Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds

الملخص

هل عشت تجربة اجتماعات الاستراتيجية التي تعد بنمو متفجر نادرا ما يتحقق؟ هل تشعر أن الديناميكية الاجتماعية في غرفة الاستراتيجية قد قللت من الأفكار الرائدة إلى رهانات آمنة؟ وحتى عندما تنجح الاستراتيجيات، فإن النتائج غالبا ما تكون متواضعة. ما الذي حدث؟

استنادا إلى البحث التجريبي المعمق على آلاف الشركات، يقدم شركاء ماكنزي كريس برادلي، مارتن هيرت، وسفين سميت نظرة "خارجية" مدعومة بالبيانات للتغلب على الديناميكية الاجتماعية وإنشاء استراتيجيات فعالة. Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds يقدم عشرة أذرع أداء تزيد بشكل كبير من فرصك في تجاوز المنافسين وخلق نمو متفجر.

أفضل 20 رؤية

1. تظهر الدراسة أن 70% من الإداريين يقولون أنهم لا يحبون عملية الاستراتيجية، و70% من أعضاء مجلس الإدارة لا يثقون في النتائج.
2. الاستراتيجية تحدي لأنها تتعامل مع مشكلات منخفضة التكرار وعالية الغموض التي تكون عرضة للتحيزات المعرفية. هذه التحيزات عادة ما تعزز الروايات المواتية. وجدت دراسة أن 80% من الإداريين يعتقدون أن منتجهم يتميز عن المنافسة، بينما وافق على ذلك فقط 8% من العملاء.
3. رسم الربح الاقتصادي للشركات يتبع قانون القوة مع وسط طويل ومستوي وذيول ترتفع وتنخفض بمعدلات أسية. الشركات في الخمس الأعلى تحصل على ما يقرب من 90% من جميع الأرباح الاقتصادية. متوسط ​​ربحهم الاقتصادي هو 1 دولار.4 مليار دولار في السنة مقارنة بـ 47 مليون دولار فقط للشركات في المنتصف.
4. هذه القوة المتزايدة تزداد حدة مع الوقت. الشركات في الربع الأعلى جمعت بينها 684 مليار دولار كربح اقتصادي من 2010 إلى 2014، بينما خسر الربع الأدنى مجموعًا 321 مليار دولار. من 2000 إلى 2004، كانت الأرقام المقابلة أقل بكثير عند 186 مليار دولار و 61 مليار دولار على التوالي.
5. الشركات تتنافس ليس فقط في صناعاتها وأقسامها السوقية. بقدر ما يتعلق الأمر برأس المال، فإنها تتنافس أيضًا ضد كل لاعب آخر في العالم. الشركات التي بدأت في الربع الأعلى في 2004 حصلت على ما يقرب من 50 سنتًا من كل دولار جديد مستثمر. لذا، الارتقاء في القوة المتزايدة هو ضروري.
6. تحدد صناعة الشركة تقريبًا 50% من موقعها في القوة المتزايدة. من الأفضل أن تكون شركة متوسطة في صناعة رائعة بدلاً من أن تكون شركة رائعة في صناعة متوسطة. على سبيل المثال، ستكون الشركة الصيدلانية أو التكنولوجية المتوسطة في أعلى 10% من شركات المنتجات الغذائية.
7. يتم تعريف النجاح بالارتقاء في القوة المتزايدة. الشركات التي تقفز من الوسط إلى الربع الأعلى تحقق زيادة متوسطة في الربح الاقتصادي السنوي بقيمة 640 مليون دولار. وهذا يتطلب خطوات كبيرة تتفوق على المنافسين.
8. أظهر استطلاع حديث أن الرؤساء التنفيذيين يعزون فقط 50% من قرارات تحديد الأهداف إلى الحقائق والتحليلات.تعود النسبة 50% المتبقية إلى الديناميكية في عملية صنع الاستراتيجية.
9. منحنى القوة لاصق. فالاحتمالات العامة لانتقال شركة من الخمس الأوسط إلى الخمس العلوي على مدى عشر سنوات هي 8% فقط. بقي 78% من الشركات في الخمس الأوسط، و59% من تلك في الخمس العلوي، و43% من الشركات في الخمس السفلي في نفس الموقع بعد عشر سنوات.
10. من بين 101 شركة انتقلت إلى خمس أعلى، كان السبب في ذلك في ثلثي الأحيان هو وحدة الأعمال الواحدة التي تمكنت من الانفجار. التعرف بشكل صحيح على تلك الوحدة التجارية وتوفير الموارد التي تحتاجها للنمو المتفجر يمكن أن يحدد تقدم منظمتك على منحنى القوة.
11. يمكن أن تختلف احتمالات انتقال الشركات الفردية إلى أعلى منحنى القوة من 0 إلى 80%. يمكن أن تتنبأ عشرة أذرع أداء مجمعة في الموارد، الاتجاهات، والخطوات بنسبة النجاح. تحدد الموارد تقريبا 30%، والاتجاهات 25%، والخطوات 45% من احتمالية الانتقال إلى أعلى الانحناء. هذا يوفر نظرة خارجية لتحليل جودة الاستراتيجية.
12. من بين 117 منظمة انتقلت إلى خمس أعلى، انتقل 85 مع صناعتهم. إذا كانت المنظمة تواجه اتجاهًا غير مواتٍ، فهناك خياران صعبان في الأفق: تحويل الصناعة لتغيير آفاق نموها وكسب ميزة تنافسية أو تغيير الصناعات. لا خيار سهل، والأبعاد الاجتماعية تجعله أكثر صعوبة.
13. يمكن أن تساعد الخطوات الكبيرة المؤسسة على التقدم على الاتجاهات وتحويل الاحتمالات لصالحها. ومع ذلك، يجب أن تكون هذه الخطوات كبيرة بما يكفي بالمقارنة مع بقية الصناعة للتحرك نحو الأعلى في منحنى القوة. تتراكم تأثيرات الخطوات الكبيرة. كل خطوة إضافية تقريبا تضاعف احتمالات الارتقاء في منحنى القوة.
14. أربعة من الخمس خطوات الكبيرة هي رهانات غير متماثلة من جانب واحد. يزيدون من احتمالات الارتقاء في منحنى القوة ويقللون من احتمالات الانزلاق لأسفل.
15. تحسين فرص الانتقال إلى الأعلى في منحنى القوة عن طريق الاندماجات والاستحواذات. هذا يعني تنفيذ ما لا يقل عن اندماج واحد أو استحواذ في السنة يصل إلى 30% من رأس المال السوقي في عشر سنوات دون أن يكون أي صفقة أكثر من 30% من رأس المال السوقي. الاندماجات والاستحواذات تتطلب مهارات تُبنى على مر الزمن والممارسة. الخطوات الكبيرة والنادرة تؤثر على خلق القيمة.
16. إعادة توزيع ما لا يقل عن 50% من الإنفاق الرأسمالي عبر الصناعات، والقطاعات التشغيلية، ووحدات الأعمال، ومجموعات العملاء، والجغرافيات على مدى عشر سنوات يمكن أن يخلق نموًا متفجرًا. هذا يعني بالضرورة إلغاء تخصيص الموارد من القطاعات الأخرى.
17. عندما يتجاوز نسبة الإنفاق الرأسمالي للمبيعات في المؤسسة 1.7 مرات الوسيط الصناعي لمدة عشر سنوات، يخلق نموًا متفجرًا. يتطلب الإنفاق الرأسمالي الناجح إدارة خط أنابيب من الخيارات قريبة الأجل ذات المخاطر المنخفضة، والخيارات المتوسطة الأجل ذات المخاطر المتوسطة، وبعض الخيارات طويلة الأجل ذات المخاطر العالية. هذه هي الخطوة الكبيرة الوحيدة التي يمكن أن تزيد من احتمالات الانزلاق لأسفل المنحنى.
18. القضايا الاستراتيجية لا تتيح اتخاذ قرارات فورية. من الأفضل تقليص عملية الاستراتيجية السنوية وإجراء محادثات استراتيجية شهرية حول قائمة نشطة من القضايا.
19. استخدم تحليل الهبات، والاتجاهات، والخطوات لمعايرة القرارات الاستراتيجية ضد منحنى القوة. سيجلب هذا التركيز إلى الخطوات التي يمكن أن تحصل بشكل واقعي على الشركة أمام المنافسة.
20. إجراء محادثات حول خطط النمو والتحسين للحصول على أفكار جريئة قبل مناقشة المخاطر. معرفة احتمالات النمو، والتحسين، والمخاطر لكل مبادرة تتيح لصانعي القرار تحديد الحوافز الاستراتيجية بناءً على تقييم المخاطر والعوائد. يجب تعديل الحوافز وأهداف الأداء لتعكس المخاطر.

ملخص

تميل الاستراتيجيات إلى التركيز على التحسينات التدريجية وليس على الخطوات الكبيرة. تتحول الأفكار الرائدة إلى رهانات آمنة، وتتوزع الموارد بشكل رقيق عبر جميع القطاعات بغض النظر عن إمكانات النمو. لماذا يحدث هذا؟

الجانب الاجتماعي للإستراتيجية

الأبعاد الاجتماعية - بما في ذلك التحيز الفردي وديناميات المجموعة - يمكن أن تتغلب على أفضل النوايا الاستراتيجية. السبب الرئيسي لهذا هو حقيقة أن غرف الاستراتيجية تركز بشكل مفرط على ال"رؤية من الداخل" - بيانات حول منظمتك، والمنافسين الرئيسيين، وصناعتك الخاصة. ال"رؤية من الداخل" تخلق تشوهات في التخطيط الاستراتيجي.الصورة المقدمة في الغالب متفائلة للغاية. في النهاية، تظهر العرض منحنى هوكي ستيك مع انخفاض أولي وثورة أسيوية لاحقة. يتم استخدام هذا للتفاوض على الموارد أو إنشاء أكياس الرمل للتأكد من تحقيق الأهداف. وبأي حال من الأحوال، نادرا ما يتحقق النمو المتوقع.

تتم لعب الألعاب الاجتماعية بسبب أنانية الناس، والمركز، والموارد التي يحصلون عليها؛ وتعتمد الوظائف على كيفية تقديم استراتيجية النمو الخاصة بهم. الاستراتيجية تحدي لأنها تتعامل مع مشكلات منخفضة التكرار، عالية الغموض والتي تكون عرضة للتحيزات المعرفية. بالإضافة إلى ذلك، هناك مشكلات الوكالة التي تنشأ بسبب عدم التوافق بين الإدارة والمساهمين الآخرين. بعضها هو:

• تكديس الرمل: يخلق المديرون الفرديون خططًا آمنة بشكل مفرط يتأكدون من تحقيقها.
• الأجل القصير: الاتجاه نحو استغلال المكاسب في الأجل القصير الذي قد يكون له عواقب طويلة الأجل.
• طريقتي أو مشكلتك: قد يستخدم المديرون عدم الحصول على الموارد التي طالبوا بها كذريعة لعدم التسليم.
• لعبة الأرقام: قد يقضي المديرون وقتهم في تحسين المقاييس التي يتم تقييمهم بها، متجاهلين عوامل أخرى مهمة بنفس القدر.
• عدم تطابق الحوافز: بينما يعمل الرؤساء التنفيذيون على تحقيق النجاح العام للمنظمة، يميل المديرون إلى النظر إلى وحدات الأعمال الخاصة بهم وموظفيهم.يعرف المديرون أيضًا أنهم يحتاجون إلى التخطيط الزائد للحصول على الموارد التي يحتاجونها فعليًا.

الجانب الاجتماعي للإستراتيجية يؤدي في النهاية إلى "النهج الفول السوداني"، حيث يتم توزيع الموارد بالتساوي على جميع الوحدات، على الرغم من أن بعضها لديه فرص نمو أكبر بكثير. ما يحتاجه الأمر هو "رؤية خارجية" - بيانات من آلاف المنظمات لتقييم الإستراتيجية بشكل موضوعي.

منحنى القوة

الربح الاقتصادي - الربح الإجمالي بعد خصم تكلفة رأس المال - هو مؤشر جيد لقياس مدى تفوق شركة على السوق. عندما رسم الكتاب الربح الاقتصادي لـ 2,393 من أكبر الشركات غير المالية بين عامي 2010 و 2014 من الأعلى إلى الأدنى، وجدوا أن هذه الشركات تتبع قانون القوة مع خط مستقيم طويل في الوسط وذيول ترتفع وتنخفض بمعدلات زائدة.

يتم تقسيم هذا إلى ثلاث مناطق: يتم تمثيل أسفل المنحنى بالخمس الشركات الأولى، ويغطي وسط المنحنى الخمسات الثانية والثالثة والرابعة، بينما يغطي أعلى المنحنى الخمس الشركات الأعلى في الربح الاقتصادي. الربح الأوسط في أعلى المنحنى هو 30 مرة أكثر من وسط المنحنى. حيث أن الغالبية العظمى من الأرباح في الخمس الأعلى، يجب أن يكون هدف الإستراتيجية هو الهروب من الوسط العريض والانتقال إلى الأعلى.

الانتقال إلى الرؤية الخارجية

تقدم منحنى القوة تغييرًا أساسيًا في التفكير الاستراتيجي. المقارنة هي مع الشركات في جميع أنحاء العالم من أجل الرأسمال والربح الاقتصادي. يتم تعريف النجاح الآن بالتحرك لأعلى على منحنى القوة. الشركات التي تقفز من الوسط إلى الخمس الأعلى تحقق زيادة متوسطة تبلغ 640 مليون دولار في الربح الاقتصادي السنوي.

تعرف على احتمالاتك

منحنى القوة ثابت. احتمالات انتقال الشركة من الوسط إلى الخمس الأعلى على مدى عشر سنوات هي فقط 8٪. بقي 78٪ من الشركات في الخمس الأوسط، و59٪ من الشركات في الخمس الأعلى، و43٪ من الشركات في الخمس الأدنى في نفس الموقع بعد عشر سنوات. بين 101 شركة انتقلت إلى خمسة أعلى، كان السبب في ذلك في ثلثي الأحيان هو وحدة الأعمال الواحدة التي تحقق النجاح. التعرف بشكل صحيح على تلك الوحدة التجارية وتوفير الموارد التي تحتاجها للنمو المتسارع يمكن أن يحدد تقدم منظمتك على منحنى القوة. إحضار الاحتمالات إلى الطاولة يمكن أن يؤدي إلى تقييم أكثر واقعية للمخاطر واتخاذ قرارات أفضل.

عشرة أذرع تهم

بينما تكون الاحتمالات العامة للتحرك لأعلى على منحنى القوة 8٪، يمكن أن تتراوح الاحتمالات للشركات الفردية بين 0٪ و80٪.باستخدام بيانات من 2393 شركة من 127 قطاع صناعي على مدى 15 عامًا، تمكن الكتاب من تحديد عشرة أذرع أداء يمكن أن تتنبأ بجودة استراتيجية الشركة. تم تجميع هذه المتغيرات في مجموعات تتضمن الهبات، والاتجاهات، والخطوات.

الهبات هي حالة المنظمة الحالية؛ الاتجاهات هي العوامل البيئية الحالية التي قد تساعد أو تعيق النمو؛ الخطوات هي الإجراءات التي تتخذها المنظمة. بشكل تقريبي، تحدد الهبات 30٪، والاتجاهات 25٪، والخطوات 45٪ من احتمالية التحرك لأعلى على المنحنى. توفر الهبات، والاتجاهات، والخطوات نظرة خارجية حقيقية عن طريق إعطاء معيار موضوعي لتحليل جودة الاستراتيجية بعيدًا عن الآراء الذاتية.

الهبات

تعتمد الهبات على التاريخ وتحدد نقطة البداية للمنظمة. فيما يلي بعض الجوانب التي يجب مراعاتها:

• الإيرادات الأولية: كلما كانت المنظمة أكبر، كانت الفرص أفضل للتحرك لأعلى على منحنى القوة. لتصبح ميزة كبيرة، يجب أن تكون المنظمة في الخمس الأوائل في إجمالي الإيرادات.
• مستوى الدين: كلما كان الدين أقل، كانت الفرص أكبر للتحرك لأعلى على منحنى القوة. للحصول على ميزة، يجب أن يكون نسبة الدين إلى الأسهم في الـ 40٪ العليا من تلك الصناعة.
• الاستثمار السابق في البحث والتطوير: للحصول على تحسن كبير في منحنى القوة، يجب أن تكون نسبة البحث والتطوير إلى المبيعات في الـ 50٪ العليا من تلك الصناعة.

الاتجاهات

النجاح في متابعة الاتجاهات يعني فهم الانتقالات في الصناعة بدقة، وتوجيه الموارد نحو الفرص، والقيام بذلك بشكل أسرع من المنافسين. يتطلب هذا التحليلات التي تتراوح من ماكرو اتجاهات الصناعة العريضة إلى البيانات المفصلة حول آفاق النمو. هناك اتجاهين رئيسيين هما:

1. اتجاهات الصناعة: من بين 117 منظمة ارتفعت إلى الخمس الأعلى، ارتفع 85 مع صناعتهم. إذا كانت المنظمة تواجه اتجاهًا غير موات، فإن هناك خيارين صعبين في الأفق: 1) تحويل الصناعة لتغيير آفاق نموها والحصول على ميزة تنافسية، أو 2) تغيير الصناعات. ليس أي من الخيارين سهلاً والأبعاد الاجتماعية تجعله أكثر صعوبة.
2. الاتجاهات الجغرافية: التعرض للجغرافيا ذات النمو العالي يمكن أن يدفع نمو المنظمة. المنظمات المتواجدة مقرها في الدول النامية ليست فقط استفادت من النمو الأقوى في هذه الأسواق ولكن أيضا أدت بشكل أفضل في الأسواق المتقدمة.

أربع مراحل للت disruption

قد يكون تحديد الاتجاهات الجديدة صعبًا حيث يبدأون بطريقة بطيئة وهادئة وغير مثيرة للإعجاب لا تلفت انتباه قادة الصناعة.تجنب التعرض للتأثير يتطلب البصيرة والاستعداد للتنقل خلال الأربع مراحل للاتجاه المزعزع:

المرحلة 1: قابل للكشف

هناك فقط إشارات خافتة وتأثير ضئيل على الأعمال الأساسية. بالإضافة إلى ذلك، من الصعب معرفة أي الاتجاهات يجب تجاهلها وأيها يجب الاستجابة لها. يتطلب تشخيص التحولات بدقة تحدي المعتقدات الحاكمة حول خلق القيمة في الصناعة. تغيير العقليات صعب، وسوف تظهر حجج الوضع الراهن أكثر منطقية.

المرحلة 2: يبدأ التغيير

الأبعاد التكنولوجية والاقتصادية للاتجاه واضحة ولكن لا يزال لا يوجد تأثير على الأرباح. يجب على الشركات تعزيز المبادرات للحصول على موطئ قدم في المجال الجديد. يجب أن تكون هذه المشاريع مستقلة عن الأعمال الأساسية حتى وإن كان هناك صراع مصالح. ومع ذلك، هذا صعب لأن هناك قنوات إيرادات موجودة يجب حمايتها ومجالس إدارة ومستثمرين يجب الإجابة لهم. الخطر الطويل الأجل لا يبدو مؤلمًا مثل الصعوبة الفورية.

المرحلة 3: التحول الحتمي

ثبت أن النموذج الجديد أفضل واكتسب القبول بين المتبنين الأوائل. للحصول على تسارع في هذه المرحلة، يجب على الشركات أن تنقل الموارد بدون تردد من النموذج القديم إلى النموذج الجديد. هذه هي المرحلة الأصعب للتنقل. حيث تتأثر الإيرادات، تزداد النزعة لتصبح محافظة والتركيز على الأعمال الأساسية القديمة.قد تكون مجالس الإدارة غير راغبة في قبول تقليل الأداء لتحقيق الأهداف طويلة الأجل. حيث يوجد نقص في القدرات داخل المنزل، يجب استكشاف الاستحواذات.

الخطوة 4: الوضع الطبيعي الجديد

تغيرت الصناعة بشكل أساسي. سيجد الحاكمون أن أرباحهم تتضاءل. قد يتكيف بعضهم ويبقى على قيد الحياة، ولكن العديد سيمر بموجات من الهيكلة والتوحيد. في بعض الأحيان، قد يكون الخروج هو أفضل طريقة للحفاظ على القيمة.

خمس خطوات كبيرة

يمكن أن تساعد الخطوات الكبيرة المؤسسة على التقدم على الاتجاهات وتحويل الاحتمالات لصالحها. ومع ذلك، يجب أن تكون هذه الخطوات كبيرة بما يكفي بالمقارنة مع بقية الصناعة للتحرك نحو الانحدار القوي. ثلاث خطوات كبيرة تعزز احتمالات الانتقال إلى الانحدار القوي من 8% إلى 47%.

1. الاستحواذ البرمجي:

أكثر الأنماط فعالية هو تنفيذ استحواذ واحد على الأقل في السنة يبلغ 30% من رأس المال السوقي في عشر سنوات دون أن يكون أي صفقة أكثر من 30% من رأس المال السوقي. يتطلب الاستحواذ مهارات تبنى على مر الزمن والممارسة. الخطوات الكبيرة غير المتكررة تؤثر على خلق القيمة.

[/item]
2. إعادة توزيع الموارد النشطة:

تتطلب هذه الخطوة إعادة توزيع الرأسمال عبر الصناعات، والقطاعات التشغيلية، ووحدات الأعمال، ومجموعات العملاء، والجغرافيا. خطط مقدماً عن طريق توزيع الخفض لإنشاء مساحة في الميزانية لإعادة التوزيع.يمكن أن يخلق إعادة توزيع ديناميكية لأكثر من 50% من الإنفاق الرأسمالي عبر وحدات الأعمال على مدى عشر سنوات قيمة أكبر بنسبة 50%.

3. برامج الرأسمال القوية:

يصبح الاستثمار الرأسمالي رافعة عندما يتجاوز نسبة الإنفاق الرأسمالي للمبيعات في المنظمة 1.7 مرات الوسيط الصناعي لمدة عشر سنوات. يتطلب الإنفاق الرأسمالي الناجح إدارة خط أنابيب من الخيارات المنخفضة المخاطر على المدى القريب، والخيارات المتوسطة المخاطر على المدى المتوسط وبعض الخيارات طويلة الأجل عالية المخاطر. يتطلب هذا الانضباط وعملية استثمار مجربة. من بين الخمس حركات الكبيرة، هذه هي الوحيدة التي يمكن أن تزيد من احتمالات الهبوط على منحنى القوة أيضًا.

4. تحسين الإنتاجية:

يفضلها الإدارات لأنها تحت سيطرتهم. لكن لكي تكون فعالة، يجب أن يقدموا تحسينًا في الإنتاجية بنسبة 25% عن الوسيط الصناعي على مدى فترة عشر سنوات. يتطلب هذا جهدًا استثنائيًا لبناء ثقافة تنظيمية تركز على تعزيز الإنتاجية. أحيانًا تضيع مكاسب الإنتاجية في المبيعات أو تمتصها الوحدات.

5. تحسين التمييز:

يشمل هذا الابتكارات في المنتجات والخدمات ونماذج الأعمال. مقياس جيد لقياس التمييز هو مقارنة هامش الربح الخام للشركة مع بقية الصناعة. تجاوز الصناعة بنسبة 30% على مدى عقد يزيد من فرص الانتقال إلى أعلى الانحناء.

بشكل عام، يمكن أن تلغي الخطوات الكبيرة التراث السيء وتزيد من احتمالات الارتقاء في منحنى القوة. يجب أن تكون الخطوة كبيرة بما يكفي لتجاوز العتبات المذكورة لتحقيق تأثير على منحنى القوة. تأثير الخطوات الكبيرة يتراكم - كل خطوة إضافية تقريبا تضاعف احتمالات الارتقاء في منحنى القوة. جميع الخطوات باستثناء الإنفاق الرأسمالي هي رهانات من جانب واحد. يزيدون من احتمالات الصعود في منحنى القوة ويقللون من احتمالات الانزلاق لأسفل.

ثمانية تحولات في غرفة الاستراتيجية

ماذا تعني هذه الرؤى بالنسبة لك في غرفة الاستراتيجية؟ هناك ثمانية تحولات رئيسية للاستفادة من هذه الرؤى ومعالجة الجانب الاجتماعي للإستراتيجية.

1. من التخطيط السنوي إلى الاستراتيجية كرحلة:

دورة الاستراتيجية السنوية العادية غير ملائمة لبيئة الأعمال الديناميكية اليوم. لذا من الأفضل تقليم العملية السنوية وإجراء محادثات استراتيجية شهرية منتظمة حول قائمة حية من القضايا. تتبع محفظة المبادرات بشكل ديناميكي وتحديث الاستراتيجية بشكل مناسب.

2. من الحصول على الإجماع إلى مناقشة البدائل:

يجب أن تركز المناقشات الاستراتيجية على مناقشة الخيارات بدلاً من الحصول على إجماع حول خطة. من المهم استخدام تحليل الهبات، والاتجاهات، والخطوات لمعايرة القرارات الاستراتيجية ضد منحنى القوة.تقنيات مثل التشريح المسبق حيث يفترض الفريق أن الاستراتيجية قد فشلت ويحلل الأسباب المحتملة يمكن أن تقلل من التحيز في صنع القرار.

3. من "زبدة الفول السوداني" إلى اختيار الانفجارات:

تحديد وحدات الأعمال الرابحة وتزويدها بالموارد التي تحتاجها. يجب تنظيم الحوافز لتشجيع إعادة توزيع الموارد. يجب تطبيق اختيار الانفجارات بشكل دقيق على كل مستوى في الشركة. قياس إعادة التوزيع بالنسبة للمنافسين للحصول على وجهة نظر خارجية.

4. من الموافقة على الميزانية إلى الخطوات الكبيرة:

بناء حالة الزخم التي تتوقع المسار المستقبلي عند مستويات الأداء الحالية يمكن أن يعطي قاعدة أفضل لتقييم الخيارات الاستراتيجية. قم بتفكيك النتائج السابقة لتحديد ما جاء من الخطوات وما يمكن أن يعزى إلى الاتجاهات. قم بتحويل المحادثات من تخصيصات الميزانية إلى الخطوات الكبيرة التي يمكن لكل وحدة أعمال أن تنجزها للتقدم على المنافسة. يجب ربط الميزانيات بتلك الخطوات الكبيرة.

5. من جمود الميزانية إلى الموارد السائلة:

يجب تحرير الموارد قبل بضعة أشهر للاستثمار في الفرص الجديدة أثناء وقت تخصيص الميزانية. يجب تحرير 10-20% من الميزانية كل عام لإعادة التوزيع. قم بإنشاء تكلفة فرصة مناسبة للموارد حتى يكون للمديرين الحافز لتحريرها.

6. من التحفظ إلى محافظ المخاطر المفتوحة:

طريقة جيدة لتجنب التحفظ هي إجراء محادثات حول خطط النمو والتحسين للحصول على أفكار جريئة قبل بدء المحادثة حول المخاطر. يتيح صورة النمو، التحسين، والمخاطر لكل مبادرة لصناع القرار تحديد الحوافز الاستراتيجية بناءً على تقييم المخاطر والعائد. يجب تعديل الحوافز وأهداف الأداء لتعكس المخاطر.

7. من التركيز على الأرقام إلى مراجعات الأداء الشاملة:

يجب أن تكون احتمالات النجاح جزءًا بارزًا في المناقشات الاستراتيجية واستخدامها في الحوافز ومراجعة الأداء. هذا يخلق شعورًا بالملكية المشتركة. لتشجيع المهام طويلة الأمد ذات النتائج غير المؤكدة، يمكن أن تستند الحوافز إلى أداء الفريق.

8. من التخطيط على المدى الطويل إلى فرض الخطوة الأولى:

يجب تقسيم الخطوات الكبيرة إلى أهداف واقعية، قابلة للتحقيق ومحددة زمنياً. للقيام بذلك، من الأفضل إنشاء أهداف لستة أشهر مع مقاييس تشغيلية واضحة. من المهم تخصيص الموارد والأشخاص لدعم الأهداف الاستراتيجية.

تعمل هذه الانتقالات الثمانية معًا لتحويل استراتيجيتك. الاستراتيجية لا تزال جزءًا من العلم وجزءًا من الفن، ولكن هذا النهج في فهم الاحتمالات والتركيز على الرؤية الخارجية يمكن أن يساعدك على التغلب على الجانب الاجتماعي للإستراتيجية وخلق نمو متفوق.