Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds

Özet

Hiç patlama büyümesi vaat eden strateji toplantılarına katıldınız mı ama bu nadiren gerçekleşti mi? Strateji odasındaki sosyal dinamiklerin, çığır açan fikirleri güvenli bahislere indirgeyebileceğini düşünüyor musunuz? Ve hatta stratejiler başarılı olduğunda, sonuçlar genellikle sadece mütevazı oluyor. Ne oldu?

Binlerce şirket üzerinde derinlemesine yapılan ampirik araştırmalara dayanarak, McKinsey Ortakları Chris Bradley, Martin Hirt ve Sven Smit, sosyal dinamikleri aşmak ve etkili stratejiler oluşturmak için veriye dayalı bir "dış görünüm" sunar. Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds rakiplerinizi geride bırakma ve patlama büyümesi yaratma şansınızı dramatik bir şekilde artıran on performans kolu sunar.

İlk 20 içgörü

1. Ankete göre yöneticilerin %70'i strateji sürecini sevmediklerini ve yönetim kurulu üyelerinin %70'i sonuçlara güvenmediklerini söylüyor.
2. Strateji, düşük frekanslı, yüksek belirsizlikli sorunlarla uğraştığı için zordur ve bu sorunlar genellikle bilişsel yanılgılara eğilimlidir. Bu yanılgılar genellikle olumlu hikayeleri pekiştirir. Bir çalışma, yöneticilerin %80'inin ürünlerinin rekabete karşı öne çıktığına inandığını, ancak müşterilerin sadece %8'inin bununla hemfikir olduğunu bulmuştur.
3. Şirketlerin ekonomik kar grafiği, uzun düz bir orta ve üstel oranlarda yükselen ve düşen kuyruklarla bir güç yasasını takip eder. En üstteki beşte birlik şirketler tüm ekonomik karların neredeyse %90'ını yakalar. Ortalama ekonomik karları 1 dolar'dır.
}Orta seviyedeki şirketlere kıyasla yılda 4 milyar dolar kazanıyorlar. [/item]
4. Bu Güç Eğrisi zamanla daha da dikleşiyor. En üst çeyrekteki şirketler 2010'dan 2014'e kadar toplamda 684 milyar dolar ekonomik kar elde ettiler, oysa en alt çeyrekteki şirketler toplamda 321 milyar dolar zarar ettiler. 2000'den 2004'e kadar olan dönemde bu rakamlar sırasıyla 186 milyar dolar ve 61 milyar dolar olarak çok daha düşüktü.
5. Şirketler sadece kendi sektörlerinde ve pazar segmentlerinde değil, sermaye açısından dünyadaki diğer tüm oyuncularla da rekabet ediyorlar. 2004'te en üst çeyrekte başlayan şirketler, yeni yatırılan her doların neredeyse 50 sentini topladılar. Bu nedenle Güç Eğrisi'nde yükselmek zorunludur.
6. Bir şirketin Güç Eğrisi'ndeki konumunun %50'si sektörü tarafından belirlenir. Harika bir sektörde ortalama bir şirket olmak, ortalama bir sektörde harika bir şirket olmaktan çok daha iyidir. Örneğin, ortanca ilaç veya teknoloji şirketi, gıda ürünleri şirketlerinin en üst %10'u içinde olacaktır.
7. Başarı, Güç Eğrisi'nde yükselmek olarak tanımlanır. Orta çeyrekten en üst çeyreğe atlayan şirketler, yıllık ekonomik karlarında ortalama 640 milyon dolarlık bir artış elde ederler. Bu, rakipleri geride bırakan büyük hamleler gerektirir.
8. Yakın zamanda yapılan bir anket, CEO'ların hedef belirleme kararlarının sadece %50'sini gerçeklere ve analitiklere dayandırdığını buldu.Kalan %50, strateji oluşturma sürecindeki dinamiklerden kaynaklanmaktadır.
9. Güç Eğrisi yapışkandır. Bir şirketin on yıl içinde orta quintile'dan en üst quintile'a geçme genel olasılığı sadece %8'dir. Orta quintile'daki firmaların %78'i, en üst quintile'daki firmaların %59'u ve en alt quintile'daki firmaların %43'ü on yıl sonra aynı pozisyonda kalmıştır.
10. Bir quintile yükselen 101 şirket arasında, üçte ikisi sadece bir iş biriminin patlama yaratmasından kaynaklanıyordu. Bu iş birimini doğru bir şekilde belirlemek ve ona patlama büyümesi için gerekli kaynakları sağlamak, organizasyonunuzun Güç Eğrisi üzerindeki ilerlemesini belirleyebilir.
11. Bireysel şirketlerin güç eğrisinde yukarı çıkma olasılıkları %0 ile %80 arasında değişebilir. On performans kolu, endowments, trendler ve hamleler olarak gruplandırılmış ve başarı olasılığını tahmin edebilir. Kabaca, endowments %30, trendler %25 ve hamleler %45 olasılığı belirler. Bu, stratejinin kalitesini analiz etmek için dış bir görünüm sağlar.
12. Bir quintile yükselen 117 organizasyonun 85'i, sektörleriyle birlikte hareket etti. Eğer bir organizasyon olumsuz bir trendle karşı karşıyaysa, önünde iki zor seçenek vardır: sektörün büyüme beklentilerini değiştirmek ve rekabet avantajı kazanmak için sektörü dönüştürmek veya sektörleri değiştirmek. Hiçbir seçenek kolay değildir ve sosyal boyutlar bunu çok daha zor hale getirir.
13. Büyük hamleler, bir organizasyonun trendlerin önüne geçmesine ve şansını lehine çevirmesine yardımcı olabilir. Ancak, bunların Güç Eğrisi'nde yukarı çıkmak için sektörün geri kalanına kıyasla yeterince büyük olması gerekmektedir. Büyük hamlelerin etkisi birikir. Her ek hamle, Güç Eğrisi'nde yukarı çıkma şansını neredeyse ikiye katlar.
14. Beş büyük hamleden dört tanesi asimetrik tek taraflı bahislerdir. Güç Eğrisi'nde yukarı çıkma şansını artırır ve aşağı kayma şansını azaltır.
15. Birleşme ve satın almalar (M&A), Güç Eğrisi'nde yukarı çıkma şansını artırır. Bu, on yıl içinde piyasa değerinin %30'una denk gelen en az bir M&A işlemi gerçekleştirmeyi ve hiçbir anlaşmanın piyasa değerinin %30'undan fazla olmamasını gerektirir. M&A, zamanla ve pratikle geliştirilen beceriler gerektirir. Seyrek ve büyük hamleler, değer yaratmayı etkiler.
16. On yıl boyunca sermaye harcamalarının en az %50'sini sektörler, işletme segmentleri, iş birimleri, müşteri grupları ve coğrafyalar arasında yeniden tahsis etmek, patlama büyümesi yaratabilir. Bu, doğal olarak diğer segmentlerden kaynakları tahsis etmeyi gerektirir.
17. Bir organizasyonun sermaye harcamaları ile satışlar oranı on yıl boyunca sektör ortalamasının 1.7 katını aştığında, patlama büyümesi yaratır. Başarılı sermaye harcamaları, düşük riskli kısa vadeli seçenekler, orta riskli orta vadeli seçenekler ve bazı yüksek riskli uzun vadeli seçenekler pipeline'ını yönetmeyi gerektirir. Bu, Güç Eğrisi'nde aşağı doğru gitme şansını artırabilen tek büyük hamledir.
18. Stratejik konular, anlık karar verme durumlarına uygun değildir. En iyisi, yıllık strateji sürecini kısaltmak ve aktif bir konu listesi etrafında düzenli aylık strateji konuşmaları yapmaktır.
19. Stratejik kararları Güç Eğrisi'ne karşı kalibre etmek için dotasyonlar, trendler ve hamlelerin analizini kullanın. Bu, şirketi rekabetin önüne geçirebilecek hamlelere odaklanmayı sağlar.
20. Riskleri tartışmadan önce cesur fikirler almak için büyüme ve iyileştirme planları üzerine konuşmalar yapın. Her inisiyatif için büyüme beklentilerini, iyileştirmeyi ve riskleri bilmek, karar vericilerin risk-getiri değerlendirmesine dayalı olarak stratejik teşvikleri önceliklendirmesine olanak sağlar. Teşvikler ve performans hedefleri riski yansıtacak şekilde ayarlanmalıdır.

Özet

Stratejiler genellikle kademeli iyileştirmelere odaklanır ve büyük hamlelere değil. Çığır açan fikirler güvenli bahislere indirgenir ve kaynaklar, büyüme potansiyeli ne olursa olsun tüm dikeyler arasında inceltilir. Bu neden olur?

Stratejinin sosyal yönü

Sosyal boyutlar - bireysel önyargılar ve grup dinamikleri dahil - en iyi stratejik niyeti bile alt edebilir. Bunun ana nedeni, strateji odalarının kendi organizasyonunuz, ana rakipleriniz ve kendi sektörünüz hakkında verilere aşırı odaklanmasıdır. "içeriden bakış" stratejik planlamada bozulmalara neden olur.Sunulan tablo genellikle aşırı iyimserdir. Sonuçta, sunum, başlangıçta bir düşüş ve ardından eksponansiyel bir patlama ile Hokey Sopa Eğrisi gösterir. Bu, kaynaklar için pazarlık yapmak veya hedeflerin gerçekleştirilmesini sağlamak için kum torbaları oluşturmak için kullanılır. Her iki durumda da, tahmin edilen büyüme nadiren gerçekleşir.

Sosyal oyunlar, insanların egoları, statüleri ve elde ettikleri kaynaklar nedeniyle oynanır; ve kariyerler, büyüme stratejilerini nasıl sunduklarına bağlıdır. Strateji, düşük frekanslı, yüksek belirsizlikli sorunlarla uğraştığı için zordur ve buna bilişsel yanılgılar eğilimlidir. Ayrıca, yönetim ile diğer paydaşlar arasındaki uyumsuzluk nedeniyle ortaya çıkan ajans sorunları vardır. Bunlardan bazıları:

• Kum Torbası Yapma: Bireysel yöneticiler, kesinlikle başaracakları aşırı güvenli planlar oluştururlar.
• Kısa Vadecilik: Kısa vadede kazançları sağlama eğilimi, uzun vadede sonuçları olabilir.
• Benim Yolum veya Senin Sorunun: Yöneticiler, talep ettikleri kaynakları alamama durumunu, teslim etmeme bahanesi olarak kullanabilirler.
• Sayılar Oyunu: Yöneticiler, zamanlarını kendilerinin değerlendirildiği metrikleri optimize etmek için harcayabilirler, diğer eşit derecede önemli faktörleri görmezden gelirler.
• Teşvik Uyuşmazlığı: CEO'lar organizasyonun genel başarısı için optimize ederken, yöneticiler genellikle kendi iş birimlerine ve çalışanlarına bakarlar.Yöneticilerin de aslında ihtiyaç duydukları kaynakları elde etmek için projelerini aşırı tahmin etmeleri gerektiğini biliyorlar.

Stratejinin sosyal yönü sonuçta "Fıstık Ezmesi Yaklaşımı"'na yol açar, burada kaynaklar tüm birimlere eşit olarak dağıtılır, oysa bazılarının çok daha büyük büyüme fırsatları vardır. İhtiyaç duyulan şey, stratejiyi objektif olarak değerlendirmek için binlerce organizasyondan gelen "dış görünüm"'dür.

Güç eğrisi

Ekonomik Kar — sermaye maliyetinin çıkarıldığı toplam kar — bir şirketin piyasayı ne kadar yendiğini ölçmek için iyi bir göstergedir. Yazarlar, 2010'dan 2014'e kadar en büyük finansal olmayan 2,393 şirketin ekonomik karını en yüksekten en düşüğe doğru çizdiklerinde, bu şirketlerin bir güç yasasını izlediğini ve ortada uzun düz bir çizgi ve uçlarda üssel oranlarda yükselen ve düşen kuyruklar olduğunu buldular.

Bu, üç bölgeye ayrılmıştır: eğrinin altı, ilk beşte bir şirket tarafından temsil edilir, eğrinin ortası ikinci, üçüncü ve dördüncü beşlikleri kapsar, eğrinin üstü ise ekonomik karın en üst beşliğini kapsar. Eğrinin üstündeki ortalama kar, eğrinin ortasındaki karın 30 katıdır. Karların büyük çoğunluğu en üst beşlikte olduğu için, stratejinin hedefi geniş ortayı terk etmek ve üst kısma geçmek olmalıdır.

Dış görünüme geçiş yapın

Power Curve, stratejik düşünmede temel bir değişiklik getirir. Karşılaştırma, sermaye ve ekonomik kar için dünya çapındaki şirketlerle yapılır. Başarı artık Power Curve'de yukarı çıkmak olarak tanımlanıyor. Orta seviyeden en üst seviyeye atlayan şirketler, yıllık ekonomik karlarında ortalama 640 milyon dolarlık bir artış elde eder.

Olasılıklarınızı bilin

Power Curve yapışkandır. Bir şirketin on yıl içinde orta seviyeden en üst seviyeye çıkma olasılığı sadece %8'dir. Orta seviyedeki firmaların %78'i, en üst seviyedeki firmaların %59'u ve en alt seviyedeki firmaların %43'ü on yıl sonra aynı pozisyonda kaldı. Bir seviye yükselen 101 şirket arasında, üçte ikisi sadece bir iş biriminin başarılı olmasından kaynaklandı. Bu iş birimini doğru bir şekilde belirlemek ve ona patlama büyümesi için gereken kaynakları sağlamak, organizasyonunuzun Power Curve'deki ilerlemesini belirleyebilir. Olasılıkları masaya getirmek, risklerin daha gerçekçi bir değerlendirmesine ve daha iyi karar verme sürecine yol açabilir.

Önemli olan on kaldıraç

Power Curve'de yukarı çıkmak genel olarak %8 olasılıktadır, ancak bireysel şirketler için bu olasılıklar %0 ile %80 arasında değişebilir.Yazarlar, 15 yıl boyunca 127 sektörden 2,393 şirketin verilerini kullanarak bir şirketin stratejisinin kalitesini tahmin edebilecek on performans kaldıracı belirlemişlerdir. Bu değişkenler, dotasyonlar, trendler ve hamleler olmak üzere gruplandırılmıştır.

Dotasyonlar, organizasyonun bugünkü durumunu; trendler, büyümeyi destekleyebilecek veya engelleyebilecek mevcut çevresel faktörleri; hamleler ise organizasyonun eylemlerini ifade eder. Kabaca, dotasyonlar olasılığın %30'unu, trendler %25'ini ve hamleler %45'ini belirler. Dotasyonlar, trendler ve hamleler, subjektif görüşlerin ötesinde strateji kalitesini analiz etmek için objektif bir referans sağlayarak gerçek bir dış görünüm sunar.

Dotasyonlar

Dotasyonlar, bir organizasyonun başlangıç noktasını belirleyen tarih temelli unsurlardır. Dikkate alınması gereken yönler aşağıda belirtilmiştir:

• Başlangıç Geliri: Organizasyon ne kadar büyükse, Güç Eğrisi'nde yukarı çıkma şansı o kadar yüksektir. Önemli bir avantaj elde etmek için, organizasyonun toplam gelirde en üst yüzdeye girmesi gerekmektedir.
• Borç Seviyesi: Borç ne kadar azsa, Güç Eğrisi'nde yukarı çıkma şansı o kadar yüksektir. Bir avantaj elde etmek için, borç-sermaye oranının o sektördeki en üst %40 içinde olması gerekmektedir.
• Geçmişteki Ar-Ge Yatırımları: Güç Eğrisi'nde önemli bir iyileşme elde etmek için, Ar-Ge'nin Satışlara oranının o sektördeki en üst %50 içinde olması gerekmektedir.

Trendler

Trendlerde başarılı olmak, endüstrideki değişiklikleri doğru bir şekilde anlamayı, kaynakları fırsatlara yönlendirmeyi ve bunu rakiplerden daha hızlı yapmayı gerektirir. Bu, geniş endüstri makro trendlerinden büyüme beklentileri hakkında ayrıntılı verilere kadar çeşitli analizleri gerektirir. İki ana trend şunlardır:

1. Endüstri Trendleri: Bir kısmı yukarı çıkan 117 organizasyondan 85'i, endüstrileriyle birlikte hareket etti. Eğer bir organizasyon olumsuz bir trendle karşı karşıya ise, önünde iki zor seçenek vardır: 1) endüstrinin büyüme beklentilerini değiştirmek ve rekabet avantajı kazanmak için endüstriyi dönüştürmek, veya 2) endüstriler arasında geçiş yapmak. Hiçbir seçenek kolay değildir ve sosyal boyutlar bunu çok daha zor hale getirir.
2. Coğrafi Trendler: Yüksek büyüme potansiyeli olan coğrafyalara maruz kalma, organizasyonel büyümeyi hızlandırabilir. Gelişmekte olan ülkelerde merkezi olan organizasyonlar, bu pazarlardaki daha güçlü büyümeden sadece faydalanmakla kalmadı, aynı zamanda gelişmiş pazarlarda da daha iyi performans gösterdiler.

Dört aşamalı bozulma

Yeni trendleri belirlemek zor olabilir çünkü bunlar, endüstri liderlerinin dikkatini çekmeyen yavaş, sessiz ve etkileyici olmayan bir şekilde başlar.Bozulmaktan kaçınmak, öngörü ve bir bozucu trendin dört aşamasını yönetme isteği gerektirir:

Aşama 1: Algılanabilir

Sadece belirsiz sinyaller vardır ve çekirdek işletme üzerinde neredeyse hiç etkisi yoktur. Ayrıca, hangi trendlerin görmezden gelinip hangilerine yanıt verileceğini belirlemek zordur. Sektördeki değer yaratma hakkındaki yönetici inançlarına meydan okuyarak değişimleri doğru bir şekilde teşhis etmek gereklidir. Zihniyetleri değiştirmek zordur ve statüko argümanları daha mantıklı görünecektir.

Aşama 2: değişim yerleşir

Trendin teknolojik ve ekonomik boyutları açıktır ancak hala kazançlar üzerinde bir etkisi yoktur. Şirketler, yeni alanda tutunmak için girişimleri beslemelidir. Bu girişimler, çıkar çatışması olsa bile çekirdek işletmeden bağımsız olmalıdır. Ancak, bu zordur çünkü korunması gereken mevcut gelir kanalları ve cevap verilmesi gereken yönetim kurulları ve yatırımcılar vardır. Uzun vadeli tehdit, hemen hemen zorluk kadar acı verici görünmüyor.

Aşama 3: Kaçınılmaz dönüşüm

Yeni model, erken benimseyenler arasında kabul görmüş ve üstün olduğu kanıtlanmıştır. Bu aşamada hız kazanmak için, şirketlerin kaynakları tek amaçlı olarak eski modelden yeni modele kaydırmaları gerekmektedir. Bu, yönetilmesi en zor aşamadır. Gelirler zarar görürken, çekirdek miras işine odaklanma ve muhafazakar olma eğilimi artar.Yönetim kurulları, uzun vadeli hedeflere ulaşmak için performansın azalmasını kabul etmeyebilir. İç yeteneklerin yetersiz olduğu yerlerde, satın almaların araştırılması gerekmektedir.

Adım 4: yeni normal

Sektör temelde değişti. Mevcut şirketler kazançlarının azaldığını görecekler. Bazıları adapte olup hayatta kalabilir, ancak birçokları yeniden yapılanma ve konsolidasyon dalgalarından geçecektir. Bazen çıkmak değeri korumanın en iyi yoludur.

Beş büyük hamle

Büyük hamleler, bir organizasyonun trendlerin önüne geçmesine ve şansını lehine çevirmesine yardımcı olabilir. Ancak, bunların Güç Eğrisi'nde yukarı çıkmak için sektörün geri kalanına kıyasla yeterince büyük olması gerekmektedir. Üç büyük hamle, Güç Eğrisi'nde yukarı çıkmak için şansı %8'den %47'ye çıkarır.

1. Programlı Birleşme ve Satın Almalar:

En etkili stil, on yıl içinde pazar değerinin %30'una denk gelen ve hiçbir anlaşmanın pazar değerinin %30'undan fazla olmadığı en az bir birleşme ve satın almayı her yıl gerçekleştirmektir. Birleşme ve satın almalar, zamanla ve pratikle geliştirilen beceriler gerektirir. Seyrek, büyük hamleler değer yaratmayı etkiler.

[/item]
2. Aktif Kaynak Yeniden Dağıtımı:

Bu hamle, sermayeyi sektörler, işletme segmentleri, iş birimleri, müşteri grupları ve coğrafyalar arasında yeniden dağıtmayı gerektirir. Bütçede yeniden dağıtım için yer açmak üzere kesintileri önceden planlayın.On yıl boyunca iş birimleri arasında %50'den fazla sermaye harcamasının dinamik olarak yeniden dağıtılması, %50 daha fazla değer yaratabilir.

3. Güçlü Sermaye Programları:

Sermaye yatırımı, bir organizasyonun sermaye harcamalarının satış oranı on yıl boyunca sektör ortalamasının 1.7 katını aştığında bir kaldıraç haline gelir. Başarılı sermaye harcamaları, yakın dönem düşük riskli seçenekler, orta riskli orta dönem seçenekler ve bazı yüksek riskli uzun dönem seçeneklerinden oluşan bir boru hattını yönetmeyi gerektirir. Bu, disiplin ve test edilmiş bir yatırım sürecini gerektirir. Beş büyük hamleden bu, güç eğrisi boyunca aşağı gitme olasılığını da artırabilen tek hamledir.

4. Verimlilik İyileştirme:

Bu, yönetimler tarafından kontrol edilebildiği için tercih edilir. Ancak etkili olabilmeleri için, on yıl boyunca sektör ortalamasına göre %25'lik bir verimlilik iyileştirmesi sağlamaları gerekir. Bu, verimliliği artırmaya odaklanan bir organizasyon kültürü oluşturmak için olağanüstü bir çaba gerektirir. Bazen verimlilik kazanımları satışlarda kaybolur veya birimler tarafından emilir.

5. Farklılaşmayı İyileştirme:

Bu, ürünlerde, hizmetlerde ve iş modellerinde yenilikleri içerir. Farklılaşmayı ölçmek için iyi bir ölçüt, şirketin brüt marjını sektörün geri kalanıyla karşılaştırmaktır. Bir on yıl boyunca sektörü %30 aşmak, eğri boyunca yukarı çıkma şansını artırır.

Genel olarak, büyük hamleler zayıf bir mirası iptal edebilir ve Güç Eğrisi'nde yukarı çıkma olasılığını artırabilir. Hamlenin, Güç Eğrisi üzerinde bir etki yapmak için belirtilen eşikleri geçecek kadar büyük olması gerekiyor. Büyük hamlelerin etkisi birikir - her ek hamle, Güç Eğrisi'nde yukarı çıkma olasılığını neredeyse ikiye katlar. Sermaye Harcamaları dışındaki tüm hamleler tek taraflı bahislerdir. Güç Eğrisi'nde yukarı çıkma olasılığını artırır ve aşağı kayma olasılığını azaltır.

Strateji odasında sekiz değişim

Bu içgörüler strateji odasında sizin için ne anlama geliyor? Bu içgörüleri kullanmak ve stratejinin sosyal tarafını ele almak için sekiz anahtar değişim yapılabilir.

1. Yıllık planlamadan stratejiye bir yolculuk olarak:

Düzenli bir yıllık strateji döngüsü, bugünkü dinamik iş ortamına pek uygun değildir. Bu nedenle, yıllık süreci kısaltmak ve canlı bir konu listesi etrafında düzenli aylık strateji konuşmaları yapmak en iyisidir. Girişimlerin portföyünü dinamik bir şekilde izleyin ve stratejiyi uygun şekilde güncelleyin.

2. Fikir birliği sağlamaktan alternatifleri tartışmaya:

Stratejik tartışmalar, bir plan üzerinde fikir birliği sağlamak yerine seçenekleri tartışmaya odaklanmalıdır. Miras, trendler ve hamlelerin analizini kullanmak, stratejik kararları Güç Eğrisi'ne karşı kalibre etmek için önemlidir.

Önceden ölüm gibi teknikler, stratejinin başarısız olduğunu varsayarak ve olası nedenleri analiz ederek karar verme sürecini önyargısız hale getirebilir. [/text]
3. "Fıstık ezmesinden" çıkış noktalarını seçmeye:

Kazanan iş birimlerini belirleyin ve onlara ihtiyaç duydukları kaynakları sağlayın. Kaynakların yeniden tahsisini teşvik etmek için teşviklerin yapısı belirlenmelidir. Çıkış noktalarını seçmek, şirketin her seviyesinde ayrıntılı bir şekilde uygulanmalıdır. Dışarıdan bir görüş almak için yeniden tahsisatı rakiplere göre ölçün.

4. Bütçe onayından büyük hamlelere:

Mevcut performans seviyelerinde gelecekteki eğilimi tahmin eden bir momentum durumu oluşturmak, stratejik seçeneklerin değerlendirilmesi için daha iyi bir temel sağlayabilir. Hamlelerden neyin geldiğini ve trendlere neyin atfedilebileceğini belirlemek için geçmiş sonuçların bir "yırtma"sını gerçekleştirin. Konuşmaları bütçe tahsislerinden, her iş biriminin rekabetin önüne geçmek için gerçekleştirebileceği büyük hamlelere kaydırın. Bütçeler, bu büyük hamlelere bağlanmalıdır.

5. Bütçe ataletinden likit kaynaklara:

Kaynaklar, bütçe tahsis süresi boyunca yeni fırsatlara yatırım yapmak üzere aylar öncesinden serbest bırakılmalıdır. Bütçenin her yıl %10-20'si yeniden tahsis için serbest bırakılmalıdır. Kaynaklar için uygun bir fırsat maliyeti oluşturun, böylece yöneticilerin onları serbest bırakma teşviki olur.

6. Kum torbasından açık risk portföylerine:

Kum torbası taktiğinden kaçınmanın iyi bir yolu, risk konuşmasına başlamadan önce cesur fikirler almak için büyüme ve iyileştirme planları üzerine konuşmalar yapmaktır. Her bir girişim için büyüme, iyileştirme ve risklerin bir resmi, karar vericilerin risk-getiri değerlendirmesine dayalı olarak stratejik teşvikleri önceliklendirmesine olanak sağlar. Teşvikler ve performans hedefleri riski yansıtacak şekilde ayarlanmalıdır.

7. Sayı odaklılıktan bütünsel performans incelemelerine:

Başarı olasılıkları, stratejik tartışmaların önemli bir parçası olmalı ve bunları teşviklerde ve performans incelemesinde kullanmalıdır. Bu, paylaşılan bir sahiplik duygusu yaratır. Belirsiz sonuçlarla uzun vadeli görevleri teşvik etmek için, teşvikler takım performansına dayalı olabilir.

8. Uzun vadeli planlamadan ilk adımı zorlamaya:

Büyük hamleler, gerçekçi, başarılabilir zamanla sınırlı hedeflere ayrılmalıdır. Bunu yapmak için, net operasyonel metriklerle altı aylık hedefler oluşturmak en iyisidir. Stratejik hedefleri desteklemek için kaynakları ve insanları tahsis etmek önemlidir.

Bu sekiz değişiklik, stratejinizi dönüştürmek için birlikte çalışır. Strateji hala kısmen bilim ve kısmen sanattır, ancak bu yaklaşım, olasılıkları anlama ve dış görünüme odaklanma, sosyal strateji tarafını daha iyi aşmanıza ve patlama büyümesi yaratmanıza yardımcı olabilir.