Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds

概要

ブレイクアウト成長を約束する戦略会議を経験したことはありますか？ それがほとんど実現しないことはありませんか？ 戦略室の社会的ダイナミクスが、画期的なアイデアを安全な賭けに減らしてしまったと感じたことはありますか？ そして、戦略が成功しても、結果はしばしば控えめです。何が起こったのでしょうか？

数千の企業に対する徹底的な実証研究に基づき、マッキンゼーのパートナーであるクリス・ブラッドリー、マーティン・ヒルト、スヴェン・スミットは、社会的ダイナミクスを克服し、効果的な戦略を作成するためのデータ駆動型の"外部視点"を提供します。 Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Oddsは、競争相手を上回り、ブレイクアウト成長を創出する可能性を大幅に高める10のパフォーマンスレバーを提供します。

トップ20の洞察

1. 調査によると、経営者の70％が戦略プロセスを好まないと述べ、取締役の70％が結果を信頼していないと述べています。
2. 戦略は、認知バイアスに影響を受けやすい低頻度、高不確実性の問題を扱うため、困難です。 これらのバイアスは通常、好意的なナラティブを強化します。 調査では、経営者の80％が自社の製品が競争相手に対して優れていると信じている一方で、顧客の8％しか同意していないことがわかりました。
3. 企業の経済利益のグラフは、中央が長く平坦で、両端が指数関数的に上昇および下降するパワーローに従います。 上位五分位の企業は、すべての経済利益の約90％を獲得します。 彼らの平均経済利益は1ドルです。年間40億ドルに対して、中間の企業はわずか4700万ドルです。
4. このパワーカーブは時間とともに急勾配になっています。上位五分位の企業は2010年から2014年までに経済利益として6840億ドルを稼ぎ出しましたが、下位五分位の企業は合計で3210億ドルの損失を出しました。2000年から2004年の対応する数字は、それぞれ1860億ドルと610億ドルで、はるかに低かったです。
5. 企業は自分たちの業界や市場セグメントだけでなく、資本に関しては世界中の他のすべてのプレーヤーとも競争しています。2004年に上位五分位でスタートした企業は、新たに投資されたドルのほぼ50セントを獲得しました。したがって、パワーカーブを上昇させることが必須です。
6. 企業のパワーカーブでの位置は、その業界によって約50％が決まります。平均的な業界で素晴らしい企業であるよりも、素晴らしい業界で平均的な企業である方がはるかに良いです。例えば、中央値の製薬会社や技術会社は、食品製品会社のトップ10％に入るでしょう。
7. 成功はパワーカーブを上昇させることと定義されています。中位から上位五分位にジャンプする企業は、年間の経済利益が平均で6億4000万ドル増加します。これは競争相手を上回る大きな動きを必要とします。
8. 最近の調査では、CEOは目標設定の決定の50％しか事実や分析に基づいていないと述べています。戦略策定プロセスのダイナミクスによると、残りの50%が必要です。
9. パワーカーブは固定的です。企業が10年間で中位から上位クインタイルに移動する一般的な確率はわずか8%です。中位のクインタイルにある企業の78%、上位のクインタイルにある企業の59%、下位のクインタイルにある企業の43%は、10年後も同じ位置に留まりました。
10. クインタイルを一つ上に移動した101社のうち、3分の2は、単一の事業部門がブレイクアウトを生み出すことによるものでした。その事業部門を正確に特定し、ブレイクアウト成長に必要なリソースを供給することが、組織のパワーカーブ上の進行を決定することができます。
11. 個々の企業がパワーカーブを上昇する確率は0から80%まで変動します。エンドウメント、トレンド、ムーブという10のパフォーマンスレバーが成功の確率を予測することができます。大まかに言えば、エンドウメントが30%、トレンドが25%、ムーブが45%の確率を決定します。これにより、戦略の質を分析するための外部視点が提供されます。
12. クインタイルを一つ上に移動した117の組織のうち、85は業界と共に移動しました。組織が不利なトレンドに直面している場合、成長見込みを変えて競争優位性を得るために業界を変革するか、業界を変えるという二つの困難な選択肢があります。どちらの選択肢も容易ではなく、社会的な次元がそれをさらに難しくします。
13. 大きな動きは、組織がトレンドに先んじて進むのを助け、自身の有利な立場を強化することができます。しかし、これらはパワーカーブを上昇させるためには、業界全体と比較して十分に大きなものでなければなりません。大きな動きの影響は複合的です。追加の動きは、パワーカーブを上昇させる確率をほぼ倍にします。
14. 5つの大きな動きのうち4つは、非対称的な一方的な賭けです。これらはパワーカーブを上昇させる確率を増加させ、下降する確率を減少させます。
15. M&Aはパワーカーブを上昇させる可能性を高めます。これは、10年間で市場資本の30%に相当する少なくとも1つのM&Aを毎年実行し、一つの取引が市場資本の30%を超えないことを意味します。M&Aは時間と実践を通じて構築されるスキルを必要とします。頻繁でない大きな動きは価値創造に影響を与えます。
16. 10年間にわたり、産業、運営セグメント、ビジネスユニット、顧客グループ、地域間で資本支出の少なくとも50%を再配分することで、ブレイクアウト成長を生み出すことができます。これは必然的に他のセグメントからのリソースの割り当てを減らすことを意味します。
17. 組織の資本支出対売上高比率が10年間で業界中央値の1.7倍を超えると、ブレイクアウト成長を生み出します。成功した資本支出は、低リスクの近期オプション、中リスクの中期オプション、そして一部の高リスクの長期オプションのパイプラインを管理することを必要とします。これはカーブを下降させる確率を増加させる唯一の大きな動きです。
18. 戦略的な問題は即座の意思決定には適していません。年間戦略プロセスを整理し、活動的な問題リストを中心に定期的な月次戦略会議を開催することが最善です。
19. エンドウメント、トレンド、ムーブの分析を使用して、パワーカーブに対する戦略的な決定をキャリブレーションします。これにより、企業を競争相手よりも前に進める現実的な動きに焦点を当てることができます。
20. リスクを議論する前に、成長と改善の計画について話し合い、大胆なアイデアを得る。各イニシアチブの成長見通し、改善、リスクを知ることで、意思決定者はリスク・リターン評価に基づいて戦略的なインセンティブを優先順位付けすることができます。インセンティブとパフォーマンスターゲットはリスクを反映して調整する必要があります。

要約

戦略は大きな動きではなく、漸進的な改善に焦点を当てる傾向があります。画期的なアイデアは安全な賭けに減らされ、リソースは成長ポテンシャルに関係なくすべての縦軸に薄く広がっています。なぜこれが起こるのでしょうか？

戦略の社会的側面

個々のバイアスやグループダイナミクスを含む社会的要素は、最善の戦略的意図を圧倒することができます。これの主な理由は、戦略会議があなたの組織、主要な競争相手、そしてあなた自身の業界に関するデータ、つまり"インサイダービュー"に過度に焦点を当てていることです。"インサイダービュー"は戦略計画に歪みを生じさせます。提示される絵は、大部分が過度に楽観的です。結局のところ、プレゼンテーションは、初期の下降とその後の指数関数的なブレイクアウトを示すホッケースティックカーブを示しています。これは、リソースの取引や目標達成を確実にするための砂袋を作るために使用されます。どちらにせよ、予測される成長はほとんど実現しません。

社会的なゲームは、人々のエゴ、地位、得られるリソース、そして彼らが成長戦略をどのように提示するかによってキャリアが左右されるために行われます。戦略は、低頻度、高不確実性の問題を扱うため、認知バイアスに影響を受けやすいという点で難しいです。さらに、経営陣と他のステークホルダーとの間のミスアライメントにより、エージェンシー問題が生じます。その中には以下のようなものがあります：

• 砂袋作り: 個々のマネージャーは、確実に達成できる安全すぎる計画を作成します。
• 短期主義: 長期的な結果をもたらす可能性がある短期的な利益を得る傾向。
• 私のやり方か、あなたの問題か: マネージャーは、要求したリソースを得られなかったことを、成果を出さない理由にすることがあります。
• 数字のゲーム: マネージャーは、評価の基準となる指標を最適化するために時間を費やし、他の同様に重要な要素を無視することがあります。
• インセンティブの不一致: CEOは組織全体の成功を最適化する一方で、マネージャーは自分のビジネスユニットとその従業員を守る傾向があります。マネージャーは、実際に必要なリソースを得るためには、過大に見積もる必要があることを知っています。

戦略の社会的側面は最終的に"ピーナッツバターアプローチ"につながります。これは、すべてのユニットにリソースが均等に分配されるもので、一部のユニットは他のユニットよりもはるかに大きな成長の機会を持っています。ここで必要なのは"外部視点"です - 戦略を客観的にベンチマークするための数千の組織からのデータ。

パワーカーブ

経済利益 - 資本コストを差し引いた後の総利益 - は、企業が市場をどれだけ上回ったかを測定する良い指標です。著者が2010年から2014年までの最大の非金融企業2,393社の経済利益を最高から最低までグラフ化したところ、これらの企業はパワーローを遵守しており、中央には長いフラットラインがあり、両端では指数関数的に上昇と下降が見られました。

これは3つの領域に分けられます：カーブの底は最初の五分位数の企業によって表され、カーブの中央は二、三、四の五分位数をカバーし、カーブの頂点は経済利益で最上位の五分位数をカバーします。カーブの頂点の平均利益は、カーブの中央の30倍以上です。利益の大部分が最上位の五分位数にあるため、戦略の目標は広範な中央から脱出し、頂点に移動することでなければなりません。

外部視点へのシフト

パワーカーブは戦略的思考に根本的な変化をもたらします。比較対象は、資本と経済利益のために世界中の企業です。成功は今やパワーカーブを上昇することと定義されています。中位から上位クインタイルにジャンプする企業は、年間経済利益が平均で640百万ドル増加します。

あなたのオッズを知る

パワーカーブは固定的です。企業が10年間で中位から上位クインタイルに移動する確率はわずか8％です。中位の企業の78％、上位クインタイルの企業の59％、下位クインタイルの企業の43％が10年後も同じ位置に留まりました。クインタイルを1つ上がった101社のうち、3分の2は1つの事業部門がブレイクアウトを引き起こしたためでした。その事業部門を正確に特定し、ブレイクアウトの成長に必要なリソースを供給することが、組織のパワーカーブ上の進行を決定することができます。確率をテーブルに持ち込むことで、リスクのより現実的な評価とより良い意思決定が可能になります。

重要な10のレバー

パワーカーブを上昇する一般的な確率は8％ですが、個々の企業の確率は0％から80％まで変動します。著者たちは、15年間にわたる127の業界部門から2,393の企業のデータを使用して、企業の戦略の質を予測できる10のパフォーマンスレバーを特定しました。これらの変数は、エンドウメント、トレンド、ムーブに分類されています。

エンドウメントは現在の組織の位置を示し、トレンドは成長を助けるか妨げる可能性のある現在の環境要因を示し、ムーブは組織による行動を示します。大まかに言えば、エンドウメントは上昇曲線の確率の30％、トレンドは25％、ムーブは45％を決定します。エンドウメント、トレンド、ムーブは、主観的な意見を超えた戦略の質を分析するための客観的なベンチマークを提供することで、真の外部視点を提供します。

エンドウメント

エンドウメントは歴史に基づいており、組織の出発点を決定します。以下に考慮すべき点を示します：

• 開始時の収益: 組織が大きければ大きいほど、パワーカーブを上昇する可能性が高まります。有意な利点を得るためには、組織は総収益で上位五分位に入る必要があります。
• 負債レベル: 負債が少なければ少ないほど、パワーカーブを上昇する可能性が高まります。利点を得るためには、負債対資本比率がその業界の上位40％に入る必要があります。
• 過去のR&Dへの投資: パワーカーブで有意な改善を達成するためには、R&D対売上高の比率がその業界の上位50％に入る必要があります。

トレンド

トレンドをうまく利用する成功は、業界の変化を正確に理解し、機会に向けてリソースをチャネル化し、競争相手よりも速く行動することを必要とします。これには、広範な業界のマクロトレンドから成長見込みに関する詳細なデータまでの分析が必要です。主なトレンドは次の2つです:

1. 業界のトレンド: 117の組織のうち、クインタイルを上昇したのは85で、その業界とともに動きました。組織が不利なトレンドに直面している場合、前には2つの困難な選択肢があります：1) 成長見込みを変えて競争優位を得るために業界を変革する、または 2) 業界をシフトする。どちらの選択肢も容易ではなく、社会的な側面がそれをさらに難しくします。
2. 地理的なトレンド: 高成長地域への露出は組織の成長を推進することができます。開発途上国に本社を置く組織は、これらの市場での強力な成長から利益を得るだけでなく、先進市場でもより良いパフォーマンスを発揮しました。

破壊の四つの段階

新しいトレンドを特定するのは難しいかもしれません。なぜなら、それらは業界のリーダーの注意を引かないような、ゆっくりとした、静かな、そして印象的でない方法で始まるからです。破壊的なトレンドから逃れるためには、先見の明と、破壊的なトレンドの4つの段階をナビゲートする意欲が必要です:

ステージ1: 検出可能

まだ微弱な信号しかなく、コアビジネスにはほとんど影響がありません。さらに、どのトレンドを無視し、どのトレンドに対応するかを見極めるのは難しい。業界での価値創造についての既存の信念に挑戦することで、シフトを正確に診断することが求められます。思考の変革は難しく、現状維持の議論がより合理的に見えるでしょう。

ステージ2: 変化が始まる

トレンドの技術的、経済的な側面は明確になりますが、まだ収益には影響がありません。企業は新しい領域で足場を築くために、イニシアチブを育てる必要があります。これらのベンチャーは、利害が衝突する場合でも、コアビジネスからの自立が必要です。しかし、これは難しいことです。なぜなら、保護すべき既存の収益チャネルがあり、取締役会や投資家に説明責任を果たさなければならないからです。長期的な脅威は、直面する困難さほど痛みを感じません。

ステージ3: 避けられない変革

新しいモデルは優れていることが証明され、早期採用者の間で受け入れられています。この段階で加速度を上げるためには、企業は一心不乱にリソースを古いモデルから新しいモデルにシフトさせる必要があります。これが最も難しい段階です。収益が苦しくなると、保守的になり、コアなレガシービジネスに焦点を当てる傾向が増します。取締役会は、長期的な目標を達成するために業績を下げることを受け入れることをためらうかもしれません。社内の能力が不足している場合、買収を探求する必要があります。

ステップ4：新しい常態

業界は根本的に変わりました。既存の企業は収益が減少することを見つけるでしょう。一部は適応し、生き残るかもしれませんが、多くは再構築と統合の波を経験するでしょう。時には、価値を保つための最善の方法は退出することかもしれません。

大きな5つの動き

大きな動きは、組織がトレンドに先んじて、自身の有利な立場を強化するのに役立ちます。しかし、これらは業界全体と比較して十分に大きなものでなければなりません。3つの大きな動きは、パワーカーブを上昇させる確率を8％から47％に引き上げます。

1. プログラマティックM&A:

最も効果的なスタイルは、10年間で市場資本の30％に相当する少なくとも1つのM&Aを実行し、取引が市場資本の30％を超えないことです。M&Aには、時間と実践を通じて構築されるスキルが必要です。頻繁でない大きな動きは価値創造に影響を与えます。

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2. 積極的なリソースの再配分:

この動きは、業界、運営部門、事業部、顧客グループ、地域間で資本を再配分することを要求します。予め予算を削減して再配分のための余裕を作ることを計画してください。10年間にわたりビジネスユニット間で50％以上の資本支出を動的に再配分することで、価値を50％以上創出することができます。

3. 強固な資本プログラム:

組織の資本支出が10年間で業界中央値の1.7倍を超えると、資本投資がレバレッジとなります。成功した資本支出には、短期的な低リスクのオプション、中期的な中リスクのオプション、そして一部の長期的な高リスクのオプションのパイプラインを管理することが必要です。これには規律と検証済みの投資プロセスが必要です。5つの大きな動きの中で、これだけがパワーカーブを下降する可能性を高めることができます。

4. 生産性の向上:

これは経営陣によって好まれますが、それは彼らのコントロール下にあるからです。しかし、効果を発揮するためには、10年間で業界中央値を25％上回る生産性向上を達成する必要があります。これには、生産性を向上させることに焦点を当てた組織文化を構築するための特別な努力が必要です。時には生産性の向上が売上に失われたり、ユニットに吸収されたりすることもあります。

5. 差別化の向上:

これには、製品、サービス、ビジネスモデルの革新が含まれます。差別化を測定する良い指標は、企業の粗利益を業界全体と比較することです。10年間で業界を30％上回ると、カーブを上昇する可能性が高まります。

全体として、大きな動きは貧弱な遺産を打ち消し、パワーカーブを上昇させる可能性を高めます。その動きは、パワーカーブに影響を与えるためには、前述の閾値を超えるほど大きくなければなりません。大きな動きの影響は複合的で、追加の動きはパワーカーブを上昇させる可能性をほぼ倍にします。資本支出を除くすべての動きは一方向の賭けです。それらはパワーカーブを上昇させる可能性を高め、下降する可能性を減らします。

戦略会議室での8つのシフト

これらの洞察が戦略会議室であなたにとって何を意味するのでしょうか？これらの洞察を活用し、戦略の社会的側面に対応するための8つの主要なシフトがあります。

1. 年次計画から戦略を旅として:

定期的な年次戦略サイクルは、今日のダイナミックなビジネス環境には適していません。したがって、年次プロセスを縮小し、ライブリストの問題を中心に定期的な月次戦略会話を持つことが最善です。イニシアチブのポートフォリオを動的に追跡し、戦略を適切に更新します。

2. 合意形成から代替案の討議へ:

戦略的な議論は、計画についての合意を得るのではなく、オプションを議論することに焦点を当てるべきです。エンドウメント、トレンド、動きの分析を使用して、パワーカーブに対する戦略的な決定を校正することが重要です。戦略が失敗したと仮定し、可能な原因を分析するプレモーテムのような手法は、意思決定をバイアスから解放することができます。

3. "ピーナッツバター"からブレイクアウトの選択まで:

勝利するビジネスユニットを特定し、必要なリソースを供給します。リソースの再配置を奨励するためにインセンティブを構築する必要があります。ブレイクアウトの選択は、企業の各レベルで詳細に適用する必要があります。外部視点を得るために、競争相手に対する再配置を測定します。

4. 予算承認から大きな動きへ:

現在のパフォーマンスレベルで未来の軌道を予測するモメンタムケースを構築することは、戦略的選択を評価するためのより良い基準を提供することができます。過去の結果を"分析"して、どの動きがどのトレンドによるものかを特定します。会話を予算配分から、各ビジネスユニットが競争に先んじて実行できる大きな動きにシフトさせます。予算はこれらの大きな動きに結びつけるべきです。

5. 予算の慣性から流動的なリソースへ:

新たな機会に投資するためには、予算配分の時間よりも前にリソースを解放する必要があります。毎年、予算の10-20%を再配置のために解放する必要があります。リソースの適切な機会費用を作成することで、マネージャーはそれらを解放するインセンティブを持つことになります。

6. サンドバッギングからオープンリスクポートフォリオへ:

サンドバッギングを避ける良い方法は、リスクについての会話を始める前に、成長と改善の計画について大胆なアイデアを得るための会話を持つことです。各イニシアチブの成長、改善、リスクの全体像は、意思決定者がリスクリターン評価に基づいて戦略的なインセンティブを優先することを可能にします。インセンティブとパフォーマンスターゲットはリスクを反映して調整する必要があります。

7. 数値重視から全面的なパフォーマンスレビューへ:

成功の確率は戦略的な議論の重要な部分でなければならず、それらをインセンティブとパフォーマンスレビューに使用する必要があります。これにより共有所有の感覚が生まれます。結果が不確定な長期的なタスクを奨励するために、インセンティブはチームのパフォーマンスに基づいて設定することができます。

8. 長期計画から最初のステップを強制するへ:

大きな動きは現実的で達成可能な時間制限のある目標に分割する必要があります。これを行うためには、明確な運用指標を持つ6ヶ月の目標を設定するのが最善です。戦略的な目標を支えるために、リソースと人々を割り当てることが重要です。

これら8つのシフトはあなたの戦略を変革するために一緒に働きます。戦略はまだ科学と芸術の一部であり、このオッズを理解し、外部視点に焦点を当てるアプローチは、戦略の社会的側面をより良く克服し、突破的な成長を創出するのに役立ちます。