşte şirketin kurucusuna, bu insanları aldattığı ve teknolojisinin yanlış olduğu söyleniyor. Bu durumdan kişisel olarak zarar gördü." Jüri, beş saatten az bir süre içinde müzakere ederek RIM'in gerçekten de NTP'nin beş patentini ihlal ettiği sonucuna vardı. RIM'den NTP'ye tek seferlik 53.7 milyon dolar ve %8.55 oranında telif hakkı ücreti ödemesini talep ettiler, bu da yıllık 250 milyon dolardan fazla bir tutara denk geliyordu. Bu, RIM için düşünülemez bir gereklilikti. Karşı çıktılar ve konuyu daha fazla araştırmak için daha fazla dava aradılar. Lazaridis kenara çekildiğinde, Balsillie arada sorunu ele aldı, ancak benzer şekilde sarsıldı, anonim geri çekilmeler gerektirdi ve stresi yönetmek için kişisel bir yaşam koçu tuttu. Karşılarında hüküm veren hakim, bir anlaşmaya varılmazsa RIM'i ABD pazarından men etmekle tehdit ediyordu. Bu, göze alabilecekleri bir risk değildi. Sonunda, 2004 yılında, dava sona erdi ve RIM, NTP'ye tek seferlik 612.5 milyon dolar ödedi. Ancak, RIM'e maliyet çok daha derindi. Balsillie'nin altında bir üst düzey satış ve pazarlama yöneticisi olan Patrick Spence, durumu şöyle anımsıyor, "Biz, bu süreçte kendimizin bir kısmını kaybettik. Şirkete olan nihai maliyet bu. 612 milyon dolar değil. Bu, bize odaklanmamız gereken yerden dikkatimizi dağıtma maliyeti."

Yasadışı seçenekler

"Düzenleyici kabusun sorumlusu olduğunu düşündüğü adamın yanında oturan [Lazaridis], mağlup bir generalin görüntüsüne sahipti."

Patent davası yeni sonuçlanmış gibi görünüyordu ki RIM, başka bir kabusla sarsıldı. 2006 yılıydı ve RIM, şirket yöneticileri için seçenekleri yasadışı bir şekilde geri tarihlemiş olan şirketler listesinde yer alıyordu. Bir tür tazminat olan seçenekler, ilk olarak daha düşük fiyatlarla işlem gördükleri bir zamanda elde edildiklerinde daha değerlidir, şirketin finansal durumunu iyileştirmesiyle değerleri artar. Düzenleyiciler tarafından yapılan bir inceleme sonucunda, RIM'in "dağınık bir yönetim"den muzdarip olduğu sonucuna varıldı. İnceleme, Balsillie'nin başkanlık görevinden ayrılmasını ve diğer bazı gereklilikleri talep etti. 2007 Baharında, Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu ve ABD Adalet Bakanlığı, Balsillie, Lazaridis ve diğer yöneticileri, onlarca çalışan için seçeneklerin geri tarihlemesini talep etme konusundaki bilgilerini, katılımlarını ve liderliklerini kanıtlayan e-posta kayıtları hakkında "sorguladı". Bu durum, tazminatlarını yasadışı bir şekilde şişirdi.

Bir kez daha, Lazaridis bunu ağır bir şekilde aldı. "Tamamen aşağılandı" ve Larry Conlee'ye göre, "Sanırım Mike [Balsillie] ihanete uğradığını hissetti." Lazaridis, "Bu acıydı. Korkmuştum. Onu anlamıyordum." diyor. Jim de kendi payına, derinden yaralandı.Lazaridis'in avukatları, müvekkillerinin opsiyon tazminatları etrafındaki yasal gereklilikleri veya süreçleri tam olarak anlamadığını iddia ederek müvekkillerine merhamet talep etmişlerdi, fakat Lazaridis bundan habersizdi. Balsillie kendini otobüsün altında atılmış ve ihanete uğramış hissetti ve NTP skandalıyla başlayan ortaklar arasındaki uçurum daha da derinleşti. RIM, ceza olarak 90 milyon dolar ödemek zorunda kalırken, asıl büyük düşüş, firmanın yönetim açısından lekelenmiş adı veya maliyet değil, Balsillie ve Lazaridis'in ilişkisine verdiği zarardı. "15 yıllık iş birliği çözülmeye başlıyordu."

Rekabet ve dikkat dağıtma

"9 Ocak 2007 sabahı, imza niteliğindeki siyah boğazlı kazak ve solmuş jeanleriyle giyinmiş olan Apple'ın kurucusu, 'her şeyi değiştireceğini' duyurdu."

RIM skandallarla mücadele ederken, başka bir oyuncu akıllı telefon yarışında hiç zaman kaybetmiyordu. 2007 itibariyle, Apple iPhone'u ve AT&T ile ortaklığını duyurdu. Başlangıçta, RIM tehdit altında hissetmedi. iPhone, Lazaridis'in BlackBerry'yi bilinçli olarak tasarladığı ve yapmak istediği her şeyin aksineydi. Birincisi, geleceğin "dokunmatik" olduğuna ikna olmamıştı. BlackBerry'nin tatmin edici "tıklama tıklama" sesini ve dokunsal klavyesini çok seviyordu. Ek olarak, iPhone kullanıcılarının tüm veri kullanımıyla ağları tıkayacağını ve pillerin hızla tükeneceğini öngördü.Taşıyıcı ve kullanıcı tepkileri hakkında haklı değildi, ancak diğer iki konuda haklıydı. AT&T'nin ağındaki artan trafik, düşen aramalar ve kötü hizmet, birçok kişi için anlaşmayı bozmadı. "Bant genişliği koruma dünün önceliğiydi." Ve, iPhone kullanıcıları pil ömrü konusunda endişelenmiyordu. Sadece şarj cihazlarını veya ekstra bir pil çubuğunu yanlarında taşıyorlardı.

iPhone tüketiciler arasında popülerleşirken, RIM hala dikkat etmekte isteksizdi. Bu, kısmen RIM'in gelişmekte olan pazarlardaki sürekli artan büyümesi ve dikkat çeken birçok skandal nedeniyleydi. Ancak RIM, bir şey öğrendi. "Güzellik önemlidir," dedi David Yach, RIM'in Baş Teknoloji Sorumlusu. İşletme müşterileri her şeyden önce güvenlik ve güvenilirliği değerlendirirken, ortalama tüketici farklıydı ve RIM'in daha fazla dinlemeye başlaması gerekiyordu.

Ağustos 2007'ydi ve kablosuz taşıyıcı Verizon bir duvara karşıydı. iPhone'a bir yanıtı olması gerekiyordu. AT&T hala iPhone satışlarında tek yetkili olduğundan, Verizon RIM'e başvurmuştu. Lazaridis'in bir sonraki hayalini duymak için hevesliydiler. Lazaridis onları iPhone'un rakibi için vizyonuyla tanıştırdı. Adı "Storm" olacaktı. BlackBerry Storm'un konsepti bir hit oldu - hala "tıklanabilen" tek devasa dokunmatik ekran. iPhone ile popüler olan büyüleyici cam dokunmatik ekranı, BlackBerry'nin imza atılan klavye yaklaşımıyla birleştirecekti.Lazaridis vizyonunu mühendislik ekibiyle paylaştığında, aynı coşkuyu bulamadı. Kendilerine 9 aylık bir süre vermişti ve kıdemli ekibinin birçok üyesi bunun mümkün olmadığını söyledi.

Yoğun birkaç ayın ardından, sonuç kıdemli mühendislerin tahmin ettiği gibi oldu - "Cihaz doğduğu anda öldü." Eleştirilerde, bloglarda ve basında parçalandı. Bir eleştirmen, Storm'da bir e-posta yazmanın "bir antilopun bir sigara paketini açmaya çalışması gibi olduğunu" yazdı. Yavaş, hantal, kesin olmayan klavyenin yanı sıra, cihazın "yüksek bebek ölüm oranı" vardı. Yepyeni cihazlar sadece kapanabilir ve yeniden başlatılamazdı. Eleştiriler onu bir "taklitçi" olarak nitelendirdi. İlk Storm'lar elde monte edildi ve klavyeler hassas bir şekilde kalibre edildi. Ancak seri üretim başladığında, kalite düşüşe geçti.

Kötü eleştirilere ve güvenilmezliğe rağmen, Storm başlangıçta bir satış hitiydi, çünkü Verizon müşteriler için fiyatı sübvanse etti ve özellikle RIM'in güçlü itibarı göz önüne alındığında yeni cihazı denemek için hevesliydiler. Ancak, daha sonra, Storm kullanıcıları cihazlarını topluca iade etmeye başladığında, Verizon yeter dedi. Hatalı telefonlar ve sinirli abonelerle uğraşan personel zamanı için RIM'den 500 milyon dolar tazminat talep ettiler. Verizon telefonları kabul eden bir sözleşme imzaladığından, pek pazarlık güçleri yoktu.Müzakereler, Verizon'un RIM'in Storms için ücretsiz tamirler sağlama ve memnun olmayan müşteriler için cihaz yükseltmeleri finanse etme tavizini kabul etmesiyle sona erdi. Ancak daha kalıcı hasar, RIM'in Verizon ile genel ilişkisine oldu. Verizon yakında ortaklıktan çekilmeye başlayacak ve iPhone'a yanıtını başka yerlerde arayacaktı.

Aynı zamanda, Google da akıllı telefon sahasına girmeye başladı. Kendi tüm dokunmatik akıllı telefonlarını geliştirme çabalarını (hala araştırma ve tasarım aşamasında) terk ettikten sonra, farklı bir yaklaşım benimsediler. İşletim sistemi dünyasında oynamaya bahis yaptılar, Android sistemini isteyen herhangi bir donanım üreticisine sundular. Bu, iPhone'un yaptığı kadar oyunu neredeyse tamamen değiştirdi ve etkili bir şekilde sınırsız sayıda rakip telefon ekledi. Verizon, 2009'da Motorola ve Android telefonları ile ortaklık kurduğunu duyurduğunda, RIM duvarlara yazıyı gördü.

RIM, skandallarla ve bir dizi yeni rakiple mücadele ederken, liderleri yatırımcılara, çalışanlara ve diğer paydaşlara yanlış mesaj gönderen şirket dışı faaliyetlere katılmaya başladı. Balsillie, bir NHL franchise'ına sahip olma hayalini gerçekleştirmeye kararlıydı. Bir takımı Kanada topraklarına getirmekte kararlıydı. Bu, NHL yöneticileriyle iyi geçinmedi. İki başarısız takım satın alma girişiminde bulundu - ilk olarak 2006'da Pittsburgh Penguins, ardından 2007'de Nashville Predators, ancak 212.Phoenix Coyotes için 5 milyon dolarlık anlaşma, NFL hayallerinin sonunu getirdi. "Birçok paraya ve üne sahipti, ancak Nokia ve Palm gibi isimleri alt etmeye çalışıyormuş gibi ligi zorla yönlendirmeye çalıştı."

Balsillie'nin bakış açısına göre, "NHL komisyonu 'Seni içeri alalım ve sonra Kanada'ya taşıyıp taşıyamayacağını görelim' kartını bana birçok kez oynadı…" Balsillie, takımı Kanada'ya taşıyabileceğine dair bir onay istiyordu, ancak NHL, birçok anlaşmanın gerçekleşmemesi nedeniyle sürekli olarak utandırıldı. NHL, sahiplerin "iyi karakter ve dürüstlük" sahibi olması gereken bir yasa nedeniyle Balsillie'nin teklifini reddetti. Balsillie bunu saçma buldu, çünkü birçok mevcut veya eski sahip rüşvet veya vergi kaçakçılığı nedeniyle hapse atılmıştı ve en az biri eski bir mafya üyesiydi. Bu fiasco, Balsillie'nin giderek kalabalıklaşan bir akıllı telefon pazarında RIM'in stratejisini yeniden tanımlamasından başka bir şey yapmadı. Dışarıdan bakıldığında, şirket için çok önemli bir dönemde taahhüt ve odaklanmasını sorgulamaya başladılar.

Lazaridis de RIM'in ilk başarısının ardından "ekstra" çabalar sarf ediyordu ve bunu yaparken RIM'in stratejik geleceğini hedefleyen gözünü kaybediyordu. AT&T'nin Bell Labs'ın Silikon Vadisi'ne dönüşen fon sağlaması gibi, o da Waterloo, Kanada'da bir "Kuantum Vadisi" kurmayı planlıyordu, Perimeter Enstitüsü'nü kurmak için 200 milyon dolar ve daha fazlasını veriyordu.Waterloo Üniversitesi'nde bulunan Enstitü, Lazaridis'in hayallerinden biri olan "mikroskobik alt atom parçacıklarını kullanma" konusunda araştırma yapacaktı.

Zarar verici skandalların, hızla yükselen rakiplerin ve parlak "yan projelerin" kombinasyonu, 21. yüzyılın ikinci on yılı başlarken RIM'i savunmasız bıraktı. RIM'in ilk günlerinde, Lazaridis, yeni bir yatırımcı, sonraki büyük yeniliği veya umut verici bir müşteri olacağını iddia etmeyi severdi. Ancak bir sonraki bölüm görünür hale geldiğinde, hayatta kalamayacağını anlamadığı şey, hayat simidi üzerinde ortağı Balsillie olmadan hayatta kalamayacağıydı. Ve bu ilişki, RIM'in karşılaştığı tüm sorunlar ve her ikisinin de hissettiği kişisel ihanetler nedeniyle ciddi şekilde stres altındaydı ve onları kurtarmak için hiçbir durumda değildi.

Hareket araştırması - çöküş

"Her CEO'ya rapor veren iki organizasyon, güvensizlik, politika ve fraksiyonculuk için giderek daha işlevsiz silolar ve üreme alanları haline geldi, çünkü belirsizlik ve belirsizlik katmanları şirketin üst düzey yöneticilerini tüketti."

Organizasyonel çözülme

RIM'deki kurumsal kültür bozulmuştu. RIM, en parlak zekaları ödüllendiren mühendis odaklı, girişimci bir kültürle başladı. Daha sonra, Balsillie, Conlee ve diğer iş yöneticileri geldiğinde, teknolojinin ön saflarında ikonik bir markaya dönüştü.Şimdi, itibarı sarsıldıkça ve rakipler peşinden geldikçe, RIM'de çalışmak giderek daha az ideal bir durum haline geliyordu.

En üst düzeylerde, bir düzensizlik hissi vardı. Opsiyon skandalının sonucu olarak, danışmanlık firması Protiviti, yönetim kurulu ve yönetim uygulamalarını değerlendirmek üzere çağrıldı. RIM çalışanları arasında direnişle karşılaştılar, danışmanlarla görüşmeyi reddeden çalışanlar, istenen belgelerden önemli bölümleri çıkardılar, onların kopya yapmalarını yasakladılar ve mülakatları tamamen iptal ettiler. Protiviti'nin raporu, organizasyonel sağlıkla ilgili uzun bir sorun listesi detaylandırdı. Balsillie'nin yönetim kurulundan ayrılması emredildiğinden beri yeni bir başkan atanmamıştı. Ayrıca, CFO pozisyonu, skandal sırasında RIM'in CFO'sunun ayrılmasından bu yana boş kalmıştı. Lazaridis ve Balsillie dışında gelecekteki liderler için bir halef planı yoktu, çalışanlar arasında hedeflere ulaşma konusunda hiçbir sorumluluk yoktu ve "aşırı derecede itaatkarlık" vardı eş-CEO'lara. En alarm verici olanı, çalışanlara opsiyon verme konusunda hala bazı yanlış uygulamaların olmasıydı.

Organizasyon, mühendislik ekiplerini rayında tutan Larry Conlee'nin ayrılmasıyla daha da destabilize oldu. Onun varlığı olmadan, karar verme kanalları belirsizdi.Günlük bazda sorunları çözmeye yardımcı olacak biri olmadan, büyük sorunlar çok geç ortaya çıktı ve Lazaridis ile Balsillie, ürün kalitesi ve son tarihler gibi konularda toplantılarda açıkça tartıştılar.

Stratejik kafa karışıklığı

Stres faktörlerine ek olarak, PlayBook'un başarısızlığı, RIM'in iPad'e yanıt verme girişimiydi. PlayBook'un müşteri segmenti, değer önerisi ve genel markalaşması son derece belirsizdi. Piyasaya aceleyle sürüldü ve kullanıcıların genellikle BlackBerry'lerde değer verdiği veya pazar araştırmasının bir tablette değer verdiklerini gösterdiği birçok özelliği (uygulamalar ve e-posta gibi) eksikti. Finansal olarak, RIM artık gelişmekte olan pazarlardaki büyümesiyle genel düşüş trendlerini gizleyemezdi. 2011'de RIM, yıl için tahmin edilenden daha zayıf bir görünüm beklediğini duyurdu. İki yıl içinde, Verizon, akıllı telefonlarının %95'inden fazlasını RIM'den satın alırken, %5'ini RIM'den satın almaya geçmişti.

Eğer Balsillie ve Lazaridis o zaman noktasında bir konuda anlaşabilseydiler, bu RIM'in büyük bir can simidi gerektirdiği olurdu. Ancak sorun şuydu ki, bunun neye benzediği konusunda anlaşamıyorlardı. Lazaridis, geleceğin BlackBerry 10 ile olduğuna inanıyordu. RIM'in satın aldığı yeni bir şirkette umutları vardı ve bu şirketin cihaz için işletim sistemini yenileyeceğini umuyordu. Ancak Balsillie, RIM'in ilerlemesi gereken yolun bir yazılım ve hizmetler işi olması gerektiğinden emindi."Lazaridis ve Balsillie, karşıt stratejik hedeflerle şirketi farklı yönlere çektiler." Sonunda, birlikte akıllı telefon piyasasını öncülük eden bu iki özgün kişi için zaman etkin bir şekilde tükendi.

Bir dönemin sonu

2011 yılı sona eriyordu ve RIM için durumlar sürekli olarak daha karanlık bir hal alıyordu. Son zamanlarda 72 saatlik bir ağ kesintisi yaşanmıştı ve RIM, PlayBook envanteri üzerinde 485 milyon dolarlık bir düşüş yazmak zorunda kalmıştı. Balsillie, yönetim kuruluna ve stratejik netlik sağlamaları için yönetim kurulunun önerisi üzerine getirilen Monitor danışmanlık grubuna patlamıştı. CEO'ların birbirleriyle olan ilişkilerinin neredeyse tamamen sona erdiği ve RIM'i mevcut durumdan kurtarma şanslarının çok az olduğu giderek daha belirgin hale geliyordu. Yönetim kurulunun iki üyesi, Balsillie ve Lazaridis'i ayrı ayrı ziyaret ederek, yerlerine geçecek kişileri aramaya başlamalarını önerdi. Ancak CEO'lar, RIM'deki zamanlarının sona erdiğinin farkındalığıyla haftalarca toplantılar yapmışlardı. İkisi de görevi bırakmayı kabul etti ve RIM'in donanım bölümünün mevcut lideri Thornsten Heins'in CEO olacağına karar verdiler. 22 Ocak 2012'de duyurulan bu değişiklik, hissedarlara ve çalışanlara arzu ettikleri rahatlama ve netliği getirmedi. Resmi basın bülteninde Balsillie ve Lazaridis tarafından özenle seçildiği belirtilen Heins, başlangıçta zirvedeki değişikliği dört gözle bekleyenler tarafından olumsuz bir şekilde değerlendirildi.Heins, liderliği ele aldı ve bahislerini BlackBerry 10'a koydu, ancak bu, artık inanılmaz derecede kalabalık bir dokunmatik ekranlı akıllı telefon pazarında kendini ayırt etmeyi başaramadı. Heins, CEO olarak iki yıl bile görevde kalamadı.

Her ne kadar hem Balsillie hem de Lazaridis başlangıçta yönetim kurulunda kalmayı ve önemli danışmanlık rolleri oynamayı kabul etmiş olsalar da, her ikisi de CEO rollerinden çıktıktan kısa bir süre sonra tamamen istifa ettiler. RIM'in, kendilerinin hayal ettiği yönde farklı yönlere taşındığını görmek, kenardan katlanılması zor bir acıydı. İnşa ettikleri şey artık var olmadı ve iki vizyoner, özel hayatlarına ve tutkularına çekildi. Ne yazık ki, bir zamanlar çok yakın olan bu iki kişi, RIM'deki pozisyonlarını bıraktıklarından bu yana sadece bir kez konuşmuşlardır.

Dönüşüm uzmanı John Chen, "RIM," adı Heins altında "BlackBerry" olarak değiştirilen şirketin mevcut CEO'sudur. BlackBerry, artık büyük bir oyuncu olmayıp kendini yeniden icat etmeye devam ederken, şu anda küresel akıllı telefon pazarının %1'inden daha az bir pazar payına sahiptir.