Mudança para o Oceano Azul

Sinopse

Qualquer empresa pode sair de um "oceano vermelho" de intensa competição e entrar em um novo espaço de mercado de valor-custo - um amplo "oceano azul." Para isso, é necessário completar cinco etapas, cada uma das quais oferece insights valiosos sobre a estrutura da indústria e as vulnerabilidades específicas da empresa. A mudança da cultura, portfólio de produtos e estratégia de uma empresa de um oceano vermelho para um oceano azul é o processo de transformação introduzido em Mudança para o Oceano Azul.

Uma mudança começa com um mapa Pioneiro-Migrador-Colonizador, para ter uma boa visão de suas ofertas atuais, seguido pela criação de uma imagem do estado do jogo na indústria com um Mapa de Estratégia. Em seguida, aprofunde-se na experiência real de seus clientes e no que eles realmente querem com um Mapa de Utilidade do Comprador, e identifique como a demanda total por sua oferta poderia ser expandida. Com essas informações, a equipe pode mergulhar em pesquisas de campo sistemáticas, usando seis caminhos que permitirão decidir o que eliminar, reduzir, aumentar ou criar e assim reconstruir os limites da indústria.Finalmente, após realizar uma Feira do Oceano Azul e elaborar um novo modelo de negócios, a empresa estará pronta para implementar sua Mudança para o Oceano Azul. Empresas burocráticas estabelecidas, empresas em indústrias regulamentadas ou até mesmo agências governamentais envoltas em burocracia, podem se abrir e criar novos oceanos azuis.

A Mudança para o Oceano Azul não apenas fornece uma receita para identificar e transicionar empresas para oceanos azuis, mas também se concentra no lado humano (ou "humanidade") de uma transição. Faz isso introduzindo muitas estratégias e táticas que ajudam a mudar a cultura de uma organização de seu estado atual para um que permita a qualquer organização acolher uma mudança.

Prefácio

Mudança para o Oceano Azul — lançado no início de outubro de 2017 — é a continuação do premiado Estratégia do Oceano Azul, um livro de estratégia mais vendido baseado em um estudo de 150 movimentos estratégicos que abrangem mais de cem anos e trinta indústrias. Nesta série, um "oceano vermelho" é definido como um mercado saturado no qual as empresas devem competir para sobreviver, e "oceano azul" como um mercado no qual há pouca ou nenhuma competição.Mudança para o Oceano Azul se concentra em como as corporações, organizações burocráticas, organizações sem fins lucrativos, entre outras organizações, podem mudar sua mentalidade e produtos para um oceano azul. Especificamente, este livro aborda as barreiras humanas associadas à inovação e mudança que podem existir em grandes organizações.

Resumo

O que é uma mudança para o oceano azul?

Em 2005, o livro Estratégia do Oceano Azul descreveu como algumas organizações de muitas indústrias conseguiram fazer a transição de um "oceano vermelho," onde os concorrentes estão presos em uma luta sangrenta por clientes, para um amplo "oceano azul" de espaço de mercado incontestável. Com base nesse trabalho, uma Mudança para o Oceano Azul é um processo de cinco etapas que permite a qualquer organização fazer a transição de um mercado existente e lotado para um novo espaço de mercado claro. Em outras palavras, Mudança para o Oceano Azul é o livro de receitas para ajudar as organizações a mudar de oceanos vermelhos para oceanos azuis.

Seja o líder de uma grande corporação burocrática, uma pequena organização sem fins lucrativos ou um departamento governamental, os líderes de organizações tendem a assumir que as condições de sua indústria são um dado, um conjunto de restrições que formam os limites do oceano vermelho no qual eles devem competir. Focados em competir pelos clientes, os líderes assumem que sempre há um trade-off entre valor e diferenciação. Mas essa suposição está errada. As organizações podem sair dos oceanos vermelhos e entrar em um oceano azul com uma Mudança para o Oceano Azul. Sair do oceano vermelho começa trocando movimentos de competição de mercado por movimentos de criação de mercado. Existem três componentes gerais para uma Mudança para o Oceano Azul bem-sucedida.

1. Adotando uma perspectiva de oceano azul: olhando para o horizonte distante, reconhecendo que diferentes perguntas precisam ser feitas e ponderando sobre o que poderia ser;
2. Tendo ferramentas práticas que orientam o processo: estas traduzirão uma perspectiva de oceano azul em uma oferta totalmente nova;
3. Abraçando o conceito de humanidade: inspire as pessoas e construa sua confiança, para que elas conduzam o processo adiante e possam implementar com sucesso a mudança para um oceano azul.

Com base nos três componentes acima, examinaremos três conceitos-chave que sustentam uma bem-sucedida Mudança para o Oceano Azul: (1) entender o conceito de criação de mercado, (2) desenvolver uma mentalidade de Oceano Azul e (3) desenvolver "humanidade."

Preparando o cenário

1. Entendendo a criação de mercado

Muitas pessoas presumem que a criação de mercado deve envolver alguma forma de destruição ou disrupção. É verdade que, em alguns casos, uma nova tecnologia pode destruir um mercado e criar outros - pense em Uber vs. táxis, ou e-mail vs. correio convencional. No entanto, focar apenas na disrupção dá uma imagem enganosamente incompleta da criação de mercado.

Por exemplo, o programa infantil Sesame Street criou um novo mercado para o entretenimento educativo pré-escolar, sem destruir ou interromper qualquer outro aspecto da educação infantil. Este é um exemplo de criação não disruptiva. Na realidade, as estratégias de criação de mercado assumem uma de três formas:

• Uma resposta inovadora para um problema existente, que geralmente assume a forma de criação disruptiva. Por exemplo, barcos e aviões permitiram um novo mercado de transporte que não existia antes.
• Identificar uma oportunidade totalmente nova ou resolver um novo problema, uma forma totalmente não disruptiva de crescimento e criação. Por exemplo, o Cirque Du Soleil criou uma nova forma de circo para adultos e crianças; eles ampliaram o mercado para os frequentadores de circo.
• Redefinir o problema e oferecer uma nova solução, que tem elementos de criação de mercado tanto disruptiva quanto não disruptiva. Por exemplo, o smartphone interrompeu telefones celulares menos sofisticados, mas também expandiu o mercado ao possibilitar novas experiências móveis.

Muitos também presumem que a chave para desbloquear um novo mercado é a inovação, ou que o empreendedorismo leva automaticamente à criação de mercado. Os criadores de novas tecnologias fazem coisas extraordinárias, mas raramente são os que convertem a nova tecnologia em algo que cria novo valor. E, um negócio raramente tem sucesso ou falha puramente com base na qualidade de sua tecnologia. É importante entender que uma Mudança para o Oceano Azul não significa apenas "inovação." Um oceano azul é criado quando uma nova fronteira de valor-custo é aberta, e uma Mudança para o Oceano Azul ocorre quando uma organização "muda" com sucesso para a nova fronteira criada.

2. A mentalidade do oceano azul

Ver novas oportunidades em vez de apenas oceanos vermelhos competitivos requer a adoção de uma mentalidade diferente, baseada em quatro princípios fundamentais.

• Não aceite as condições e limites de sua indústria como dados: em vez disso, pense em termos de mudar esses limites para trabalhar a seu favor. Liberte a sua imaginação.
• Torne a concorrência irrelevante: não se concentre em obter uma vantagem sobre a concorrência; isso é olhar para trás e mantém você focado no que a organização alcançou até agora. Em vez disso, libere sua criatividade voltada para o futuro.
• Em vez de lutar pelos clientes existentes, concentre-se em como criar e capturar novos: na maioria das indústrias, os clientes existentes são apenas uma pequena parte do mundo de não clientes que estão lá fora. Crie uma nova demanda encontrando esses não clientes.
• Vá além do trade-off de valor-custo: em vez de escolher entre diferenciação e baixo custo, busque ativamente ambos ao mesmo tempo.

Humanidade

Adotar uma mentalidade de oceano azul também inclui abraçar o conceito de "humanidade." Incorporar este conceito no processo de uma mudança para o oceano azul inspira suas pessoas, dá-lhes confiança e permite que elas conduzam o processo de mudança. A humanidade desperta o envolvimento emocional das pessoas para que elas tenham a confiança para agir. Uma vez que tenham essa confiança, elas podem começar a usar as ferramentas e processos que desencadearão uma mudança para o oceano azul.Existem três elementos no processo do oceano azul que constroem a atitude de humanidade.

Atomização

O processo completo de uma mudança para o oceano azul é assustador para se contemplar. Em vez disso, divida o desafio em pequenos passos concretos que podem ser facilmente compreendidos, agidos e 'vencidos.'

Descoberta em primeira mão

Quando as pessoas são informadas de que a mudança deve acontecer, elas não se comprometem com o processo e serão resistentes e até mesmo ressentidas. Em vez disso, crie as condições que permitem às pessoas fazer descobertas por si mesmas. Isso não só evitará que as pessoas se sintam manipuladas, mas o próprio ato de descoberta ajudará as pessoas a desenvolver uma mentalidade mais aberta e voltada para o futuro. Elas verão coisas que nunca haviam pensado antes.

Processo justo

Isso requer três fundamentos: engajamento, para que as pessoas estejam ativamente envolvidas em conduzir o processo; explicação, para que as pessoas se sintam tranquilas por entenderem o pensamento por trás de cada etapa; e expectativas claras, para que ninguém seja surpreendido.Isso contribui para uma atmosfera de confiança, ajudando a garantir a cooperação voluntária de todos.

Juntos, esses três elementos tornam possível para as pessoas não apenas aderir a todo o processo de uma Mudança para o Oceano Azul, mas também estar dispostas a implementar as mudanças necessárias para que isso aconteça. Por exemplo, em muitas indústrias, a inovação cria um risco adicional, que pode não ser bem-vindo por alguns indivíduos se seus objetivos ou Indicadores Chave de Desempenho estiverem alinhados apenas com a redução de riscos. Isso é típico de indústrias regulamentadas. Durante a implementação do Processo Justo, os objetivos e KPIs podem precisar ser reescritos para que a cultura organizacional possa mudar.

Os cinco passos de uma mudança para o oceano azul

Nem todas as organizações estão dispostas ou são capazes de executar uma completa Mudança para o Oceano Azul agora; mas este não é um processo tudo ou nada. Cada um dos cinco passos e suas ferramentas relacionadas tem valor por si só. Talvez a organização apenas precise de um alerta na forma de uma revisão sistemática da indústria como ela está (Passo Dois), ou talvez possa se beneficiar de algumas percepções sobre onde encontrar novos clientes (Passo Três).O único erro é não fazer nada e esperar que as coisas mudem.

Primeiro passo: começando

O primeiro passo é mapear exatamente qual indústria ou oferta de produto você vai abordar. A melhor maneira de fazer isso é começar com o Mapa Pioneiro-Migrador-Colonizador. As avaliações organizacionais tradicionais se concentram na participação de mercado e na atratividade da indústria; no entanto, a participação de mercado é um indicador atrasado que mostra onde a indústria esteve, e a atratividade apenas fornece um instantâneo de onde a indústria está agora. Em vez disso, o primeiro passo deve ser baseado nos conceitos de valor e inovação. Isso permite que você olhe além dos dados de desempenho de hoje e dê uma visão aérea da paisagem.

Para ver quão vulnerável ou saudável seu portfólio realmente é, use os conceitos de Pioneiro, Colonizador e Migrador para avaliar quanto valor o produto ou serviço oferece.

• Pioneiros: produtos que se destacam da concorrência. Os pioneiros são inovações de valor, a chave para renovar o portfólio e abrir novas fronteiras.
• Colonos: no outro extremo do espectro, os Colonos oferecem apenas imitação de valor, convergindo com o resto da indústria e oferecendo pouca perspectiva de crescimento. Pense nos dois principais produtos da Microsoft, Office e Windows; eles são a fonte da maior parte dos lucros da empresa, mas são Colonos com décadas de existência. Esse fato se reflete no preço estagnado das ações da empresa.
• Migradores: em algum lugar entre os dois, os migradores oferecem alguma melhoria em relação à concorrência, mas não representam valor inovador.

Para traçar o mapa Pioneiro-Colono-Migrador, primeiro identifique seus principais negócios, produtos ou serviços. Escolha os líderes de cada uma das principais unidades da sua organização para participar e faça com que cada gerente identifique onde os produtos se enquadram no mapa. É importante que os indivíduos completem isso primeiro, para garantir que se sintam investidos em todo o processo - veja "Humanidade". Em seguida, reúna todo o grupo para traçar sua avaliação coletiva. Trabalhar em grupo garante um senso de processo justo e dá a todos uma perspectiva sobre o que os outros na empresa estão pensando.O "grupo inteiro" inclui todos os tomadores de decisão. Por exemplo, em uma indústria regulamentada, não convide apenas os proprietários do produto, mas a equipe jurídica, a equipe financeira e os oficiais de conformidade - entre outros - responsáveis pelo portfólio de produtos.

Com o mapa concluído, todos podem ver onde a organização é vulnerável. Se houver um equilíbrio saudável entre Colonizadores, Migradores e Pioneiros - parabéns! A organização está em um ótimo caminho e pode adiar o lançamento de uma completa Mudança para o Oceano Azul. No entanto, se houver muitos Colonizadores, alguns Migradores e, no máximo, um ou dois Pioneiros, então todos podem ver agora que uma mudança é necessária.

Para definir o escopo de sua Mudança para o Oceano Azul, procure um negócio, produto ou oferta que tenha a maioria ou todas as seguintes características:

• um Colonizador ou Migrador de baixo nível;
• é liderado por um gerente que está ansioso para entrar em um oceano azul;
• não tem outras grandes iniciativas em andamento;
• claramente tem opções muito limitadas para crescimento.

A parte final da Etapa Um é construir a equipe certa para conduzir a Mudança para o Oceano Azul.Com um total de 10 a 15 pessoas, a equipe deve incluir as funções e níveis organizacionais que trarão uma nova oferta. Isso provavelmente significa representantes seniores de recursos humanos, TI, marketing, finanças, produção, pesquisa e desenvolvimento, vendas e linha de frente. O título do cargo é menos importante do que o caráter; procure pessoas que são bem respeitadas, com reputação de ouvir, fazer perguntas e realizar tarefas. Eles também devem conhecer suas áreas intimamente e estar dispostos a gastar cerca de 10% de seu tempo no projeto.

Segundo passo: o estado atual

O próximo passo é construir uma imagem clara e compartilhada da paisagem estratégica atual, criando um Canvas de Estratégia. Isso não apenas ajuda a construir sua estratégia, mas também garante que todos estejam trabalhando a partir da mesma imagem geral.

O Canvas de Estratégia é uma visualização de uma página que conta uma história na forma de um gráfico. O eixo horizontal mostra os principais fatores pelos quais a indústria compete, enquanto o vertical mostra o nível de oferta que os compradores recebem ou experimentam para cada um desses fatores.A equipe do oceano azul primeiro identifica entre cinco e doze fatores-chave de competição para o "como está" Canvas de Estratégia. Os fatores podem se relacionar com o produto, serviço ou plataformas de entrega de uma oferta, mas todos devem descrever um aspecto-chave da oferta do ponto de vista do comprador. Por exemplo, a lista de fatores de uma instituição de caridade para a indústria de captação de recursos pode incluir apelos à piedade, solicitação de subsídios, eventos durante todo o ano, reconhecimento de doadores e assim por diante.

Mais uma vez, comece com os membros individuais da equipe elaborando suas próprias listas, depois reúna-se como um grupo e decida juntos sobre a lista de fatores-chave.

Uma vez que a equipe decidiu sobre a lista de fatores-chave, escolha um melhor jogador contra o qual traçar a oferta como referência; seja o líder da indústria ou seu concorrente mais forte. Em seguida, usando uma escala de cinco pontos de muito baixo a médio a muito alto, faça a equipe avaliar o nível de oferta de cada fator para o seu produto e depois para a empresa de referência.

Esta etapa resultará em um mapa visual do estado atual do jogo, mostrando onde a forma de sua oferta atual diverge do líder da indústria, se houver; as suposições que a indústria tende a agir; e o grau em que a competição na indústria está convergindo.

Terceiro passo: o que poderia ser

Agora que a equipe tem uma visão estratégica do estado atual do jogo, o próximo passo é ajudá-los a imaginar como eles poderiam mudar do atual oceano vermelho para um novo oceano azul. Isso significa mapear as restrições ocultas na indústria e identificar a nova demanda que poderia ser desbloqueada.

1. Elabore um Mapa de Utilidade do Comprador

Desenvolva uma visão geral de todas as suposições e limites subjacentes que compõem os 'pontos de dor' que limitam a indústria. Estes não são apenas restrições, são oportunidades para mudar o quadro. O Mapa de Utilidade do Comprador ajudará os membros da equipe a ver não apenas que toda indústria tem pontos de dor, mas também que esses são problemas que podem ser resolvidos.O Mapa lista as seis etapas da experiência do comprador e as seis alavancas de utilidade que a organização pode 'puxar' para afetar essa experiência.

Começando com o ciclo de experiência do comprador, os membros da equipe devem se colocar no lugar de um comprador e imaginar a oferta total de experiência, desde a compra até o descarte, identificando as atividades específicas que se enquadram em cada etapa do ciclo. Em seguida, adicione as seis alavancas de utilidade: produtividade, simplicidade, conveniência, redução de risco, diversão e imagem e amigabilidade ambiental. A equipe agora tem um gráfico com 36 espaços.

Para preencher esses espaços, a equipe trabalha metodicamente em cada uma das etapas do ciclo do comprador e, para cada nível, pergunta: "qual é o maior obstáculo para esta alavanca nesta etapa" e "quais são as razões para este obstáculo?" Cada vez que um ponto de dor é revelado, coloque um X naquele espaço no gráfico. E, para cada ponto que a indústria tende a focar, coloque um O. Um vendedor de móveis de varejo, por exemplo, pode pensar apenas em termos de entrega em um prédio de apartamentos do comprador's.Depois de trabalhar com o Mapa de Utilidade do Comprador, no entanto, a empresa pode descobrir que um ponto crítico para os compradores é descobrir como fazer a entrega de móveis volumosos do saguão do prédio até o seu apartamento real.

Para obter realmente bons insights sobre a experiência do comprador, pode ser necessário nesta fase enviar a equipe para o campo para realmente experimentar em primeira mão o que um comprador comum ou usuário do serviço encontra em todo o ciclo do produto, não apenas no ponto de venda.

2. Identifique o panorama total da demanda

Uma Mudança para o Oceano Azul significa criar nova demanda e crescer a indústria. Para fazer isso, a equipe precisa entender quem são os não clientes e por que eles não estão comprando seu produto ou serviço.

Existem três níveis de não clientes. No Primeiro Nível estão aqueles que frequentam a indústria porque precisam, não porque querem; se encontrarem uma alternativa melhor, eles rapidamente se moverão para ela.O Segundo Nível são os não-clientes recusantes, pessoas que conscientemente rejeitaram a oferta da indústria, talvez em favor de uma alternativa ou porque é muito caro. O Terceiro Nível são todos aqueles que poderiam se beneficiar da sua oferta, mas nunca se consideraram como potenciais clientes. Por exemplo, em 2009 a Square Inc. percebeu que havia um oceano de não-clientes da indústria de cartões de crédito e débito, pequenas empresas como food trucks e vendedores de mercados de agricultores', e pessoas que não podiam usar um cartão de crédito para pagar o encanador ou o vendedor de sorvetes na praia. Ao reduzir o leitor de cartão de crédito e usar a capacidade de computação e as capacidades de rede de um smartphone', a Square criou um oceano azul de dispositivos de ponto de venda.

Para identificar os vários níveis de não-clientes, a equipe deve começar considerando quem normalmente compra ou usa a oferta da indústria, pensando em termos de grande imagem. Em seguida, cada membro da equipe deve pensar sobre quem pode estar nos três níveis de não-clientes e compartilhar seus pensamentos com o grupo. À medida que essas ideias são debatidas, a equipe desenvolverá uma compreensão da demanda não atendida que existe lá fora.Em seguida, divida a equipe em subgrupos para fazer uma pesquisa rápida sobre os parâmetros de cada um desses segmentos de não clientes, para ter uma ideia aproximada do potencial que cada um representa. No final desta etapa, a equipe terá uma forte noção das possibilidades que podem resultar de uma Mudança para o Oceano Azul e terá desenvolvido a confiança para enfrentar as duas últimas etapas.

Quarta etapa: uma estrutura para a criação do oceano azul

O próximo passo em uma Mudança para o Oceano Azul envolve a reconstrução sistemática das fronteiras do mercado. Isso exige que os membros da equipe realmente se aprofundem na pesquisa de campo, para que possam gerar insights que possam ser colocados em prática. Para identificar novas oportunidades onde outros veem apenas oceanos vermelhos, a equipe trabalhará sistematicamente através do Framework dos Seis Caminhos, com cada Caminho revelando insights chave sobre as restrições existentes e as oportunidades ocultas na indústria. Esta é a etapa mais demorada na Mudança para o Oceano Azul, mas é a mais gratificante.

Comece dividindo a equipe em duas subequipes, cada uma das quais trabalhará em três dos Caminhos.Certifique-se de que as subequipes entendam completamente o processo pelo qual passarão e as perguntas que farão, com planos de trabalho claros para cada estágio. Para cada Caminho, os membros individuais da equipe entrevistarão 10-12 pessoas, uma mistura de clientes e não clientes, buscando respostas para um conjunto de perguntas. Eles sairão a campo, farão perguntas e tirarão fotos e vídeos. Os membros registrarão todas as principais percepções que obtiveram para cada Caminho. Os membros individuais então se reunirão novamente como uma equipe para compartilhar suas percepções e agendar quaisquer entrevistas de acompanhamento.

Caminho um: a indústria

Uma lente de oceano vermelho se concentra nos rivais dentro da indústria. Uma lente de oceano azul olha para além das indústrias alternativas.

Qual grande problema ou necessidade a oferta da sua indústria resolve ou aborda? Quais indústrias alternativas resolvem a mesma necessidade, ou uma similar? Entre essas alternativas, qual captura a maior proporção de clientes?

No campo, pergunte aos compradores por que eles optaram pela sua indústria, quais foram os pontos negativos na indústria que rejeitaram e quais foram os pontos positivos na indústria alternativa que escolheram. Por exemplo, por que eles escolheram pegar um trem em vez de um avião para chegar ao seu destino, quais foram os pontos negativos que os levaram a rejeitar a indústria aérea e quais foram os pontos positivos que os atraíram para a indústria ferroviária.

Caminho dois: o grupo estratégico

Uma perspectiva de oceano vermelho se concentra na posição competitiva com um grupo estratégico. Uma perspectiva de oceano azul olha para os grupos estratégicos dentro da indústria.

Um "grupo estratégico" é um conjunto de empresas com modelos de negócios ou ofertas de serviços semelhantes em uma indústria.Por exemplo, na indústria de serviços de restaurante: fast food, restaurantes de alta gastronomia, substituições de refeições para viagem, entre outros, todos se encaixam no mesmo grupo estratégico. Os membros desses subgrupos têm diferentes qualidades competitivas em: tempo de preparação, preço, frescor, apresentação, sabor, etc. Essas qualidades diferenciadas fazem com que a indústria tenha uma inovação e competição mais rápidas.

Escolha os dois maiores grupos estratégicos dentro de sua indústria, preferencialmente aquele que captura a maior parcela de clientes e aquele que tem o maior crescimento lucrativo.

No campo, pergunte aos compradores de cada grupo por que eles optaram por um grupo em vez do outro. Peça-lhes que se concentrem nos principais fatores que levaram à sua escolha. Uma empresa na indústria de gestão de saúde, por exemplo, pode perguntar aos clientes por que eles decidiram usar um serviço de aconselhamento por telefone para tomar decisões de saúde não urgentes, em vez de um serviço baseado na web.

Caminho três: o grupo de compradores

Uma perspectiva de oceano vermelho se concentra em fornecer um serviço melhor para um grupo de compradores existente dentro da indústria.Uma perspectiva do oceano azul olha para a cadeia de compradores e redefine o grupo.

Uma decisão de compra geralmente envolve uma cadeia de compradores, não apenas um cliente-alvo. Existem os usuários do produto; os compradores que pagam por ele; e às vezes os influenciadores cujas opiniões podem fazer a diferença. Olhar além do cliente-alvo tradicional para esta cadeia mais longa de compradores pode abrir um novo espaço de mercado.

Identifique a cadeia de compradores para o produto ou serviço, e então foque nas partes da cadeia que a indústria geralmente ignora. Por exemplo, um fabricante de lâmpadas fluorescentes pode olhar além do cliente-alvo usual, um comprador corporativo, e em vez disso, direcionar os diretores financeiros que estão cientes de que existem custos adicionais (de descarte) associados à iluminação fluorescente. No campo, pergunte a esses grupos não direcionados sobre sua definição de valor, os obstáculos que enfrentam e os encargos que o foco atual da indústria coloca sobre eles.

Caminho quatro: o escopo da oferta

Uma perspectiva do oceano vermelho se concentra em maximizar o valor do produto conforme definido pela indústria.Uma perspectiva do oceano azul olha para as ofertas complementares para entender o quadro completo que realça ou detrai da oferta.

Observe o contexto total no qual seu produto ou serviço é oferecido, prestando atenção ao que acontece antes, durante e depois de seu uso.

No campo, observe os compradores enquanto eles realmente usam sua oferta, notando onde existem bloqueios. Desta forma, um fabricante de chaleiras pode descobrir que um problema chave para os usuários de chaleira é ter que limpar a escala de limão que se acumula após o uso prolongado.

Caminho cinco: o apelo da oferta

Uma perspectiva do oceano vermelho se concentra em melhorar o desempenho dentro da orientação da indústria ao longo do eixo emocional-funcional. Uma perspectiva do oceano azul repensa a orientação da indústria.

Algumas indústrias competem principalmente em fatores funcionais, como preço e uso. Outras são baseadas mais em um apelo à emoção. Mudar a oferta de uma base para a outra pode abrir um novo oceano de valor.

No campo, ouça seus clientes e não clientes e determine se eles caracterizam sua indústria mais pela função ou pela emoção. Explore como a oferta pode parecer se você invertesse essa orientação. Por exemplo, os serviços jurídicos geralmente são vistos em termos funcionais; o que poderia acontecer se um serviço jurídico se concentrasse em proporcionar uma experiência emocional positiva?

Caminho seis: tendências ao longo do tempo

A perspectiva do oceano vermelho se concentra em se adaptar às tendências externas à medida que acontecem. A perspectiva do oceano azul molda ativamente as tendências que impactam a indústria.

Projetar tendências raramente dá qualquer insight sobre a abertura de novas fronteiras. Mais importante é olhar ao longo do tempo para ver como uma tendência em desenvolvimento pode mudar o que os clientes valorizam e como isso pode impactar o modelo de negócio.

Comece identificando de três a cinco tendências que se acredita terão um impacto decisivo na indústria em um horizonte de três a cinco anos. Essas devem ser tendências irreversíveis e que tenham uma trajetória clara.Então, considere o que aconteceria se cada tendência fosse levada à sua conclusão lógica; liste quais seriam as implicações para os compradores, para a indústria e para a organização. A Netflix é um ótimo exemplo de uma empresa que antecipa uma nova tendência - o surgimento da internet de banda larga - e cria o novo oceano azul de visualização sob demanda.

Quadro de Quatro Ações

Com todo esse trabalho de campo em mãos, a equipe agora tem uma abundância de novos insights sobre a oferta e como ela poderia ser desbloqueada de maneiras inovadoras. Para completar a Etapa Quatro da Mudança para o Oceano Azul, esses insights de campo devem ser transformados em oportunidades que alcançam tanto a diferenciação quanto o baixo custo. A ferramenta para fazer isso é o Quadro de Quatro Ações.

O Framework considera os fatores que a indústria atualmente considera como certos e pergunta:

• quais podem ser Eliminados?
• quais devem ser significativamente Reduzidos?
• quais devem ser Elevados?
• quais devem ser Criados?

As duas primeiras perguntas fornecerão insights sobre maneiras de reduzir sua estrutura de custos em comparação com os concorrentes; as duas últimas dão insights sobre novas ofertas. Juntos, os quatro fatores permitirão à equipe considerar como abrir uma nova fronteira de valor-custo.

Para cada um dos seis Caminhos investigados anteriormente, a equipe agora identifica os fatores comuns que foram revelados. Estes precisam ser fatores precisos e concretos, não conceitos vagos; algo específico que pode ser agido. Cada fator é então listado sob uma das quatro ações: Eliminar, Reduzir, Elevar ou Criar.

A equipe agora usa o Framework das Quatro Ações para preencher um Canvas de Estratégia "a ser", baseado no Canvas de Estratégia criado na Etapa Dois.Como no Canvas anterior, cada um dos fatores será pontuado, com um 0 para qualquer coisa que deva ser eliminada, e uma pontuação de um a cinco pontos para os fatores restantes. Sobreponha o resultado no canvas do estado de jogo anterior, e você terá um perfil de estratégia visual.

Neste ponto, é provável que dois ou três dos seis Caminhos tenham apresentado casos convincentes para uma nova fronteira de valor-custo. Os outros Caminhos podem não ter rendido o suficiente para uma nova oferta, mas provavelmente ainda forneceram alguns insights-chave. Desenvolva um slogan que descreva sucintamente como cada oferta proposta cria um salto de valor para os clientes. Finalmente, a equipe deve esboçar a economia preliminar de cada oferta proposta de oceano azul, preparatória para passar para a Etapa Cinco.

Etapa cinco: fazendo a mudança

O passo final no lançamento da Mudança para o Oceano Azul envolve a realização de uma Feira do Oceano Azul e a criação do Modelo de Negócios.

A Feira do Oceano Azul

Para decidir qual oferta estratégica seguir, realize uma Feira do Oceano Azul que reúna todos os membros da equipe com os principais tomadores de decisão da organização, juntamente com alguns clientes e não clientes, ao longo de algumas horas.

A Feira deve ser estruturada da seguinte maneira:

• Dê uma visão geral da atual realidade do oceano vermelho na indústria e faça o caso para uma Mudança para o Oceano Azul.
• A equipe apresenta cada uma das opções estratégicas que criaram, resumindo os benefícios para os compradores ou usuários e delineando os benefícios econômicos para a organização.
• Os participantes circulam pela sala, visitando uma estação de exibição para cada opção com versões em tamanho de pôster do Canvas a ser de Etapa Quatro e a grade Eliminar-Reduzir-Aumentar-Criar.
• Os participantes votam nas opções que consideram mais atraentes. Uma vez que isso esteja completo, peça aos participantes a justificativa por trás de seus votos.
• A equipe executiva decide qual opção do Oceano Azul seguir.

Formalize o modelo de negócios

Uma vez que a decisão foi tomada, a equipe deve rapidamente testar no mercado um protótipo da nova oferta, a fim de capitalizar o impulso que foi construído com a Feira do Oceano Azul. Com quaisquer problemas de última hora resolvidos após os testes, a equipe agora pode passar a formalizar o Modelo de Negócios. Esta é uma visão geral que mostra como os lados de valor e custo do negócio podem se unir para gerar crescimento lucrativo ao preço estratégico definido.

Nesta fase, a equipe precisará ser expandida para trazer pessoas com experiência em operações e os membros da equipe passarão a trabalhar em tempo integral na execução do lançamento. A maior parte do trabalho para o Modelo de Negócios já foi feita. O foco principal agora é determinar a margem de lucro alvo para a oferta. Quanto mais agressiva a margem de lucro alvo, mais agressivo será o custo alvo. Definir metas agressivas desafia as pessoas a pensar de maneira inovadora em toda a operação.

Uma maneira de atingir um alvo de custo agressivo é descobrir com quem a organização pode se associar.Outra é considerar maneiras de otimizar e inovar as operações. Aumentar a energia positiva das pessoas e suas contribuições é outra possibilidade importante; empoderar e confiar no pessoal de atendimento ao cliente aumenta a produtividade.

Finalmente, é hora de implementar sua Mudança para o Oceano Azul. Para a estratégia de implementação mais inteligente, comece pequeno - para resolver quaisquer problemas de última hora e contratempos - e depois vá rápido e amplamente.

Estudos de caso

Groupe SEB

Uma multinacional francesa fundada em 1857, o Grupo SEB era uma grande empresa bem estabelecida enfrentando uma pressão competitiva crescente. Seus fabricantes de batatas fritas eletrônicos eram particularmente vulneráveis, lutando para se destacar em um mercado em retração - um dilema clássico do oceano vermelho.

Depois de se aprofundar nos detalhes de um Mapa de Utilidade do Comprador e considerar a paisagem total de demanda, a equipe da empresa percebeu que dois fatos que a indústria considerava dados eram na verdade pontos de dor significativos para os clientes: que as batatas fritas mais saborosas tinham que ser fritas, e que isso tinha que envolver muito óleo.O trabalho de campo com os clientes revelou preocupações significativas: o processo de fritura é inerentemente arriscado; muito óleo é caro para comprar e armazenar; limpar as máquinas é irritante; e a disposição do óleo usado é um problema.

Isso levou a equipe a criar o ActiFry. Lançado pela primeira vez em 2006, não requer fritura e não tem problemas de segurança, usa apenas uma colher de sopa de óleo, é fácil de limpar e não tem problema de descarte de óleo. Ao criar uma batata frita saborosa e mais saudável, o Groupe E conquistou um novo segmento de clientes, pessoas que nunca antes haviam considerado usar uma fritadeira de batatas fritas em casa por causa de todos os pontos problemáticos. A empresa redefiniu o problema de como fazer a melhor fritadeira elétrica de batatas fritas, para como fazer batatas fritas saborosas e saudáveis sem a fritura tradicional. Isso abriu uma nova fronteira de valor-custo para a empresa, criando um novo espaço de mercado no que havia sido uma indústria de commodities vulnerável.

Hotéis citizenM

A indústria hoteleira também é um oceano vermelho por excelência, com todos competindo para oferecer mais ou menos os mesmos fatores.Em 2007, uma nova empresa, citizenM, decidiu criar uma nova cadeia de hotéis para viajantes frequentes. Eles se concentraram nos dois grupos estratégicos de hotéis de três estrelas e hotéis de luxo, e perguntaram aos viajantes por que eles optavam por um ou outro. Descobriram que os viajantes valorizavam a localização, um quarto com sensação de luxo e Wi-Fi gratuito ao escolher um hotel de luxo; e eles favoreciam o preço e uma atmosfera mais casual ao escolher um hotel de três estrelas.

A equipe percebeu que os viajantes frequentes não precisam de um lobby formal com uma recepção e concierge, então eles poderiam eliminar esses e substituí-los por quiosques de autoatendimento e um espaço de convivência comum. O tamanho do quarto não é tão importante quanto detalhes como lençóis de alta qualidade e forte pressão da água no chuveiro. O serviço de quarto também não era uma alta prioridade, permitindo que a equipe substituísse o alto custo de uma cozinha completa por parcerias com fornecedores boutique localizados perto dos hotéis. A equipe elaborou uma grade de Eliminar-Reduzir-Aumentar-Criar que delineou essas escolhas.

Ao reduzir ou eliminar fatores custosos que os viajantes realmente não valorizam, e aumentar ou criar outros fatores, a CitizenM reduziu significativamente sua estrutura de custos e aumentou o valor para o comprador, criando um novo espaço de mercado de hotéis de luxo acessíveis em locais privilegiados. A empresa também reconheceu a importância de capacitar sua equipe, dando a todas as posições voltadas para o cliente o título de embaixador. A empresa contrata pessoas com base em suas atitudes e valores, e treina para competência.

O primeiro hotel foi inaugurado em 2008 no Aeroporto Schiphol de Amsterdã, antes de se expandir pelo país e pelo mundo. A CitizenM agora desfruta de uma das maiores classificações de satisfação do cliente na indústria da hospitalidade, juntamente com os menores custos.