Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds

خلاصہ

کیا آپ نے وہ استراتیجی میٹنگز تجربہ کی ہیں جو ایک بریک آؤٹ گروتھ کا وعدہ کرتی ہیں جو کم از کم مواد میں ہوتی ہیں؟ کیا آپ کو محسوس ہوتا ہے کہ استراتیجی کمرے میں سماجی ڈائنامکس نے بریک تھرو آئیڈیاز کو محفوظ شرطوں میں تبدیل کر دیا ہوگا؟ اور جب بھی استراتیجیز کامیاب ہوتی ہیں تو نتائج عموماً معمولی ہوتے ہیں۔ کیا ہوا؟

ہزاروں کمپنیوں پر گہرے تجزیاتی تحقیقات کی بنیاد پر، میکنزی پارٹنرز کرس بریڈلی، مارٹن ہرٹ، اور سوین اسمت نے سماجی ڈائنامکس کو دور کرنے اور مؤثر استراتیجیز تشکیل دینے کے لئے ڈیٹا ڈرائیون "بیرونی نقطہ نظر" فراہم کی ہے۔ Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds آپ کی مقابلے میں بہتر کرنے اور بریک آؤٹ گروتھ پیدا کرنے کی امکانات کو بڑھانے والے دس کارکردگی لیورز پیش کرتا ہے۔

20 بڑے نکات

1. سروے کے مطابق 70% ایگزیکٹوز کہتے ہیں کہ انہیں استراتیجی عمل پسند نہیں ہے، اور 70% بورڈ ممبرز نتائج پر بھروسہ نہیں کرتے ہیں۔
2. استراتیجی چیلنجنگ ہوتی ہے کیونکہ یہ کم تعداد، زیادہ غیر یقینی مسائل سے نمٹتی ہے جو عقلی تعصبات کے پر میل ہوتے ہیں۔ یہ تعصبات عموماً موافق نیریٹوز کو مزید مضبوط کرتے ہیں۔ایک مطالعہ نے یہ پایا کہ 80% ایگزیکٹوز یقین رکھتے ہیں کہ ان کی مصنوعات مقابلے میں نمایاں ہیں، جبکہ صرف 8% صارفین اس سے متفق ہیں۔
3. کمپنیوں کا معاشی منافع کا گراف ایک طاقت کا قانون مانتا ہے جس میں ایک لمبا فلیٹ وسط اور دم ہوتے ہیں جو تناسبی شرح سے بڑھتے اور گرتے ہیں۔ سب سے اوپر والے پانچویں حصے میں کمپنیاں تقریباً 90% تمام معاشی منافع حاصل کرتی ہیں۔ ان کا اوسط معاشی منافع سالانہ 1.4 ارب ڈالر ہوتا ہے جبکہ درمیانے کمپنیوں کے لئے یہ صرف 47 ملین ڈالر ہوتا ہے۔
4. یہ طاقت کا خم وقت کے ساتھ ساتھ ڈھلکنے لگا ہے۔ سب سے اوپر والے پانچویں حصے میں کمپنیوں نے 2010 سے 2014 تک معاشی منافع میں 684 ارب ڈالر کمایا، جبکہ نیچے والے پانچویں حصے نے 321 ارب ڈالر کا نقصان اٹھایا۔ 2000 سے 2004 تک، متعلقہ شماریات بہت کم تھیں، 186 ارب ڈالر اور 61 ارب ڈالر بالترتیب۔
5. کمپنیاں صرف اپنی صنعتوں اور اپنے بازار کے حصوں میں مقابلہ نہیں کرتیں۔ جہاں تک سرمایہ کاری کا تعلق ہے، وہ دنیا بھر کے ہر دوسرے کھلاڑی کے خلاف بھی مقابلہ کرتی ہیں۔ 2004 میں سب سے اوپر والے پانچویں حصے میں شروع ہونے والی کمپنیوں نے ہر نئے ڈالر کے تقریباً 50 سینٹ حاصل کیے۔ اس لئے طاقت کے خم میں اوپر چڑھنا ضروری ہے۔
6. ایک کمپنی کی پاور کرڈ میں مقام کا تقریباً 50% حصہ اس کی صنعت پر مبنی ہوتا ہے۔ یہ بہتر ہوتا ہے کہ آپ ایک عظیم صنعت میں اوسط کمپنی ہوں بجائے ایک اوسط صنعت میں عظیم کمپنی ہونے کے۔ مثال کے طور پر، دوا سازی یا ٹیکنالوجی کی اوسط کمپنی کھانے کی مصنوعات کی کمپنیوں کے ٹاپ 10% میں ہوگی۔
7. کامیابی کو پاور کرڈ میں اوپر چڑھنے کی شکل میں تعریف کیا جاتا ہے۔ وہ کمپنیاں جو درمیانے سے ٹاپ کوائنٹائل میں چھلانگ لگاتی ہیں، ان کو سالانہ معاشی منافع میں $640 ملین کی اوسط اضافہ ملتا ہے۔ اس کے لئے ضروری ہے کہ بڑے اقدامات کیے جائیں جو مقابلے میں نمایاں ہوں۔
8. ایک حالیہ سروے نے پایا ہے کہ سی ای او صرف 50% ہدف تعین کرنے کے فیصلوں کو حقائق اور تجزیے کے بنیاد پر مختص کرتے ہیں۔ باقی 50% فیصلے استریٹجی بنانے کے عمل میں دینامکس کی بنا پر ہوتے ہیں۔
9. پاور کرڈ چپکنے والا ہوتا ہے۔ ایک کمپنی کے درمیانے سے ٹاپ کوائنٹائل میں دس سال میں منتقل ہونے کا عمومی امکان صرف 8% ہوتا ہے۔ درمیانے کوائنٹائل میں 78% کمپنیوں، ٹاپ کوائنٹائل میں 59% اور نیچے کوائنٹائل میں 43% کمپنیوں کا مقام دس سال بعد بھی وہی رہا۔
10. 101 کمپنیوں میں سے جو ایک پانچویں حصے میں آگے بڑھ گئیں، اکثر وقت یہ صرف ایک کاروباری یونٹ کی وجہ سے ہوتا ہے جو بریک آؤٹ پیدا کرتا ہے۔ صحیح طور پر اس کاروباری یونٹ کی شناخت کرنا اور اسے وہ وسائل فراہم کرنا جو بریک آؤٹ کی نشوونما کے لئے ضروری ہیں، آپ کے تنظیم کی پاور کریو پر ترقی کا تعین کر سکتا ہے۔
11. انفرادی کمپنیوں کے پاور کریو میں اوپر چڑھنے کی امکانیات 0 سے 80% تک مختلف ہو سکتی ہیں۔ دس کارکردگی لیورز جو وصیتوں، رجحانات، اور حرکات میں تقسیم کیے گئے ہیں، کامیابی کی امکانیت کی پیشگوئی کر سکتے ہیں۔ خلاصہ طور پر، وصیتیں 30%، رجحانات 25%، اور حرکات کریو کی طرف اوپر چڑھنے کی امکانیت کا 45% حصہ معین کرتی ہیں۔ یہ استراتیجی کی معیار کا تجزیہ کرنے کے لئے بیرونی نظریہ فراہم کرتا ہے۔
12. 117 تنظیموں میں سے جو ایک پانچویں حصے میں آگے بڑھ گئیں، 85 اپنی صنعت کے ساتھ چلی گئیں۔ اگر ایک تنظیم کو ناموافق رجحان کا سامنا ہوتا ہے تو پھر آگے دو مشکل اختیارات ہیں: صنعت کو تبدیل کریں تاکہ اس کی نمو کی توقعات بدل سکیں اور مقابلتی بہتری حاصل کریں یا صنعتوں کو تبدیل کریں۔ کوئی بھی اختیار آسان نہیں ہے، اور سماجی پہلو اسے بہت زیادہ مشکل بنا دیتے ہیں۔
13. بڑے حرکات ایک تنظیم کو رجحانات سے آگے بڑھنے اور اپنے حق میں امکانات کو تبدیل کرنے میں مدد کر سکتے ہیں۔تاہم، ان کو باقی صنعت کے مقابلے میں کافی بڑا ہونا چاہئے تاکہ پاور کرھ میں اوپر چڑھ سکیں۔ بڑے اقدامات کا اثر مرکب ہوتا ہے۔ ہر اضافی اقدام پاور کرھ میں اوپر چڑھنے کی شرح کو تقریباً دگنا کرتا ہے۔
14. پانچ بڑے اقدامات میں سے چار بے جانبداری کی شرط ہیں۔ وہ پاور کرھ میں اوپر چڑھنے کی شرح بڑھاتے ہیں اور نیچے پھسلنے کی شرح کم کرتے ہیں۔
15. M&A's پاور کرھ میں اوپر چڑھنے کے امکانات کو بہتر بناتے ہیں۔ اس کا مطلب ہے کہ کم از کم ایک M&A فی سال کا انجام دینا جو دس سال میں مارکیٹ کیپ کا 30% ہوتا ہے اور کوئی ڈیل مارکیٹ کیپ کا 30% سے زیادہ نہیں ہوتی۔ M&A کو وقت اور عمل کے ساتھ تعمیر کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ بے ترتیب اور بڑے اقدامات قدرتی تخلیق کو متاثر کرتے ہیں۔
16. دس سالوں میں صنعتوں، آپریٹنگ سیگمنٹس، کاروباری یونٹس، گاہک گروہوں اور جغرافیائی علاقوں میں کم از کم 50% سرمایہ کاری کا نقل مکانی کرنے سے بریک آؤٹ گروتھ پیدا ہو سکتی ہے۔ یہ ضروری طور پر دوسرے سیگمنٹس سے وسائل کو نقل مکانی کرنے کا مطلب ہوتا ہے۔
17. جب ایک تنظیم کی سرمایہ کاری سے فروخت کی شرح دس سال کے لئے صنعت کی اوسط سے 1.7 گنا ہوتی ہے، تو یہ بریک آؤٹ گروتھ پیدا کرتی ہے۔کامیاب سرمایہ کاری کی ضرورت ہوتی ہے کم خطرہ والے قریبی مدتی اختیارات، درمیانہ خطرہ والے درمیانہ مدتی اختیارات اور کچھ بلند خطرہ والے طویل مدتی اختیارات کا انتظام۔ یہ واحد بڑی حرکت ہے جو منحنی کے نیچے جانے کی شرح بھی بڑھا سکتی ہے۔
18. حکمت عملی مسائل فوری فیصلہ سازی کے لئے موزوں نہیں ہوتے۔ بہتر ہوتا ہے کہ سالانہ حکمت عملی عمل کو تراشیں اور ایک فعال فہرست کے ارد گرد ماہانہ حکمت عملی بات چیت کریں۔
19. وصیات، رجحانات اور حرکتوں کے تجزیے کا استعمال حکمت عملی فیصلوں کو پاور کرنے کے خلاف کیلیبریشن کریں۔ یہ کمپنی کو مقابلے سے آگے لے جانے والی حرکتوں پر توجہ دلائے گی۔
20. خطرات کی بحث سے پہلے نمو اور بہتری کی منصوبوں پر بات چیت کریں تاکہ بہادر خیالات حاصل ہو سکیں۔ ہر مشروع کے لئے نمو، بہتری اور خطرات کا علم حاصل کرنے سے فیصلہ سازوں کو خطرہ واپسی کی تشخیص کے بنیاد پر حکمت عملی انعامات کی ترجیح دینے کی اجازت ہوتی ہے۔ انعامات اور کارکردگی کے ہدفوں کو خطرہ کی عکاسی کرنے کے لئے ترتیب دیا جانا چاہئے۔

خلاصہ

حکمت عملی عموماً تدریجی بہتریوں پر توجہ مرکوز کرتی ہیں نہ کہ بڑی حرکتوں پر۔بریک تھرو آئیڈیاز کو محفوظ شرطوں میں تبدیل کر دیا گیا ہے، اور تمام عمودی میں وسائل برابر تقسیم کیے گئے ہیں بغیر اس بات کے کہ ان کی نشوونما کی صلاحیت کیا ہے۔ یہ کیوں ہوتا ہے؟

حکمت عملی کا سماجی پہلو

سماجی پیمائشیں - جن میں فردی تعصب اور گروہ کی تشکیل شامل ہیں - بہترین حکمت عملی کی نیت کو زیر کر سکتی ہیں۔ اس کا ایک اہم سبب یہ ہے کہ حکمت عملی کے کمروں میں "اندرونی نظریہ" پر زیادہ توجہ ہوتی ہے - آپ کے تنظیم، اہم مقابلین اور آپ کی اپنی صنعت کے بارے میں ڈیٹا۔ "اندرونی نظریہ" حکمت عملی کی منصوبہ بندی میں خرابی پیدا کرتا ہے۔ پیش کیا گیا تصویر زیادہ تر خود بخود خوشگوار ہوتی ہے۔ آخر کار، پیش کردہ تصویر میں ہاکی اسٹک کرڈ کے ساتھ ایک ابتدائی ڈپ اور ایک بعد کا اضافی بریک آؤٹ ہوتا ہے۔ اس کا استعمال وسائل کے لئے سودہ کرنے یا تارگٹس حاصل کرنے کے لئے ریت کے بیگ بنانے کے لئے کیا جاتا ہے۔ ہر صورت میں، توقع کی گئی نشوونما کبھی نہیں ہوتی ہے۔

سماجی کھیل لوگوں کی خود بینی، حیثیت، اور وہ وسائل جو انہیں ملتے ہیں کی بنا پر کھیلے جاتے ہیں؛ اور کیریئرز ان کے نشوونما کی حکمت عملی کو پیش کرنے پر منحصر ہوتے ہیں۔ حکمت عملی چیلنجنگ ہوتی ہے کیونکہ یہ کم تعداد، زیادہ غیر یقینی مسائل سے نمٹتی ہے جو سوچنے کی تعصبات کے لئے مائل ہوتے ہیں۔مزید، انتظامیہ اور دیگر حصص داروں کے درمیان غیر موافقت کی بنا پر ایجنسی مسائل پیدا ہوتے ہیں۔ ان میں سے کچھ ہیں:

• Sandbagging: انفرادی منیجرز ایسے محفوظ منصوبے بناتے ہیں جن کو وہ یقینی طور پر حاصل کر سکتے ہیں۔
• Short-Termism: مختصر مدتی فوائد حاصل کرنے کی رجحان جس کے طویل مدتی نتائج ہو سکتے ہیں۔
• My Way or Your Problem: منیجرز یہ بہانہ بنا سکتے ہیں کہ اگر انہیں ان کی مطلوبہ وسائل نہیں ملے تو وہ نتائج نہیں دے سکتے۔
• The Numbers Game: منیجرز اپنا وقت ان میٹرکس کے لئے بہتر بنانے میں خرچ کر سکتے ہیں جن کے تحت ان کا جائزہ لیا جاتا ہے، دوسرے برابر اہم عناصر کو نظر انداز کرتے ہوئے۔
• Incentive mismatch: جبکہ سی ای او's تنظیم کی کل کامیابی کے لئے بہتر بناتے ہیں، منیجرز اپنے کاروباری یونٹس اور ان کے ملازمین کی خیال رکھتے ہیں۔ منیجرز یہ بھی جانتے ہیں کہ انہیں اصل میں ضروری وسائل حاصل کرنے کے لئے انہیں زیادہ منصوبہ بنانا ہوگا۔

استریٹیجی کا سماجی پہلو آخر کار "Peanut Butter Approach" کی طرف لے جاتا ہے، جہاں وسائل تمام یونٹس میں برابر تقسیم کیے جاتے ہیں، حالانکہ کچھ کو بہت زیادہ نمو کے مواقع ہوتے ہیں۔ہمیں ضرورت ہے "بیرونی نظریہ" کی - ہزاروں تنظیموں کے ڈیٹا سے استراتیجی کا بے جانبدار معیار کرنے کے لئے۔

قوت کا منحنی

معاشی منافع — سرمایہ کی قیمت کو منہا کر کل منافع — یہ ایک اچھا معیار ہے جس سے ناپا جا سکتا ہے کہ ایک کمپنی نے بازار کو کتنا شکست دی ہے۔ جب مصنفین نے 2010 سے 2014 تک کی بڑی غیر مالیاتی کمپنیوں کے 2,393 معاشی منافع کو سب سے زیادہ سے کم ترتیب دیں تو انہوں نے دیکھا کہ یہ کمپنیاں ایک قوت کے قانون کی پیروی کرتی ہیں جس میں بیچ میں ایک لمبی سیدھی لائن ہوتی ہے اور دمیں جو تناسبی شرح سے اٹھتی اور گرتی ہیں۔

یہ تین خطوں میں تقسیم کی گئی ہے: منحنی کے نیچے کا حصہ کمپنیوں کی پہلی پانچویں کی طرف سے نمایاں کیا گیا ہے، منحنی کا درمیان دوسری، تیسری، اور چوتھی پانچویں کو ڈھانپتا ہے، جبکہ منحنی کے اوپر کا حصہ معاشی منافع میں سب سے اوپر پانچویں کو ڈھانپتا ہے۔ منحنی کے اوپر کا اوسط منافع منحنی کے درمیان سے 30 گنا زیادہ ہے۔ چونکہ منافع کی بہت بڑی تعداد سب سے اوپر پانچویں میں ہے، لہذا استراتیجی کا مقصد درمیانے حصے سے بچنے اور سب سے اوپر جانے کا ہونا چاہئے۔

بیرونی نظر کی طرف منتقل ہوں

پاور کرو آپ کی سٹریٹیجک سوچ میں بنیادی تبدیلی لاتا ہے۔ مقابلہ دنیا بھر کی کمپنیوں کے ساتھ سرمایہ کاری اور معاشی منافع کے لئے ہوتا ہے۔ کامیابی اب پاور کرو کے اوپر چڑھنے کے طور پر تعریف کی جاتی ہے۔ وہ کمپنیاں جو درمیانے سے اوپری پانچویں حصہ میں چھلانگ لگاتی ہیں، انہیں سالانہ معاشی منافع میں $640 ملین کی اوسط اضافہ ملتا ہے۔

اپنے امکانات کو جانیں

پاور کرو چپکنے والا ہے۔ ایک کمپنی کا دس سال میں درمیانے سے اوپری پانچویں حصہ میں منتقل ہونے کا امکان صرف 8 فیصد ہے۔ درمیانے حصوں کی 78 فیصد کمپنیوں، اوپری حصہ کی 59 فیصد اور نچلے حصہ کی 43 فیصد کمپنیوں نے دس سال بعد بھی وہی پوزیشن برقرار رکھی۔ 101 کمپنیوں میں سے جو ایک حصہ اوپر چڑھی، اکثر وقت یہ صرف ایک کاروباری یونٹ کی وجہ سے ہوتا ہے جو بریک آؤٹ پیدا کرتا ہے۔ صحیح طور پر اس کاروباری یونٹ کی شناخت کرنا اور اسے بریک آؤٹ کی نشوونما کے لئے ضروری وسائل فراہم کرنا آپ کے تنظیم کی پاور کرو پر ترقی کا تعین کر سکتا ہے۔ امکانات کو میز پر لانے سے خطرات کی زیادہ حقیقت پسندانہ تشخیص اور بہتر فیصلہ سازی ہو سکتی ہے۔

دس فیصلہ کن لیورز

جبکہ پاور کرڈ کو اوپر لے جانے کے عمومی امکانات 8% ہیں، انفرادی کمپنیوں کے لئے امکانات 0% سے 80% تک مختلف ہو سکتے ہیں۔ مصنفین نے 15 سال کے دوران 127 صنعتی شعبوں سے 2,393 کمپنیوں کے ڈیٹا کا استعمال کرتے ہوئے دس کارکردگی لیورز کی شناخت کی ہے جو کمپنی کی حکمت عملی کی کوالٹی کی پیشگوئی کر سکتے ہیں۔ یہ متغیرات کو اہداف، رجحانات اور حرکتوں میں تقسیم کیا گیا ہے۔

اہداف آج کے تنظیمی مقام ہیں؛ رجحانات موجودہ ماحولیاتی عوامل ہیں جو نمو میں مدد یا رکاوٹ ہو سکتی ہیں؛ حرکتیں تنظیم کی کارروائیاں ہیں۔ تقریباً، اہداف 30%، رجحانات 25%، اور حرکتیں کرڈ کو اوپر لے جانے کی صورتحال کا 45% مقرر کرتی ہیں۔ اہداف، رجحانات، اور حرکتیں موضوعاتی رائے سے زیادہ حکمت عملی کی کوالٹی کا تجزیہ کرنے کے لئے ایک معتبر بینچ مارک فراہم کرتی ہیں۔

اہداف

اہداف تاریخ پر مبنی ہوتے ہیں اور تنظیم کے لئے ایک آغاز کا نقطہ مقرر کرتے ہیں۔ نیچے دیے گئے پہلوؤں پر غور کریں:

• شروعاتی آمدنی: تنظیم جتنی بڑی ہوگی، پاور کرڈ کو اوپر لے جانے کے امکانات بہتر ہوں گے۔کسی تنظیم کو اہم فائدہ بنانے کے لئے، کل آمدنی میں سب سے اوپری پانچویں حصہ میں ہونا ضروری ہے۔
• قرض کی سطح: قرض کم ہونے سے پاور کرڈ میں اوپر جانے کے امکانات زیادہ ہوتے ہیں۔ فائدہ حاصل کرنے کے لئے، قرض سے ایکوئٹی کا تناسب اس صنعت کے سب سے اوپر 40٪ میں ہونا چاہئے۔
• ماضی میں R&D میں سرمایہ کاری: پاور کرڈ میں اہم بہتری حاصل کرنے کے لئے، R&D کا سیلز کے تناسب کو اس صنعت کے سب سے اوپر 50٪ میں ہونا چاہئے۔

رجحانات

رجحانات کو سوار ہونے میں کامیابی کا مطلب ہے صنعت میں تبدیلیوں کو درست طریقے سے سمجھنا، مواقع کی طرف وسائل کو رہبریت کرنا، اور اسے مقابلوں سے تیز کرنا۔ اس کے لئے وسیع صنعتی میکرو-رجحانات سے لے کر نمو کی توقعات کے بارے میں معمولی ڈیٹا تک تجزیہ درکار ہوتا ہے۔ دو بڑے رجحانات ہیں:

1. صنعتی رجحانات: 117 تنظیموں میں سے جو ایک پانچویں حصہ میں اوپر چلی گئیں، 85 اپنی صنعت کے ساتھ چلی گئیں۔ اگر کسی تنظیم کو ناموافق رجحان کا سامنا ہوتا ہے، تو پھر دو مشکل اختیارات آگے ہیں: 1) صنعت کو تبدیل کریں تاکہ اس کی نمو کی توقعات بدل سکیں اور مقابلہ جیتنے کا فائدہ حاصل کریں، یا 2) صنعتوں کو تبدیل کریں۔دونوں اختیارات آسان نہیں ہیں اور سماجی پہلو اسے مزید مشکل بنا دیتے ہیں۔
2. جغرافیائی رجحانات: اعلی نمو کے علاقوں میں تشدد سے تنظیمی نمو کو اُڑان بخش سکتا ہے۔ ترقی پذیر ممالک میں ہیڈ کوارٹر والے تنظیمات نے ان بازاروں میں مضبوط ترقی سے نہ صرف فائدہ اٹھایا بلکہ ترقی یافتہ بازاروں میں بھی بہتر کارکردگی دکھائی۔

خلل کے چار مراحل

نئے رجحانات کی تشخیص مشکل ہو سکتی ہے کیونکہ یہ ایک سست، خاموش، اور غیر متاثر کن طریقے سے شروع ہوتے ہیں جو صنعت کے رہنماؤں کی توجہ نہیں پکڑتے۔ خلل سے بچنے کے لئے پیش بینی اور خلل کے چار مراحل کو سمجھنے کی خواہش کی ضرورت ہوتی ہے:

مرحلہ 1: قابل تشخیص

صرف ہلکے اشارات ہوتے ہیں اور مرکزی کاروبار پر کوئی خاص اثر نہیں ہوتا۔ مزید یہ کہ یہ مشکل ہوتا ہے کہ کون سے رجحانات کو نظر انداز کرنا ہے اور کس پر رد عمل دینا ہے۔ صنعت میں قدرتی تخلیق کے بارے میں حکومتی عقائد کو چیلنج کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ ذہنیت کو تبدیل کرنا مشکل ہوتا ہے، اور حالات کے بارے میں مزید معقول دلائل پیش کی جائیں گی۔

مرحلہ 2: تبدیلی قائم ہوتی ہے

رجحان کے ٹیکنالوجیکل اور معاشی پہلو صاف ہیں لیکن ابھی تک منافع پر کوئی اثر نہیں ہے۔ کمپنیوں کو نئے میدان میں مضبوط قدم جمانے کے لئے اقدامات کی پرورش کرنی چاہئے۔ یہ کاروبار کو مرکزی کاروبار سے خود مختار ہونا چاہئے بھلے ہی مفاد کے تنازع ہو۔ ہاں، یہ مشکل ہے کیونکہ موجودہ آمدنی کے راستے تحفظ کرنے ہیں اور بورڈز اور سرمایہ کاروں کا جواب دینا ہے۔ طویل مدتی خطرہ فوری مشکل کے مقابلے میں اتنا دردناک نہیں لگتا۔

مرحلہ 3: ناگزیر تبدیلی

نئا ماڈل ثابت ہوتا ہے کہ وہ بہتر ہے اور ابتدائی اپنے لوگوں میں قبولیت حاصل کر چکا ہے۔ اس مرحلے پر تیزی حاصل کرنے کے لئے، کمپنیوں کو پرانے ماڈل سے نئے ماڈل کی طرف وسائل کو یکسری شفٹ کرنا ہوگا۔ یہ نیویگیٹ کرنے کا سب سے مشکل مرحلہ ہے۔ جب آمدنی میں کمی ہوتی ہے، تو مرکزی کاروبار پر توجہ دینے کی رجحان محفوظ بننے کی بڑھتی ہے۔ بورڈز طویل مدتی مقاصد حاصل کرنے کے لئے کمزور کارکردگی کو قبول کرنے پر غیر رضامند ہو سکتے ہیں۔ جہاں گھر کی صلاحیتوں کی کمی ہو، وہاں خرید و فروخت کا تجزیہ کرنا چاہئے۔

مرحلہ 4: نئی عملدیداری

صنعت بنیادی طور پر تبدیل ہو چکی ہے۔ مستقر کمپنیوں کو اپنی کمائی کم ہوتی ہوئی نظر آئے گی۔ کچھ شاید مقابلہ کرکے باقی رہ سکیں، لیکن بہت سے سنگتھن اور متحدہ ہونے کی لہر میں چلے جائیں گے۔ کبھی کبھی قیمت کو بچانے کا بہترین طریقہ خروج ہو سکتا ہے۔

پانچ بڑے اقدامات

بڑے اقدامات ایک تنظیم کو موجودہ رجحانات سے آگے بڑھنے اور اپنے حق میں امکانات کو تبدیل کرنے میں مدد کر سکتے ہیں۔ ہاں، لیکن یہ بڑے ہونے چاہیں تاکہ باقی صنعت کے مقابلے میں پاور کریو کو اوپر لے جا سکیں۔ تین بڑے اقدامات پاور کریو کو اوپر لے جانے کے امکانات کو 8% سے بڑھا کر 47% کرتے ہیں۔

1. پروگرامیٹک M&A:

سب سے مؤثر انداز میں سالانہ ایک M&A کا عمل ہوتا ہے جو دس سال میں مارکیٹ کیپ کا 30% ہوتا ہے اور کوئی ڈیل مارکیٹ کیپ کا 30% سے زیادہ نہ ہو۔ M&A کو وقت اور عمل کے ساتھ تعمیر کرنے والی مہارتوں کی ضرورت ہوتی ہے۔ بہت بڑے، غیر معمولی اقدامات قیمت تخلیق کو متاثر کرتے ہیں۔

[/item]
2. فعال وسائل کی تقسیم کا اقدام:

اس اقدام کی ضرورت ہوتی ہے کہ صنعتوں، آپریٹنگ حصوں، کاروباری یونٹس، گاہک گروہوں اور جغرافیائی علاقوں میں سرمایہ کاری کو دوبارہ تقسیم کیا جائے۔بجٹ میں جگہ بنانے کے لئے کٹوتیوں کی تقسیم سے پہلے منصوبہ بنائیں۔ کاروباری اکائیوں میں 50% سرمایہ کاری کی تبدیلی کو دس سال کے دوران دوبارہ تقسیم کرنے سے 50% زیادہ قیمت پیدا کی جا سکتی ہے۔

3. مضبوط سرمایہ کاری پروگرامز:

جب کسی تنظیم کی سرمایہ کاری سے فروخت کا تناسب دس سال کے لئے صنعت کی اوسط سے 1.7 گنا ہو جاتا ہے تو سرمایہ کاری ایک لیور بن جاتی ہے۔ کامیاب سرمایہ کاری کے لئے قریبی مدت کے کم خطرہ والے اختیارات، درمیانی خطرہ والے درمیانی مدت کے اختیارات اور کچھ بلند خطرہ والے طویل مدت کے اختیارات کے پائپ لائن کو منظم کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ اس کے لئے انضباط اور آزمائش شدہ سرمایہ کاری عمل کی ضرورت ہوتی ہے۔ پانچ بڑے اقدامات میں سے یہ واحد ہے جو پاور کرڈ کے نیچے جانے کے امکانات کو بھی بڑھا سکتا ہے۔

4. پیداواری بہتری:

یہ انتظامیہ کی پسندیدگی حاصل ہے کیونکہ یہ ان کے قابو میں ہوتی ہے۔ تاہم، مؤثر ہونے کے لئے، انہیں دس سالہ مدت میں صنعت کی اوسط سے 25% پیداواری بہتری فراہم کرنی ہوگی۔ اس کے لئے غیر معمولی کوشش کی ضرورت ہوتی ہے تاکہ ایک تنظیمی ثقافت بنائی جا سکے جو پیداواری کو چلانے پر توجہ دیتی ہو۔ کبھی کبھی پیداواری میں اضافے کو فروخت میں کھو دیا جاتا ہے یا یونٹس نے اسے جذب کر لیا ہوتا ہے۔

5. تفریق کو بہتر بنانا:

اس میں مصنوعات، خدمات اور کاروباری ماڈلز میں نویدیں شامل ہیں۔ تفریق کو ناپنے کا اچھا معیار یہ ہے کہ کمپنی کا مجموعی مارجن باقی صنعت کے مقابلے میں موازنہ کریں۔ اگر آپ دہائی کے دوران صنعت کو 30% سے زیادہ کرتے ہیں تو کریو کو اوپر لے جانے کے امکانات بڑھ جاتے ہیں۔

مجموعی طور پر، بڑے اقدامات غریب وراثت کو منسوخ کر سکتے ہیں اور پاور کریو کو اوپر لے جانے کے امکانات بڑھا سکتے ہیں۔ حرکت کافی بڑی ہونی چاہئے تاکہ پاور کریو پر اثر ڈالنے کے لئے ذکر شدہ حدود کو پار کر سکے۔ بڑے اقدامات کا اثر مرکب ہوتا ہے - ہر اضافی حرکت پاور کریو کو اوپر لے جانے کے امکانات کو تقریباً دگنا کرتی ہے۔ تمام حرکات معاشی خرچ کے علاوہ ایک طرفہ شرطیں ہیں۔ وہ پاور کریو کو اوپر لے جانے کے امکانات بڑھاتے ہیں اور نیچے پھسلنے کے امکانات کم کرتے ہیں۔

ستریٹجی کمرے میں آٹھ تبدیلیاں

یہ بصیرتیں آپ کے لئے سٹریٹجی کمرے میں کیا معنی رکھتی ہیں؟ ان بصیرتوں کو استعمال کرنے اور سٹریٹجی کے سماجی پہلو کو تسلیم کرنے کے لئے آٹھ اہم تبدیلیاں ہیں۔

1. سالانہ منصوبہ بندی سے راہبری کے طور پر سفر تک:

معمولی سالانہ راہبری کا سائیکل آج کے متحرک کاروباری ماحول کے لئے مناسب نہیں ہے۔ لہذا بہتر ہے کہ سالانہ عمل کو کم کریں اور مسائل کی ایک زندہ فہرست کے گرد معمولی ماہانہ راہبری کی بات چیت کریں۔ پہلووں کی پورٹ فولیو کو ڈائنامک طور پر ٹریک کریں اور مناسب طور پر راہبری کو اپ ڈیٹ کریں۔

2. اجماع حاصل کرنے سے بحث کرنے تک:

راہبری کی بات چیت میں زور اختیارات پر بحث کرنے کی بجائے ایک منصوبے پر اتفاق حاصل کرنے پر ہونا چاہئے۔ اہم ہے کہ وصیلے، رجحانات اور حرکتوں کے تجزیے کا استعمال پاور کرڈ کے خلاف راہبری کے فیصلوں کو کیلیبریٹ کرنے کے لئے کیا جائے۔ ایسی تکنیکیں جیسے پری مورٹم جہاں ٹیم مانتی ہے کہ راہبری ناکام ہوگئی ہے اور ممکنہ وجوہات کا تجزیہ کرتی ہے، فیصلہ سازی کو بے جانبدار بنا سکتی ہیں۔

3. مونگ پھلی مکھن سے بریک آؤٹس کا انتخاب کرنے تک:

کامیاب کاروباری اکائیوں کی شناخت کریں اور انہیں وہ وسائل فراہم کریں جن کی انہیں ضرورت ہے۔ انعامات کو وسائل کی نئی تقسیم کو حوصلہ افزائی کرنے کے لئے ترتیب دیا جانا چاہئے۔ ہر سطح پر کمپنی میں بریک آؤٹس کا انتخاب کرنا گرینولر طور پر لاگو کرنا چاہئے۔مقابلے کے نسبت سے دوبارہ تقسیم کرنے کی پیمائش کریں تاکہ بیرونی نقطہ نظر حاصل ہو سکے۔

4. بجٹ منظوری سے بڑے اقدامات تک:

موجودہ کارکردگی کے سطحوں پر مستقبل کی راہ کی پیشگوئی کرنے والے معاملے کی تیزی بنانے سے استراتیجی انتخابات کی تشخیص میں بہتر بنیاد مل سکتی ہے۔ ماضی کے نتائج کا "توڑ پھوڑ" کریں تاکہ شناخت ہو سکے کہ کیا چیزیں حرکتوں سے آئیں ہیں اور کیا چیزیں رجحانات کے باعث ہو سکتی ہیں۔ مکالمات کو بجٹ تقسیم سے بڑے اقدامات کی طرف منتقل کریں جو ہر کاروباری یونٹ مقابلہ میں آگے بڑھنے کے لئے اٹھا سکتا ہے۔ بجٹ کو ان بڑے اقدامات سے جوڑنا چاہئے۔

5. بجٹ سستی سے مائع وسائل تک:

وسائل کو بجٹ تقسیم کرنے کے وقت نئے مواقع میں سرمایہ کاری کے لئے مہینوں پہلے آزاد کرنا ضروری ہے۔ ہر سال بجٹ کا 10-20% دوبارہ تقسیم کرنے کے لئے آزاد کرنا چاہئے۔ وسائل کے لئے مناسب موقع کی قیمت تیار کریں تاکہ منیجرز کو انہیں آزاد کرنے کی حوصلہ افزائی ہو۔

6. سینڈبیگنگ سے کھلے خطرے کی پورٹ فولیو تک:

سینڈبیگنگ سے بچنے کا اچھا طریقہ یہ ہے کہ خطرے کی بات چیت شروع ہونے سے پہلے بہتری اور ترقی کی منصوبہ بندیوں پر بات چیت کریں تاکہ بہادر خیالات حاصل ہوں۔ہر اقدام کی بہتری، ترقی اور خطرات کی تصویر فیصلہ سازوں کو خطرہ واپسی تشخیص کی بنیاد پر حوصلہ افزائی کی ترجیح دینے کی اجازت دیتی ہے۔ حوصلہ افزائی اور کارکردگی کے ہدفوں کو خطرہ کی عکاسی کرنے کے لئے ترتیب دینا ضروری ہے۔

7. نمبر کی توجہ سے مکمل کارکردگی کی جائزہ بندی تک:

کامیابی کی امکانیتوں کو حوصلہ افزائی اور کارکردگی کے جائزے میں استعمال کرنا اور ان کا حصہ بنانا ضروری ہونا چاہئے۔ یہ مشترکہ ملکیت کی حس کو پیدا کرتا ہے۔ غیر یقینی نتائج والے طویل مدتی کاموں کو حوصلہ افزائی کرنے کے لئے، حوصلہ افزائی ٹیم کی کارکردگی پر مبنی ہو سکتی ہے۔

8. طویل مدتی منصوبہ بندی سے پہلے قدم کو مجبور کرنے تک:

بڑے اقدامات کو حقیقت پسند، حاصل کرنے کے قابل اور وقت مقررہ ہدفوں میں تقسیم کرنا ضروری ہوتا ہے۔ اس کے لئے، بہتر ہوتا ہے کہ آپ چھ ماہ کے ہدفوں کو واضح آپریشنل میٹرکس کے ساتھ تیار کریں۔ یہ ضروری ہے کہ آپ وسائل اور لوگوں کو حکمت عملی کے ہدفوں کی حمایت میں تفویض کریں۔

یہ آٹھ تبدیلیاں آپ کی حکمت عملی کو تبدیل کرنے میں مل کر کام کرتی ہیں۔حکمت عملی اب بھی جزوی طور پر سائنس اور فن ہے، لیکن اس طریقہ کار کا اتنا سمجھنا کہ امکانات کیا ہیں اور باہر کی جانب توجہ مرکوز کرنا آپ کو حکمت عملی کے سماجی پہلو کو بہتر طریقے سے شکست دینے اور بریک آؤٹ ترقی پیدا کرنے میں مدد کر سکتا ہے۔