التحول إلى المحيط الأزرق

ملخص

يمكن لأي شركة الخروج من "محيط أحمر" من المنافسة الشديدة والانتقال إلى سوق جديدة تقدم قيمة-تكلفة – وهو "محيط أزرق" مفتوح على نطاق واسع. يتطلب القيام بذلك إكمال خمس خطوات، كل منها يوفر رؤى قيمة حول هيكل الصناعة وضعف الشركة الخاص. يعتبر التحول في ثقافة الشركة ومحفظة المنتجات والاستراتيجية من محيط أحمر إلى محيط أزرق هو العملية التحويلية المقدمة في التحول إلى المحيط الأزرق.

يبدأ التحول بخريطة الرائد-المهاجر-المستوطن، للحصول على نظرة جيدة على عروضك الحالية، تليها إنشاء صورة لحالة اللعب في الصناعة بخريطة الاستراتيجية. بعد ذلك، اغمر نفسك في تجربة عملائك الفعلية وما يريدونه حقًا بخريطة فائدة المشتري، وحدد كيف يمكن توسيع المناظر الطبيعية الكلية للطلب على عرضك. مع هذه المعلومات، يمكن للفريق الغوص في البحث الميداني المنهجي، باستخدام ست مسارات ستمكنهم من تحديد ما يجب القضاء عليه، أو تقليله، أو رفعه، أو إنشاؤه وبالتالي إعادة بناء حدود الصناعة.أخيراً، بعد إقامة معرض المحيط الأزرق ورسم نموذج أعمال جديد، ستكون الشركة جاهزة لتطبيق التحول إلى المحيط الأزرق. يمكن للشركات البيروقراطية المستقرة، والشركات في الصناعات المنظمة، أو حتى الوكالات الحكومية المحاطة بالإجراءات البيروقراطية، أن تفتح وتخلق محيطات زرقاء جديدة.

التحول إلى المحيط الأزرق لا يقدم فقط وصفة لتحديد الشركات ونقلها إلى المحيطات الزرقاء، ولكنه يركز أيضاً على الجانب الإنساني (أو "الإنسانية") للانتقال. يفعل ذلك من خلال تقديم العديد من الاستراتيجيات والتكتيكات التي تساعد في تحويل ثقافة المنظمة من حالتها الحالية إلى حالة تسمح لأي منظمة بالترحيب بالتحول.

المقدمة

التحول إلى المحيط الأزرق - صدر في أوائل أكتوبر 2017 - هو استمرار للكتاب الأكثر مبيعاً والحائز على جوائز، استراتيجية المحيط الأزرق، الذي يعتمد على دراسة لـ 150 خطوة استراتيجية تمتد على مدى أكثر من مائة عام وثلاثين صناعة. في هذه السلسلة، يتم تعريف "المحيط الأحمر" على أنه سوق مشبع يجب على الشركات أن تتنافس فيه للبقاء، و"المحيط الأزرق" على أنه سوق فيه قليل أو لا يوجد منافسة.التحول إلى المحيط الأزرق يركز على كيف يمكن للشركات والمنظمات البيروقراطية والمنظمات غير الربحية، بين غيرها من المنظمات - تغيير منظورها ومنتجاتها نحو المحيط الأزرق. بشكل محدد، يتناول هذا الكتاب الحواجز البشرية المرتبطة بالابتكار والتغيير التي قد توجد في المنظمات الكبيرة.

الملخص

ما هو التحول إلى المحيط الأزرق؟

في عام 2005، وصف الكتاب استراتيجية المحيط الأزرق كيف نجحت بعض المنظمات في العديد من الصناعات في القفز من "المحيط الأحمر"، حيث يتقاتل المنافسون في معركة دامية للحصول على العملاء، إلى "المحيط الأزرق" الواسع الذي لا يوجد فيه منافسة في السوق. استنادًا إلى هذا العمل، التحول إلى المحيط الأزرق هو عملية من خمس خطوات تتيح لأي منظمة الانتقال من سوق مكتظة موجودة إلى مساحة سوق جديدة واضحة. بعبارة أخرى، التحول إلى المحيط الأزرق هو الكتاب الذي يوفر الوصفات لمساعدة المنظمات على الانتقال من المحيطات الحمراء إلى المحيطات الزرقاء.

سواء كان رئيسًا لشركة بيروقراطية كبيرة، أو منظمة غير ربحية صغيرة، أو قسم حكومي، فإن قادة المنظمات يميلون إلى الافتراض أن ظروف صناعتهم هي مسلمة، مجموعة من القيود التي تشكل حدود المحيط الأحمر الذي يجب أن يتنافسوا فيه. يركز القادة على التنافس على العملاء، ويفترضون أن هناك دائمًا تجارة بين القيمة والتميز. لكن هذا الافتراض خاطئ. يمكن للمنظمات الخروج من المحيطات الحمراء والانتقال إلى المحيط الأزرق بفضل التحول نحو المحيط الأزرق. يبدأ الخروج من المحيط الأحمر بتبديل الخطوات المتنافسة في السوق بخطوات تخلق السوق. هناك ثلاثة مكونات رئيسية للتحول الناجح نحو المحيط الأزرق.

1. تبني منظور المحيط الأزرق: النظر إلى الأفق البعيد، والاعتراف بأنه يجب طرح أسئلة مختلفة، والتفكير في ما يمكن أن يكون؛
2. وجود أدوات عملية توجه العملية: ستترجم منظور المحيط الأزرق إلى عرض جديد كليًا؛
3. تبني مفهوم الإنسانية: تحفيز الناس وبناء ثقتهم، بحيث يدفعون العملية إلى الأمام ويمكنهم تنفيذ التحول إلى المحيط الأزرق بنجاح.

استنادًا إلى الثلاثة مكونات أعلاه، سننظر في ثلاثة مفاهيم رئيسية تدعم التحول الناجح إلى المحيط الأزرق: (1) فهم مفهوم خلق السوق، (2) تطوير عقلية المحيط الأزرق، و (3) تطوير "الإنسانية."

تحضير المسرح

1. فهم خلق السوق

يفترض الكثيرون أن خلق السوق يجب أن ينطوي على نوع من الدمار أو الاضطراب. صحيح أنه في بعض الحالات يمكن أن تدمر تكنولوجيا جديدة سوقًا وتخلق أخرى - فكر في أوبر مقابل سيارات الأجرة، أو البريد الإلكتروني مقابل البريد العادي. ومع ذلك، التركيز فقط على الاضطراب يعطي صورة غير كاملة بشكل مضلل لخلق السوق.

على سبيل المثال، أنشأ برنامج الأطفال شارع السمسم سوقًا جديدة للترفيه التعليمي لمرحلة ما قبل المدرسة، دون تدمير أو تعطيل أي جانب آخر من التعليم في مرحلة الطفولة المبكرة. هذا مثال على الإبداع غير المُعكر. في الواقع، تأخذ استراتيجيات خلق السوق واحدة من ثلاثة أشكال:

• إجابة ناجحة لمشكلة موجودة، والتي عادة ما تأخذ شكل الإبداع المُعكر. على سبيل المثال، سمحت القوارب والطائرات بوجود سوق نقل جديدة لم تكن موجودة من قبل.
• تحديد فرصة جديدة تمامًا أو حل مشكلة جديدة، وهي شكل غير مُعكر تمامًا للنمو والإبداع. على سبيل المثال، أنشأ سيرك دو سوليه شكلًا جديدًا من السيرك للكبار والأطفال؛ حيث قاموا بتوسيع سوق محبي السيرك.
• إعادة تعريف المشكلة وتقديم حل جديد، الذي يحتوي على عناصر من خلق السوق المُعكر وغير المُعكر. على سبيل المثال، أعاق الهاتف الذكي الهواتف الخلوية الأقل تطورًا، ولكنه أيضًا وسع السوق من خلال تمكين تجارب محمولة جديدة.

يعتقد الكثيرون أيضًا أن المفتاح لفتح سوق جديد هو الابتكار، أو أن ريادة الأعمال تؤدي تلقائيًا إلى إنشاء سوق. يخلق صناع التكنولوجيا الجديدة أشياء غير عادية، ولكنهم نادرًا ما يكونون هم الذين يحولون التكنولوجيا الجديدة إلى شيء يخلق قيمة جديدة. ونادرًا ما ينجح العمل التجاري أو يفشل بناءً على جودة تكنولوجياه فقط. من المهم فهم أن التحول إلى المحيط الأزرق لا يعني ببساطة "الابتكار." يتم إنشاء محيط أزرق عندما يتم فتح حدود قيمة-تكلفة جديدة، ويحدث التحول إلى المحيط الأزرق عندما تنجح المنظمة في "التحول" إلى الحدود الجديدة المنشأة.

2. ذهنية المحيط الأزرق

رؤية فرص جديدة بدلاً من مجرد محيطات حمراء تنافسية تتطلب تبني ذهنية مختلفة، تعتمد على أربعة مبادئ أساسية.

• لا تأخذ الظروف والحدود في صناعتك كأمر مفروغ منه: بل فكر بدلاً من ذلك في تغيير تلك الحدود لتعمل لصالحك. أطلق العنان لخيالك.
• اجعل المنافسة غير مهمة: لا تركز على الحصول على ميزة على المنافسة؛ فهذا يعتبر تفكيرًا رجعيًا ويبقيك مركزًا على ما حققته المنظمة حتى الآن. بدلاً من ذلك، أطلق العنان لإبداعك المتطلع للمستقبل.
• بدلاً من القتال على العملاء الحاليين، ركز على كيفية إنشاء والاستيلاء على عملاء جدد: في معظم الصناعات، العملاء الحاليون مجرد شريحة صغيرة من عالم العملاء غير المستفيدين الذين ينتظرون هناك. أنشئ طلبًا جديدًا من خلال العثور على هؤلاء العملاء غير المستفيدين.
• تجاوز التجارة بين القيمة والتكلفة: بدلاً من الاختيار بين التميز والتكلفة المنخفضة، اسعى بنشاط إلى تحقيق كليهما في نفس الوقت.

الإنسانية

تتضمن تبني تفكير المحيط الأزرق أيضًا تبني مفهوم "الإنسانية." يشجع بناء هذا المفهوم في عملية التحول إلى المحيط الأزرق أفرادك، ويعطيهم الثقة، ويتيح لهم قيادة عملية التغيير. تجلب الإنسانية الانخراط العاطفي للأشخاص بحيث يكون لديهم الثقة في العمل. بمجرد حصولهم على هذه الثقة، يمكنهم بعد ذلك بدء استخدام الأدوات والعمليات التي ستطلق التحول إلى المحيط الأزرق.هناك ثلاثة عناصر لعملية المحيط الأزرق تبني موقف الإنسانية.

التجزئة

عملية التحول إلى المحيط الأزرق ككل تبدو مخيفة للتفكير فيها. بدلاً من ذلك، قسم التحدي إلى خطوات صغيرة وملموسة يمكن فهمها بسهولة، والعمل عليها، و'الفوز بها.'

الاكتشاف الشخصي

عندما يُخبر الناس أن التغيير يجب أن يحدث، فإنهم لا يلتزمون بالعملية وسيكونون مقاومين وحتى مستاءين. بدلاً من ذلك، قم بإنشاء الظروف التي تسمح للناس بإجراء الاكتشافات بأنفسهم. ليس هذا فقط سيمنع الناس من الشعور بأنهم متلاعب بهم، بل إن عملية الاكتشاف نفسها تساعد الناس على تطوير عقلية أكثر انفتاحًا وتطلعًا للمستقبل. سيرون أشياء لم يكنوا يفكرون فيها من قبل.

العملية العادلة

هذا يتطلب ثلاثة أساسيات: المشاركة، بحيث يكون الناس مشاركين بنشاط في قيادة العملية؛ التوضيح، بحيث يطمئن الناس أنهم يفهمون الفكرة وراء كل مرحلة؛ والتوقعات الواضحة، بحيث لا يفاجأ أحد.يساهم هذا في خلق جو من الثقة، مما يساعد على ضمان التعاون الطوعي للجميع '

معًا، تجعل هذه العناصر الثلاثة من الممكن للأشخاص أن يشتروا ليس فقط في العملية الكاملة للتحول إلى المحيط الأزرق، ولكن أيضًا أن يكونوا على استعداد لتنفيذ التغييرات المطلوبة لتحقيق ذلك. على سبيل المثال، في العديد من الصناعات، يخلق الابتكار مخاطر إضافية، والتي قد لا تكون مرحبًا بها من قبل بعض الأفراد إذا كانت أهدافهم أو مؤشرات الأداء الرئيسية متوافقة فقط مع خفض المخاطر. هذا هو الأمر النموذجي في الصناعات المنظمة. خلال تنفيذ العملية العادلة، قد يحتاج الأهداف والمؤشرات إلى أن يتم إعادة كتابتها بحيث يمكن لثقافة المنظمة التحول.

الخمس خطوات للتحول إلى المحيط الأزرق

ليست جميع المنظمات على استعداد أو قادرة على تنفيذ تحول كامل إلى المحيط الأزرق الآن؛ ولكن هذه ليست عملية كل أو لا شيء. كل من الخمس خطوات والأدوات المرتبطة بها لها قيمة في حد ذاتها. ربما تحتاج المنظمة فقط إلى إنذار في شكل مراجعة منهجية للصناعة كما هي (الخطوة الثانية)، أو ربما يمكن أن تستفيد من بعض الرؤى حول أين يمكن العثور على العملاء الجدد (الخطوة الثالثة).الخطأ الوحيد هو عدم القيام بأي شيء والأمل في أن تتغير الأمور.

الخطوة الأولى: البداية

الخطوة الأولى هي رسم خريطة دقيقة للصناعة أو المنتج الذي ستتعامل معه. الطريقة الأفضل للقيام بذلك هي البدء بخريطة الرائد-المهاجر-المستوطن. تركز التقييمات التنظيمية التقليدية على حصة السوق وجاذبية الصناعة؛ ولكن، حصة السوق هي مؤشر متأخر يظهر أين كانت الصناعة، والجاذبية تعطي فقط لقطة سريعة لحالة الصناعة الآن. بدلاً من ذلك، يجب أن تكون الخطوة الأولى مرتكزة حول مفاهيم القيمة والابتكار. هذا يتيح لك النظر إلى ما وراء بيانات الأداء الحالية ويعطيك نظرة جوية على المشهد.

لرؤية مدى ضعف أو صحة محفظتك بالفعل، استخدم مفاهيم الرائد، والمستوطن، والمهاجر لتقييم مدى قيمة المنتج أو الخدمة.

• الرائدين: المنتجات التي تنفصل عن المنافسة. الرائدين هم الابتكارات القيمة، المفتاح لتجديد المحفظة وفتح الحدود الجديدة.
• المستوطنون: في الطرف الآخر من الطيف، يقدم المستوطنون فقط تقليد القيمة، متقاربين مع بقية الصناعة ولا يقدمون أفقاً واعداً للنمو. فكر في منتجي مايكروسوفت الرئيسيين، أوفيس وويندوز؛ فهما مصدر معظم أرباح الشركة، لكنهما مستوطنون قديمون منذ عقود. هذه الحقيقة تتجلى في سعر سهم الشركة الذي توقف عن النمو.
• المهاجرون: في مكان ما بين الاثنين، يقدم المهاجرون بعض التحسين على المنافسة، لكنهم لا يمثلون قيمة مبتكرة.

لرسم خريطة الرائد-المستوطن-المهاجر، قم أولاً بتحديد الأعمال أو المنتجات أو الخدمات الرئيسية لك. اختر رؤساء كل وحدة رئيسية في منظمتك للمشاركة ودع كل مدير يحدد مكان المنتجات على الخريطة. من المهم أن يكمل الأفراد هذا أولاً، لضمان شعورهم بالاستثمار في العملية بأكملها - انظر "الإنسانية." ثم، اجمع الجميع لرسم تقييمهم الجماعي. العمل كمجموعة يضمن الشعور بالعملية العادلة ويمنح الجميع منظوراً على ما يفكر فيه الآخرون في الشركة.تتضمن المجموعة "كلها" جميع صانعي القرار. على سبيل المثال، في صناعة منظمة لا تدعو فقط أصحاب المنتجات، ولكن فريق القانون، وفريق المالية، وضباط الامتثال - بين غيرهم - المسؤولين عن مجموعة المنتجات.

مع اكتمال الخريطة، يمكن للجميع رؤية أين تكمن ضعف الشركة. إذا كان هناك توازن صحي بين المستوطنين، والمهاجرين، والرعاة - مبروك! الشركة على الطريق الصحيح ويمكنها التأجيل في إطلاق الانتقال الكامل إلى المحيط الأزرق. ومع ذلك، إذا كان هناك الكثير من المستوطنين، وعدد قليل من المهاجرين، وفي أحسن الأحوال واحد أو اثنين من الرعاة، فيمكن للجميع الآن رؤية أن الانتقال ضروري.

لتحديد نطاق انتقالك إلى المحيط الأزرق، ابحث عن عمل أو منتج أو عرض يحتوي على معظم أو كل الخصائص التالية:

• مستوطن أو مهاجر منخفض؛
• يتم قيادته بواسطة مدير متحمس للدخول في المحيط الأزرق؛
• لا توجد لديه مبادرات كبرى أخرى قيد التنفيذ؛
• لديه بوضوح خيارات محدودة جدا للنمو.

الجزء النهائي من الخطوة الأولى هو بناء الفريق المناسب لقيادة الانتقال إلى المحيط الأزرق.مع مجموعة تتألف من 10-15 شخصًا، يجب أن يشمل الفريق الوظائف والمستويات التنظيمية التي ستحقق عرضًا جديدًا. هذا يعني على الأرجح ممثلين كبار من الموارد البشرية، وتكنولوجيا المعلومات، والتسويق، والمالية، والتصنيع، والبحث والتطوير، والمبيعات، والخط الأمامي. اللقب الوظيفي أقل أهمية من الشخصية؛ ابحث عن أشخاص يحظون بالاحترام، ولديهم سمعة في الاستماع، وطرح الأسئلة، وإنجاز الأمور. يجب أن يعرفوا مناطقهم بشكل دقيق ويكونوا على استعداد لقضاء حوالي 10% من وقتهم على المشروع.

الخطوة الثانية: حالة اللعب

الخطوة التالية هي بناء صورة واضحة ومشتركة للمشهد الاستراتيجي الحالي من خلال إنشاء خريطة الاستراتيجية. هذا لا يساعد فقط في بناء استراتيجيتك، بل يتأكد أيضًا من أن الجميع يعملون من نفس الصورة العامة.

خريطة الاستراتيجية هي صورة بصرية تحكي قصة في شكل رسم بياني. المحور الأفقي يظهر العوامل الرئيسية التي تتنافس عليها الصناعة، بينما المحور الرأسي يظهر مستوى العرض الذي يتلقى المشترون أو يختبرون لكل من هذه العوامل.يحدد فريق المحيط الأزرق أولاً بين خمسة واثني عشر عاملاً رئيسياً للمنافسة لـ "كما هو" في استراتيجية اللوحة. يمكن أن تتعلق العوامل بمنتج العرض أو الخدمة أو منصات التوصيل، ولكن يجب أن تصف جميعها جانبًا رئيسيًا من العرض من وجهة نظر المشتري. على سبيل المثال، قد تتضمن قائمة العوامل للجمعية الخيرية لصناعة التبرعات نداءات الشفقة، وطلبات المنح، والأحداث طوال العام، والاعتراف بالمتبرعين، وما إلى ذلك.

مرة أخرى، ابدأ بأعضاء الفريق الفرديين الذين يرسمون قوائمهم الخاصة، ثم اجتمع كمجموعة وقرر معًا على قائمة العوامل الرئيسية.

بمجرد أن يقرر الفريق على قائمة العوامل الرئيسية، اختر أفضل لاعب للمقارنة مع العرض كمرجع؛ إما الرائد في الصناعة أو منافسك الأقوى. ثم، باستخدام مقياس من خمس نقاط من منخفض جداً إلى متوسط ​​إلى عالي جداً، اجعل الفريق يقيم مستوى العرض لكل عامل لمنتجك ثم للشركة المرجعية.

ستؤدي هذه الخطوة إلى إنتاج خريطة بصرية للحالة الحالية للعب، تظهر المكان الذي يتباين فيه شكل عرضك الحالي مع الرائد في الصناعة، إن وجد؛ الافتراضات التي تميل الصناعة إلى العمل عليها؛ ومدى تقارب المنافسة في الصناعة.

الخطوة الثالثة: ما يمكن أن يكون

الآن بعد أن حصل الفريق على نظرة استراتيجية عامة على الحالة الحالية للعب، الخطوة التالية هي مساعدتهم على تصور كيف يمكنهم التحول من المحيط الأحمر الحالي إلى محيط أزرق جديد. هذا يعني رسم القيود الخفية في الصناعة وتحديد الطلب الجديد الذي يمكن فتحه.

1. رسم خريطة فائدة المشتري

قم بتطوير نظرة عامة على جميع الافتراضات والحدود الأساسية التي تشكل 'نقاط الألم' التي تحد من الصناعة. هذه ليست مجرد قيود، بل هي فرص لتغيير الصورة. ستساعد خريطة فائدة المشتري أعضاء الفريق على رؤية أن لكل صناعة نقاط ألم، ولكنها أيضًا مشكلات يمكن حلها.تدرج الخريطة الست مراحل من تجربة المشتري، والستة أذرع فائدة التي يمكن للمنظمة 'سحب' للتأثير على تلك التجربة.

بدءًا بدورة تجربة المشتري، يجب أن يضع أعضاء الفريق أنفسهم في مكان المشتري ويتخيلوا العرض الكلي للتجربة، من الشراء إلى التخلص، مع تحديد الأنشطة المحددة التي تقع ضمن كل مرحلة من دورة. بعد ذلك، أضف الأذرع الستة للفائدة: الإنتاجية، البساطة، الراحة، تقليل المخاطر، المتعة والصورة، والصديقة للبيئة. الآن لدى الفريق رسم بياني به 36 مساحة.

لملء هذه المساحات، يعمل الفريق بطريقة منهجية عبر كل مرحلة من دورة المشتري، ولكل مستوى يسأل، "ما هو أكبر عائق لهذا الذراع في هذه المرحلة" و "ما هي الأسباب لهذا العائق؟" كلما كشفت نقطة ألم، ضع X في تلك المساحة في الرسم البياني. و، لكل نقطة تتمحور حولها الصناعة، ضع O. قد يفكر بائع الأثاث التجزئة، على سبيل المثال، فقط من حيث التسليم إلى مبنى شقة المشتري.بعد العمل على خريطة فائدة المشتري، قد تكتشف الشركة أن نقطة الألم الرئيسية للمشترين هي معرفة كيفية الحصول على توصيل الأثاث الضخم من بهو المبنى إلى شقتهم الفعلية.

للحصول حقًا على رؤى جيدة حول تجربة المشتري، قد يكون من الضروري في هذه المرحلة إرسال الفريق إلى الميدان لتجربة ما يواجهه المشتري العادي أو المستخدم للخدمة عبر دورة المنتج الكاملة، وليس فقط في نقطة البيع.

2. تحديد المناظر الطبيعية الكلية للطلب

يعني التحول إلى المحيط الأزرق خلق طلب جديد وتنمية الصناعة. للقيام بذلك، يجب على الفريق فهم من هم غير العملاء ولماذا لا يشترون منتجك أو خدمتك.

هناك ثلاثة مستويات من غير العملاء. في الطبقة الأولى هم الذين يرتادون الصناعة لأنهم يجب عليهم، وليس لأنهم يريدون ذلك؛ إذا وجدوا بديلاً أفضل سينتقلون إليه بسرعة.الطبقة الثانية هي العملاء الذين يرفضون، الأشخاص الذين رفضوا بوعي عرض الصناعة ربما لصالح بديل أو لأنه مكلف للغاية. الطبقة الثالثة هي كل من يمكن أن يستفيد من عرضك، ولكنهم لم يعتبروا أنفسهم عملاء محتملين. على سبيل المثال، في عام 2009 أدركت شركة Square Inc. أن هناك محيطًا من غير العملاء لصناعة البطاقات الائتمانية والخصم، مثل الشركات الصغيرة مثل عربات الطعام وبائعي سوق المزارعين، والأشخاص الذين لا يستطيعون استخدام بطاقة ائتمان لدفع فاتورة السباك أو بائع الآيس كريم على الشاطئ. من خلال تقليص حجم قارئ البطاقات الائتمانية واستخدام قوة الحوسبة وقدرات الشبكة للهاتف الذكي، أنشأت Square محيطًا أزرقًا من أجهزة نقاط البيع.

لتحديد الطبقات المختلفة من غير العملاء، يجب أن يبدأ الفريق بالنظر في من يشتري عادة أو يستخدم عرض الصناعة، والتفكير بشكل عام. ثم، يجب أن يفكر كل عضو في الفريق في من قد يكون في الطبقات الثلاث من غير العملاء، ومشاركة أفكارهم مع المجموعة. بمجرد مناقشة هذه الأفكار، سيطور الفريق فهمًا للطلب غير المستغل الموجود هناك.ثم، قم بتقسيم الفريق إلى مجموعات فرعية لإجراء بعض الأبحاث السريعة على معايير كل من هذه الشرائح غير العملاء، للحصول على فكرة تقريبية عن الإمكانات التي يمثلها كل منها. بحلول نهاية هذه الخطوة، سيكون لدى الفريق إحساس قوي بالإمكانيات التي يمكن أن تنتج عن التحول إلى المحيط الأزرق، وسيكون قد طور الثقة لمواجهة الخطوتين الأخيرتين.

الخطوة الرابعة: هيكل لإنشاء المحيط الأزرق

الخطوة التالية في التحول إلى المحيط الأزرق تتضمن إعادة بناء حدود السوق بشكل منهجي. هذا يتطلب من أعضاء الفريق الغوص حقًا في البحث الميداني، بحيث يمكنهم توليد الرؤى التي يمكن العمل عليها. من أجل تحديد الفرص الجديدة حيث يرى الآخرون فقط محيطات حمراء، سيعمل الفريق بشكل منهجي عبر إطار السبيل الستة، مع كشف كل سبيل للرؤى الرئيسية حول القيود الحالية والفرص المخفية في الصناعة. هذه هي الخطوة الأكثر استهلاكًا للوقت في التحول إلى المحيط الأزرق، ولكن في النهاية هي الأكثر مكافأة.

ابدأ بتقسيم الفريق إلى فريقين فرعيين، كل منهما سيعمل على ثلاثة من السبل.تأكد من أن الفرق الفرعية تفهم تمامًا العملية التي سيعملون من خلالها والأسئلة التي سيطرحونها، مع خطط عمل واضحة لكل مرحلة. بالنسبة لكل مسار، سيقوم أعضاء الفريق الفردي بمقابلة 10-12 شخصًا، مزيج من العملاء وغير العملاء، بحثًا عن إجابات على مجموعة من الأسئلة. سيخرجون إلى الميدان، يطرحون الأسئلة، ويأخذون الصور والفيديو. سيسجل الأعضاء جميع الرؤى الرئيسية التي اكتسبوها لكل مسار. ثم سيعاود الأعضاء الفرديون التجمع كفريق لمشاركة رؤاهم وجدولة أي مقابلات تابعة.

المسار الأول: الصناعة

تركز عدسة المحيط الأحمر على الخصوم داخل الصناعة. تنظر عدسة المحيط الأزرق عبر الصناعات البديلة.

ما هي المشكلة الرئيسية أو الحاجة التي تحلها عروض صناعتك أو تتناولها؟ ما هي الصناعات البديلة التي تحل نفس الحاجة، أو واحدة مماثلة؟ من بين هذه البدائل، أيها يجذب أكبر نسبة من العملاء؟

في الميدان، اسأل المشترين لماذا اختاروا التجارة عبر صناعتك، ما الذي رأوه كسلبيات في الصناعة التي رفضوها، وما الذي رأوه كإيجابيات في الصناعة البديلة التي اختاروها. على سبيل المثال، لماذا اختاروا أخذ القطار بدلاً من الطائرة للوصول إلى وجهتهم، ما هي السلبيات التي دفعتهم لرفض صناعة الطيران، وما هي الإيجابيات التي جذبتهم إلى صناعة السكك الحديدية.

المسار الثاني: المجموعة الاستراتيجية

تركز عدسة المحيط الأحمر على الموقع التنافسي مع مجموعة استراتيجية. تنظر عدسة المحيط الأزرق عبر المجموعات الاستراتيجية داخل الصناعة.

ال"مجموعة الاستراتيجية" هي مجموعة من الشركات التي لديها نماذج أعمال مماثلة أو عروض خدمات عبر صناعة معينة.على سبيل المثال، في صناعة خدمات المطاعم: الوجبات السريعة، وتناول الطعام الراقي، واستبدال الوجبات الجاهزة، بين غيرها، كلها تندرج ضمن نفس المجموعة الاستراتيجية. لدى أعضاء هذه المجموعات الفرعية صفات تنافسية مختلفة في: وقت التحضير، السعر، الطزاجة، العرض، النكهة، إلخ. تؤدي هذه الصفات المختلفة إلى ابتكار وتنافس أسرع في الصناعة.

اختر المجموعتين الاستراتيجيتين الأكبر ضمن صناعتك، ويفضل تلك التي تحتل أكبر حصة من العملاء والتي تحقق أكبر نمو مربح.

في الميدان، اسأل المشترين من كل مجموعة لماذا قاموا بالتبديل (للأعلى أو للأسفل) من مجموعة إلى أخرى. اطلب منهم التركيز على العوامل الرئيسية التي أدت إلى اختيارهم. قد تسأل شركة في صناعة إدارة الصحة، على سبيل المثال، العملاء لماذا قرروا استخدام خدمة الاستشارات الهاتفية لاتخاذ قرارات صحية غير عاجلة، بدلاً من خدمة مبنية على الويب.

المسار الثالث: مجموعة المشتري

تركز عدسة المحيط الأحمر على تقديم خدمة أفضل لمجموعة المشترين الحالية ضمن الصناعة.عدسة المحيط الأزرق تنظر عبر سلسلة المشترين وتعيد تعريف المجموعة.

عادةً ما يشمل قرار الشراء سلسلة من المشترين، وليس مجرد عميل هدف واحد. هناك مستخدمو المنتج؛ المشترين الذين يدفعون ثمنه؛ وأحيانًا المؤثرين الذين يمكن أن تكون آراؤهم لها تأثير. النظر إلى ما وراء العميل الهدف التقليدي إلى هذه السلسلة الأطول من المشترين يمكن أن يفتح مساحة سوق جديدة.

حدد سلسلة المشترين للمنتج أو الخدمة، ثم ركز على تلك الأجزاء من السلسلة التي تتجاهلها الصناعة عادة. على سبيل المثال، قد ينظر صانع مصابيح الفلورسنت إلى ما وراء العميل الهدف المعتاد، وهو المشتري الشركات، ويستهدف بدلاً من ذلك الضباط الماليين الذين يدركون أن هناك تكاليف إضافية (تكاليف التخلص) مرتبطة بالإضاءة الفلورسنت. في الميدان، اسأل هذه المجموعات غير المستهدفة عن تعريفهم للقيمة، والعقبات التي يواجهونها، والأعباء التي تفرضها التركيز الحالي للصناعة عليهم.

المسار الرابع: نطاق العرض

تركز عدسة المحيط الأحمر على تعظيم قيمة المنتج كما هو محدد من قبل الصناعة.عدسة المحيط الأزرق تنظر عبر العروض المكملة لفهم الصورة الكاملة التي تعزز أو تقلل من العرض.

أنظر إلى السياق الكلي الذي يتم فيه تقديم منتجك أو خدمتك، مع الانتباه إلى ما يحدث قبل وأثناء وبعد استخدامها.

في الميدان، شاهد المشترين أثناء استخدامهم الفعلي لعرضك، ملاحظًا أين توجد العقبات. بهذه الطريقة، قد يكتشف مصنع للغلايات أن المشكلة الرئيسية لمستخدمي الغلايات هي الحاجة إلى تنظيف الترسبات الجيرية التي تتراكم بعد الاستخدام المطول.

المسار الخامس: جاذبية العرض

تركز عدسة المحيط الأحمر على تحسين الأداء ضمن توجه الصناعة على طول المحور العاطفي-الوظيفي. عدسة المحيط الأزرق تعيد التفكير في توجه الصناعة.

تتنافس بعض الصناعات بشكل كبير على العوامل الوظيفية مثل السعر والاستخدام. بينما تعتمد الأخرى أكثر على الجاذبية العاطفية. يمكن أن يفتح تحويل العرض من أساس إلى آخر محيطًا جديدًا من القيمة.

في الميدان، استمع إلى عملائك وغير العملاء، وحدد ما إذا كانوا يصفون صناعتك أكثر بالوظيفة أو بالعاطفة. استكشف كيف قد يبدو العرض إذا قمت بتغيير هذا التوجه. على سبيل المثال، تُرى الخدمات القانونية عادة من حيث الوظائف؛ ماذا يمكن أن يحدث إذا ركزت الخدمة القانونية بدلاً من ذلك على تقديم تجربة عاطفية إيجابية؟

المسار السادس: الاتجاهات على مر الزمن

تركز عدسة المحيط الأحمر على التكيف مع الاتجاهات الخارجية كما تحدث. تشكل عدسة المحيط الأزرق بنشاط الاتجاهات التي تؤثر على الصناعة.

نادراً ما تعطي توقعات الاتجاهات أي فكرة عن فتح الجبهات الجديدة. الأكثر أهمية هو النظر عبر الزمن لرؤية كيف قد يغير الاتجاه المتطور ما يقدره العملاء وكيف قد يؤثر ذلك على نموذج الأعمال.

ابدأ بتحديد ثلاث إلى خمس اتجاهات يعتقد أنها ستكون لها تأثير حاسم على الصناعة على أفق من ثلاث إلى خمس سنوات. يجب أن تكون هذه الاتجاهات لا رجعة فيها ولها مسار واضح.ثم خذ في الاعتبار ما سيحدث إذا تم اتخاذ كل اتجاه إلى نتيجته المنطقية؛ قائمة ما ستكون الآثار على المشترين، وعلى الصناعة، وعلى المنظمة. نتفليكس هو مثال رائع على شركة تتوقع اتجاهًا جديدًا - ارتفاع الإنترنت عريض النطاق - وخلق المحيط الأزرق الجديد للمشاهدة حسب الطلب.

إطار الأربع إجراءات

مع كل هذا العمل الميداني في اليد، يمتلك الفريق الآن وفرة من الرؤى الجديدة حول العرض وكيف يمكن فتحه بطرق مبتكرة. لإكمال الخطوة الرابعة من التحول إلى المحيط الأزرق، يجب تحويل هذه الرؤى الميدانية إلى فرص تحقق كل من التميز والتكلفة المنخفضة. الأداة للقيام بذلك هي إطار الأربع إجراءات.

ينظر الإطار في العوامل التي تأخذها الصناعة حاليًا كأمر مفروغ منه، ويسأل:

• ما الذي يمكن إلغاؤه؟
• ما الذي يجب أن يتم تقليله بشكل كبير؟
• ما الذي يجب رفعه؟
• ما الذي يجب أن يتم إنشاؤه؟

السؤالين الأولين سيعطيان رؤى حول الطرق لتقليل هيكل التكلفة الخاص بك مقارنة بالمنافسين؛ السؤالين الثانيين يعطيان رؤى حول العروض الجديدة. معًا، ستسمح العوامل الأربعة للفريق بالنظر في كيفية فتح حدود جديدة للقيمة-التكلفة.

بالنسبة لكل من السبل الستة التي تم التحقيق فيها في وقت سابق، يحدد الفريق الآن العوامل المشتركة التي تم الكشف عنها. يجب أن تكون هذه العوامل دقيقة وملموسة، وليست مفاهيم غامضة؛ شيء محدد يمكن التعامل معه. يتم بعد ذلك سرد كل عامل تحت إحدى الإجراءات الأربعة: الإلغاء، التقليل، الرفع، أو الإنشاء.

يستخدم الفريق الآن إطار الإجراءات الأربعة لملء "للوصول إلى" قماش الاستراتيجية، استنادًا إلى قماش الاستراتيجية الذي تم إنشاؤه في الخطوة الثانية.كما في اللوحة السابقة، سيتم تقييم كل من العوامل، مع تقييم 0 لأي شيء يجب القضاء عليه، وتقييم من واحد إلى خمس نقاط للعوامل المتبقية. ضع النتيجة على اللوحة السابقة للحالة الراهنة، وسيكون لديك ملف استراتيجي بصري.

في هذه المرحلة، من المحتمل أن يكون اثنان أو ثلاثة من السبل الستة قد أسفرت عن حالات مقنعة لحدود قيمة-تكلفة جديدة. قد لا تكون السبل الأخرى قد أسفرت عن ما يكفي لعرض جديد، ولكن من المحتمل أن تكون قد قدمت بعض الرؤى الرئيسية. قم بتطوير شعار يصف بإيجاز كيف يخلق كل عرض مقترح قفزة في القيمة للعملاء. وأخيرًا، يجب أن يحدد الفريق الاقتصاديات الأولية لكل عرض مقترح للمحيط الأزرق، استعدادًا للانتقال إلى الخطوة الخامسة.

الخطوة الخامسة: إجراء التحول

الخطوة النهائية في إطلاق التحول إلى المحيط الأزرق تتضمن عقد معرض المحيط الأزرق وإنشاء النموذج التجاري.

معرض المحيط الأزرق

لتحديد العرض الاستراتيجي الذي سيتم متابعته، عقد معرض المحيط الأزرق الذي يجمع جميع أعضاء الفريق مع صناع القرار الرئيسيين في المنظمة، بالإضافة إلى بعض العملاء وغير العملاء، على مدى ساعات قليلة.

يجب أن يكون العرض مرتبًا على النحو التالي:

• قدم نظرة عامة على الواقع الحالي للمحيط الأحمر في الصناعة وقدم الحالة للتحول إلى المحيط الأزرق.
• يقدم الفريق كل من الخيارات الاستراتيجية التي أنشأوها، ملخصًا الفوائد للمشترين أو المستخدمين وتوضيح الفوائد الاقتصادية للمنظمة.
• يتحرك الحضور حول الغرفة، زيارة محطة عرض لكل خيار مع نسخ بحجم البوستر من القماش المراد من الخطوة الرابعة وشبكة القضاء-تقليل-رفع-إنشاء.
• يصوت الحضور للخيارات التي يعتبرونها الأكثر إقناعًا. بمجرد اكتمال هذا، اطلب من الحضور الأسباب وراء أصواتهم.
• يقرر الفريق التنفيذي أي خيار من خيارات المحيط الأزرق سيتبع.

رسميت النموذج التجاري

بمجرد اتخاذ القرار، يجب أن يقوم الفريق بتجربة سوقية سريعة لنموذج أولي من العرض الجديد، من أجل الاستفادة من الزخم الذي تم بناؤه مع معرض المحيط الأزرق. مع حل أي مشاكل في اللحظة الأخيرة في أعقاب الاختبار، يمكن للفريق الآن الانتقال إلى ترسيم النموذج التجاري. هذه صورة كبيرة تظهر كيف يمكن لجانبي القيمة والتكلفة من الأعمال الانضمام معًا لتوليد نمو مربح بالسعر الاستراتيجي المحدد.

في هذه المرحلة، سيحتاج الفريق إلى التوسع لجلب أشخاص لديهم خبرة في العمليات وسيتحول أعضاء الفريق إلى العمل بدوام كامل على تنفيذ الإطلاق. تم بالفعل القيام بمعظم العمل الشاق للنموذج التجاري. التركيز الرئيسي الآن هو تحديد هامش الربح المستهدف للعرض. كلما كان هامش الربح المستهدف أكثر عدوانية، كان التكلفة المستهدفة أكثر عدوانية. تحديد الأهداف العدوانية يتحدى الناس للتفكير بطرق مبتكرة عبر العملية بأكملها.

إحدى الطرق لتحقيق هدف التكلفة العدواني هو معرفة من يمكن للمنظمة أن تتعاون معه.واحدة من الطرق هي النظر في سبل تبسيط وابتكار العمليات. تعزيز الطاقة الإيجابية للأشخاص ومساهماتهم هو احتمال آخر مهم؛ تمكين وثقة الموظفين الذين يواجهون العملاء يعزز الإنتاجية.

أخيرًا، حان الوقت لطرح التحول نحو المحيط الأزرق. بالنسبة لأذكى استراتيجية للإطلاق، ابدأ بالصغير - لتصحيح أي أخطاء أو مشكلات في اللحظة الأخيرة - ثم اذهب بسرعة وعلى نطاق واسع.

دراسات الحالة

مجموعة SEB

شركة متعددة الجنسيات فرنسية تأسست في عام 1857، كانت مجموعة SEB شركة كبيرة ومعروفة تواجه ضغطًا تنافسيًا متزايدًا. كانت ماكيناتها الإلكترونية لصنع البطاطس المقلية بشكل خاص عرضة للخطر، حيث كانت تكافح للتميز في سوق متقلصة - مشكلة المحيط الأحمر الكلاسيكية.

بعد الغوص في تفاصيل خريطة فائدة المشتري والنظر في المشهد الكلي للطلب، أدرك فريق الشركة أن هناك حقيقتين كانت الصناعة تعتبرهما مسلمات كانت في الواقع نقاط ألم كبيرة للعملاء: أن ألذ البطاطس المقلية يجب أن تقلى، وأن هذا يجب أن ينطوي على الكثير من الزيت.كشفت العمل الميداني مع العملاء عن مخاوف كبيرة: عملية القلي محفوفة بالمخاطر بطبيعتها؛ الكثير من الزيت مكلف للشراء والتخزين؛ تنظيف الأجهزة مزعج؛ والتخلص من الزيت المستخدم هو مشكلة.

أدى هذا إلى خلق الفريق لـ ActiFry. تم إطلاقها لأول مرة في عام 2006، ولا تتطلب القلي ولا توجد مشكلات أمان، وتستخدم ملعقة طعام فقط من الزيت، وسهلة التنظيف، ولا توجد مشكلة في التخلص من الزيت. من خلال خلق بطاطس مقلية لذيذة وأكثر صحة، استطاعت Groupe E الاستيلاء على قطاع جديد من العملاء، الأشخاص الذين لم يفكروا من قبل في استخدام صانع البطاطس المقلية المنزلي بسبب كل النقاط السلبية. عرفت الشركة المشكلة من كيفية صنع أفضل صانع للبطاطس المقلية الكهربائية، إلى كيفية صنع بطاطس لذيذة وصحية بدون القلي التقليدي. هذا فتح حدود قيمة-تكلفة جديدة للشركة، خلق مساحة سوق جديدة في ما كانت صناعة سلعية هشة.

فنادق citizenM

تعتبر صناعة الفنادق أيضًا مثالًا نموذجيًا على المحيط الأحمر حيث يتنافس الجميع على تقديم المزيد أو أقل من نفس العوامل.في عام 2007، قامت شركة جديدة، citizenM، بالسعي لإنشاء سلسلة فنادق جديدة للمسافرين المتكررين. ركزوا على المجموعتين الاستراتيجيتين للفنادق ثلاثة نجوم والفنادق الفاخرة، وسألوا المسافرين لماذا يتداولون لأعلى (أو لأسفل) لعرض واحد على الآخر. اكتشفوا أن المسافرين يقدرون الموقع، وغرفة تشعر بالرفاهية، والواي فاي المجاني عند اختيار فندق فاخر؛ وأنهم يفضلون السعر وجو أكثر عفوية عند اختيار فندق ثلاث نجوم.

أدرك الفريق أن المسافرين المتكررين لا يحتاجون إلى ردهة رسمية مع مكتب استقبال وكونسيرج، لذا يمكنهم القضاء على هذه واستبدالها بأكشاك الدخول الذاتي ومساحة معيشة مشتركة. ليست حجم الغرفة مهمة بقدر التفاصيل مثل الأوراق عالية الجودة وضغط الماء القوي في الدش. كما أن خدمة الغرف ليست أولوية عالية، مما يتيح للفريق استبدال التكاليف العالية لمطبخ كامل بشراكات مع مطاعم بوتيك تقع بالقرب من الفنادق. أعد الفريق شبكة تقليل-تقليل-رفع-إنشاء توضح هذه الخيارات.

من خلال تقليل أو القضاء على العوامل المكلفة التي لا يقدر عليها المسافرون حقًا، ورفع أو إنشاء عوامل أخرى، تمكنت CitizenM من خفض هيكلها التكلفة بشكل كبير وزيادة قيمة المشتري، مما أدى إلى إنشاء مساحة سوق جديدة للفنادق الفاخرة بأسعار معقولة في المواقع الرئيسية. كما أدركت الشركة أهمية تمكين موظفيها، حيث أعطت جميع المواقع التي تواجه العملاء لقب سفير. توظف الشركة الأشخاص بناءً على مواقفهم وقيمهم، وتدرب للكفاءة.

تم طرح الفندق الأول في عام 2008 في مطار أمستردام سخيبول، قبل التوسع في جميع أنحاء البلاد والعالم. تتمتع CitizenM الآن بأحد أعلى معدلات رضا العملاء في صناعة الضيافة بالإضافة إلى أقل التكاليف.