Utrata sygnału

Streszczenie

Czy chciałbyś wiedzieć, jak firma, która stworzyła jeden z najbardziej uzależniających produktów na świecie i zapoczątkowała rynek, popadła w posiadanie tylko 1% swojego rynku po zgubieniu drogi? To streszczenie książki dostarcza wglądu w to, co napędzało szybki wzrost i gwałtowny upadek Research in Motion, kanadyjskiej firmy technologicznej, która stworzyła smartfona BlackBerry.

Utrata sygnału zapewnia unikalny dostęp do wielu kluczowych graczy w RIM. Opisuje historie założyciela Mike'a Lazaridisa i jego współ-CEO Jima Balsillie, oraz wpływ ich unikalnego "biznesowego małżeństwa" i podwójnego przywództwa na firmę. Śledzi przebieg wzlotów i upadków RIM, podkreślając kluczowe decyzje biznesowe, dynamikę rynku i korporacyjne skandale, które doprowadziły do rozpadu organizacyjnego RIM, strategicznego zamieszania i ostatecznej porażki w wyścigu smartfonów.

Podsumowanie

Jako partnerzy i współ-CEO Research in Motion, Mike Lazaridis i Jim Balsillie osiągnęli razem znacznie więcej, niż mogliby indywidualnie. Sukces ich partnerstwa był w dużej mierze wynikiem ich uzupełniających się umiejętności i talentów oraz ambicji, jakie dzielili dla firmy, którą prowadzili. Po spędzeniu kilku pierwszych lat działalności RIM na zmaganiu się z płaceniem rachunków i poszukiwaniu klientów, wiedzieli, że dokonali wielkiego przełomu, kiedy podpisali kontrakt na świadczenie usług, aby pomóc kanadyjskiemu operatorowi sieci bezprzewodowej Rogers Cantel, Inc zbudować sieć mobilną.Po kilku nieudanych próbach produktów, BlackBerry ożyło i rozwiązało "zagadkę mobilnej poczty e-mail" dla wymagających klientów na całym świecie. Jako pierwsze w swoim rodzaju, BlackBerry wyróżniało się na tle nieporęcznych pagerów dwukierunkowych i mobilnych urządzeń do kontaktów i kalendarza. Lazaridis i Balsillie przez kilka lat cieszyli się falą sukcesu, aż konkurenci tacy jak Apple i Google zmienili reguły gry. Skandale, długotrwała wojna patentowa i strategiczne zamieszanie również uderzyły w RIM, ostatecznie pozostawiając firmę bez skupienia, kierunku czy przywództwa.

Partnerzy w tworzeniu

Niedoceniany - Jim Balsillie

"Okazało się, że ten mądrala naprawdę był mądry"

Jim Balsillie urodził się w Seaforth, Ontario, Kanada, niedaleko jeziora Huron. Jim udowodnił swoje umiejętności jako początkujący sprzedawca już w młodym wieku, sprzedając kartki świąteczne od drzwi do drzwi i odnosząc sukcesy w innych przedsięwzięciach przedsiębiorczych jako dziecko. Chociaż jego ojciec pracował jako elektryk, aby zapewnić rodzinie jedzenie, Balsillie mieli barwne i pełne historii przeszłość. Rodzina pochodziła od rdzennych Kanadyjczyków i mogła prześledzić swoje korzenie do handlu futrami w Kanadzie. Jim miał także ciotkę, która zasłynęła jako menedżerka egzotycznych tancerek. Sprzedaż, niezależnie od formy, była w jego korzeniach.

Matka Balsillie często mówiła mu: "Jim, zawsze wpadasz w gówno i wychodzisz pachnąc jak róże." Nawet jako dziecko, a z pewnością później, idąc naprzód jako CEO, Balsillie zawsze znajdował sposób, aby wyjść na górę z sytuacji niekorzystnej dla niego. Jako dwunastolatek w klasie 7 w Peterborough, Ontario, Balsillie został wykluczony z lekcji matematyki za pyskowanie nauczycielowi. Po podjęciu samodzielnej nauki, Jim zajął pierwsze miejsce na corocznym egzaminie z matematyki, nie tylko wśród swoich kolegów z klasy, ale wśród wszystkich dzieci w całej prowincji.

Kiedy dorastał, zafascynowała go opowieść Petera C. Newmana o kanadyjskiej zamożnej wyższej klasie, The Canadian Establishment. "Czego naprawdę pragnął Balsillie, to być kimś." Zawsze ambitny i nieustępliwy, stworzył dla siebie trzypunktowy plan. Po pierwsze, dostał się do elitarnej uczelni. Po drugie, zdobył dobrą pracę w dziale księgowości w firmie Clarkson Gordon, a po trzecie, ukończył Harvard Business School. Chociaż cele były wysokie, Balsillie odniósł sukces na wszystkich trzech frontach. Mimo swojego dążenia, Balsillie nigdy nie był w stanie całkowicie ukryć tego, co uważał za swój "status przegranego". "W Balsillie, (kolega z uczelni) Wright widział kogoś, kto był zdeterminowany, aby zmienić świat, który jego zdaniem był ukierunkowany przeciwko ludziom, którzy dzielili jego pracujące pochodzenie i brak koneksji.

Po ukończeniu Harvard Business School, nie mógł oprzeć się okazji, aby udowodnić siebie w swoim rodzimym kraju, Kanadzie, zdobywając jednocześnie stanowisko prawdziwej władzy.Zamiast dążyć do pracy na najwyższych stanowiskach w bankowości czy konsultingu, Balsillie wybrał alternatywną ścieżkę po spotkaniu rodaka Ricka Brocka na pewnym wydarzeniu. Brock był szefem Sutherland-Schultz, średniej wielkości kanadyjskiego producenta sprzętu elektronicznego z siedzibą niedaleko Waterloo. Po dalszych rozmowach z Brockiem, Balsillie był podekscytowany możliwością pracy w dynamicznej firmie technologicznej. Po ukończeniu studiów dołączył do Sutherland-Schultz na stanowisku wiceprezesa wykonawczego.

Chłopiec-elektryk – Mike Lazaridis

"W pewnym sensie (moi rodzice) byli przedsiębiorcami; byli odkrywcami. Dla mnie, [change] to była okazja."

Mike Lazaridis, pierwotnie nazwany Mihal Lazaridis, urodził się w Stambule, w Turcji. Mike przeprowadził się z rodziną do Kanady jako dziecko, aby jego ojciec mógł podjąć pracę w fabryce montażowej Chryslera w Windsor. Imigrancka rodzina ciężko pracowała i z czasem osiągnęła swój "kanadyjski" sen. Lazaridisowie kupili dom, wraz z piwnicą, która stała się znana jako "laboratorium Mike'a."

Tak jak Jim Balsillie był oczarowany książką The Canadian Establishment, Mike Lazaridis czerpał inspirację z The Boy Electrician, "przystępnego poradnika do zrozumienia i budowania maszyn elektrycznych, radiostacji i innego sprzętu." Lazaridis był zaradny, zawsze znajdował sposób na stworzenie czegoś nowego i ekscytującego w swoim warsztacie.Jeśli brakowało mu materiałów, sam je tworzył lub jakoś je zdobywał. Wśród innych wynalazków, stworzył własną baterię słoneczną, oscyloskop i komputer w swoim piwnicy.

W roczniku szkolnym 8 klasy, jego koledzy z klasy przedstawili Lazaridisa jako szalonego naukowca z piorunami wyłaniającymi się z jego głowy. Lazaridis nie tylko był mądry książkowo, ale także biegły we wszystkich powiązanych "praktycznych" tematach technicznych. Na pierwszym piętrze jego szkoły znajdowały się klasy "warsztatowe" - elektryczne, maszynowe itp. Na drugim piętrze były zaawansowane klasy naukowe, matematyczne i biznesowe. Lazaridis wyróżniał się wśród swoich rówieśników tym, że był gwiazdą w obu dziedzinach.

Nie było zaskoczeniem, gdy zdecydował się na studia z elektrotechniki na University of Waterloo. Na studiach zdobył miejsce w programie pracy i nauki w konkurencyjnej firmie Control Data Corporation. Przydzielony do nocnej zmiany do diagnozowania komputerów, szybko przechytrzył system, pisząc automatyczny program do wykonania swojej pracy za niego. Kiedy nadszedł czas na ukończenie studiów i Lazaridis rozważał różne pełnoetatowe prace, Control Data Corporation nie było opcją, ponieważ firma ta niedawno napotkała poważne problemy finansowe. Z tego Mike nauczył się bezcennej lekcji. Po obserwacji problemów Control Data Corporation, doszedł do wniosku, że "Innowacje nie mogą się rozwijać bez wsparcia korporacyjnego i skutecznych strategii komercyjnych."

Nieugięty, Lazaridis postanowił założyć własną firmę konsultingową i technologiczną. Pierwszym produktem, który opracował ze swoim bliskim przyjacielem i partnerem biznesowym Doug Freginem, był system, który nazwali "Budgie." Budgie to konfigurowalne urządzenie reklamowe, które mogło wyświetlać na ekranie telewizora to, co użytkownik wpisał na klawiaturze. Chociaż urządzenie nie zdobyło popularności wśród potencjalnych klientów, zainspirowało parę do licencjonowania swojego biznesu. Był marzec 1984 roku, a oni oficjalnie rozpoczęli działalność "Research in Motion."

Research in motion – wspinaczka w górę

"Innowacje były obiecujące, ale nabywców było niewielu."

Zbliżanie się

"Chcę, żeby ten facet pracował ze mną... To było jak spotkanie przyszłej żony. Po prostu wiesz."

Mike Lazaridis i Doug Fregin spędzili wczesne lata działalności Research in Motion, czyli RIM, na skromnych przedsięwzięciach, takich jak projektowanie rozwiązań komputerowych dla lokalnych firm technologicznych i tworzenie innych urządzeń, takich jak Budgie. Chociaż Lazaridis miał ambitne cele, nadal po pięciu latach działalności para nadal miała problemy z płaceniem rachunków, pracując nad sklepem z bagelami w Waterloo, projektując komponenty elektryczne.

Zaangażowanie ich następnego klienta, jednak, zmieniło wszystko. Rogers Cantel, Inc. był własnością kanadyjskiego biznesmena kablowego, Teda Rogersa.Rogers Cantel posiadał oddział specjalnie skoncentrowany na eksperymentowaniu z komunikacją za pomocą fal radiowych, i mieli problem, którego nie mogli rozwiązać. Zatrudnili usługi RIM, aby pomóc im zrozumieć i uruchomić plątaninę przewodów i części, które nabyli od szwedzkiej firmy Ericsson. Ten bałagan nazywał się Mobitex i miał umożliwić bezprzewodową sieć danych dla tego, kto go kontrolował. Rogers zamierzał używać sieci do komunikacji ze swoimi samochodami serwisowymi.

Kiedy Mike Lazaridis usłyszał o zadaniu, wiedział, że to coś wielkiego. Sieć Mobitex uruchomi "system oparty na radiu, który umożliwia komunikację w sieci komputerów i urządzeń mobilnych." Chociaż korporacje miały systemy i sieci w swoich fizycznych lokalizacjach, nie było rozwiązania, które umożliwiłoby łatwe dotarcie do pracowników podróżujących z danymi lub wiadomościami. Chociaż RIM przystąpił do uruchomienia sieci Mobitex, strona komercyjna zaczęła się chwiać. Było niewielu wierzących i jeszcze mniej kupujących, w mobilne dane, które sprzedawał Rogers.

Podczas gdy RIM i Rogers borykali się z komercjalizacją i finansowaniem, Jim Balsillie zbliżał się do końca swojego czasu w firmie Waterloo Sutherland-Schultz. Była ona przejmowana, a biurokratyczna firma przejmująca, działająca zgodnie z zasadami, natychmiast zauważyła, że Balsillie nie będzie pasował do nowego zespołu zarządzającego. To odejście potwierdziło przestrzeganie przez Balsillie zasad Sun Tzu, opisanych w Sztuce wojny."To nie jest przyjazny świat na zewnątrz... nie możesz panikować. Musisz pozostać skoncentrowany. Wchodzisz w pewien stan. Emocjonalnie stajesz się niezłomny. Wchodzisz w stan wojownika."

Balsillie otrzymał hojną odprawę i zamierzał ją dobrze wykorzystać, inwestując w nowe przedsięwzięcie. Jego obecny szef polecił RIM, jednego z ich dostawców. Balsillie i Lazaridis po raz pierwszy spotkali się w biurach RIM nad sklepem z bagelami. Lazaridis miał na sobie dres. Chociaż Balsillie wspomina, że Lazaridis i jego personel byli wyraźnie "geekami," to również przypomina, że Lazaridis był "hipnotyzujący" mówiąc o technologii. Z perspektywy Lazaridisa, dostrzegł "pewnego siebie dyrektora, który rozumiał bankowość, finanse, tworzenie umów, a przede wszystkim jak sprzedawać produkt. Innymi słowy, miał wszystko, czego Lazaridis nie miał." Partnerstwo się narodziło, z Lazaridisem zatrzymującym 40% udziałów w firmie, Balsillie 33%, a pozostałymi partnerami Fregin i Barnstijn resztę. Był rok 1992, a ośmioletni RIM był w końcu gotowy, aby zacząć spełniać swoje ambitne cele.

Początki

"W dżungli technologicznych drapieżników, mała firma musiała być tak bezwzględna jak giganci."

W latach bezpośrednio po dołączeniu Balsillie, RIM nadal koncentrował swoje wysiłki na sieci Mobitex - uruchamiając ją, programując narzędzia dla użytkowników do tworzenia dla niej aplikacji i tworząc oprogramowanie dla użytkowników Mobitex, którzy już do niej się podłączyli. Wkrótce jednak stało się jasne, że duże pieniądze są w sprzęcie, a nie w oprogramowaniu. Podczas gdy inni gracze zaczęli zaznaczać swoją obecność urządzeniami takimi jak Tango firmy Motorola (pager dwukierunkowy), 9000 Communicator firmy Nokia (drogi telefon komórkowy z klawiaturą, wielkości książki) i Palm Pilot 1000 firmy U.S. Robotics (eleganckie urządzenie z kalendarzem, kontaktami i innymi informacjami), RIM powoli i cicho budował bogate doświadczenie i wiedzę w sektorze, obsługując własną sieć Mobitex i eksperymentując z powiązanym sprzętem. Wizją Lazaridisa była przyszłość, w której najbardziej "logicznym urządzeniem" byłoby wysyłanie i odbieranie e-maili.

RIM odpowiedział na to, wprowadzając na rynek Inter@active 900, znanego również wewnętrznie jako "Bullfrog" z powodu jego niezdarnego i kiepskiego designu. Wczesni użytkownicy, mimo estetyki, byli jednak zachwyceni urządzeniem, doświadczając jego wygody i użyteczności. Jeśli design mógłby być poprawiony, byli przekonani, że produkt stanie się grą zmieniającą. Lazaridis podjął kluczową decyzję o przeniesieniu projektowania następnej generacji "Bullfrog" do firmy, podczas gdy wcześniej było to zlecone poza RIM.

Oprócz projektu, sukces produktu zależał od rozbudowy sieci Mobitex. Jeśli RIM mógłby przekonać właściciela Mobitex, teraz Bell South, do jej rozbudowy na skalę krajową, byli przekonani, że produkt odniesie sukces. Był rok 1997, a z projektem nowego urządzenia w toku, Bell South "postawił wszystko na jedną kartę" na rozbudowę Mobitex. To, co stało się znane jako główne innowacyjne urządzenie BlackBerry, było w trakcie realizacji.

Boom na Blackberry

"Nikt inny nie rozwiązał zagadki mobilnej poczty e-mail."

Celowy projekt produktu

Po przeniesieniu projektowania do firmy dla następnej generacji urządzeń RIM, Mike Lazaridis odegrał dużą rolę w monitorowaniu wszystkich elementów projektowania sprzętu i oprogramowania. Jednym z jego mantr było usunięcie "punktów myślenia." Nalegał, aby korzystanie z urządzenia było płynne i przyjemne, a nie bólem głowy. Zamiast pokazywać użytkownikom jakiekolwiek "zaplecze", takie jak techniczne kodowanie czy nagłówki w e-mailach, chciał to wszystko ukryć. Zamiast sprawiać, że urządzenie "buczy" gdy otrzymuje e-mail od serwera, kazał swojemu zespołowi zaprogramować go tak, aby ostrzegał użytkownika, gdy e-mail został odebrany, zdekodowany i czekał w ich skrzynce odbiorczej.Oto kilka innych kluczowych aspektów projektowania, które sprawiły, że urządzenie stało się ulubieńcem użytkowników i operatorów sieci bezprzewodowych:

• Efektywny układ klawiatury – Projektanci pozbyli się wszystkich zbędnych klawiszy i zamiast tego użyli trackballa do nawigacji. Klawiatura była zakrzywiona, aby kciuki mogły poruszać się ergonomicznie.
• Zadowalające uczucie "pisania" – Lazaridis wymagał, aby pod klawiszami znajdowała się metalowa podstawa, a nie plastikowy standard przemysłowy, co prowadziło do zadowalającego "kliknięcia".
• Skróty – Technologia, która dzisiaj jest uważana za oczywistość, została zapoczątkowana przez RIM, takie jak dwa spacje prowadzące do kropki i nowego zdania z dużą literą, automatyczne uzupełnianie adresu e-mail po wpisaniu tylko kilku liter, oraz przytrzymanie litery, aby umożliwić jej zapisanie wielką literą.
• Dobra żywotność baterii – Lazaridis zadbał o to, aby pomimo możliwości urządzenia, nie zużywało ono szybko baterii.
• Niskie zużycie pasma – Podobnie, urządzenie nie obciążało sieci danych, ale było efektywne podczas wysyłania i odbierania wiadomości.
• Wysoki stopień bezpieczeństwa – Klienci rządowi i korporacyjni uwielbiali fakt, że sieć Mobitex RIM szyfrowała wszystkie e-maile przesyłane przez sieć, co czyniło je znacznie mniej podatnymi na ataki hakerów.

Wprowadzenie na rynek

Chociaż te aspekty BlackBerry były bardzo doceniane przez użytkowników, na początku panowało zamieszanie i niezgoda co do tego, jak urządzenie powinno być promowane. Inżynierowie, którzy niezmordowanie pracowali nad innowacyjną technologią e-mail, którą oferowało urządzenie, obstawali przy nazwach takich jak PocketLink, EasyMail, MegaMail czy Blade. Badania rynkowe pokazały jednak, że marketing skupiający się na zdolności do łatwego odpowiadania na pilne e-maile był "wywoływał niepokój" u użytkowników. Zamiast tego, reagowali na pojęcie "wygody." Obraz możliwości bycia na plaży, na stadionie, czy w domu, jednocześnie efektywnie redukując swoją skrzynkę odbiorczą, rezonował znacznie lepiej.

Ostatecznie, to firma Lexicon Branding z Sausalito, CA, wymyśliła nazwę "BlackBerry." Zleciła ona badanie lingwistyczne na temat "symboliki dźwięku", które pokazało, że szybka sekwencja twardego dźwięku "b" kojarzyła się z szybkością i efektywnością. Nazwa była nieoczekiwana, chwytliwa, a nawet do pewnego stopnia logiczna, biorąc pod uwagę fakt, że małe trójwymiarowe klawisze przypominały owocowe pęcherzyki owocu.

Teraz pozostało tylko wprowadzić BlackBerry na rynek. Balsillie i jego zespół wymyślili przezwisko dla swojego podejścia - test "szczeniaka", jak w "Zabierz to szczenię do domu i zobacz, czy ci się podoba." Bardzo niewielu zwróciło go, ponieważ przyniósł znaczące ulepszenia w porównaniu do rywali, takich jak Palm VII (którego email był niezgrabny) i Motorola PageWriter 2000 ze swoją słabą siecią. Chociaż BlackBerry było technicznym cudem, to nie "techies" byli wczesnymi adopterami. Raczej byli to profesjonaliści z wymagającymi pracami, którzy znaleźli najwięcej wartości w BlackBerry - prawnicy, bankowcy i korporacyjni klienci. Gdy raz "wirus BlackBerry" infiltrował korporację, nie było odwrotu. Balsillie i jego zespół sprzedaży zaczęli od podejścia partyzanckiego. Zaczną od zaoferowania BlackBerry CEO. Wkrótce, wykonawca stawał się tak uzależniony od zysków produktywności i szybkości reagowania, że domagał się BlackBerry dla wszystkich swoich bezpośrednich raportów. I rozprzestrzeniało się na wszystko. Nie trwało długo, zanim Chief Information Officers zorientowali się, jednak, i zahamowali nieco taktykę. Domagali się, aby być na czele wszystkich głównych decyzji technologicznych. Dlatego Balsillie zmienił swoje podejście. Zamiast wysyłać doświadczonych, elokwentnych sprzedawców do sprzedaży BlackBerry, zatrudnił doświadczonych menedżerów IT, którzy mogli mówić tym samym językiem co sceptyczni CIOs, przekonując ich o wartości, bezpieczeństwie i trwałości nowej technologii.

Chociaż RIM wcześniej zadebiutował na giełdzie w Toronto, było jasne, że istnieje uprzedzenie do "sukcesu krajowego", które hamowało wzrost ceny akcji.Po dużej konferencji w Stanach, gdzie BlackBerry (i Balsillie) zrobiło furorę wśród głównych finansistów Wall Street, Balsillie zasugerował, że powinni skierować się w stronę NASDAQ. Rzeczywiście, RIM zyskało na popularności na Wall Street. W maju 1999 roku partnerzy byli bardzo bogaci, przynajmniej na papierze, z RIM wycenianym na 11 miliardów dolarów na NASDAQ i generującym roczne przychody na poziomie 85 milionów dolarów.

Partnerstwo

"Było absolutnie niesamowite obserwować ich pracę w takim środowisku, siedzących obok siebie, gdzie wydawało się, że są niemal połączeni umysłami."

Bliscy współpracownicy dzielili się obserwacją, że Balsillie i Lazaridis mieli niewiele wspólnego poza niezłomnym zaangażowaniem w RIM i jednością przeciwko konkurencji i innym przeciwnikom. Razem, zrównoważyli "zysk i wynalazczość," tworząc solidny front, aby prowadzić firmę swoimi wyjątkowymi umiejętnościami. W pewnym momencie byli tak zsynchronizowani, że dzielili się niewypowiedzianymi tajnymi sygnałami na spotkaniach. Podczas gdy Lazaridis był "głównym innowatorem," Balsillie był "finansistą w firmie." Lazaridis był intelektualistą, zafascynowanym fizyką kwantową, studiami religijnymi i duchowością. Balsillie był otwarty i towarzyski, zapalonym fanem sportu, który relaksował się wychodząc z domu i szukając kolejnej przygody. "Praca była jedynym językiem, którym obaj dzielili się."

Wraz ze wzrostem liczby użytkowników i podwojeniem liczby pracowników RIM, firma miała trudności z utrzymaniem organizacji. Bez w pełni funkcjonalnego zaplecza, personel powoli odkrywał, że setki użytkowników BlackBerry nie są obciążani miesięcznymi opłatami. Sieć również była przeciążona przez całą nową aktywność. Lazaridis i Balsillie zatrudnili doświadczonych menedżerów, współdyrektorów operacyjnych Larry'ego Conlee i Dona Morrisona, aby pomóc utrzymać statek na wodzie. Conlee był olbrzymim Texaninem, mierzącym 6 stóp i 6 cali, zatrudnionym, aby pomóc Lazaridisowi zarządzać zespołami inżynieryjnymi w "technologicznie zaawansowanej firmie, która stała się podatna na brak dyscypliny i koordynacji." Don Morrison, z drugiej strony, był postacią o dziadkowatym wyglądzie, znanym jako "Ojciec Czas" ze względu na swoje sympatyczne i mądre usposobienie. Wspierał Balsillie na froncie sprzedaży i marketingu. Nowi współdyrektorzy operacyjni przyczynili się do przekształcenia RIM z miejsca "nieograniczonej, swobodnej innowacji" w "stalową komercyjną dyscyplinę wymaganą do zapewnienia zrównoważonego wzrostu." W centrum pozostawało jednak niezłomne partnerstwo Mike'a Lazaridisa, genialnego inżyniera i innowatora, oraz Jima Balsillie, sprytnego biznesowego "rekina."

RIM kontynuował swój wzrost na początku lat 2000. dzięki charakterystycznemu partnerstwu, które obaj mężczyźni dzielili, oraz porządkowi i dyscyplinie wprowadzonym przez nowych współdyrektorów operacyjnych. Firma nie była jednak wolna od problemów, gdy jej wzrost się rozszerzał.Partnerzy przeprowadzili bardzo potrzebne ulepszenia sieci Mobitex, aby pomieścić więcej ruchu, a ostatecznie przekazali funkcje zaplecza partnerowi sieci, Bell South. To pozwoliło zespołowi skupić się bardziej na kolejnej generacji BlackBerry. Wyścig smartfonów do szczytu był w pełni rozwinięty.

Pierwsze sygnały ostrzegawcze zaczęły pojawiać się na temat zdolności RIM do poruszania się na nowo konkurencyjnym rynku. RIM był powolny w pełnym przyjęciu kluczowych zmian na rynku. Na przykład, Lazaridis początkowo mocno sprzeciwiał się ulepszeniom BlackBerry, takim jak możliwość prowadzenia rozmów głosowych, video i kolorowy ekran, twierdząc, że RIM produkuje funkcjonalne urządzenia, a nie zabawki. Wkrótce jednak doszło do konsensusu, że BlackBerry powinno być de facto telefonem. Początkowy projekt był jednak niezwykle słaby, "Forma była dziwna. To był kalkulator, kawałek tosta," powiedział Jason Griffin, szef projektowania produktów w RIM. Zawsze świadomy znaczenia projektowania i eliminowania "punktów myślenia," Lazaridis zainicjował przeprojektowanie, nazywając je "Charm." Charm był o 20% cieńszy i dłuższy, znacznie bardziej przypominał telefon. Sprzedaż BlackBerry rosła odpowiednio, podwajając się z 1 miliona użytkowników w lutym 2004 do 2 milionów użytkowników w październiku 2004, a następnie ponownie do 3 milionów w marcu 2005.

RIM udowodnił niezawodność i wartość BlackBerry jeszcze bardziej, kiedy 11 września 2001 roku, wśród niezliczonych nieudanych połączeń głosowych i innych komunikatów, BlackBerry przekazywało ważne wiadomości do bliskich i urzędników rządowych, gdy wiadomości o atakach rozprzestrzeniały się na skalę krajową. Wkrótce potem, BlackBerry zyskało na popularności wśród klientów rządowych. W następstwie tragedii, rząd USA wydał każdemu członkowi Izby swój własny BlackBerry.

Urządzenie i stała komunikacja, którą umożliwiało, zmieniły oblicze korporacyjnego życia na całym świecie. Wraz z wyraźnym przesunięciem w kierunku kultury pracy 24/7, użytkownicy stawali się uzależnieni od swoich BlackBerry. Przewodniczący Intel Andy Grove żartował, że RIM powinien być zgłoszony do Administracji ds. Walki z Narkotykami za uzależniającą jakość urządzenia. CEO Salesforce nazwał go "heroiną mobilnej informatyki." Celebryci, królowie, politycy i przywódcy świata byli widziani zasłuchani w swoje BlackBerry. BlackBerry rzeczywiście kwitło.

Badania w ruchu - upadek

"RIM był firmą jednoproduktową, borykającą się z uszkodzonym wizerunkiem marki i przestarzałym produktem. Lata strategicznego zamieszania i słabej realizacji produktu dogoniły producenta BlackBerry."

Wojny patentowe

"Po raz pierwszy w swoim życiu, Balsillie stanął w obliczu problemu, którego nie mógł naprawić.

Gwałtowny wzrost RIM dzięki BlackBerry był niemal równy jego niesamowitemu spadkowi w kolejnych latach. Nie było jednego konkretnego wydarzenia, które doprowadziło do upadku RIM, a ostatecznie do odejścia Mike'a Lazaridisa i Jima Balsillie.

Jednym z pierwszych sygnałów problemów pojawiło się już w 2001 roku, kiedy mała firma o nazwie NTP Inc wszczęła procesy przeciwko RIM, twierdząc, że RIM narusza kilka patentów należących do NTP. NTP kierował Thomas Campana i jego przyjaciel, były korporacyjny prawnik Donald Stout. Obaj pracowali w firmie Telefind, która przez pewien czas była wspierana przez AT&T. Jednak po wycofaniu się AT&T, Telefind zbankrutował, a Campana został z niczym, oprócz kilku patentów na swoje nazwisko. Przez NTP, Campana i Stout rozpoczęli starania o komercjalizację patentów, pisząc dziesiątki listów do korporacji, domagając się opłat licencyjnych i sugerując naruszenie patentów. Listy do RIM zostały wysłane i początkowo w dużej mierze zignorowane przez obie strony, dopóki nie ukazał się artykuł Wall Street Journal na temat udanych patentów RIM, skutecznie "stawiając na nich celownik" dla NTP. Campana i Stout zaatakowali i w listopadzie 2001 roku złożyli pozew w Eastern District Court of Virginia przeciwko RIM.

Proces był szczególnie ciężki dla Lazaridisa, genialnego inżyniera, którego własność intelektualna stanowiła serce sukcesu RIM.Prawnicy NTP byli szczególnie agresywni wobec Lazaridisa na świadku, a było jasne, że jest on zaniepokojony. Jak opowiada Larry Conlee, "To, co wyczułem od Mike'a, to wiele bólu. Oto założyciel firmy, któremu mówi się, że oszukuje tych ludzi i że jego technologia jest błędna. Był osobiście przez to zraniony." Ława przysięgłych obradowała mniej niż pięć godzin, dochodząc do wniosku, że RIM faktycznie naruszył pięć patentów NTP. Żądali, aby RIM zapłacił NTP jednorazową sumę 53,7 miliona dolarów i opłaty licencyjne w wysokości 8,55%, co łącznie dawało ponad 250 milionów dolarów rocznie. Było to nie do pomyślenia dla RIM. Sprzeciwili się wyrokowi, szukając dalszych procesów sądowych, aby zbadać sprawę. Gdy Lazaridis był na bocznym torze, Balsillie zajął się tym problemem w międzyczasie, ale był podobnie zaniepokojony, wymagał anonimowych wycofań i zatrudnił osobistego trenera życia, aby poradzić sobie ze stresem. Sędzia, który wydał wyrok przeciwko nim, groził wykluczeniem RIM z rynku amerykańskiego, jeśli nie zostanie osiągnięte porozumienie. To nie był ryzyko, które mogli podjąć. W końcu, w 2004 roku, sprawa została zamknięta, a RIM zapłacił NTP jednorazową sumę 612,5 miliona dolarów. Oprócz funduszy, koszt dla RIM był jednak znacznie głębszy. Patrick Spence, starszy wykonawca ds. sprzedaży i marketingu pod Balsillie, przypomina ten ciężki czas, "Straciliśmy trochę tego, kim byliśmy przez to. To jest ostateczny koszt dla firmy. To nie jest 612 milionów dolarów. To jest to, co to nas kosztowało pod względem odwrócenia uwagi od tego, gdzie musieliśmy iść."

Nielegalne opcje

"Siedząc obok człowieka, którego obwiniał za koszmar regulacyjny, [Lazaridis] wyglądał jak pokonany generał.[/EDQ]

Wyglądało na to, że proces patentowy właśnie się zakończył, kiedy RIM został wstrząśnięty kolejnym koszmarem. Był rok 2006, a RIM znalazł się na liście firm, które nielegalnie przesunęły daty opcji dla dyrektorów firmy. Forma wynagrodzenia, opcje są bardziej wartościowe, gdy są nabyte w momencie, gdy były notowane po niższych cenach, zwiększając swoją wartość, gdy firma poprawia swoją sytuację finansową. Po śledztwie przeprowadzonym przez regulatorów, doszli do wniosku, że RIM cierpi na "niedbałą administrację.[/EDQ] Śledztwo wymagało, aby Balsillie zrezygnował z funkcji przewodniczącego rady, wśród innych wymagań. Wiosną 2007 roku Komisja Papierów Wartościowych i Giełd oraz Departament Sprawiedliwości USA "przesłuchiwały[/EDQ] Balsillie, Lazaridisa i innych dyrektorów na temat e-maili, które dowodziły ich wiedzy, udziału i przywództwa w żądaniu przesunięcia dat opcji dla dziesiątek pracowników, nielegalnie zwiększając ich wynagrodzenie.

Ponownie, Lazaridis przeżył to ciężko. Był "całkowicie upokorzony[/EDQ] i, jak mówi Larry Conlee, "Myślę, że Mike czuł się zdradzony [przez]." Lazaridis mówi, "To było bolesne. Bałem się. Nie rozumiałem tego.[/EDQ] Jim, z jego strony, również był głęboko zraniony.Nieznane mu było, że prawnicy Lazaridisa starali się o łagodzenie kary dla swojego klienta, twierdząc, że Lazaridis nie do końca zrozumiał wymogi prawne czy procesy związane z opcjami kompensacyjnymi. Balsillie czuł się zdradzony i wrzucony pod autobus, a rozdźwięk między partnerami, który zaczął się od skandalu z NTP, pogłębił się. Podczas gdy RIM został zmuszony do zapłacenia 90 milionów dolarów kary, głównym skutkiem nie było zszargane imię firmy z punktu widzenia zarządzania ani koszt finansowy, ale spustoszenie, jakie wywołało to w relacji Balsillie i Lazaridisa. "15-letnie małżeństwo biznesowe zaczynało się rozpadać."

Konkurencja i rozproszenie

"Ubierając się w swoją charakterystyczną czarną golfówkę i wyblakłe dżinsy rankiem 9 stycznia 2007 roku, założyciel Apple'a ogłosił, że 'zmieni wszystko'."

Podczas gdy RIM walczył ze skandalami, inny gracz nie tracił czasu w wyścigu smartfonów. Od 2007 roku Apple ogłosił iPhone'a i swoje partnerstwo z AT&T. Na początku RIM nie czuł się zagrożony. iPhone był w sprzeczności z większością cech, które Lazaridis celowo zaprojektował dla BlackBerry. Po pierwsze, nie był przekonany, że przyszłość leży w "dotyku." Zbyt bardzo kochał satysfakcjonujące "klikanie" i dotykową klawiaturę BlackBerry. Ponadto przewidywał, że użytkownicy iPhone'a zaczną zasypywać sieci danymi, a baterie szybko się wyczerpią.Miał rację co do dwóch ostatnich punktów, ale nie co do reakcji operatorów i użytkowników. Zwiększony ruch, przerwane połączenia i słaba jakość usług w sieci AT&T nie były dla wielu problemem. "Oszczędzanie przepustowości było priorytetem wczoraj." A użytkownicy iPhone'ów nie przejmowali się żywotnością baterii. Po prostu nosili ze sobą ładowarki lub dodatkową baterię.

Podczas gdy iPhone zdobywał popularność wśród konsumentów, RIM nadal nie chciał zwracać uwagi. Było to częściowo spowodowane ciągłym, gwałtownym wzrostem RIM na rynkach wschodzących i wieloma skandalami rywalizującymi o uwagę. RIM nauczył się jednak jednej rzeczy. "Piękno ma znaczenie," powiedział David Yach, główny dyrektor technologiczny RIM. Chociaż klienci korporacyjni cenią przede wszystkim bezpieczeństwo i niezawodność, przeciętny konsument był inny, a RIM musiał zacząć uważniej słuchać.

Był sierpień 2007 roku, a bezprzewodowy operator Verizon znalazł się pod ścianą. Potrzebował odpowiedzi na iPhone'a. Ponieważ AT&T nadal miało wyłączność na sprzedaż iPhone'ów, Verizon zwrócił się do RIM. Byli ciekawi, co Lazaridis wymyślił na następny raz. Lazaridis przedstawił im swoją wizję rywala iPhone'a. Nazwał go "Storm." Koncepcja BlackBerry Storm była strzałem w dziesiątkę - jeden wielki ekran dotykowy, który nadal mógł "klikać." Połączyłby on pociągający szklany ekran dotykowy, tak popularny w iPhone'ach, z charakterystycznym podejściem BlackBerry do klawiatury.Kiedy Lazaridis podzielił się swoją wizją z zespołem inżynieryjnym, nie spotkał się z takim samym entuzjazmem. Dał im termin 9 miesięcy, a wielu członków jego starszego zespołu stwierdziło, że to niemożliwe.

Po intensywnych kilku miesiącach, wynik był taki, jak wielu starszych inżynierów przewidziało - "Urządzenie było martwe na przybyciu." Zostało rozszarpane w recenzjach, blogach i prasie. Jeden z recenzentów napisał, że pisanie e-maila na Stormie było jak "antylopa próbująca otworzyć paczkę papierosów." Oprócz wolnej, niewygodnej, nieprecyzyjnej klawiatury, był "wysoki wskaźnik śmiertelności niemowląt" urządzenia. Zupełnie nowe urządzenia miały tendencję do wyłączania się i nie były w stanie ponownie się uruchomić. Recenzje określały je jako "naśladowcę." Wczesne modele Storma były montowane ręcznie, a klawiatury precyzyjnie kalibrowane. Gdy jednak ruszyła masowa produkcja, jakość gwałtownie spadła.

Pomimo złych recenzji i niepewności, Storm początkowo był hitem sprzedaży, ponieważ Verizon subsydiował cenę dla klientów, którzy byli chętni do wypróbowania nowego urządzenia, zwłaszcza biorąc pod uwagę silną reputację RIM. Później jednak, kiedy użytkownicy Storma zaczęli masowo zwracać swoje urządzenia, Verizon miał dość. Domagali się od RIM 500 milionów dolarów odszkodowania za wadliwe telefony i czas personelu spędzony na obsłudze zirytowanych abonentów. Ponieważ Verizon podpisał umowę akceptującą telefony, miało niewielką siłę przetargową.Negocjacje zakończyły się akceptacją przez Verizon ustępstw RIM w postaci bezpłatnych napraw dla Storms i finansowania uaktualnień urządzeń dla niezadowolonych klientów. Większe jednak trwałe szkody dotyczyły ogólnych relacji RIM z Verizon. Verizon zaczął się powoli wycofywać z partnerstwa, szukając swojej odpowiedzi na iPhone'a gdzie indziej.

Mniej więcej w tym samym czasie, Google zaczęło wchodzić na rynek smartfonów. Po porzuceniu własnych starań o opracowanie smartfona z ekranem dotykowym (wciąż w fazie badań i projektowania), podjęli inne podejście. Postawili na grę w świecie systemów operacyjnych, udostępniając system Android dowolnemu producentowi sprzętu, który tak zdecyduje. Zmieniło to grę prawie tak drastycznie, jak iPhone, dodając w efekcie niemal nieograniczoną liczbę telefonów konkurencyjnych. Kiedy Verizon ogłosił partnerstwo z Motorola i ich telefonami Android w 2009 roku, RIM zobaczył napis na ścianie.

Podczas gdy RIM walczył ze skandalami i całą masą nowych konkurentów, jego liderzy zaczęli angażować się w działania poza firmą, które wysyłały złe przesłanie do inwestorów, pracowników i innych interesariuszy. Balsillie zaczął realizować swoje marzenie o posiadaniu franczyzy NHL. Był zdeterminowany, aby przyprowadzić drużynę na kanadyjską ziemię. Nie spodobało się to dyrektorom NHL. Miał dwie nieudane próby nabywania drużyn - najpierw Pittsburgh Penguins w 2006 roku, a potem Nashville Predators w 2007 roku, ale to było 212.Umowa na 5 milionów dotycząca Phoenix Coyotes, która ostatecznie przypieczętowała jego marzenia o NFL. "Miał dużo pieniędzy i sławy, ale próbował zmusić ligę, jakby przechytrzał takie firmy jak Nokia i Palm."

Z perspektywy Balsillie, "komisarz [NHL] wielokrotnie proponował mi 'wprowadźmy cię, a potem zobaczymy [czy]'." Balsillie chciał potwierdzenia, że może przenieść zespół do Kanady, podczas gdy NHL była wielokrotnie zawstydzana przez nieudane umowy. NHL ostatecznie odrzuciła ofertę Balsillie z powodu statutu, który wymagał, aby właściciele byli "osobami o dobrym charakterze i integralności." Balsillie postrzegał to jako absurd, ponieważ wielu obecnych lub byłych właścicieli trafiło do więzienia za łapówkarstwo lub uchylanie się od podatków, a przynajmniej jeden był byłym gangsterem. Ten fiasco zrobiło niewiele poza odwróceniem uwagi Balsillie od redefinicji strategii RIM w coraz bardziej zatłoczonym rynku smartfonów. Obserwatorzy zaczęli kwestionować jego zaangażowanie i skupienie w bardzo ważnym momencie dla firmy.

Również Lazaridis, dążąc do "pozaakademickich" działań w następstwie początkowego sukcesu RIM, odwracał wzrok od celu, jakim była strategiczna przyszłość RIM. Podobnie jak laboratoria Bell AT&T, które sfinansowały rozwój Doliny Krzemowej, zamierzał założyć "Dolinę Kwantową" w Waterloo w Kanadzie, przekazując 200 milionów dolarów i więcej na założenie Instytutu Perimeter.Instytut, zlokalizowany na Uniwersytecie Waterloo, prowadził badania mające na celu "wykorzystanie mikroskopijnych cząstek subatomowych," jedno z marzeń Lazaridisa.

Kombinacja szkodliwych skandali, szybko rosnących konkurentów i błyszczących "projektów pobocznych" sprawiła, że RIM został zaskoczony na początku drugiej dekady XXI wieku. W początkowych dniach RIM, Lazaridis lubił twierdzić, że zawsze będzie "kolejny tratwa ratunkowa," czy to nowy inwestor, jego kolejna wielka innowacja, czy obiecujący klient. Kiedy jednak następny rozdział zaczął się rysować, nie docenił, że nie będzie mógł przetrwać na tratwie ratunkowej bez swojego partnera, Balsillie. A ta relacja, mocno napięta z powodu wszystkich problemów, z jakimi RIM miał do czynienia, i osobistych zdrad, które oboje odczuli, nie była w stanie ich uratować.

Badania w ruchu - korkociąg

"Dwie organizacje raportujące do każdego z CEO stawały się coraz bardziej dysfunkcyjnymi silosami i siedliskami nieufności, polityki i frakcjonizmu, a warstwy niejasności i niepewności pochłaniały najwyższych wykonawców firmy."

Rozpad organizacyjny

Kultura korporacyjna w RIM stała się kwaśna. RIM zaczynał od kultury inżynierskiej, przedsiębiorczej, która nagradzała najjaśniejsze umysły. Później, gdy dołączyli Balsillie, Conlee i inni biznesowi wykonawcy, przekształcił się w ikoniczną markę na czele technologii.Teraz, gdy reputacja firmy podupadała, a konkurenci zaczęli ją doganiać, praca w RIM stawała się coraz mniej atrakcyjna.

Na najwyższych szczeblach panowało poczucie dezorganizacji. W wyniku skandalu z opcjami, firma konsultingowa Protiviti została wezwana do oceny praktyk zarządczych i zarządu. Spotkali się z oporem ze strony pracowników RIM, którzy odmawiali spotkań z konsultantami, usuwali kluczowe fragmenty z żądanych dokumentów, zabraniali im robienia kopii i anulowali wywiady. Raport Protiviti zawierał długą listę problemów z organizacją. Od kiedy Balsillie został zmuszony do ustąpienia z zarządu, nie mianowano nowego przewodniczącego. Dodatkowo, stanowisko Dyrektora Finansowego pozostawało nieobsadzone od czasu odejścia CFO RIM w czasie skandalu. Nie było planu sukcesji dla przyszłych liderów poza Lazaridisem i Balsillie, brak odpowiedzialności za realizację celów wśród pracowników, a "nadmierna deferenacja" wobec współ-CEO. Co najbardziej niepokojące, nadal występowały nieprawidłowości w wydawaniu opcji pracownikom.

Organizacja została dodatkowo zdestabilizowana przez odejście Larry'ego Conlee, który utrzymywał zespoły inżynieryjne na właściwym torze. Bez jego obecności, kanały decyzyjne stały się niejasne.Bez kogoś, kto pomagałby rozwiązywać problemy na co dzień, poważne problemy pojawiły się zbyt późno, a Lazaridis i Balsillie otwarcie kłócili się na spotkaniach na temat takich rzeczy jak jakość produktu i terminy.

Strategiczne zamieszanie

Dodatkowym źródłem stresu była porażka PlayBooka, próby RIM odpowiedzi na iPad. Segment klientów PlayBooka, propozycja wartości i ogólne branding były niewiarygodnie niejasne. Spieszony na rynek, brakowało mu wielu funkcji (takich jak aplikacje i e-mail), które użytkownicy zwykle cenią w BlackBerry, lub które badania rynkowe pokazały, że cenią w tablecie. Finansowo, RIM nie mógł już ukrywać swoich ogólnych trendów spadkowych za pomocą swojego wzrostu na rynkach wschodzących. W 2011 roku RIM ogłosił, że spodziewa się słabszych perspektyw na ten rok niż przewidywano. W ciągu dwóch lat Verizon przeszedł z zakupu ponad 95% swoich smartfonów od RIM do zakupu 5% od RIM.

Jeśli Balsillie i Lazaridis mogli się w tym czasie zgodzić co do jednej rzeczy, to było to, że RIM potrzebował poważnej tratwy ratunkowej. Problemem było jednak to, że nie mogli się zgodzić, jak to powinno wyglądać. Lazaridis był przekonany, że przyszłość leży z BlackBerry 10. Miał wiarę w nową firmę, którą RIM nabył i której miał nadzieję, że zmodernizuje system operacyjny dla urządzenia. Balsillie był jednak pewien, że droga RIM do przodu leży w staniu się firmą oprogramowania i usług."Lazaridis i Balsillie prowadzili firmę w różnych kierunkach, mając przeciwstawne strategiczne ambicje." Ostatecznie, czas skutecznie wyczerpał się dla pary ikonoklastów, którzy razem zainicjowali rynek smartfonów.

Koniec ery

Rok 2011 zbliżał się ku końcowi, a sytuacja w RIM wyglądała coraz mroczniej. Niedawno doszło do 72-godzinnego blackoutu sieci, a RIM był zmuszony do odpisania 485 milionów dolarów na zapasach PlayBook. Balsillie wybuchnął na zarząd i na grupę konsultingową Monitor, która została zatrudniona na rekomendację zarządu, aby pomóc w klarownym określeniu strategii. Stawało się coraz bardziej jasne, że relacje między CEO dobiegły końca, a ich szanse na wydostanie RIM z obecnej sytuacji były znikome. Dwóch członków zarządu odwiedziło Balsillie i Lazaridisa osobno, sugerując, że powinni zacząć szukać zastępców. CEO spotykali się jednak od kilku tygodni z uświadomieniem sobie, że ich czas w RIM dobiega końca. Zgodzili się, że zrezygnują, a Thornsten Heins, obecny lider działu sprzętowego RIM, zostanie CEO. Zmiana, ogłoszona 22 stycznia 2012 roku, nie przyniosła akcjonariuszom i pracownikom oczekiwanej ulgi i jasności. Ogłoszony jako wybrany przez Balsillie i Lazaridisa w oficjalnym komunikacie prasowym, od początku Heins był niekorzystnie postrzegany przez tych, którzy z niecierpliwością oczekiwali zmian na szczycie.Heins przejął stery i postawił na BlackBerry 10, które nie zdołało się wyróżnić na teraz niesamowicie zatłoczonym rynku smartfonów z ekranem dotykowym. Heins nie przetrwał dwóch lat na stanowisku CEO.

Chociaż zarówno Balsillie, jak i Lazaridis początkowo zgodzili się pozostać w zarządzie i pełnić znaczące role doradcze, obaj zrezygnowali całkowicie niedługo po opuszczeniu swoich stanowisk CEO. Widzenie, jak RIM jest prowadzony w innym kierunku, niż sobie wyobrażali, było zbyt bolesne, aby znosić to z boku. To, co zbudowali, już nie istniało, a dwaj wizjonerzy wycofali się do swojego prywatnego życia i pasji. Niestety, mężczyźni, którzy byli kiedyś tak blisko, rozmawiali ze sobą tylko raz od momentu opuszczenia swoich stanowisk w RIM.

Ekspert od odwracania sytuacji, John Chen, jest obecnym CEO "RIM," które zostało przemianowane na "BlackBerry" pod kierownictwem Heinsa. BlackBerry, nie będąc już głównym graczem i w trakcie ciągłego reinwentowania się, obecnie posiada mniej niż 1% udziału w globalnym rynku smartfonów.