Förlorar Signalen

Sammanfattning

Skulle du vilja veta hur företaget som skapade en av världens mest beroendeframkallande produkter och banade väg för en marknad spirade in i att endast inneha 1% av sin marknad efter att ha förlorat sin väg? Denna boksummering ger insikt i vad som drev den snabba tillväxten och det branta fallet för Research in Motion, det kanadensiska teknikföretaget som skapade BlackBerry-smarttelefonen.

Förlorar Signalen ger unik tillgång till många av de nyckelspelare inom RIM. Den täcker grundaren Mike Lazaridis och hans med-VD Jim Balsillies bakgrundshistorier, och effekten av deras unika "affärsäktenskap" och dubbla ledarskap på företaget. Den kartlägger RIM:s uppgång och nedgång, belyser viktiga affärsval, marknadsdynamik och företagsskandaler som ledde till RIM:s organisatoriska upplösning, strategiska förvirring och slutliga nederlag i smarttelefonloppet.

Sammanfattning

Som partners och med-VD:ar för Research in Motion uppnådde Mike Lazaridis och Jim Balsillie tillsammans mycket mer än vad de kunde ha gjort individuellt. Framgången för deras partnerskap berodde till stor del på deras kompletterande färdigheter och talanger och den ambition de delade för det företag de ledde. Efter att ha spenderat flera av RIM:s tidiga år med att kämpa för att betala räkningarna och söka efter kunder, visste de att de hade stött på ett stort genombrott när de ingick i ett servicekontrakt för att hjälpa den kanadensiska trådlösa operatören Rogers Cantel, Inc att montera ett mobilt nätverk.Efter flera misslyckade produktförsök kom BlackBerry till liv och löste "gåtan med mobil e-post" för högpresterande kunder över hela världen. Som den första av sitt slag, stack BlackBerry ut i en hav av klumpiga tvåvägspagers och mobila kontakt- och kalenderenheter. Lazaridis och Balsillie red på framgångsvågen i flera år, tills konkurrenter som Apple och Google förändrade spelet. Skandaler, ett utdraget patentkrig och strategisk förvirring slog också hårt mot RIM, och lämnade till slut företaget utan fokus, riktning eller ledarskap.

Partners i tillverkningen

Underdogen - Jim Balsillie

"Den smarta röven, visade sig verkligen vara smart"

Jim Balsillie föddes i Seaforth, Ontario, Kanada, nära Lake Huron. Jim visade sig vara en lovande försäljare redan i ung ålder, han sålde julkort från dörr till dörr och lyckades med andra entreprenöriella jobb som barn. Även om hans far arbetade som elektriker för att sätta mat på bordet, hade Balsillie en färgstark och intressant historia. Familjen härstammade från ursprungsbefolkningen i Kanada och kunde spåra släktingar tillbaka till handel med kanadensisk päls. Jim hade också en moster som gjorde sig ett namn genom att hantera exotiska dansare. Försäljning, oavsett form, låg i hans rötter.

Balsillies mamma brukade säga till honom, "Jim, du faller alltid i skit och kommer upp och luktar som rosor." Även som barn, och definitivt senare som VD, fann Balsillie alltid ett sätt att komma ut på toppen av en situation som inte var till hans fördel. Som tolvåring i klass 7 i Peterborough, Ontario, förbjöds Balsillie från matematikklassen efter att ha pratat tillbaka till läraren. Efter att ha ägnat sig åt självstudier, kom Jim först på den årliga matematiktentamen, inte bara bland sina klasskamrater i skolan, men bland alla barn i hela provinsen.

När han växte upp till en tonåring, blev han förtjust i Peter C. Newmans berättelse om den kanadensiska rika överklassen, The Canadian Establishment. "Vad Balsillie verkligen ville var att vara någon." Ständigt ambitiös och envis, skapade han en tredelad plan för sig själv. Först skulle han gå in på en elitundergradsinstitution. För det andra skulle han få ett bra jobb inom redovisning på företaget Clarkson Gordon, och för det tredje skulle han ta examen från Harvard Business School. Även om det var högtflygande, lyckades Balsillie på alla tre fronter. Genom sin strävan kunde Balsillie dock aldrig riktigt dölja vad han trodde var hans "underdog" status. "I Balsillie såg (högskolekamrat) Wright någon som var fast besluten att förändra en värld han trodde var staplad mot människor som delade hans arbetarklassbakgrund och brist på kontakter."

Efter att ha gått på Harvard Business School, kunde han inte motstå möjligheten att bevisa sig själv i sitt hemland Kanada samtidigt som han också fick en position med verklig auktoritet.Istället för att eftersträva toppjobb inom bank- eller konsultbranschen, tog Balsillie en alternativ väg efter att ha träffat landsmannen Rick Brock på ett evenemang. Brock var chef för Sutherland-Schultz, en medelstor kanadensisk tillverkare av elektronisk utrustning med huvudkontor nära Waterloo. Efter ytterligare diskussioner med Brock var Balsillie entusiastisk över möjligheten att arbeta på det snabbväxande teknikföretaget. Efter examen gick han med i Sutherland-Schultz med titeln verkställande vicepresident.

Pojkelektrikern – Mike Lazaridis

"I en mening var (mina föräldrar) entreprenörer; de var utforskare. För mig var [change] en möjlighet."

Mike Lazaridis, ursprungligen döpt till Mihal Lazaridis, föddes i Istanbul, Turkiet. Mike flyttade med sin familj till Kanada som barn för att hans far skulle söka anställning på en Chryslermonteringsfabrik i Windsor. Invandrarfamiljen arbetade hårt och uppnådde över tid sin "kanadensiska" dröm. Lazaridis köpte ett hus, komplett med en källare som skulle bli känd som "Mikes laboratorium."

Precis som Jim Balsillie var förtjust i boken The Canadian Establishment, matade Mike Lazaridis av The Boy Electrician, "en pratig how-to-guide för att förstå och bygga elektriska maskiner, radioapparater och annan utrustning." Lazaridis var kämpig, alltid hittade ett sätt att skapa något nytt och spännande i sin verkstad.Om han saknade material, skulle han tillverka dem eller hitta dem på något sätt. Bland andra uppfinningar skapade han sitt eget solpanel, oscilloskop och dator i sin källare.

I sin årsbok från 8:e klass avbildade hans klasskamrater Lazaridis som en galen vetenskapsman med blixtar som kom ut ur hans huvud. Lazaridis var inte bara boksmart, han var kunnig inom alla relaterade "praktiska" tekniska ämnen. På första våningen i hans skola fanns "verkstadsklassrummen" – ett elektriskt klassrum, ett maskineri, etc. På andra våningen fanns de avancerade vetenskaps-, matematik- och affärsklasserna. Lazaridis var unik bland sina kamrater eftersom han var en stjärna inom båda områdena.

Det var ingen överraskning när han valde att studera elektroteknik vid University of Waterloo. På universitetet säkrade han en arbetsstudieposition vid det konkurrenskraftiga Control Data Corporation. Tilldelad nattskiftet för att göra dator diagnostik, överlistade han snabbt systemet genom att skriva ett automatiskt program för att göra sitt jobb åt honom. När det var dags för examen och Lazaridis övervägde olika heltidsjobb, var Control Data Corporation inte ett alternativ eftersom det nyligen hade stött på allvarliga ekonomiska motgångar. Från detta lärde sig Mike en ovärderlig läxa. Efter att ha bevittnat Control Data Corporations kamp, drog han slutsatsen att, "Innovation kunde inte blomstra utan företagsstöd och effektiva kommersiella strategier."

Obestriden beslutade Lazaridis att starta sin egen konsult- och tekniktjänstföretag. Den första produkt han utvecklade med nära vän och affärspartner Doug Fregin var ett system de kallade "Budgie." Budgie var en anpassningsbar reklamenhet som kunde visa vad användaren skrev på tangentbordet på en TV-skärm. Även om enheten inte fick fäste hos potentiella kunder, inspirerade den paret att licensiera sin verksamhet. Det var mars 1984, och de hade officiellt startat "Research in Motion."

Research in motion – klättrar uppåt

"Innovationerna var lovande, men köpare var få."

Kommer samman

"Jag vill att den här killen ska jobba med mig... Det var som att träffa din framtida fru. Du vet bara."

Mike Lazaridis och Doug Fregin tillbringade Research in Motion's, eller RIM's, tidiga dagar med att jaga modesta företag som att designa datorlösningar för lokala teknikföretag och skapa andra enheter som Budgie. Även om Lazaridis i synnerhet hade ambitiösa mål, kämpade paret fortfarande för att betala räkningarna fem år in i företaget, arbetade ovanför en Waterloo bagelbutik och designade elektriska komponenter.

Att engagera sig med deras nästa klient, skulle dock förändra allt. Rogers Cantel, Inc. ägdes av den kanadensiska kabelaffärsmannen Ted Rogers.Rogers Cantel hade en avdelning som specifikt fokuserade på att experimentera med meddelanden på radiovågor, och de hade ett problem de inte kunde lösa. De anlitade RIM:s tjänster för att hjälpa dem att förstå och aktivera en röra av kablar och delar de hade förvärvat från det svenska företaget Ericsson. Röran kallades Mobitex, och den skulle möjliggöra ett trådlöst datanätverk för den som kontrollerade det. Rogers avsåg att använda nätverket för att kommunicera med sina servicetruckar.

När Mike Lazaridis hörde uppdraget visste han att det var stort. Mobitex-nätverket skulle aktivera ett "radiobaserat system som möjliggjorde kommunikation på ett nätverk av datorer och mobila enheter." Medan företag hade system och nätverk på sina fysiska platser, fanns det ingen lösning för att enkelt nå anställda som var på resande fot med data eller meddelanden. Även om RIM började arbeta med att aktivera Mobitex-nätverket, haltade den kommersiella sidan. Det fanns få troende och ännu färre köpare, i de mobila data som Rogers sålde.

Medan RIM och Rogers kämpade med kommersialisering och finansiering, nådde Jim Balsillie slutet på sin tid vid Waterloo-företaget Sutherland-Schultz. Det skulle förvärvas, och det byråkratiska, regelbundna övertagandeföretaget insåg omedelbart att Balsillie inte skulle passa bra med det nya ledningsteamet. Detta avsked bekräftade Balsillies anslutning till Sun Tzus övertygelser, som skisserats i Konsten att Kriga."Det är inte en vänlig värld där ute... du kan inte få panik. Du måste förbli fokuserad. Du hamnar i ett tillstånd. Känslomässigt blir du formidabel. Du går in i ett krigar tillstånd."

Balsillie fick ett generöst avgångsvederlag och tänkte investera det i ett nytt företag. Hans nuvarande chef rekommenderade RIM, en leverantör till dem. Balsillie och Lazaridis träffades första gången på RIM:s kontor ovanför bagelbutiken. Lazaridis hade på sig mjukisbyxor. Även om Balsillie minns att Lazaridis och hans personal tydligt var "nördar," minns han också att Lazaridis var "hypnotiserande" när han pratade om teknologi. Från Lazaridis perspektiv uppfattade han en "självsäker verkställande direktör som förstod bankväsendet, finanser, affärsuppgörelser och framför allt hur man säljer en produkt. Med andra ord, han hade allt som Lazaridis inte hade." Ett partnerskap föddes, med Lazaridis som behöll en 40% andel i företaget, Balsillie 33%, och andra partners Fregin och Barnstijn resten. Det var 1992, och åtta år gamla RIM var äntligen positionerat för att börja uppfylla sina ambitiösa mål.

De tidiga dagarna

"I en djungel av teknologiska rovdjur, var det lilla företaget tvunget att vara lika hänsynslöst som jättarna."

Under åren direkt efter att Balsillie anslöt sig, fortsatte RIM att fokusera sina ansträngningar på Mobitex-nätverket - att få det att lyfta, programmera verktyg för användare att skriva applikationer för det och skapa programvara för Mobitex-användare som redan var anslutna till det. Snart blev det dock klart att de stora pengarna låg i hårdvara, inte mjukvara. Medan andra aktörer började kartlägga territoriet med enheter som Motorola's Tango (en tvåvägspager), Nokia's 9000 Communicator (en dyr mobiltelefon med ett tangentbord, stor som en bok) och U.S. Robotics's Palm Pilot 1000 (en elegant enhet med kalender, kontakter och annan information), byggde RIM långsamt och tyst upp en rikedom av erfarenhet och kunskap inom sektorn genom att driva det proprietära Mobitex-nätverket och experimentera med tillhörande hårdvara. Lazaridis vision var en framtid där den mest "logiska enheten" skulle skicka och ta emot e-post.

RIM svarade först genom att lansera Inter@active 900, även känd som "Bullfrog" internt på grund av dess klumpiga och dåliga design. Tidiga användare var dock förtjusta i enheten trots dess estetik, efter att ha upplevt dess bekvämlighet och användbarhet. Om designen kunde förbättras, var de övertygade om att produkten skulle bli en game-changer. Lazaridis fattade det avgörande beslutet att ta designen av nästa generation "Bullfrog" internt, medan den tidigare hade kontrakterats utanför RIM.

Utöver designen berodde produkts framgång på utvidgningen av Mobitex-nätverket. Om RIM kunde övertyga Mobitex ägare, nu Bell South, att expandera det nationellt, var de övertygade om att produkten skulle lyfta. Det var 1997, och med designen av den nya enheten på gång, satsade Bell South "allt på ett kort" på utvidgningen av Mobitex. Det som skulle bli känt som den stora innovativa enheten BlackBerry var igång.

Blackberry blomstrar

"Ingen annan hade löst det mobila e-postproblemet."

En avsiktlig produktdesign

Efter att ha flyttat designen internt för RIM:s nästa generations enhet, spelade Mike Lazaridis en tung roll i övervakningen av alla element av hårdvara och mjukvarudesign. Ett av hans mantran var att ta bort "tänkpunkter." Han insisterade på att användningen av enheten skulle vara sömlös och trevlig, inte en huvudvärk. Istället för att visa någon av "baksidan" till användare som den tekniska kodningen eller rubrikerna på e-postmeddelanden, ville han dölja allt det. Istället för att enheten skulle "zoa" när enheten mottog ett e-postmeddelande från servern, instruerade han sitt team att programmera det så att det skulle varna användaren när e-postmeddelandet hade mottagits, dekoderats och väntade i deras inkorg.Här är några andra nyckelaspekter av design som skulle göra enheten till en favorit bland dess användare och trådlösa operatörer:

• Effektiv tangentbordslayout – Designers gjorde sig av med alla extra tangenter och använde en styrkula för navigering istället. Tangentbordet var böjt för att tummarna skulle röra sig ergonomiskt.
• Tillfredsställande "skrivkänsla" – Lazaridis krävde att en metallbas skulle ligga under tangenterna istället för plastindustristandarden, vilket ledde till en tillfredsställande "klickljud."
• Genvägar – Teknik som tas för givet idag var banbrytande av RIM, såsom två mellanslag som leder till en punkt och ny meningskapitalisering, automatiskt slutförande av en e-postadress med bara några bokstäver, och att hålla ner en bokstav för att aktivera kapitalisering.
• Bra batterilivslängd – Lazaridis såg till att trots enhetens kapabiliteter, dränerade den inte batteriet snabbt.
• Låg bandbreddsanvändning – På samma sätt använde enheten inte nätverksdata i överflöd, utan var effektiv när den skickade och mottog meddelanden.
• Hög säkerhetsgrad – Regerings- och företagskunder älskade det faktum att RIM:s Mobitex-nätverk krypterade alla e-postmeddelanden som färdades över nätverket, vilket gjorde dem mycket mindre mottagliga för hackare.

Gå till marknaden

Även om dessa aspekter av BlackBerry skulle komma att uppskattas mycket av användarna, fanns det i början förvirring och oenighet om hur enheten skulle marknadsföras. Ingenjörer som hade arbetat outtröttligt med den innovativa e-posttekniken som enheten erbjöd, var inställda på namn som PocketLink, EasyMail, MegaMail eller Blade. Marknadsundersökningar visade dock att marknadsföring som fokuserade på förmågan att enkelt svara på brådskande e-post var en "ångestutlösare" för användarna. Istället svarade de på begreppet "bekvämlighet." Bilden av att kunna vara på stranden, på baseballplanen eller hemma, samtidigt som man effektivt minskar sin e-postinkorg, resonanserade mycket bättre.

Slutligen skulle det vara Sausalito, CA-firman Lexicon Branding som myntade namnet "BlackBerry." De hade beställt en lingvistisk studie om "ljudsymbolik" som visade att den snabba följden av det hårda "b"-ljudet antydde hastighet och effektivitet. Namnet var oväntat, fångande och något logiskt, med tanke på att de små tredimensionella tangenterna liknade fruktsäckarna på frukten.

Nu återstod bara att ta BlackBerry till marknaden. Balsillie och teamet myntade ett smeknamn för deras tillvägagångssätt - "valp"-testet, som i, "Ta med den här valpen hem och se om du gillar den." Mycket få returnerade den, eftersom den medförde stora förbättringar mot konkurrenter som Palm VII (vars e-post var klumpig) och Motorola PageWriter 2000 med sitt dåliga nätverk. Även om BlackBerry var ett tekniskt underverk, var det inte "tekniknördar" som var tidiga adopterare. Snarare var det yrkesverksamma med krävande jobb som fann mest värde i Blackberry - juridiska, bank- och företagskunder. När "BlackBerry-viruset" infiltrerade ett företag, fanns det ingen återvändo. Balsillie och hans försäljningsteam började med en gerillatillvägagångssätt. De skulle börja med att erbjuda en BlackBerry till en VD. Snart skulle verkställande direktören bli så beroende av produktivitetsökningarna och snabbheten i responsen, att han eller hon skulle kräva BlackBerrys för alla sina direktrapporter. Och det skulle sprida sig överallt. Det dröjde inte länge innan Chief Information Officers insåg detta, dock, och satte bromsarna på taktiken något. De krävde att vara i framkant av alla stora beslut om informationsteknik. Därför ändrade Balsillie sitt tillvägagångssätt. Istället för att skicka erfarna, pratsamma försäljare för att sälja BlackBerry, anställde han istället erfarna IT-chefer, som kunde tala samma språk som de tveksamma CIO:erna, och övertyga dem om värdet, säkerheten och hållbarheten hos den nya tekniken.

Även om RIM tidigare hade blivit börsnoterat på Toronto Stock Exchange, var det tydligt att det fanns en bias mot "hemodlad framgång" som hindrade aktiekursens tillväxt.Efter en stor konferens i USA där BlackBerry (och Balsillie) var en hit bland stora Wall Street-finansiärer, rekommenderade Balsillie att de skulle röra sig mot NASDAQ. Säker nog, RIM tog fart på Wall Street. I maj 1999 var partnerarna mycket rika, åtminstone på papper, med RIM värderat till $11 miljarder på NASDAQ och med årliga intäkter på $85 miljoner.

Partnerskapet

"Det var helt otroligt att se dem arbeta i den typen av miljö, sittandes precis bredvid varandra, där du tror att de nästan är kopplade i sina hjärnor."

Nära kollegor skulle dela att Balsillie och Lazaridis hade lite gemensamt förutom deras orubbliga engagemang för RIM och deras enighet mot dess konkurrenter och andra motståndare. Tillsammans balanserade de "vinst och uppfinning," och bildade en solid front för att leda företaget med sina distinkta förmågor. Vid ett tillfälle var de så synkroniserade att de delade outtalade hemliga signaler i möten. Medan Lazaridis var den "huvudsakliga innovatören," var Balsillie den "in-house finansiären." Lazaridis var en intellektuell, fascinerad av kvantfysik, religionsstudier och andlighet. Balsillie var utåtriktad och social, en ivrig sportfan som kopplade av genom att komma ut ur huset och söka nästa äventyr. "Arbete var det enda språket de två delade."

När användarna sköt i höjden och RIM:s arbetsstyrka fördubblades, kämpade RIM med att hålla jämna steg organisatoriskt. Utan en fullt fungerande bakre kontor upptäckte personalen långsamt att hundratals BlackBerry-användare inte debiterades för månadsavgifter. Nätverket blev också överbelastat av all den nya aktiviteten. Lazaridis och Balsillie tog in erfarna chefer, co-Chief Operating Officers Larry Conlee och Don Morrison för att hjälpa till att hålla skeppet seglande. Conlee var en massiv texan, tornande 6 fot 6 tum, inbjuden att hjälpa Lazaridis att hantera ingenjörsteamen i det "tekniskt avancerade företaget gjort sårbara av dålig disciplin och samordning." Don Morrison, å andra sidan, var en farfarlig figur smeknamnet "Father Time" för sitt vänliga och kloka uppträdande. Han stödde Balsillie på försäljnings- och marknadsföringsfronten. De nya co-COOs bidrog mycket till att föra RIM från en plats av "obegränsad fri form innovation" till den "stålhandelsdisciplin som krävs för att främja hållbar tillväxt." I kärnan stod dock fortfarande det orubbliga partnerskapet mellan Mike Lazaridis, den lysande ingenjören och innovatören, och Jim Balsillie, den smarta affärs"hajen."

RIM fortsatte sin tillväxt under början av 2000-talet på många sätt tack vare det distinkta partnerskapet de två männen delade, och ordningen och disciplinen som de nya co-COOs medförde. Men företaget var inte utan sina kampar när dess tillväxt expanderade.Partnerna ledde mycket nödvändiga förbättringar av Mobitex-nätverket för att rymma mer trafik, och överlämnade slutligen bakfunktioner till nätverkspartner Bell South. Detta möjliggjorde för teamet att fokusera mer intensivt på nästa generations BlackBerrys. Smartphoneloppet till toppen var i full gång.

Tidiga varningssignaler började dyka upp om RIM:s förmåga att navigera på en ny konkurrenskraftig marknad. RIM var långsam att fullt ut omfamna viktiga marknadsförskjutningar. Till exempel motsatte sig Lazaridis starkt, åtminstone initialt, förbättringar av BlackBerry som röstsamtalskapacitet, video och en färgskärm, med påståendet att RIM tillverkade funktionella enheter, inte leksaker. Snart var det dock konsensus om att BlackBerry faktiskt borde vara en telefon. Den ursprungliga designen var otroligt dålig, dock, "Formfaktorn var konstig. Det var en kalkylator, en bit bröd," sa Jason Griffin, RIM:s produktchef. Alltid medveten om vikten av design och att ta bort "tänkpunkter," pionjärade Lazaridis en omkonstruktion, och kallade den "Charm." 20% tunnare och längre, Charm påminde mycket mer om en telefon. BlackBerry-försäljningen växte därefter, och fördubblades från 1 miljon användare i februari 2004 till 2 miljoner användare i oktober 2004, och sedan igen till 3 miljoner i mars 2005.

RIM bevisade ytterligare BlackBerry's tillförlitlighet och värde, när den 11 september 2001, mitt bland otaliga misslyckade röstuppringningar och andra kommunikationer, förde BlackBerrys viktiga meddelanden till nära och kära och regeringstjänstemän när nyheterna om attackerna spreds nationellt. Strax därefter tog BlackBerrys av med regeringsklienter. I efterdyningarna av tragedin utfärdade den amerikanska regeringen varje medlem av huset sin egen BlackBerry.

Enheten och den konstanta kommunikation den möjliggjorde förändrade företagslivets ansikte över hela världen. När en distinkt skiftning mot en 24/7 arbetskultur tog fart, blev användarna beroende av sina BlackBerrys. Intel ordförande Andy Grove skämtade om att RIM borde rapporteras till Drug Enforcement Administration för enhetens beroendeframkallande kvalitet. Salesforce VD kallade det "heroinet av mobil datoranvändning." Kändisar, kungligheter, politiker och världsledare sågs alla böjda över sina BlackBerrys. BlackBerry blomstrade verkligen.

Forskning i rörelse - faller ner

"RIM var som ett enproduktföretag som kämpade med en skadad varumärkesbild och en föråldrad produkt. År av strategisk förvirring och dålig produktutförande hade hunnit ikapp BlackBerry-tillverkaren."

Patentkrig

"För första gången i sitt liv stod Balsillie inför ett problem han inte kunde lösa."

RIM:s snabba uppgång genom BlackBerry skulle nästan matchas av dess otroliga nedgång under de följande åren. Snarare än en specifik händelse, var det flera som ledde till RIM:s undergång och slutligen avgången av Mike Lazaridis och Jim Balsillie.

Ett av de första tecknen på problem kom redan 2001, när ett litet företag som kallas NTP Inc inledde rättsprocesser mot RIM, med påståendet att RIM kränkte flera patent som ägdes av NTP. NTP leddes av en man vid namn Thomas Campana och hans vän och tidigare företagsadvokat Donald Stout. Båda männen hade arbetat på företaget Telefind, som stöddes av AT&T under en tid. Men, efter att AT&T drog sig ut, gick Telefind i konkurs och Campana blev kvar med ingenting annat än några patent i sitt namn. Genom NTP började Campana och Stout ansträngningar att monetarisera patenten genom att skriva dussintals brev till företag som sökte licensavgifter och föreslog intrång på patenten. Brev till RIM skickades och ignorerades initialt i stor utsträckning av båda parter, tills en Wall Street Journal artikel om RIM:s framgångsrika patent släpptes, vilket effektivt "satte en måltavla på deras ryggar" för NTP. Campana och Stout slog till, och i november 2001 inlämnade de en stämningsansökan i Eastern District Court of Virginia mot RIM.

Rättegången var särskilt hård mot Lazaridis, den briljanta ingenjören vars immateriella egendom var kärnan i RIM:s framgång.NTP:s advokater var särskilt aggressiva mot Lazaridis på ståndet, och det var tydligt att han var skakad. Som berättat av Larry Conlee, "Vad jag kände från Mike var mycket smärta. Här är företagets grundare som blir tillsagd att han lurar dessa människor och hans teknik är fel. Han blev personligen skadad av det." Juryn övervägde i mindre än fem timmar, och kom fram till att RIM faktiskt hade intrångit på fem av NTP:s patent. De krävde att RIM skulle betala NTP en engångssumma på 53,7 miljoner dollar och royaltyavgifter på 8,55%, vilket summerar till mer än 250 miljoner dollar årligen. Det var en otänkbar krav för RIM. De motsatte sig domen, sökte ytterligare rättslig prövning för att utforska ärendet. Med Lazaridis åt sidan, hanterade Balsillie frågan under tiden, men var lika skakad, krävde anonyma reträtt och anställde en personlig livscoach för att hantera stressen. Domaren som dömde mot dem hotade att förbjuda RIM från den amerikanska marknaden om en uppgörelse inte nåddes. Detta var inte en risk de kunde ta. Slutligen, 2004, kom fallet till slut, med RIM betalade NTP en engångssumma på 612,5 miljoner dollar. Bortsett från pengarna, var dock kostnaden för RIM mycket djupare. Patrick Spence, en senior försäljnings- och marknadsföringsexekutiv under Balsillie minns prövningen, "Vi förlorade en del av vem vi var genom det. Det är i slutändan kostnaden för företaget. Det är inte de 612 miljonerna. Det är vad det kostade oss i termer av att ta bort fokus från var vi behövde gå."

Olagliga alternativ

"Sittandes bredvid mannen han skyllde för det regulatoriska mardrömmen, såg han [Lazaridis] ut som en besegrad general."

Det verkade som att patenttvisten precis hade avslutats när RIM skakades av en annan mardröm. Det var 2006, och RIM hade nämnts bland en lista över företag som olagligt hade tillbakadaterat optioner för företagsledare. En form av ersättning, optioner är mer värdefulla när de ursprungligen förvärvades vid en tidpunkt då de handlades till lägre priser, ökande i värde när ett företag förbättrar sin finansiella ställning. Efter utredning av regulatorer, kom de fram till att RIM led av "slarvig administration." Utredningen krävde att Balsillie skulle avgå som styrelseordförande, bland andra krav. Våren 2007 "grillade" Securities & Exchange Commission och U.S. Justice Department Balsillie, Lazaridis, och andra chefer om e-postregister som bevisade deras kunskap, deltagande, och ledarskap i att begära tillbakadatering av optioner för dussintals anställda, olagligt uppblåsande deras ersättning.

Återigen tog Lazaridis det hårt. Han var "helt förnedrad" och, enligt Larry Conlee, "Jag tror att Mike kände sig förrådd [av]." Lazaridis säger, "Det var smärtsamt. Jag var rädd. Jag förstod det inte." Jim, för sin del, var också djupt sårad.Ovetande om det, hade Lazaridis's advokater sökt mildhet för sin klient, med påståendet att Lazaridis inte fullt ut förstod de juridiska kraven eller processerna kring optionskompensationerna. Balsillie kände sig övergiven och förrådd, och klyftan mellan partner som började med NTP-skandalen blev djupare. Medan RIM tvingades betala $90 miljoner som en straff, var den stora effekten inte företagets smutsiga namn ur ett styrningsperspektiv eller den finansiella kostnaden, utan det kaos det orsakade på Balsillie och Lazaridis's relation. "Det 15-åriga affärsäktenskapet höll på att falla isär."

Konkurrens och distraktion

"Klädd i sin signatur svarta mockahalsduk och blekta jeans på morgonen den 9 januari 2007, meddelade Apples grundare att han skulle 'förändra allt.'"

Medan RIM kämpade mot skandaler, slösade en annan spelare inte bort någon tid i smartphone-racet. Från och med 2007 tillkännagav Apple iPhone och dess partnerskap med AT&T. Till en början var RIM inte hotat. iPhone gick emot nästan allt Lazaridis hade avsiktligt designat BlackBerry för att vara och göra. För det första var han inte övertygad om att framtiden låg i "touch." Han älskade BlackBerry's tillfredsställande "klick klick" och taktila tangentbord för mycket. Dessutom förutspådde han att iPhone-användare skulle börja belasta nätverken med all dataanvändning, och att batterierna skulle tömmas snabbt.Han hade rätt om de två senare punkterna, men inte rätt om operatörs- och användarreaktioner. Den ökade trafiken, tappade samtal och dålig service på AT&T:s nätverk var inte en dealbreaker för många. "Bandbreddskonservering var gårdagens prioritet." Och, iPhone-användare brydde sig inte om batteritiden. De bar helt enkelt laddare eller en extra batteristicka med sig.

När iPhone slog igenom hos konsumenterna, var RIM fortfarande ovilliga att uppmärksamma detta. Detta berodde delvis på RIM:s fortsatta exponentiella tillväxt på tillväxtmarknader och de många skandalerna som tävlade om uppmärksamheten. RIM lärde sig dock en sak. "Skönhet spelar roll," sa David Yach, RIM:s tekniska chef. Även om företagskunder värderade säkerhet och tillförlitlighet framför allt annat, var den genomsnittliga konsumenten annorlunda, och RIM behövde börja lyssna mer.

Det var augusti 2007, och trådlös operatör Verizon var mot en vägg. Den behövde ett svar på iPhone. Eftersom AT&T fortfarande hade exklusivitet på försäljning av iPhone, hade Verizon närmat sig RIM. De var ivriga att höra vad Lazaridis drömde upp härnäst. Lazaridis introducerade dem för hans vision för iPhone-utmanaren. Den skulle kallas "Storm." Konceptet för BlackBerry Storm var en hit - en gigantisk pekskärm som fortfarande kunde "klicka." Den skulle förena den lockande glaspekskärmen så populär med iPhone med BlackBerry:s signaturtangentbordsansats.När Lazaridis delade sin vision med sitt ingenjörsteam möttes han dock inte av samma entusiasm. Han hade gett dem en deadline på 9 månader, och många av medlemmarna i hans ledningsteam sa att det inte var möjligt.

Efter en intensiv period på flera månader var resultatet som många av de högre ingenjörerna hade förutspått - "Enheten var död vid ankomst." Den revs sönder i recensioner, bloggar och pressen. En recensent skrev att det att skriva ett e-postmeddelande på Storm var som "en antilop som försöker öppna ett paket cigaretter." Förutom det långsamma, klumpiga, oprecisa tangentbordet, fanns det "hög spädbarnsdödlighet" bland enheterna. Helt nya enheter kunde bara stänga av sig och inte kunna startas om. Recensioner karaktäriserade den som en "wannabe." De tidiga Storms var handmonterade och tangentborden noggrant kalibrerade. När massproduktionen startade, dock, tog kvaliteten en kraftig dykning.

Trots de dåliga recensionerna och opålitligheten var Storm initialt en försäljningssuccé, eftersom Verizon subventionerade priset för kunder som var ivriga att prova den nya enheten, särskilt med tanke på RIM:s starka rykte. Senare, dock, efter att Storm-användare började returnera sina enheter i massor, hade Verizon fått nog. De krävde 500 miljoner dollar från RIM som kompensation för de felaktiga telefonerna och personalens tid som spenderats på att hantera arga prenumeranter. Eftersom Verizon hade skrivit under ett kontrakt om att acceptera telefonerna, hade de liten förhandlingskraft.Förhandlingen slutade med att Verizon accepterade RIM:s eftergift att erbjuda gratis reparationer för Storms och finansiera enhetsuppgraderingar för missnöjda kunder. Den mer bestående skadan var dock på RIM:s övergripande relation med Verizon. Verizon skulle snart börja dra sig tillbaka från partnerskapet, söka sitt svar på iPhone någon annanstans.

Ungefär samtidigt började Google också att gå in på smartphone-marknaden. Efter att ha övergett sina egna ansträngningar att utveckla en helt pekskärmsbaserad smartphone (fortfarande i forsknings- och designfasen), tog de en annan väg. De satsade på att spela i operativsystemvärlden, genom att göra Android-systemet tillgängligt för alla hårdvarutillverkare som så önskade. Detta förändrade spelet nästan lika drastiskt som iPhone hade gjort, i praktiken tillförde det ett nästan obegränsat antal konkurrerande telefoner. När Verizon tillkännagav ett partnerskap med Motorola och deras Android-telefoner 2009, såg RIM skriften på väggen.

Medan RIM kämpade med skandaler och en hel rad nya konkurrenter, började dess ledare att engagera sig i aktiviteter utanför företaget som sände fel budskap till investerare, anställda och andra intressenter. Balsillie började förfölja sin dröm om att äga en NHL-franchise. Han var fast besluten att ta ett lag till kanadensisk mark. Detta uppskattades inte av NHL:s chefer. Han hade två misslyckade försök att förvärva lag – först Pittsburg Penguins 2006, och sedan Nashville Predators 2007, men det var de $212.5 miljoners affär för Phoenix Coyotes som i slutändan förseglade kistan på hans NFL-drömmar. "Han hade mycket pengar och kändisstatus, men han försökte tvinga ligan som om han lurade Nokia och Palm."

Från Balsillies perspektiv, "spelade [NHL] kommissionären 'Låt oss få in dig och sedan ska vi se [om]' kortet till mig många gånger…" Balsillie ville ha bekräftelse på att han kunde flytta laget till Kanada, medan NHL upprepade gånger blev generad av de många affärerna som inte gick igenom. NHL avvisade till slut Balsillies bud på grund av en lag som krävde att ägarna behövde vara "av god karaktär och integritet." Balsillie uppfattade detta som absurt, eftersom flera nuvarande eller tidigare ägare hade fängslats på grund av mutor eller skatteflykt, och minst en var en före detta maffioso. Denna fadäs gjorde inte mycket mer än att distrahera Balsillie från att omdefiniera RIM:s strategi på en allt mer trång smartphone-marknad. Utländska observatörer började ifrågasätta hans engagemang och fokus vid en mycket viktig tidpunkt för företaget.

Lazaridis försökte också "extracurricular" ansträngningar i kölvattnet av RIM:s initiala framgång, och tog därmed bort sitt fokus från det rörliga målet som var RIM:s strategiska framtid. Precis som AT&T:s Bell Labs hade finansierat finansiering som växte till Silicon Valley, avsåg han att grunda en "Quantum Valley" i Waterloo, Kanada, och gav 200 miljoner dollar och mer för att etablera Perimeter Institute.Institutet, beläget vid University of Waterloo, skulle utföra forskning för att "utnyttja mikroskopiska subatomära partiklar," en av Lazaridis drömmar.

Kombinationen av skadliga skandaler, snabbt växande konkurrenter och glänsande "sidoprojekt" lämnade RIM flatfotad när det andra decenniet av 2000-talet grydde. I RIM:s tidiga dagar brukade Lazaridis hävda att det alltid skulle finnas en annan "livflotte," vare sig det var en ny investerare, hans nästa stora innovation eller en lovande kund. När nästa kapitel kom i sikte, uppskattade han dock inte att han inte skulle kunna överleva på livflotten utan sin partner, Balsillie. Och den relationen, starkt pressad på grund av alla problem som RIM hade stått inför och de personliga sveken de båda hade känt, var inte i stånd att rädda dem.

Forskning i rörelse - tailspin

"De två organisationerna som rapporterade upp till varje VD blev alltmer dysfunktionella silos och grogrunder för misstro, politik och fraktionalism, när lager av tvetydighet och osäkerhet konsumerade företagets högsta chefer."

Organisatorisk upplösning

Företagskulturen på RIM hade blivit sur. RIM började med en ingenjörsdriven, entreprenöriell kultur som belönade de skarpaste hjärnorna. Senare, när Balsillie, Conlee och andra affärschefer kom ombord, förvandlades det till ett ikoniskt varumärke i teknologins framkant.Nu, när dess rykte falterade och konkurrenter nafsade på dess klackar, blev det allt mindre attraktivt att arbeta på RIM.

På de högsta nivåerna fanns det en känsla av oordning. Som ett resultat av optionskandalen kallades konsultföretaget Protiviti in för att bedöma styrelserum och ledningspraxis. De mötte motstånd bland RIM:s anställda, som vägrade att träffa konsulterna, tog bort viktiga passager från begärda dokument, förbjöd dem att göra kopior och avbokade intervjuer helt och hållet. Protivitis rapport detaljerade en lång lista över problem med organisatorisk hälsa. Sedan Balsillie beordrades att avgå från styrelsen, hade ingen ny ordförande utsetts. Dessutom hade positionen som Chief Financial Officer förblivit vakant sedan RIM:s CFO avgick under skandalen. Det fanns ingen efterträdningsplan för framtida ledare utöver Lazaridis och Balsillie, ingen ansvarsskyldighet för att uppfylla mål bland anställda, och "överdriven respekt" för de två VD:na. Mest alarmerande var att det fortfarande förekom några oegentligheter vid utfärdande av optioner till anställda.

Organisationen destabiliserades ytterligare med avgången av Larry Conlee, som hade hållit ingenjörsteamen på rätt spår. Utan hans närvaro var beslutsfattandekanalerna oklara.Utan någon som hjälper till att lösa problem på daglig basis, uppdagades stora problem för sent, och Lazaridis och Balsillie argumenterade öppet i möten om saker som produktkvalitet och deadlines.

Strategisk förvirring

Till stressfaktorerna hörde misslyckandet med PlayBook, RIM:s försök att svara på iPad. PlayBook:s kundsegment, värdeproposition och övergripande varumärkesidentitet var otroligt oklara. Skyndat till marknaden, saknade det många av de funktioner (som applikationer och e-post) som användare vanligtvis värderade i BlackBerrys, eller som marknadsundersökningar visade att de värderade i en surfplatta. Ekonomiskt kunde RIM inte längre dölja sina övergripande nedåtgående trender med sin tillväxt på framväxande marknader. 2011 meddelade RIM att man förväntade sig en svagare utsikt för året än vad som hade förutspåtts. Under en period av två år hade Verizon gått från att köpa mer än 95% av sina smartphones från RIM, till att köpa 5% från RIM.

Om Balsillie och Lazaridis kunde komma överens om en sak vid den tidpunkten, var det att RIM behövde en stor livlina. Problemet var dock att de inte kunde komma överens om hur den såg ut. Lazaridis var övertygad om att framtiden låg hos BlackBerry 10. Han hade förtroende för ett nytt företag som RIM hade förvärvat och som han hoppades skulle förnya operativsystemet för enheten. Balsillie var dock säker på att RIM:s väg framåt låg i att bli ett mjukvaru- och tjänsteföretag."Lazaridis och Balsillie drog företaget i olika riktningar med motsatta strategiska ambitioner." I slutändan tog effektivt tiden slut för paret av ikonoklaster som tillsammans hade banat väg för smartphone-marknaden.

Slutet på en era

2011 närmade sig sitt slut, och saker och ting såg allt mörkare ut för RIM. Det hade nyligen varit ett 72-timmars nätverksavbrott och RIM hade tvingats skriva ner $485 miljoner på PlayBook-lager. Balsillie hade exploderat på styrelsen och på konsultgruppen Monitor, som hade anlitats på styrelsens rekommendation för att hjälpa till att ge strategisk klarhet. Det blev allt mer uppenbart att VD:arnas relationer till varandra i stort sett hade upphört, och att deras chanser att rädda RIM ur dess nuvarande situation var minimala. Två medlemmar av styrelsen besökte Balsillie och Lazaridis separat, och föreslog att de skulle börja leta efter ersättare. VD:arna hade dock träffats i veckor med insikten om att deras tid på RIM var på väg att ta slut. De kom överens om att de skulle avgå, och att Thornsten Heins, den nuvarande ledaren för RIM:s hårdvarudivision, skulle bli VD. Förändringen, som tillkännagavs den 22 januari 2012, skulle inte ge aktieägare och anställda den lättnad och klarhet de längtade efter. Tillkännagiven som handplockad av Balsillie och Lazaridis i det officiella pressmeddelandet, betraktades Heins från början ogynnsamt av de som ivrigt efterlyste förändring på toppen.Heins tog över tyglarna och satsade på BlackBerry 10, som inte lyckades skilja sig från den nu otroligt mättade marknaden för pekskärmsmobiltelefoner. Heins varade inte två år som VD.

Även om både Balsillie och Lazaridis initialt gick med på att stanna kvar i styrelsen och spela betydande rådgivande roller, avgick båda helt och hållet strax efter att de klivit ur sina VD-positioner. Att se RIM styras i andra riktningar än de hade föreställt sig var för smärtsamt att uthärda från sidlinjen. Det de hade byggt existerade inte längre, och de två visionärerna drog sig tillbaka till sina privata liv och passioner. Tragiskt nog har männen som en gång var så nära varandra bara talat vid ett tillfälle sedan de lämnade sina positioner på RIM.

Omvändningsexperten John Chen är nuvarande VD för "RIM," som bytte namn till "BlackBerry" under Heins. BlackBerry, som inte längre är en större aktör och i processen att fortsätta återuppfinna sig själv, innehar för närvarande mindre än 1% marknadsandel av den globala smarttelefonmarknaden.