Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds

시놉시스

돌파적인 성장을 약속하는 전략 회의를 경험해 보셨나요? 그러나 그것이 거의 실현되지 않는다면? 전략 회의실의 사회적 역학이 혁신적인 아이디어를 안전한 베팅으로 줄여버렸다고 느꼈던 적이 있나요? 그리고 전략이 성공하더라도 결과는 종종 보통 이상이 아닙니다. 무슨 일이 있었을까요?

수천 개의 회사에 대한 심층적인 실증 연구를 바탕으로, McKinsey 파트너인 Chris Bradley, Martin Hirt, 그리고 Sven Smit은 사회적 역학을 극복하고 효과적인 전략을 만들기 위한 데이터 기반의 "외부 시각"을 제공합니다. Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds은 경쟁사를 앞설 확률을 대폭 높이고 돌파적인 성장을 만들 수 있는 10가지 성과 레버를 제공합니다.

주요 20가지 통찰

1. 조사 결과, 경영진의 70%가 전략 과정을 좋아하지 않으며, 이사회의 70%가 결과를 신뢰하지 않는다고 합니다.
2. 전략은 저빈도, 높은 불확실성 문제를 다루기 때문에 도전적입니다. 이러한 편향은 일반적으로 유리한 이야기를 강화합니다. 한 연구에서는 경영진의 80%가 자신의 제품이 경쟁 상품에 비해 뛰어나다고 믿지만, 고객의 8%만이 동의했습니다.
3. 회사의 경제적 이익 그래프는 긴 평평한 중간과 지수적으로 상승하고 하락하는 꼬리를 따르는 파워 법칙을 따릅니다. 상위 20%의 회사는 모든 경제적 이익의 거의 90%를 차지합니다. 그들의 평균 경제적 이익은 1달러입니다.
연간 40억 달러에 비해 중간 기업은 겨우 4700만 달러에 불과합니다. [/item]
4. 이 파워 커브는 시간이 지남에 따라 더욱 가파르게 성장하고 있습니다. 2010년부터 2014년까지 상위 20%의 기업들은 총 6840억 달러의 경제적 이익을 얻었으며, 반면에 하위 20%의 기업들은 총 3210억 달러의 손실을 보았습니다. 2000년부터 2004년까지의 해당 수치는 각각 1860억 달러와 610억 달러로 훨씬 낮았습니다.
5. 기업들은 자신들의 산업과 시장 세그먼트에서만 경쟁하는 것이 아닙니다. 자본에 관해서는 세계의 모든 다른 플레이어와 경쟁합니다. 2004년에 상위 20%에 속했던 기업들은 투자된 새로운 달러의 거의 50센트를 차지했습니다. 따라서 파워 커브를 올라가는 것이 필수적입니다.
6. 기업의 파워 커브에서의 위치는 그 기업의 산업에 의해 50%가 결정됩니다. 훌륭한 산업에서 평균적인 기업이 되는 것이 평균적인 산업에서 훌륭한 기업이 되는 것보다 훨씬 좋습니다. 예를 들어, 중위수의 제약 또는 기술 회사는 식품 제품 회사의 상위 10%에 속하게 될 것입니다.
7. 성공은 파워 커브를 올라가는 것으로 정의됩니다. 중위수에서 상위 20%로 점프하는 기업들은 연간 경제적 이익에서 평균적으로 6억 4천만 달러의 증가를 보입니다. 이는 경쟁자들을 능가하는 큰 움직임을 필요로 합니다.
8. 최근의 설문 조사에서 CEO들은 목표 설정 결정의 50%만을 사실과 분석에 근거하고 있다고 밝혔습니다.나머지 50%는 전략 수립 과정의 동적 요소에 기인합니다.
9. 파워 커브는 변하지 않습니다. 회사가 10년 동안 중간에서 최상위 5분위로 이동할 일반적인 확률은 단지 8%에 불과합니다. 중간 5분위의 78%의 회사, 최상위 5분위의 59%의 회사, 그리고 최하위 5분위의 43%의 회사는 10년 후에도 같은 위치에 머물렀습니다.
10. 5분위를 올라간 101개의 회사 중에서는 대부분의 경우 하나의 사업 부문이 돌파구를 만들어낸 결과였습니다. 그 사업 부문을 정확히 파악하고 그것이 돌파구 성장을 위해 필요한 자원을 제공하는 것이 귀사의 파워 커브에서의 진전을 결정할 수 있습니다.
11. 개별 회사가 파워 커브를 올라가는 확률은 0%에서 80%까지 다양할 수 있습니다. 자산, 추세, 그리고 움직임으로 구분된 10개의 성과 레버는 성공 확률을 예측할 수 있습니다. 대략적으로, 자산은 30%, 추세는 25%, 움직임은 45%의 확률을 결정합니다. 이는 전략의 품질을 분석하기 위한 외부 시각을 제공합니다.
12. 5분위를 올라간 117개의 조직 중 85개는 그들의 산업과 함께 이동했습니다. 조직이 불리한 추세에 직면하면, 성장 전망을 바꾸고 경쟁 우위를 얻기 위해 산업을 변혁하거나 산업을 전환하는 두 가지 어려운 선택지가 앞에 있습니다. 어느 선택지도 쉽지 않으며, 사회적 차원은 이를 더욱 어렵게 만듭니다.
13. 큰 변화는 조직이 트렌드를 앞서가고 확률을 자신들의 편으로 만드는 데 도움이 될 수 있습니다. 그러나 이러한 변화는 파워 커브를 올라가기 위해 산업 전체에 비해 충분히 큰 변화가 필요합니다. 큰 변화의 영향력은 복합적입니다. 추가적인 변화는 파워 커브를 올라가는 확률을 거의 두 배로 늘립니다.
14. 다섯 가지 큰 변화 중 네 가지는 비대칭적인 한 방향 베팅입니다. 이들은 파워 커브를 올라가는 확률을 높이고 내려가는 확률을 줄입니다.
15. M&A는 파워 커브를 올라가는 기회를 향상시킵니다. 이는 시장 자본금의 30%에 해당하는 적어도 하나의 M&A를 매년 실행하고, 10년 동안 어떤 거래도 시장 자본금의 30%를 초과하지 않는 것을 의미합니다. M&A는 시간과 연습을 통해 쌓아온 기술이 필요합니다. 드물고 큰 변화는 가치 창출에 영향을 미칩니다.
16. 10년 동안 산업, 운영 세그먼트, 사업 부문, 고객 그룹, 지역 간에 자본 지출의 적어도 50%를 재배치하면 돌파적인 성장을 창출할 수 있습니다. 이는 필연적으로 다른 세그먼트로부터 자원을 배분해제하는 것을 의미합니다.
17. 조직의 자본 지출 대 판매 비율이 10년 동안 산업 중앙값의 1.7배를 넘어서면 돌파적인 성장을 창출합니다. 성공적인 자본 지출은 저위험 단기 옵션, 중위험 중기 옵션, 그리고 일부 고위험 장기 옵션의 파이프라인을 관리하는 것을 필요로 합니다. 이것은 커브를 내려가는 확률을 높일 수 있는 유일한 큰 변화입니다.
18. 전략적 문제들은 즉각적인 결정을 내리는 것에 적합하지 않습니다. 연간 전략 프로세스를 줄이고 활발한 문제 목록을 중심으로 정기적인 월간 전략 회의를 가져야 합니다.
19. 자산, 추세, 그리고 움직임의 분석을 사용하여 전략적 결정을 파워 커브에 맞춰 조정하십시오. 이렇게 하면 경쟁사보다 앞서갈 수 있는 실제적인 움직임에 초점을 맞출 수 있습니다.
20. 위험을 논의하기 전에 성장과 개선 계획에 대한 대화를 나누어 대담한 아이디어를 얻으십시오. 각 이니셔티브의 성장 전망, 개선, 그리고 위험을 알고 있으면 결정권자들이 위험-수익 평가에 기반한 전략적 인센티브를 우선 순위에 따라 조정할 수 있습니다. 인센티브와 성과 목표는 위험을 반영하여 조정되어야 합니다.

요약

전략들은 대체로 점진적인 개선에 초점을 맞추며, 큰 움직임에는 주목하지 않습니다. 돌파구 아이디어들은 안전한 베팅으로 축소되고, 자원들은 성장 잠재력에 상관없이 모든 수직선에 퍼져 있습니다. 이런 일이 왜 발생하는 걸까요?

전략의 사회적 측면

개인의 편향과 그룹 동력을 포함한 사회적 차원은 최고의 전략적 의도를 압도할 수 있습니다. 이러한 주요 원인 중 하나는 전략 회의실이 과도하게 "내부 시각" - 당신의 조직, 주요 경쟁사, 그리고 당신의 산업에 대한 데이터 - 에 초점을 맞추고 있다는 사실입니다. "내부 시각"은 전략 계획에 왜곡을 일으킵니다.제시된 그림은 대체로 과도하게 낙관적입니다. 궁극적으로, 프레젠테이션은 초기에 하락한 후 지수적으로 폭발하는 하키 스틱 곡선을 보여줍니다. 이는 자원을 흥정하거나 목표를 달성하기 위해 안전장치를 만드는 데 사용됩니다. 어느 쪽이든, 예측된 성장은 거의 실현되지 않습니다.

사람들의 자아, 지위, 그들이 얻는 자원 때문에 사회적 게임이 진행되며; 그들의 경력은 그들이 성장 전략을 어떻게 제시하는지에 달려 있습니다. 전략은 저빈도, 고불확실성 문제를 다루기 때문에 도전적이며, 이는 인지 편향에 취약합니다. 더욱이, 경영진과 다른 이해관계자 사이의 불일치로 인해 대리인 문제가 발생합니다. 그 중 일부는 다음과 같습니다:

• Sandbagging: 개별 관리자들은 반드시 달성할 수 있는 과도하게 안전한 계획을 만듭니다.
• Short-Termism: 장기적인 결과를 초래할 수 있는 단기적인 이익을 짜내는 경향.
• My Way or Your Problem: 관리자들은 그들이 요구한 자원을 얻지 못하면 이를 핑계로 성과를 내지 않을 수 있습니다.
• The Numbers Game: 관리자들은 그들이 평가되는 지표를 최적화하는 데 시간을 보내며, 다른 동등하게 중요한 요소들을 무시할 수 있습니다.
• Incentive mismatch: CEO는 조직의 전반적인 성공을 최적화하는 반면, 관리자들은 자신의 사업 부문과 직원들을 보호하는 경향이 있습니다.관리자들은 자신들이 실제로 필요한 자원을 얻기 위해 과도하게 예측해야 한다는 것을 알고 있습니다.

전략의 사회적 측면은 결국 "피넛 버터 접근법"으로 이어집니다. 이는 모든 부서에 자원이 고르게 분배되는 방식인데, 이 중 일부는 훨씬 더 큰 성장 기회를 가지고 있습니다. 필요한 것은 "외부 시각"입니다 - 전략을 객관적으로 벤치마킹하기 위해 수천 개의 조직에서 얻은 데이터입니다.

파워 커브

경제적 이익 — 자본 비용을 뺀 총 이익 — 은 회사가 시장을 얼마나 뛰어넘었는지 측정하는 좋은 지표입니다. 저자들이 2010년부터 2014년까지 가장 큰 비금융 회사 2,393개의 경제적 이익을 최고에서 최저로 그래프로 나타냈을 때, 이 회사들은 중간에 긴 평평한 선과 지수적으로 상승하고 하락하는 꼬리를 가진 파워 법칙을 따르는 것을 발견했습니다.

이는 세 가지 영역으로 나뉩니다: 커브의 하단은 첫 번째 5분위의 회사를 나타내고, 커브의 중간은 두 번째, 세 번째, 네 번째 5분위를 커버하며, 커브의 상단은 경제적 이익에서 상위 5분위를 커버합니다. 커브의 상단에서의 평균 이익은 커브의 중간보다 30배 더 많습니다. 이익의 대부분이 상위 5분위에 있으므로, 전략의 목표는 넓은 중간을 벗어나 상단으로 이동해야 합니다.

외부 시각으로 전환하다

파워 커브는 전략적 사고에 근본적인 변화를 가져옵니다. 이는 자본과 경제적 이익을 위해 전 세계의 회사들과 비교하는 것입니다. 이제 성공은 파워 커브를 따라 상승하는 것으로 정의됩니다. 중위수에서 상위 20%로 점프하는 회사들은 연간 경제적 이익에서 평균적으로 6억 4천만 달러의 증가를 보입니다.

당신의 확률을 알아라

파워 커브는 고정적입니다. 회사가 10년 동안 중위수에서 상위 20%로 이동할 확률은 단지 8%에 불과합니다. 중위수의 78%의 회사들, 상위 20%의 59%의 회사들, 그리고 하위 20%의 43%의 회사들은 10년 후에도 같은 위치에 머물렀습니다. 한 단계 올라간 101개의 회사 중에서는 대부분의 경우 하나의 사업 부문이 돌파구를 만들어낸 결과였습니다. 그 사업 부문을 정확히 파악하고, 그것이 돌파성장을 위한 자원을 얻을 수 있도록 하는 것이 당신의 조직의 파워 커브에서의 진전을 결정할 수 있습니다. 확률을 테이블에 가져오는 것은 위험의 더욱 현실적인 평가와 더 나은 의사결정을 이끌어낼 수 있습니다.

중요한 10가지 레버

파워 커브를 따라 상승하는 일반적인 확률은 8%이지만, 개별 회사들의 확률은 0%에서 80% 사이로 다양할 수 있습니다.저자들은 15년 동안 127개 산업 분야의 2,393개 회사의 데이터를 사용하여 회사 전략의 품질을 예측할 수 있는 10가지 성과 레버를 확인했습니다. 이 변수들은 자산, 추세, 그리고 움직임으로 그룹화되었습니다.

자산은 현재 조직이 어디에 있는지를 나타내며, 추세는 성장을 돕거나 방해할 수 있는 현재의 환경 요인들이며, 움직임은 조직의 행동입니다. 대략적으로, 자산은 30%, 추세는 25%, 움직임은 45%의 확률을 결정합니다. 자산, 추세, 움직임은 주관적인 의견을 넘어 전략의 품질을 분석하는 객관적인 기준을 제공하여 진정한 외부 시각을 제공합니다.

자산

자산은 역사에 기반을 두고 있으며, 조직의 시작점을 결정합니다. 다음과 같은 측면을 고려해야 합니다:

• 시작 수익: 조직이 클수록 파워 커브를 올라갈 확률이 높아집니다. 중요한 이점을 얻기 위해서는, 조직은 총 수익에서 상위 20%에 들어야 합니다.
• 부채 수준: 부채가 적을수록 파워 커브를 올라갈 확률이 높아집니다. 이점을 얻기 위해서는, 부채 대 자본 비율이 해당 산업의 상위 40%에 들어야 합니다.
• 과거 R&D 투자: 파워 커브에서 중요한 개선을 얻기 위해서는, R&D 대 매출 비율이 해당 산업의 상위 50%에 들어야 합니다.

트렌드

트렌드를 타는 성공은 산업의 변화를 정확하게 이해하고, 기회에 자원을 쏟아붓고, 경쟁자보다 빠르게 행동하는 것을 의미합니다. 이를 위해서는 산업의 대규모 매크로 트렌드부터 성장 전망에 대한 세부적인 데이터에 이르기까지 다양한 분석이 필요합니다. 두 가지 주요 트렌드는 다음과 같습니다:

1. 산업 트렌드: 5분위수를 한 단계 올라간 117개의 조직 중 85개는 그들의 산업과 함께 움직였습니다. 조직이 불리한 트렌드에 직면하면, 성장 전망을 바꾸고 경쟁 우위를 얻기 위해 산업을 변혁하거나, 산업을 전환하는 두 가지 어려운 선택지가 앞에 있습니다. 어느 선택지도 쉽지 않으며, 사회적 차원은 이를 더욱 어렵게 만듭니다.
2. 지리적 트렌드: 고성장 지역에 대한 노출은 조직의 성장을 촉진할 수 있습니다. 개발 중인 국가에 본사를 둔 조직들은 이러한 시장에서 더 강한 성장을 보이는 것뿐만 아니라, 개발된 시장에서도 더 좋은 성과를 보였습니다.

혼란의 네 단계

새로운 트렌드를 파악하는 것은 그것들이 천천히, 조용하게, 그리고 인상적이지 않게 시작되어 산업 리더들의 주목을 받지 못하기 때문에 어려울 수 있습니다.파괴적인 추세를 피하기 위해서는 선견지명과 네 가지 파괴적 추세 단계를 탐색할 의지가 필요합니다:

단계 1: 감지 가능

아직은 미약한 신호만 있고 핵심 사업에는 거의 영향이 없습니다. 또한, 어떤 추세를 무시하고 어떤 추세에 반응해야 할지 파악하기 어렵습니다. 산업에서 가치 창출에 대한 지배적인 신념에 도전하면서 변화를 정확하게 진단하는 것이 필요합니다. 사고방식을 바꾸는 것은 어렵고, 현 상황을 유지하는 주장이 더 합리적으로 보일 것입니다.

단계 2: 변화가 시작됨

추세의 기술적이고 경제적인 차원이 명확하지만 아직은 수익에는 영향이 없습니다. 회사는 새로운 영역에서 입지를 확보하기 위해 이니셔티브를 육성해야 합니다. 이러한 사업은 핵심 사업과 이해 충돌이 있더라도 독립성을 유지해야 합니다. 그러나 이는 보호해야 할 기존의 수익 채널과 이사회 및 투자자에게 보고해야 하기 때문에 어렵습니다. 장기적인 위협은 즉각적인 어려움만큼 고통스럽게 느껴지지 않습니다.

단계 3: 불가피한 변혁

새로운 모델이 우월하다는 것이 입증되었고 초기 채택자들 사이에서 인정을 받았습니다. 이 단계에서 가속도를 얻기 위해서는, 회사는 일관되게 자원을 기존 모델에서 새로운 모델로 이동해야 합니다. 이는 가장 어려운 단계입니다. 수익이 줄어들면서 핵심 레거시 사업에 집중하려는 보수적인 경향이 증가합니다.이사회는 장기 목표를 달성하기 위해 성과를 줄이는 것을 받아들이지 않을 수 있습니다. 내부 역량이 부족한 경우, 인수를 탐색해야 합니다.

4단계: 새로운 정상

산업이 근본적으로 변했습니다. 기존의 기업들은 수익이 줄어들 것을 발견할 것입니다. 일부는 적응하고 생존할 수 있지만, 많은 기업들은 구조조정과 합병의 파도를 겪게 될 것입니다. 때로는 가치를 보존하는 가장 좋은 방법은 퇴장일 수 있습니다.

큰 변화의 다섯 가지 원칙

큰 변화는 조직이 추세를 앞서가고, 자신들의 힘을 증가시키는 데 도움이 될 수 있습니다. 그러나 이러한 변화는 파워 커브를 올라가기 위해 산업 전체에 비해 충분히 큰 변화가 필요합니다. 세 가지 큰 변화는 파워 커브를 올라가는 확률을 8%에서 47%로 높일 수 있습니다.

1. 프로그래매틱 M&A:

가장 효과적인 방식은 10년 동안 시장 점유율의 30%에 해당하는 최소한 하나의 M&A를 매년 실행하되, 어떤 거래도 시장 점유율의 30%를 초과하지 않는 것입니다. M&A는 시간과 연습을 통해 쌓아야 하는 기술을 필요로 합니다. 자주 발생하지 않는 큰 변화는 가치 창출에 영향을 미칩니다.

[/item]
2. 적극적인 자원 재배치:

이 움직임은 산업, 운영 부문, 사업 부문, 고객 그룹, 지역 간에 자본을 재배치하는 것을 필요로 합니다. 예산 내에서 재배치를 위한 공간을 만들기 위해 미리 절감을 계획하세요.10년 동안 사업 부문 간에 50% 이상의 자본 지출을 동적으로 재배치하면 가치를 50% 더 창출할 수 있습니다.

3. 강력한 자본 프로그램:

기업의 자본 지출 대 매출 비율이 10년 동안 업계 중앙값의 1.7배를 넘어서면 자본 투자가 레버가 됩니다. 성공적인 자본 지출은 단기적으로는 낮은 위험 옵션, 중기적으로는 중간 위험 옵션, 그리고 장기적으로는 일부 고위험 옵션의 파이프라인을 관리하는 것을 필요로 합니다. 이는 규율과 검증된 투자 과정이 필요합니다. 다섯 가지 큰 움직임 중에서, 이것만이 파워 커브를 내려가는 확률을 높일 수 있습니다.

4. 생산성 향상:

이는 관리진에게 선호되는 방법이며, 그들의 통제 하에 있습니다. 그러나 효과적으로 사용하려면, 10년 동안 업계 중앙값에 비해 25%의 생산성 향상을 이루어야 합니다. 이는 생산성을 추구하는 조직 문화를 구축하기 위한 특별한 노력을 필요로 합니다. 때때로 생산성 향상은 매출에서 손실되거나 단위에 흡수됩니다.

5. 차별화 향상:

이는 제품, 서비스, 그리고 비즈니스 모델의 혁신을 포함합니다. 차별화를 측정하는 좋은 지표는 회사의 매출 총이익을 업계와 비교하는 것입니다. 10년 동안 업계를 30% 초과하면 커브를 올라가는 확률이 증가합니다.

전반적으로, 큰 움직임은 불리한 상속을 상쇄시키고 파워 커브를 올라가는 확률을 높일 수 있습니다. 움직임은 파워 커브에 영향을 미치기 위해 언급된 임계점을 넘어서야 충분히 큰 것이어야 합니다. 큰 움직임의 영향은 복합적입니다 - 추가 움직임은 파워 커브를 올라가는 확률을 거의 두 배로 늘립니다. 자본 지출을 제외한 모든 움직임은 일방적인 베팅입니다. 그들은 파워 커브를 올라가는 확률을 높이고 내려가는 확률을 줄입니다.

전략 회의실에서의 여덟 가지 변화

이러한 통찰력이 전략 회의실에서 당신에게 무엇을 의미합니까? 이러한 통찰력을 활용하고 전략의 사회적 측면을 다루기 위해 여덟 가지 주요 변화가 있습니다.

1. 연간 계획에서 전략을 여행으로:

정기적인 연간 전략 주기는 오늘날의 역동적인 비즈니스 환경에 적합하지 않습니다. 따라서 연간 프로세스를 줄이고 살아있는 문제 목록을 중심으로 정기적인 월간 전략 회의를 가져야 합니다. 이니셔티브 포트폴리오를 동적으로 추적하고 전략을 적절하게 업데이트하십시오.

2. 합의를 얻는 것에서 대안을 논의하는 것으로:

전략적 논의는 계획에 대한 합의를 얻는 대신 옵션을 논의하는 데 초점을 맞춰야 합니다. 자산, 추세, 움직임의 분석을 사용하여 전략적 결정을 파워 커브에 대해 조정하는 것이 중요합니다.

전략이 실패했다고 가정하고 가능한 원인을 분석하는 사전사망과 같은 기법은 의사결정의 편향을 줄일 수 있습니다. [/text]
3. "땅콩 버터"에서 브레이크아웃 선택까지:

우승 비즈니스 유닛을 식별하고 그들에게 필요한 자원을 제공하십시오. 자원 재배치를 장려하는 인센티브를 구성해야 합니다. 브레이크아웃 선택은 회사의 모든 수준에서 세분화되게 적용해야 합니다. 경쟁사에 대한 외부 시각을 얻기 위해 재배치를 실제로 측정하십시오.

4. 예산 승인에서 큰 움직임까지:

현재 성과 수준에서 미래의 궤도를 예측하는 모멘텀 케이스를 구축하면 전략적 선택을 평가하는 데 더 나은 기준선을 제공할 수 있습니다. 과거 결과의 "분해"를 수행하여 어떤 것이 움직임에서 나왔는지, 어떤 것이 추세로 설명될 수 있는지를 식별하십시오. 예산 배분에서 경쟁에서 앞서 나갈 수 있는 각 비즈니스 유닛이 수행할 수 있는 큰 움직임으로 대화를 전환하십시오. 예산은 이러한 큰 움직임에 연결되어야 합니다.

5. 예산 관성에서 유동 자원까지:

자원은 예산 배분 시간 동안 새로운 기회에 투자하기 위해 몇 달 전에 해방되어야 합니다. 매년 예산의 10-20%는 재배치를 위해 해방되어야 합니다. 자원에 적절한 기회 비용을 만들어 관리자가 그것들을 해방하는 데 동기를 부여하십시오.

6. 모래주머니에서 개방적인 위험 포트폴리오로:

모래주머니를 피하는 좋은 방법은 위험에 대한 대화를 시작하기 전에 성장과 개선 계획에 대한 대화를 통해 대담한 아이디어를 얻는 것입니다. 각 이니셔티브의 성장, 개선, 위험에 대한 그림은 결정권자가 위험-수익 평가에 기반하여 전략적 인센티브를 우선순위로 설정할 수 있게 합니다. 인센티브와 성과 목표는 위험을 반영하여 조정되어야 합니다.

7. 숫자 중심에서 전체적인 성과 검토로:

성공 확률은 전략적 논의의 중요한 부분이어야 하며, 이를 인센티브와 성과 검토에 사용해야 합니다. 이는 공유 소유권의 감각을 만듭니다. 불확실한 결과를 가진 장기적인 작업을 장려하기 위해, 인센티브는 팀 성과에 기반하여 설정될 수 있습니다.

8. 장기 계획에서 첫 단계를 강제로:

큰 움직임은 현실적이고 달성 가능한 시간 제한 목표로 분해되어야 합니다. 이를 위해, 명확한 운영 지표와 함께 6개월 목표를 설정하는 것이 가장 좋습니다. 전략적 목표를 지원하기 위해 자원과 인력을 할당하는 것이 중요합니다.

이 여덟 가지 변화는 전략을 변혁하는 데 함께 작용합니다. 전략은 여전히 일부 과학과 일부 예술이지만, 확률을 이해하고 외부 시각에 초점을 맞추는 이 접근법은 전략의 사회적 측면을 더 잘 극복하고 돌파적인 성장을 창출하는 데 도움이 될 수 있습니다.