Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds

Sammanfattning

Har du upplevt strategimöten som lovar en utbrytande tillväxt som sällan materialiseras? Känner du att de sociala dynamikerna i strategirummet kan ha reducerat genombrottsidéer till säkra satsningar? Och även när strategier lyckas, är resultaten ofta bara måttliga. Vad hände?

Baserat på djupgående empirisk forskning på tusentals företag, erbjuder McKinsey-partners Chris Bradley, Martin Hirt och Sven Smit en datadriven "yttre synvinkel" för att övervinna sociala dynamiker och skapa effektiva strategier. Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds erbjuder tio prestandahandtag som dramatiskt ökar dina chanser att överträffa konkurrenter och skapa utbrytande tillväxt.

Topp 20 insikter

1. Enkät visar att 70% av cheferna säger att de inte gillar strategiprocessen, och 70% av styrelsemedlemmarna litar inte på resultaten.
2. Strategi är utmanande eftersom det handlar om problem med låg frekvens och hög osäkerhet som är benägna att kognitiva bias. Dessa bias förstärker vanligtvis gynnsamma berättelser. En studie fann att 80% av cheferna tror att deras produkt sticker ut mot konkurrensen, medan endast 8% av kunderna höll med.
3. Företagens ekonomiska vinstgraf följer en kraftlag med en lång platt mitt och svansar som stiger och faller i exponentiella hastigheter. Företag i den översta kvintilen fångar nästan 90% av alla ekonomiska vinster. Deras genomsnittliga ekonomiska vinst är $1.
4 miljarder dollar per år jämfört med endast 47 miljoner dollar för företag i mitten. [/item]
4. Denna kraftkurva blir brantare med tiden. Företagen i det översta kvintilen gjorde kollektivt 684 miljarder dollar i ekonomisk vinst från 2010 till 2014, medan det lägsta kvintilen gjorde en kollektiv förlust på 321 miljarder dollar. Från 2000 till 2004 var de motsvarande siffrorna mycket lägre på 186 miljarder dollar respektive 61 miljarder dollar.
5. Företag tävlar inte bara inom sina branscher och marknadssegment. När det gäller kapital konkurrerar de också mot alla andra spelare i världen. Företag som startade i det översta kvintilen 2004 drog in nästan 50 cent av varje ny investerad dollar. Att flytta upp på kraftkurvan är därför nödvändigt.
6. Nästan 50% av ett företags position i kraftkurvan bestäms av dess bransch. Det är mycket bättre att vara ett genomsnittligt företag i en fantastisk bransch än att vara ett fantastiskt företag i en genomsnittlig bransch. Till exempel skulle det genomsnittliga läkemedels- eller teknikföretaget vara bland de 10% bästa inom livsmedelsproduktföretag.
7. Framgång definieras som att flytta upp på kraftkurvan. Företag som hoppar från mitten till det översta kvintilen får en genomsnittlig ökning på 640 miljoner dollar i årlig ekonomisk vinst. Detta kräver stora drag som överträffar konkurrenterna.
8. En nyligen undersökning fann att VD:ar endast tillskriver 50% av besluten om målsättning till fakta och analyser.De återstående 50% beror på dynamiken i strategiskapandeprocessen.
9. Power Curve är klibbig. De allmänna oddsen för att ett företag flyttar från mitten till toppkvintilen över tio år är bara 8%. 78% av företagen i mittenkvintilerna, 59% av dem i toppkvintilen och 43% av företagen i bottenkvintilen förblev på samma position tio år senare.
10. Bland 101 företag som flyttade upp en kvintil, två tredjedelar av tiden var det på grund av att bara en affärsenhet skapade genombrottet. Att korrekt identifiera den affärsenheten och ge den de resurser den behöver för genombrottsväxt kan bestämma din organisations framsteg på Power Curve.
11. Sannolikheterna för enskilda företag att flytta upp på kraftkurvan kan variera från 0 till 80%. Tio prestandahandtag grupperade i gåvor, trender och drag kan förutsäga sannolikheten för framgång. Grovt sett bestämmer gåvor 30%, trender 25% och drag 45% av sannolikheten att flytta upp på kurvan. Detta ger en yttre vy för att analysera kvaliteten på strategin.
12. Av de 117 organisationer som flyttade upp en kvintil, flyttade 85 med sin industri. Om en organisation står inför en ogynnsam trend finns det två svåra alternativ framåt: förändra industrin för att ändra dess tillväxtutsikter och få konkurrensfördelar eller byta branscher. Inget alternativ är enkelt, och de sociala dimensionerna gör det mycket svårare.
13. Stora drag kan hjälpa en organisation att ligga före trender och förskjuta oddsen till sin fördel. Dessa behöver dock vara tillräckligt stora i jämförelse med resten av branschen för att kunna flytta upp på kraftkurvan. Effekten av stora drag förstärks. Varje ytterligare drag nästan fördubblar oddsen för att flytta upp på kraftkurvan.
14. Fyra av de fem stora dragen är asymmetriska ensidiga satsningar. De ökar oddsen för att gå upp på kraftkurvan och minskar oddsen för att glida ner.
15. Förvärv och sammanslagningar (M&A) förbättrar chanserna att flytta upp på kraftkurvan. Detta innebär att man genomför minst ett förvärv eller en sammanslagning per år som motsvarar 30% av marknadsvärdet på tio år, utan att någon affär är mer än 30% av marknadsvärdet. Förvärv och sammanslagningar kräver färdigheter som byggs upp över tid och med övning. Oregelbundna och stora drag påverkar värdeskapandet.
16. Att omfördela minst 50% av kapitalutgifterna över branscher, verksamhetssegment, affärsenheter, kundgrupper och geografier under tio år kan skapa genombrottsväxt. Detta innebär nödvändigtvis att resurser omfördelas från andra segment.
17. När en organisations kapitalutgifter till försäljningsförhållande korsar 1,7 gånger branschens median under tio år, skapas genombrottsväxt. Framgångsrika kapitalutgifter kräver hantering av en pipeline med lågriskalternativ på kort sikt, medelriskalternativ på medellång sikt och några högriskalternativ på lång sikt. Detta är det enda stora draget som kan öka oddsen för att gå ner på kurvan.
18. Strategiska frågor lämpar sig inte för omedelbara beslut. Det är bäst att trimma den årliga strategiprocessen och ha regelbundna månatliga strategisamtal kring en aktiv lista över frågor.
19. Använd analysen av tillgångar, trender och drag för att kalibrera strategiska beslut mot kraftkurvan. Detta kommer att fokusera på drag som realistiskt kan få företaget före konkurrensen.
20. Ha samtal om tillväxt- och förbättringsplaner för att få djärva idéer innan risker diskuteras. Att känna till tillväxtutsikterna, förbättringarna och riskerna för varje initiativ gör det möjligt för beslutsfattare att prioritera strategiska incitament baserat på en riskavkastningsbedömning. Incitament och prestationsmål måste justeras för att återspegla risk.

Sammanfattning

Strategier tenderar att fokusera på inkrementella förbättringar och inte på stora drag. Genombrottsidéer reduceras till säkra satsningar, och resurser sprids tunnt över alla vertikaler oavsett tillväxtpotential. Varför händer detta?

Den sociala sidan av strategi

Sociala dimensioner - inklusive individuell bias och gruppdynamik - kan överträffa det bästa av strategisk avsikt. En nyckelfaktor för detta är det faktum att strategirum är överdrivet fokuserade på "insiderperspektivet" - data om din organisation, huvudkonkurrenter och din egen bransch. "Insiderperspektivet" skapar snedvridningar i strategisk planering.Bilden som presenteras är mestadels överdrivet optimistisk. I slutändan visar presentationen en hockeyklubbskurva med en initial nedgång och en efterföljande exponentiell utbrott. Detta används för att förhandla om resurser eller skapa säkerhetsåtgärder för att säkerställa att målen uppnås. Oavsett, materialiserar den förutsagda tillväxten sällan.

Sociala spel spelas på grund av människors egon, status och de resurser de får; och karriärer beror på hur de presenterar sin tillväxtstrategi. Strategi är utmanande eftersom det handlar om lågfrekventa, hög osäkerhetsproblem som är benägna att kognitiva bias. Dessutom finns det agentproblem som uppstår på grund av missanpassning mellan ledningen och andra intressenter. Några av dem är:

• Sandbagging: Enskilda chefer skapar överdrivet säkra planer som de är säkra på att uppnå.
• Kortsiktighet: Tendensen att mjölka vinster på kort sikt vilket kan ha långsiktiga konsekvenser.
• Min väg eller ditt problem: Chefer kan använda att de inte får de resurser de krävde som en ursäkt för att inte leverera.
• Sifferleken: Chefer kan spendera sin tid på att optimera för de mätvärden som de utvärderas efter, och ignorera andra lika viktiga faktorer.
• Incentivfelmatchning: Medan VD:ar optimerar för organisationens övergripande framgång tenderar chefer att se till sina affärsenheter och deras anställda.Chefer vet också att de måste överprojicera för att få de resurser de faktiskt behöver.

Den sociala sidan av strategi leder i slutändan till "Peanut Butter Approach", där resurserna fördelas jämnt över alla enheter, även om vissa har mycket större tillväxtmöjligheter. Vad som behövs är en "yttre syn" - data från tusentals organisationer för att objektivt jämföra strategi.

Kraftkurvan

Ekonomisk vinst — den totala vinsten efter att ha dragit av kapitalkostnaden — är en bra indikator för att mäta hur mycket ett företag har slagit marknaden. När författarna ritade den ekonomiska vinsten för 2 393 av de största icke-finansiella företagen mellan 2010 till 2014 från högst till lägst, fann de att dessa företag följer en kraftlag med en lång platt linje i mitten och svansar som stiger och faller i exponentiella hastigheter.

Detta är uppdelat i tre regioner: botten av kurvan representeras av det första kvintilen av företag, mitten av kurvan täcker det andra, tredje och fjärde kvintilen, medan toppen av kurvan täcker det översta kvintilen i ekonomisk vinst. Den genomsnittliga vinsten i toppen av kurvan är 30 gånger mer än mitten av kurvan. Eftersom den stora majoriteten av vinsterna finns i det översta kvintilen, måste strategins mål vara att fly från det breda mitten och flytta till toppen.

Byt till den yttre synvinkeln

Power Curve medför en grundläggande förändring i strategiskt tänkande. Jämförelsen görs med företag över hela världen för kapital och ekonomisk vinst. Framgång definieras nu som att flytta upp på Power Curve. Företag som hoppar från mitten till den översta kvintilen får en genomsnittlig ökning på 640 miljoner dollar i årlig ekonomisk vinst.

Känn till dina odds

Power Curve är klibbig. Chansen för ett företag att flytta från mitten till den översta kvintilen under tio år är bara 8 procent. 78% av företagen i de mellersta kvintilerna, 59% av de i den översta kvintilen och 43% av företagen i den lägsta kvintilen förblev på samma position tio år senare. Bland 101 företag som flyttade upp en kvintil var det två tredjedelar av tiden på grund av att bara en affärsenhet skapade genombrottet. Att korrekt identifiera den affärsenheten och ge den de resurser den behöver för genombrottsväxt kan bestämma din organisations framsteg på Power Curve. Att ta med sannolikheter till bordet kan leda till en mer realistisk utvärdering av risker och bättre beslutsfattande.

Tio spakar som spelar roll

Medan de allmänna oddsen för att flytta upp på Power Curve är 8%, kan sannolikheterna för enskilda företag variera mellan 0% och 80%.Genom att använda data från 2 393 företag från 127 branschsektorer under 15 år har författarna identifierat tio prestandahandtag som kan förutsäga kvaliteten på ett företags strategi. Dessa variabler har grupperats i tillgångar, trender och drag.

Tillgångar är var organisationen är idag; trender är aktuella miljöfaktorer som kan hjälpa eller hindra tillväxt; drag är åtgärder av organisationen. Grovt sett bestämmer tillgångar 30%, trender 25% och drag 45% av sannolikheten att flytta upp kurvan. Tillgångar, trender och drag ger en sann yttre vy genom att ge ett objektivt riktmärke för att analysera kvaliteten på strategin bortom subjektiva åsikter.

Tillgångar

Tillgångar baseras på historien och bestämmer startpunkten för en organisation. Här är aspekter att överväga:

• Startintäkter: Ju större organisationen är, desto bättre är chanserna att flytta upp Power Curve. För att bli en betydande fördel måste organisationen vara i den översta kvintilen i totala intäkter.
• Skuldnivå: Ju mindre skuld, desto större är chanserna att flytta upp Power Curve. För att ha en fördel måste skuld-till-egenkapitalförhållandet vara i de översta 40% av den branschen.
• Tidigare investeringar i FoU: För att få en betydande förbättring i Power Curve måste förhållandet mellan FoU och försäljning vara i de översta 50% av den branschen.

Trender

Framgång i att följa trender innebär att korrekt förstå förändringar i branschen, kanalisera resurser mot möjligheter och göra det snabbare än konkurrenter. Detta kräver analyser som sträcker sig från breda branschmakrotrender till detaljerade data om tillväxtutsikter. Två stora trender är:

1. Branschtrender: Av de 117 organisationer som flyttade upp en kvintil, flyttade 85 med sin bransch. Om en organisation står inför en ogynnsam trend finns det två svåra alternativ framåt: 1) omvandla branschen för att ändra dess tillväxtutsikter och få konkurrensfördelar, eller 2) byta branscher. Inget alternativ är enkelt och de sociala dimensionerna gör det mycket svårare.
2. Geografiska trender: Exponering för högtillväxtgeografier kan driva organisatorisk tillväxt. Organisationer med huvudkontor i utvecklingsländer gynnades inte bara av starkare tillväxt på dessa marknader utan presterade också bättre på utvecklade marknader.

Fyra stadier av störningar

Att identifiera nya trender kan vara svårt eftersom de börjar på ett långsamt, tyst och oimponerande sätt som inte fångar branschledares uppmärksamhet.För att undvika att bli störd krävs förutseende och en vilja att navigera genom de fyra stadierna av en störande trend:

Steg 1: Detekterbart

Det finns bara svaga signaler och knappast någon inverkan på kärnverksamheten. Dessutom är det svårt att avgöra vilka trender man ska ignorera och vilka man ska svara på. Att diagnostisera förändringar korrekt kräver utmaning av styrande övertygelser om värdeskapande i branschen. Att ändra tankesätt är svårt, och argument för status quo kommer att verka mer förnuftiga.

Steg 2: förändring tar fäste

Den teknologiska och ekonomiska dimensionen av trenden är tydlig men det finns fortfarande ingen inverkan på vinsten. Företag måste vårda initiativ för att få fotfäste i det nya utrymmet. Dessa företag måste ha autonomi från kärnverksamheten även om det finns en intressekonflikt. Detta är dock svårt eftersom det finns befintliga intäktskanaler att skydda och styrelser och investerare att svara inför. Det långsiktiga hotet verkar inte lika smärtsamt som den omedelbara svårigheten.

Steg 3: Oundviklig transformation

Den nya modellen har visat sig vara överlägsen och har fått acceptans bland tidiga adoptörer. För att få fart på detta stadium måste företag envist flytta resurser från den gamla till den nya modellen. Detta är det svåraste stadiet att navigera. När intäkterna lider, ökar tendensen att bli konservativ och fokusera på kärnverksamheten.Styrelser kanske är ovilliga att acceptera minskad prestanda för att uppnå långsiktiga mål. Där det saknas interna kapabiliteter, måste förvärv utforskas.

Steg 4: den nya normalen

Industrin har förändrats i grunden. Etablerade företag kommer att se sina vinster minska. Vissa kan anpassa sig och överleva, men många kommer att genomgå vågor av omstrukturering och konsolidering. Ibland kan ett utträde vara det bästa sättet att bevara värde.

Fem stora drag

Stora drag kan hjälpa en organisation att ligga före trender och förskjuta oddsen till sin fördel. Men dessa behöver vara tillräckligt stora i jämförelse med resten av industrin för att flytta upp på kraftkurvan. Tre stora drag ökar oddsen för att flytta upp på kraftkurvan från 8% till 47%.

1. Programmatisk M&A:

Den mest effektiva stilen är att genomföra minst ett M&A per år som motsvarar 30% av marknadsvärdet på tio år utan att någon affär är mer än 30% av marknadsvärdet. M&A kräver färdigheter som byggs upp över tid och övning. Sällsynta, stora drag påverkar värdeskapande.

[/item]
2. Aktiv omfördelning av resurser:

Detta drag kräver omfördelning av kapital över industrier, verksamhetssegment, affärsenheter, kundgrupper och geografier. Planera i förväg genom att dela ut nedskärningar för att skapa utrymme i budgeten för omfördelning.Dynamisk omfördelning av över 50% kapitalutgifter över affärsenheter under tio år kan skapa 50% mer värde.

3. Starka kapitalprogram:

Kapitalinvestering blir en hävstång när en organisations kapitalutgifter till försäljningsförhållande överstiger 1,7 gånger industrimedianten under tio år. Framgångsrika kapitalutgifter kräver hantering av en pipeline med närtidsalternativ med låg risk, medelriskalternativ på medellång sikt och några högriskalternativ på lång sikt. Detta kräver disciplin och en testad investeringsprocess. Av de fem stora drag är detta det enda som kan öka oddsen för att gå ner på kraftkurvan också.

4. Produktivitetsförbättring:

Detta gynnas av ledningar eftersom det är under deras kontroll. För att vara effektiva måste de dock leverera en 25% produktivitetsförbättring över industrimedianten under en tioårsperiod. Detta kräver en extraordinär ansträngning för att bygga en organisationskultur som fokuserar på att driva produktivitet. Ibland går vinster i produktivitet förlorade i försäljning eller absorberas av enheter.

5. Förbättra differentiering:

Detta inkluderar innovationer i produkter, tjänster och affärsmodeller. En bra mätare för att mäta differentiering är att jämföra företagets bruttomarginal med resten av industrin. Att överträffa industrin med 30% under ett decennium ökar chanserna att flytta upp kurvan.

Överlag kan stora drag annullera ett dåligt arv och öka oddsen för att flytta upp på Kraftkurvan. Draget måste vara tillräckligt stort för att korsa de nämnda trösklarna för att göra en inverkan på Kraftkurvan. Effekten av stora drag förstärks - varje ytterligare drag nästan fördubblar oddsen för att flytta upp på Kraftkurvan. Alla drag förutom kapitalutgifter är ensidiga satsningar. De ökar oddsen för att gå upp på Kraftkurvan och minskar oddsen för att glida ner.

Åtta förändringar i strategirummet

Vad betyder dessa insikter för dig i strategirummet? Det finns åtta nyckelförändringar för att utnyttja dessa insikter och ta itu med den sociala sidan av strategin.

1. Från årlig planering till strategi som en resa:

En regelbunden årlig strategicykel passar dåligt till dagens dynamiska affärsmiljö. Därför är det bäst att trimma den årliga processen och ha regelbundna månatliga strategisamtal kring en levande lista över frågor. Spåra dynamiskt portföljen av initiativ och uppdatera strategin på lämpligt sätt.

2. Från att få konsensus till att debattera alternativ:

Strategiska diskussioner måste fokusera på att diskutera alternativ istället för att få konsensus om en plan. Det är viktigt att använda analysen av tillgångar, trender och drag för att kalibrera strategiska beslut mot Kraftkurvan.Tekniker som pre-mortem där teamet antar att strategin har misslyckats och analyserar de möjliga orsakerna kan avskaffa beslutsfattandet.

3. Från "jordnötssmör" till att välja utbrott:

Identifiera framgångsrika affärsenheter och ge dem de resurser de behöver. Incitament måste struktureras för att uppmuntra omfördelning av resurser. Att välja utbrott måste tillämpas granulärt på varje nivå i företaget. Mät omfördelning i förhållande till konkurrenter för att få en utomstående syn.

4. Från budgetgodkännande till stora drag:

Att bygga ett momentumfall som förutser den framtida banan vid nuvarande prestandanivåer kan ge en bättre baslinje för att utvärdera strategiska val. Utför en "rivning" av tidigare resultat för att identifiera vad som kom från drag och vad som kan tillskrivas trender. Skifta samtalen från budgetallokeringar till stora drag som varje affärsenhet kan genomföra för att komma före konkurrensen. Budgetar bör kopplas till dessa stora drag.

5. Från budgettröghet till flytande resurser:

Resurser måste frigöras månader innan för att investera i nya möjligheter under budgetallokeringstiden. 10-20% av budgeten måste frigöras varje år för omfördelning. Skapa en lämplig alternativkostnad för resurser så att chefer har incitament att frigöra dem.

6. Från sandbagging till öppna riskportföljer:

Ett bra sätt att undvika sandbagging är att hålla samtal om tillväxt och förbättringsplaner för att få djärva idéer innan konversationen om risk börjar. En bild av tillväxten, förbättringen och riskerna för varje initiativ gör det möjligt för beslutsfattare att prioritera strategiska incitament baserat på en risk-avkastningsbedömning. Incitament och prestationsmål måste justeras för att återspegla risk.

7. Från ett numeriskt fokus till helhetliga prestationsöversikter:

Sannolikheten för framgång måste vara en framträdande del av strategiska diskussioner och använda dem i incitament och prestationsöversikt. Detta skapar en känsla av delat ägande. För att uppmuntra långsiktiga uppgifter med osäkra resultat kan incitament baseras på teamets prestation.

8. Från långsiktig planering till att tvinga det första steget:

Stora drag måste brytas ner till realistiska, uppnåeliga tidsbundna mål. För att göra detta är det bäst att skapa sexmånadersmål med tydliga operativa mätvärden. Det är viktigt att allokera resurser och människor för att stödja strategiska mål.

Dessa åtta skiften arbetar tillsammans för att omvandla din strategi. Strategi är fortfarande delvis vetenskap och delvis konst, men denna metod för att förstå oddsen och fokusera på den yttre synvinkeln kan hjälpa dig att bättre övervinna den sociala sidan av strategi och skapa genombrottsväxt.