Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds

Streszczenie

Czy uczestniczyłeś w spotkaniach strategicznych, które obiecywały dynamiczny wzrost, który rzadko się materializuje? Czy masz wrażenie, że dynamika społeczna w pokoju strategicznym mogła zredukować przełomowe pomysły do bezpiecznych zakładów? A nawet gdy strategie odnoszą sukces, wyniki są często tylko skromne. Co się stało?

Na podstawie dogłębnego badania empirycznego tysięcy firm, partnerzy McKinsey, Chris Bradley, Martin Hirt i Sven Smit, dostarczają dane "zewnętrznego punktu widzenia" w celu przezwyciężenia dynamiki społecznej i tworzenia skutecznych strategii. Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds oferuje dziesięć dźwigni wydajności, które znacznie zwiększają Twoje szanse na pokonanie konkurentów i stworzenie dynamicznego wzrostu.

Top 20 spostrzeżeń

1. Badanie pokazuje, że 70% wykonawców mówi, że nie lubi procesu strategii, a 70% członków zarządu nie ufa wynikom.
2. Strategia jest wyzwaniem, ponieważ ma do czynienia z problemami o niskiej częstotliwości i wysokiej niepewności, które są podatne na błędy poznawcze. Te błędy zwykle wzmacniają korzystne narracje. Badanie wykazało, że 80% wykonawców uważa, że ich produkt wyróżnia się na tle konkurencji, podczas gdy tylko 8% klientów się z tym zgadzało.
3. Wykres zysku ekonomicznego firm podąża za prawem mocy z długim płaskim środkiem i ogonami, które rosną i maleją w tempie wykładniczym. Firmy z najwyższego kwintyla zdobywają prawie 90% wszystkich zysków ekonomicznych. Ich średni zysk ekonomiczny wynosi 1 $.
4 miliardy dolarów rocznie w porównaniu do zaledwie 47 milionów dolarów dla firm ze środka. [/item]
4. Ta Krzywa Mocy staje się coraz bardziej stroma z czasem. Firmy z najwyższego kwintyla zarobiły łącznie 684 miliardy dolarów zysku ekonomicznego w latach 2010-2014, podczas gdy kwintyl najniższy odnotował łączną stratę 321 miliardów dolarów. W latach 2000-2004 odpowiednie liczby były znacznie niższe i wynosiły odpowiednio 186 miliardów i 61 miliardów dolarów.
5. Firmy konkurują nie tylko w swoich branżach i segmentach rynku. Jeśli chodzi o kapitał, konkurują również z każdym innym graczem na świecie. Firmy, które znalazły się w najwyższym kwintylu w 2004 roku, zgarnęły prawie 50 centów z każdego nowo zainwestowanego dolara. Dlatego niezbędne jest awansowanie w górę Krzywej Mocy.
6. Prawie 50% pozycji firmy na Krzywej Mocy jest determinowane przez jej branżę. Lepiej być przeciętną firmą w świetnej branży, niż świetną firmą w przeciętnej branży. Na przykład, przeciętna firma farmaceutyczna lub technologiczna znalazłaby się w czołowym 10% firm produkujących żywność.
7. Sukces definiowany jest jako awansowanie w górę Krzywej Mocy. Firmy, które przeskakują z środka do najwyższego kwintyla, osiągają średni wzrost zysku ekonomicznego o 640 milionów dolarów rocznie. Wymaga to dużych ruchów, które przewyższają konkurentów.
8. Niedawne badanie wykazało, że CEO przypisują tylko 50% decyzji dotyczących ustalania celów faktom i analizom.Pozostałe 50% wynika z dynamiki procesu tworzenia strategii.
9. Krzywa Mocy jest trwała. Ogólne szanse firmy na przejście z środkowego do najwyższego kwintyla w ciągu dziesięciu lat wynoszą zaledwie 8%. 78% firm z kwintylów środkowych, 59% z najwyższego kwintyla i 43% firm z najniższego kwintyla pozostało na tej samej pozycji dziesięć lat później.
10. Spośród 101 firm, które awansowały o kwintyl, dwie trzecie razy wynikało to z faktu, że tylko jeden biznesowy tworzył przełom. Prawidłowe zidentyfikowanie tej jednostki biznesowej i dostarczenie jej zasobów, które są potrzebne do dynamicznego wzrostu, może determinować postęp Twojej organizacji na Krzywej Mocy.
11. Prawdopodobieństwa dla poszczególnych firm przenoszących się w górę krzywej mocy mogą wahać się od 0 do 80%. Dziesięć dźwigni wydajnościowych grupowanych w darowizny, trendy i ruchy może przewidzieć prawdopodobieństwo sukcesu. Mniej więcej, darowizny determinują 30%, trendy 25%, a ruchy 45% prawdopodobieństwa przesunięcia się w górę krzywej. To dostarcza zewnętrznego punktu widzenia do analizy jakości strategii.
12. Spośród 117 organizacji, które awansowały o kwintyl, 85 poruszało się razem z ich branżą. Jeśli organizacja stoi w obliczu niekorzystnej tendencji, to przed nią dwie trudne opcje: przekształcić branżę, aby zmienić jej perspektywy wzrostu i zdobyć przewagę konkurencyjną, lub zmienić branże. Żadna z opcji nie jest łatwa, a wymiary społeczne czynią to znacznie trudniejszym.
13. Duże ruchy mogą pomóc organizacji wyprzedzić trendy i przesunąć szanse na swoją korzyść. Muszą jednak być na tyle duże w porównaniu z resztą branży, aby przesunąć się w górę Krzywej Mocy. Wpływ dużych ruchów jest kumulacyjny. Każdy kolejny ruch prawie podwaja szanse na awans w górę Krzywej Mocy.
14. Cztery z pięciu dużych ruchów to asymetryczne, jednostronne zakłady. Zwiększają one szanse na awans w górę Krzywej Mocy i zmniejszają szanse na zjazd w dół.
15. Fuzje i przejęcia poprawiają szanse na awans w górę Krzywej Mocy. Oznacza to wykonanie co najmniej jednej fuzji lub przejęcia rocznie, które stanowią 30% kapitalizacji rynkowej w ciągu dziesięciu lat, przy czym żadna transakcja nie może przekroczyć 30% kapitalizacji rynkowej. Fuzje i przejęcia wymagają umiejętności, które są rozwijane przez czas i praktykę. Rzadkie i duże ruchy wpływają na tworzenie wartości.
16. Przeznaczenie co najmniej 50% wydatków kapitałowych na różne branże, segmenty operacyjne, jednostki biznesowe, grupy klientów i geografie w ciągu dziesięciu lat może stworzyć warunki do dynamicznego wzrostu. Oznacza to konieczność dezalokacji zasobów z innych segmentów.
17. Gdy stosunek wydatków kapitałowych organizacji do sprzedaży przekracza 1,7 raza medianę branży przez dziesięć lat, tworzy to warunki do dynamicznego wzrostu. Skuteczne wydatki kapitałowe wymagają zarządzania portfelem opcji o niskim ryzyku w perspektywie krótkoterminowej, opcji o średnim ryzyku w perspektywie średnioterminowej oraz niektórych opcji o wysokim ryzyku w perspektywie długoterminowej. Jest to jedyny duży ruch, który może zwiększyć szanse na spadek na krzywej.
18. Kwestie strategiczne nie nadają się do natychmiastowego podejmowania decyzji. Najlepiej jest skrócić roczny proces strategii i prowadzić regularne miesięczne rozmowy na temat strategii wokół aktywnej listy problemów.
19. Wykorzystaj analizę zasobów, trendów i ruchów do kalibracji strategicznych decyzji wobec Krzywej Mocy. To skupi uwagę na ruchach, które mogą realistycznie wyprzedzić firmę przed konkurencją.
20. Prowadź rozmowy na temat planów wzrostu i poprawy, aby uzyskać śmiałe pomysły przed omówieniem ryzyka. Znajomość perspektyw wzrostu, poprawy i ryzyka dla każdej inicjatywy pozwala decydentom priorytetyzować strategiczne zachęty na podstawie oceny ryzyka i zwrotu. Zachęty i cele wydajności muszą być dostosowane do odzwierciedlenia ryzyka.

Podsumowanie

Strategie zazwyczaj koncentrują się na stopniowych ulepszeniach, a nie na dużych ruchach. Przełomowe pomysły są redukowane do bezpiecznych zakładów, a zasoby są rozproszone na wszystkich pionach, niezależnie od potencjału wzrostu. Dlaczego tak się dzieje?

Społeczna strona strategii

Wymiary społeczne - w tym indywidualne uprzedzenia i dynamika grupy - mogą zdominować najlepsze intencje strategiczne. Kluczowym powodem tego jest fakt, że sale strategiczne są nadmiernie skoncentrowane na "widoku od środka" - danych dotyczących Twojej organizacji, kluczowych konkurentów i Twojej własnej branży. "Widok od środka" tworzy zniekształcenia w planowaniu strategicznym.Przedstawiony obraz jest zazwyczaj zbyt optymistyczny. Ostatecznie, prezentacja pokazuje krzywą hokejową z początkowym spadkiem i następującym wybuchem wykładniczym. Jest to wykorzystywane do negocjacji o zasoby lub tworzenia worków z piaskiem, aby upewnić się, że cele zostaną osiągnięte. Tak czy inaczej, przewidywany wzrost rzadko się materializuje.

Gry społeczne są grane ze względu na ego ludzi, status i zasoby, które otrzymują; a kariery zależą od tego, jak prezentują swoją strategię wzrostu. Strategia jest wyzwaniem, ponieważ ma do czynienia z problemami o niskiej częstotliwości i wysokiej niepewności, które są podatne na błędy poznawcze. Ponadto, pojawiają się problemy agencyjne wynikające z braku zgodności między zarządem a innymi interesariuszami. Niektóre z nich to:

• Sandbagging: Poszczególni menedżerowie tworzą nadmiernie bezpieczne plany, które na pewno zrealizują.
• Krótkowzroczność: Tendencja do czerpania korzyści w krótkim okresie, które mogą mieć długoterminowe konsekwencje.
• Moja droga lub twój problem: Menedżerowie mogą używać braku otrzymania wymaganych zasobów jako wymówki, aby nie dostarczać.
• Gra w liczby: Menedżerowie mogą spędzać swój czas na optymalizacji dla metryk, według których są oceniani, ignorując inne równie ważne czynniki.
• Niezgodność zachęt: Podczas gdy CEO optymalizują dla ogólnego sukcesu organizacji, menedżerowie mają tendencję do dbania o swoje jednostki biznesowe i ich pracowników.Menadżerowie również wiedzą, że muszą przewidywać więcej, aby uzyskać zasoby, których naprawdę potrzebują.

Społeczny aspekt strategii prowadzi ostatecznie do "Podejścia Masła Orzechowego", gdzie zasoby są równomiernie rozdzielane między wszystkie jednostki, mimo że niektóre mają znacznie większe możliwości wzrostu. Potrzebne jest "zewnętrzne spojrzenie" - dane z tysięcy organizacji, aby obiektywnie ocenić strategię.

Krzywa mocy

Zysk ekonomiczny — całkowity zysk po odjęciu kosztu kapitału — jest dobrym wskaźnikiem do mierzenia, o ile firma pokonała rynek. Gdy autorzy przedstawili na wykresie zysk ekonomiczny 2 393 największych firm niefinansowych w latach 2010-2014 od najwyższego do najniższego, odkryli, że te firmy podążają za prawem mocy z długą płaską linią pośrodku i ogonami, które rosną i maleją w tempie wykładniczym.

Podzielono to na trzy regiony: dno krzywej reprezentuje pierwszy kwintyl firm, środek krzywej obejmuje drugi, trzeci i czwarty kwintyl, podczas gdy szczyt krzywej obejmuje najwyższy kwintyl w zysku ekonomicznym. Średni zysk na szczycie krzywej jest 30 razy większy niż w środku krzywej. Ponieważ zdecydowana większość zysków znajduje się w najwyższym kwintylu, celem strategii musi być ucieczka z szerokiego środka i przeniesienie się na szczyt.

Przesuń się do zewnętrznego punktu widzenia

Krzywa Mocy wprowadza fundamentalną zmianę w strategicznym myśleniu. Porównanie dotyczy firm na całym świecie pod kątem kapitału i zysku ekonomicznego. Sukces jest teraz definiowany jako awansowanie w górę Krzywej Mocy. Firmy, które skaczą z środkowego do najwyższego kwintyla, osiągają średni wzrost o 640 milionów dolarów rocznego zysku ekonomicznego.

Znaj swoje szanse

Krzywa Mocy jest trwała. Szanse firmy na przejście z środkowego do najwyższego kwintyla w ciągu dziesięciu lat wynoszą zaledwie 8%. 78% firm w środkowych kwintylach, 59% tych w najwyższym kwintylu i 43% firm w najniższym kwintylu pozostało na tej samej pozycji dziesięć lat później. Spośród 101 firm, które awansowały o kwintyl, dwie trzecie razy wynikało to z faktu, że tylko jeden biznes unit stworzył przełom. Prawidłowe zidentyfikowanie tego biznes unitu i dostarczenie mu zasobów, które potrzebuje do dynamicznego wzrostu, może decydować o postępie Twojej organizacji na Krzywej Mocy. Wprowadzenie prawdopodobieństw do gry może prowadzić do bardziej realistycznej oceny ryzyka i lepszego podejmowania decyzji.

Dziesięć dźwigni, które mają znaczenie

Podczas gdy ogólne szanse na awansowanie w górę Krzywej Mocy wynoszą 8%, prawdopodobieństwa dla poszczególnych firm mogą wahać się między 0% a 80%.Korzystając z danych z 2 393 firm z 127 sektorów przemysłu na przestrzeni 15 lat, autorzy zidentyfikowali dziesięć dźwigni wydajności, które mogą przewidzieć jakość strategii firmy. Te zmienne zostały pogrupowane na zasoby, trendy i ruchy.

Zasoby to miejsce, w którym organizacja jest dzisiaj; trendy to obecne czynniki środowiskowe, które mogą pomóc lub utrudnić wzrost; ruchy to działania organizacji. Mniej więcej, zasoby determinują 30%, trendy 25%, a ruchy 45% prawdopodobieństwa przesunięcia się w górę krzywej. Zasoby, trendy i ruchy zapewniają prawdziwy zewnętrzny punkt widzenia, dając obiektywne punkty odniesienia do analizy jakości strategii poza subiektywnymi opiniami.

Zasoby

Zasoby są oparte na historii i określają punkt wyjścia dla organizacji. Poniżej przedstawiamy aspekty do rozważenia:

• Początkowe przychody: Im większa organizacja, tym większe szanse na przesunięcie się w górę Krzywej Mocy. Aby stać się znaczącą przewagą, organizacja musi być w pierwszym kwintylu pod względem całkowitych przychodów.
• Poziom zadłużenia: Im mniejsze zadłużenie, tym większe szanse na przesunięcie się w górę Krzywej Mocy. Aby uzyskać przewagę, stosunek długu do kapitału własnego musi być w pierwszych 40% tego sektora.
• Przeszłe inwestycje w R&D: Aby uzyskać znaczącą poprawę w Krzywej Mocy, stosunek R&D do sprzedaży musi być w pierwszych 50% tego sektora.

Trendy

Sukces w wykorzystaniu trendów oznacza dokładne zrozumienie zmian w branży, kierowanie zasobów w stronę możliwości i robienie tego szybciej niż konkurenci. Wymaga to analizy od szerokich makrotrendów branżowych po szczegółowe dane dotyczące perspektyw wzrostu. Dwa główne trendy to:

1. Trendy branżowe: Spośród 117 organizacji, które awansowały o kwintyl, 85 poruszało się wraz z ich branżą. Jeśli organizacja stoi w obliczu niekorzystnego trendu, ma przed sobą dwie trudne opcje: 1) przekształcić branżę, aby zmienić jej perspektywy wzrostu i zdobyć przewagę konkurencyjną, lub 2) zmienić branżę. Żadna z opcji nie jest łatwa, a wymiary społeczne sprawiają, że jest to znacznie trudniejsze.
2. Trendy geograficzne: Ekspozycja na geografie o wysokim wzroście może napędzać wzrost organizacji. Organizacje z siedzibą w krajach rozwijających się nie tylko korzystały ze silniejszego wzrostu na tych rynkach, ale także lepiej radziły sobie na rynkach rozwiniętych.

Cztery etapy zakłóceń

Identyfikacja nowych trendów może być trudna, ponieważ zaczynają się one w sposób powolny, cichy i nieimponujący, który nie przyciąga uwagi liderów branży.Unikanie zakłóceń wymaga dalekowzroczności i gotowości do poruszania się przez cztery etapy trendu zakłócającego:

Etap 1: Wykrywalny

Istnieją tylko słabe sygnały i prawie żadnego wpływu na podstawową działalność. Co więcej, trudno jest zdecydować, które trendy zignorować, a na które zareagować. Dokładne zdiagnozowanie zmian wymaga podważenia rządzących przekonań o tworzeniu wartości w branży. Zmiana sposobu myślenia jest trudna, a argumenty na rzecz status quo wydają się bardziej sensowne.

Etap 2: zmiana zaczyna się utrwalać

Technologiczne i ekonomiczne aspekty trendu są jasne, ale nadal nie ma wpływu na zyski. Firmy muszą pielęgnować inicjatywy, aby zyskać przyczółek w nowej przestrzeni. Te przedsięwzięcia muszą być autonomiczne wobec podstawowej działalności, nawet jeśli istnieje konflikt interesów. Jest to jednak trudne, ponieważ istnieją kanały generujące przychody do ochrony i zarządy oraz inwestorzy, do których trzeba się zwracać. Długoterminowe zagrożenie nie wydaje się tak bolesne jak natychmiastowe trudności.

Etap 3: Nieunikniona transformacja

Nowy model jest udowodniony jako wyższy i zyskał akceptację wśród wczesnych adopterów. Aby zyskać przyspieszenie na tym etapie, firmy muszą jednoznacznie przenieść zasoby ze starego modelu na nowy. Jest to najtrudniejszy etap do nawigacji. W miarę jak przychody cierpią, tendencja do stania się konserwatywnym i skupienia się na podstawowej działalności wzrasta.Zarządy mogą być niechętne do akceptacji obniżonej wydajności w celu osiągnięcia długoterminowych celów. Tam, gdzie brakuje wewnętrznych zdolności, należy rozważyć możliwość dokonania akwizycji.

Krok 4: nowa normalność

Branża uległa fundamentalnej zmianie. Firmy będące na rynku od dawna zobaczą, jak ich zyski maleją. Niektóre mogą dostosować się i przetrwać, ale wiele z nich przejdzie przez fale restrukturyzacji i konsolidacji. Czasami wyjście może być najlepszym sposobem na zachowanie wartości.

Pięć dużych ruchów

Duże ruchy mogą pomóc organizacji wyprzedzić trendy i przesunąć szanse na swoją korzyść. Muszą one jednak być na tyle duże w porównaniu z resztą branży, aby przesunąć się w górę Krzywej Mocy. Trzy duże ruchy zwiększają szanse na awans w górę Krzywej Mocy z 8% do 47%.

1. Programowe fuzje i przejęcia:

Najskuteczniejszym stylem jest przeprowadzanie co najmniej jednej fuzji lub przejęcia rocznie, które w ciągu dziesięciu lat stanowią 30% kapitalizacji rynkowej, przy czym żadna transakcja nie przekracza 30% kapitalizacji rynkowej. Fuzje i przejęcia wymagają umiejętności, które są rozwijane z czasem i praktyką. Rzadkie, duże ruchy wpływają na tworzenie wartości.

[/item]
2. Aktywne przesunięcie zasobów:

Ten ruch wymaga przesunięcia kapitału pomiędzy branżami, segmentami operacyjnymi, jednostkami biznesowymi, grupami klientów i regionami geograficznymi. Planuj z wyprzedzeniem, dokonując cięć, aby stworzyć miejsce w budżecie na realokację.Dynamiczne przesunięcie ponad 50% wydatków kapitałowych pomiędzy jednostkami biznesowymi w ciągu dziesięciu lat może stworzyć 50% więcej wartości.

3. Silne Programy Kapitałowe:

Inwestycja kapitałowa staje się dźwignią, gdy stosunek wydatków kapitałowych organizacji do sprzedaży przekracza 1,7 raza medianę branży przez dziesięć lat. Skuteczne wydatki kapitałowe wymagają zarządzania portfelem opcji krótkoterminowych o niskim ryzyku, opcji średnioterminowych o średnim ryzyku i niektórych opcji długoterminowych o wysokim ryzyku. Wymaga to dyscypliny i sprawdzonego procesu inwestycyjnego. Spośród pięciu dużych ruchów, ten jest jedynym, który może zwiększyć szanse na spadek na krzywej mocy.

4. Poprawa Produktywności:

Jest to preferowane przez zarządy, ponieważ jest pod ich kontrolą. Aby było skuteczne, muszą jednak osiągnąć 25% poprawę produktywności w porównaniu z medianą branży w ciągu dziesięciu lat. Wymaga to nadzwyczajnego wysiłku w budowaniu kultury organizacyjnej, która skupia się na zwiększaniu produktywności. Czasami zyski z produktywności są tracone w sprzedaży lub pochłaniane przez jednostki.

5. Poprawa Różnicowania:

Obejmuje to innowacje w produktach, usługach i modelach biznesowych. Dobrą miarą różnicowania jest porównanie marży brutto firmy z resztą branży. Przewyższenie branży o 30% w ciągu dekady zwiększa szanse na awans na krzywej.

Ogólnie rzecz biorąc, duże ruchy mogą zniwelować słabe dziedzictwo i zwiększyć szanse na awans na Krzywą Mocy. Ruch musi być na tyle duży, aby przekroczyć wspomniane progi i wpłynąć na Krzywą Mocy. Wpływ dużych ruchów jest kumulacyjny - każdy kolejny ruch prawie podwaja szanse na awans na Krzywą Mocy. Wszystkie ruchy, z wyjątkiem wydatków kapitałowych, są jednostronnymi zakładami. Zwiększają one szanse na awans na Krzywą Mocy i zmniejszają szanse na zjazd w dół.

Osiem zmian w pokoju strategicznym

Co te wnioski oznaczają dla Ciebie w pokoju strategicznym? Istnieje osiem kluczowych zmian, które można wykorzystać do wykorzystania tych wniosków i zajęcia się społeczną stroną strategii.

1. Od planowania rocznego do strategii jako podróży:

Regularny roczny cykl strategiczny jest nieodpowiedni do dynamicznego środowiska biznesowego dzisiejszych czasów. Dlatego najlepiej jest skrócić roczny proces i prowadzić regularne miesięczne rozmowy strategiczne na temat aktualnej listy problemów. Dynamicznie śledź portfolio inicjatyw i odpowiednio aktualizuj strategię.

2. Od uzyskiwania konsensusu do debatowania nad alternatywami:

Dyskusje strategiczne powinny koncentrować się na omawianiu opcji, a nie na uzyskiwaniu konsensusu w sprawie planu. Ważne jest, aby korzystać z analizy dziedzictwa, trendów i ruchów do kalibracji strategicznych decyzji w odniesieniu do Krzywej Mocy.Techniki takie jak pre-mortem, gdzie zespół zakłada, że strategia nie powiodła się i analizuje możliwe przyczyny, mogą zniwelować błędy w podejmowaniu decyzji.

3. Od "masła orzechowego" do wybierania przełomów:

Zidentyfikuj zwycięskie jednostki biznesowe i dostarczaj im potrzebnych zasobów. Incentywy muszą być strukturyzowane tak, aby zachęcać do realokacji zasobów. Wybieranie przełomów musi być stosowane szczegółowo na każdym poziomie firmy. Mierz realokację w porównaniu do konkurentów, aby uzyskać zewnętrzny punkt widzenia.

4. Od zatwierdzania budżetu do dużych ruchów:

Budowanie przypadku momentum, który prognozuje przyszłą trajektorię na obecnych poziomach wydajności, może dać lepszą bazę do oceny strategicznych wyborów. Przeprowadź "rozbiórkę" poprzednich wyników, aby zidentyfikować, co wynikało z ruchów, a co można przypisać trendom. Przesuń rozmowy od alokacji budżetowych do dużych ruchów, które każda jednostka biznesowa może przeprowadzić, aby wyprzedzić konkurencję. Budżety powinny być związane z tymi dużymi ruchami.

5. Od inercji budżetowej do płynnych zasobów:

Zasoby muszą być uwolnione kilka miesięcy wcześniej, aby zainwestować w nowe możliwości podczas alokacji budżetu. 10-20% budżetu musi być co roku uwolnione na realokację. Stwórz odpowiedni koszt alternatywny dla zasobów, aby menedżerowie mieli motywację do ich uwolnienia.

6. Od zaniżania do otwartych portfeli ryzyka:

Dobrym sposobem na uniknięcie zaniżania jest prowadzenie rozmów na temat wzrostu i planów poprawy, aby uzyskać śmiałe pomysły przed rozpoczęciem rozmowy o ryzyku. Obraz wzrostu, poprawy i ryzyka dla każdej inicjatywy pozwala decydentom na priorytetyzację strategicznych zachęt na podstawie oceny ryzyka i zwrotu. Zachęty i cele wydajności muszą być dostosowane do ryzyka.

7. Od skupienia na liczbach do holistycznych przeglądów wyników:

Prawdopodobieństwa sukcesu muszą być ważną częścią strategicznych dyskusji i wykorzystywane w zachętach i przeglądach wyników. Tworzy to poczucie współwłasności. Aby zachęcić do długoterminowych zadań o niepewnych wynikach, zachęty mogą być oparte na wynikach zespołu.

8. Od długoterminowego planowania do wymuszenia pierwszego kroku:

Duże ruchy muszą być podzielone na realistyczne, osiągalne cele związane z czasem. Aby to zrobić, najlepiej jest ustalić cele na sześć miesięcy z jasnymi wskaźnikami operacyjnymi. Ważne jest, aby przydzielić zasoby i ludzi do realizacji strategicznych celów.

Te osiem zmian współdziała, aby przekształcić Twoją strategię. Strategia to nadal część nauki i część sztuki, ale ten sposób zrozumienia szans i skupienia się na zewnętrznym widoku może pomóc Ci lepiej pokonać społeczną stronę strategii i stworzyć wyjątkowy wzrost.