Cambio verso l'Oceano Blu

Sinossi

Qualsiasi azienda può uscire da un "oceano rosso" di intensa competizione e entrare in un nuovo spazio di mercato valore-costo - un ampio "oceano blu" aperto. Per farlo, è necessario completare cinque passaggi, ognuno dei quali fornisce preziose intuizioni sulla struttura dell'industria e le particolari vulnerabilità dell'azienda. Il passaggio della cultura, del portafoglio di prodotti e della strategia di un'azienda da un oceano rosso a un oceano blu è il processo di trasformazione introdotto in Cambio verso l'Oceano Blu.

Un cambiamento inizia con una mappa Pioniere-Migratore-Colono, per avere una buona visione delle tue offerte attuali, seguita dalla creazione di un quadro della situazione nel settore con una Mappa della Strategia. Successivamente, approfondisci l'esperienza reale dei tuoi clienti e ciò che desiderano veramente con una Mappa dell'Utilità dell'Acquirente, e identifica come potrebbe essere ampliato il panorama della domanda totale per la tua offerta. Con queste informazioni, il team può immergersi in una ricerca sul campo sistematica, utilizzando sei percorsi che consentiranno loro di decidere cosa eliminare, ridurre, aumentare o creare e quindi ricostruire i confini dell'industria.Infine, dopo aver tenuto una Fiera dell'Oceano Blu e aver elaborato un nuovo modello di business, l'azienda sarà pronta a lanciare il suo Cambio verso l'Oceano Blu. Le aziende burocratiche consolidate, le aziende in settori regolamentati, o persino le agenzie governative avvolte in burocrazia, possono aprirsi e creare nuovi oceani blu.

Il Cambio verso l'Oceano Blu non solo fornisce una ricetta per identificare e far transitare le aziende negli oceani blu, ma si concentra anche sul lato umano (o "umanità") di una transizione. Lo fa introducendo molte strategie e tattiche che aiutano a cambiare la cultura di un'organizzazione dal suo stato attuale a uno che permetterà a qualsiasi organizzazione di accogliere un cambiamento.

Prefazione

Cambio verso l'Oceano Blu — pubblicato all'inizio di ottobre 2017 — è la continuazione del pluripremiato Oceano Blu Strategia, un libro di strategia bestseller basato su uno studio di 150 mosse strategiche che coprono più di cento anni e trenta settori. In questa serie, un "oceano rosso" è definito come un mercato saturo in cui le aziende devono competere per sopravvivere, e un "oceano blu" come un mercato in cui c'è poca o nessuna concorrenza.Cambio verso l'Oceano Blu si concentra su come le aziende, le organizzazioni burocratiche, le organizzazioni non profit, tra le altre organizzazioni, possono cambiare la loro mentalità e i loro prodotti verso un oceano blu. In particolare, questo libro affronta le barriere umane associate all'innovazione e al cambiamento che possono esistere nelle grandi organizzazioni.

Sommario

Cos'è un cambio oceano blu?

Nel 2005, il libro Strategia Oceano Blu descriveva come alcune organizzazioni in molti settori siano riuscite a fare il salto da un "oceano rosso,[/EDQ] dove i concorrenti sono intrappolati in una lotta sanguinosa per i clienti, a un ampio "oceano blu" di spazio di mercato incontesto. Costruendo su quel lavoro, un Cambio Oceano Blu è un processo in cinque passaggi che consente a qualsiasi organizzazione di fare la transizione da un mercato esistente e affollato a un chiaro nuovo spazio di mercato. In altre parole, Cambio Oceano Blu è il libro di ricette per aiutare le organizzazioni a passare dagli oceani rossi agli oceani blu.

Che si tratti del capo di una grande azienda burocratica, di una piccola organizzazione non profit o di un dipartimento governativo, i leader delle organizzazioni tendono a presumere che le condizioni del loro settore siano un dato di fatto, un insieme di vincoli che formano i confini dell'oceano rosso in cui devono competere. Concentrati sulla competizione per i clienti, i leader presuppongono che ci sia sempre un compromesso tra valore e differenziazione. Ma questa supposizione è sbagliata. Le organizzazioni possono uscire dagli oceani rossi e passare a un oceano blu con un Cambio Oceano Blu. Uscire dall'oceano rosso inizia con la sostituzione delle mosse di competizione di mercato a favore delle mosse di creazione di mercato. Ci sono tre componenti generali per un successo Cambio Oceano Blu.

1. Adottare una prospettiva oceano blu: guardare l'orizzonte lontano, riconoscere che devono essere poste domande diverse e riflettere su ciò che potrebbe essere;
2. Avere strumenti pratici che guidano il processo: questi tradurranno una prospettiva oceano blu in una nuova offerta completamente nuova;
3. Abbracciare il concetto di umanità: ispirare le persone e costruire la loro fiducia, in modo che possano guidare il processo in avanti e possano attuare con successo il passaggio a un oceano blu.

Sulla base dei tre componenti sopra, esamineremo tre concetti chiave che sottendono un successo Cambio verso l'Oceano Blu: (1) comprendere il concetto di creazione del mercato, (2) sviluppare una mentalità Oceano Blu, e (3) sviluppare "umanità."

Preparare il terreno

1. Comprendere la creazione del mercato

Molte persone presumono che la creazione del mercato debba comportare una forma di distruzione o interruzione. È vero che in alcuni casi una nuova tecnologia può distruggere un mercato e crearne altri - pensa a Uber contro i taxi, o l'e-mail contro la posta tradizionale. Tuttavia, concentrarsi solo sulla distruzione fornisce un'immagine ingannevolmente incompleta della creazione del mercato.

Ad esempio, il programma per bambini Sesame Street ha creato un nuovo mercato per l'edutainment prescolare, senza distruggere o interrompere nessun altro aspetto dell'educazione della prima infanzia. Questo è un esempio di creazione non distruttiva. In realtà, le strategie di creazione del mercato assumono una delle tre forme:

• Una risposta rivoluzionaria a un problema esistente, che di solito prende la forma di creazione distruttiva. Ad esempio, barche e aerei hanno permesso un nuovo mercato dei trasporti che non esisteva prima.
• Identificare un'opportunità del tutto nuova o risolvere un nuovo problema, una forma di crescita e creazione completamente non distruttiva. Ad esempio, il Cirque Du Soleil ha creato una nuova forma di circo sia per adulti che per bambini; hanno esteso il mercato per gli appassionati di circo.
• Ridefinire il problema e offrire una nuova soluzione, che ha elementi sia di creazione di mercato distruttiva che non distruttiva. Ad esempio, lo smartphone ha interrotto i cellulari meno sofisticati, ma ha anche ampliato il mercato consentendo nuove esperienze mobili.

Molti presumono anche che la chiave per sbloccare un nuovo mercato sia l'innovazione, o che l'imprenditorialità porti automaticamente alla creazione di mercato. I creatori di nuove tecnologie realizzano cose straordinarie, ma raramente sono quelli che trasformano la nuova tecnologia in qualcosa che crea un nuovo valore. E, un'azienda raramente ha successo o fallisce puramente sulla qualità della sua tecnologia. È importante capire che un Cambio verso l'Oceano Blu non significa semplicemente "innovazione." Un oceano blu viene creato quando si apre un nuovo fronte valore-costo, e un Cambio verso l'Oceano Blu si verifica quando un'organizzazione "si sposta" con successo nel nuovo fronte appena creato.

2. La mentalità dell'oceano blu

Vedere nuove opportunità invece di soli oceani rossi competitivi richiede l'adozione di una mentalità diversa, basata su quattro principi fondamentali.

• Non considerare le condizioni e i confini del tuo settore come un dato di fatto: invece, pensa in termini di cambiamento di questi confini a tuo favore. Libera la tua immaginazione.
• Rendere la concorrenza irrilevante: non concentrarsi sul guadagno di un vantaggio sulla concorrenza; questo è un approccio retrospettivo e ti mantiene concentrato su ciò che l'organizzazione ha raggiunto fino ad oggi. Invece, libera la tua creatività prospettica.
• Piuttosto che combattere per i clienti esistenti, concentrati su come creare e catturare nuovi clienti: nella maggior parte dei settori, i clienti esistenti sono solo una piccola fetta del mondo di non clienti che aspettano là fuori. Crea nuova domanda trovando questi non clienti.
• Vai oltre il compromesso tra valore e costo: invece di scegliere tra differenziazione e basso costo, cerca attivamente entrambi allo stesso tempo.

Umanità

Adottare una mentalità oceano blu include anche l'abbracciare il concetto di "umanità." Incorporare questo concetto nel processo di un cambio oceano blu ispira le tue persone, dà loro fiducia e permette loro di guidare il processo di cambiamento. L'umanità porta alla luce l'impegno emotivo delle persone in modo che abbiano la fiducia per agire. Una volta che hanno questa fiducia, possono iniziare ad utilizzare gli strumenti e i processi che scateneranno un cambio oceano blu.Ci sono tre elementi nel processo dell'oceano blu che costruiscono l'atteggiamento dell'umanità.

Atomizzazione

L'intero processo di un cambio verso l'oceano blu è scoraggiante da contemplare. Invece, suddividi la sfida in piccoli passi concreti che possono essere facilmente compresi, messi in atto e 'vinti.'

Scoperta in prima persona

Quando alle persone viene detto che deve avvenire un cambiamento, esse non si impegnano nel processo e saranno resistenti e persino risentite. Invece, crea le condizioni che permettono alle persone di fare scoperte da sole. Non solo ciò impedirà alle persone di sentirsi manipolate, ma il semplice atto di scoperta aiuta le persone a sviluppare una mentalità più aperta e orientata al futuro. Vedranno cose a cui non avevano mai pensato prima.

Processo equo

Questo richiede tre fondamentali: coinvolgimento, in modo che le persone siano attivamente coinvolte nel guidare il processo; spiegazione, in modo che le persone siano rassicurate che comprendono il pensiero dietro ogni fase; e chiare aspettative, in modo che nessuno sia sorpreso.Questo contribuisce a creare un'atmosfera di fiducia, aiutando a garantire la cooperazione volontaria di tutti.

Prese insieme, queste tre elementi rendono possibile non solo l'adesione al processo completo di un Cambio verso l'Oceano Blu, ma anche la volontà di attuare effettivamente i cambiamenti necessari per farlo accadere. Ad esempio, in molte industrie l'innovazione crea un rischio aggiunto, che potrebbe non essere gradito da alcuni individui se i loro obiettivi o Indicatori Chiave di Performance sono allineati solo con la riduzione dei rischi. Questo è tipico delle industrie regolamentate. Durante l'implementazione del Processo Equo, gli obiettivi e gli KPI potrebbero dover essere riscritti in modo tale che la cultura organizzativa possa cambiare.

I cinque passaggi di un cambio verso l'oceano blu

Non tutte le organizzazioni sono disposte o in grado di eseguire un completo Cambio verso l'Oceano Blu in questo momento; ma questo non è un processo tutto o niente. Ognuno dei cinque passaggi e i suoi strumenti correlati ha un valore in sé. Forse l'organizzazione ha solo bisogno di un campanello d'allarme sotto forma di una revisione sistematica dell'industria così com'è (Passaggio Due), o forse potrebbe trarre beneficio da alcuni spunti su dove trovare nuovi clienti (Passaggio Tre).L'unico errore è non fare nulla e sperare che le cose cambino.

Primo passo: iniziare

Il primo passo è mappare esattamente quale settore o offerta di prodotto si intende affrontare. Il modo migliore per farlo è iniziare con la Mappa Pioniere-Migratore-Colono. Le valutazioni organizzative tradizionali si concentrano sulla quota di mercato e sull'attrattività del settore; tuttavia, la quota di mercato è un indicatore ritardato che mostra dove il settore è stato, e l'attrattività fornisce solo un'istantanea di dove si trova il settore in questo momento. Invece, il primo passo dovrebbe essere basato sui concetti di valore e innovazione. Questo ti permette di guardare oltre i dati di performance di oggi e ti dà una visione aerea del panorama.

Per vedere quanto è realmente vulnerabile o sano il tuo portafoglio, utilizza i concetti di Pioniere, Colono e Migratore per valutare quanto valore offre il prodotto o il servizio.

• Pionieri: prodotti che si distaccano dalla concorrenza. I pionieri sono innovazioni di valore, la chiave per rinnovare il portafoglio e aprire nuove frontiere.
• Insediatori: all'altro estremo dello spettro, gli Insediatori offrono solo imitazione del valore, convergendo con il resto dell'industria e offrendo poche prospettive di crescita. Pensate ai due principali prodotti di Microsoft, Office e Windows; sono la fonte della maggior parte dei profitti dell'azienda, ma sono Insediatori vecchi di decenni. Questo fatto si riflette nel prezzo delle azioni dell'azienda, che è rimasto fermo.
• Migratori: da qualche parte tra i due, i Migratori offrono un certo miglioramento rispetto alla concorrenza, ma non rappresentano un valore innovativo.

Per tracciare la mappa Pionieri-Insediatori-Migratori, identificate prima le vostre principali attività, prodotti o servizi. Scegliete i capi di ciascuna delle principali unità della vostra organizzazione per partecipare e fate identificare a ciascun manager dove cadono i prodotti sulla mappa. È importante che le persone completino prima questo passaggio, per garantire che si sentano coinvolte in tutto il processo - vedi "Umanità". Poi, riunite tutto il gruppo per tracciare la loro valutazione collettiva. Lavorare come gruppo garantisce un senso di processo equo e dà a tutti una prospettiva su ciò che gli altri nell'azienda stanno pensando.L'"intero gruppo" include tutti i responsabili delle decisioni. Ad esempio, in un settore regolamentato, non invitare solo i proprietari del prodotto, ma anche il team legale, il team finanziario e gli ufficiali di conformità, tra gli altri, responsabili del portafoglio di prodotti.

Con la mappa completata, tutti possono vedere dove l'organizzazione è vulnerabile. Se c'è un equilibrio sano tra Colonizzatori, Migratori e Pionieri, congratulazioni! L'organizzazione è su un ottimo percorso e può rinviare il lancio di un completo Cambio Oceano Blu. Se, tuttavia, ci sono molti Colonizzatori, pochi Migratori e al massimo uno o due Pionieri, allora tutti possono ora vedere che è necessario un cambiamento.

Per definire l'ambito del tuo Cambio Oceano Blu, cerca un'azienda, un prodotto o un'offerta che ha la maggior parte o tutte le seguenti caratteristiche:

• un Colonizzatore o un basso Migratore;
• è guidato da un manager che è ansioso di entrare in un oceano blu;
• non ha altre importanti iniziative in corso;
• ha chiaramente opzioni molto limitate per la crescita.

La parte finale del Passo Uno è la costruzione del giusto team per guidare il Cambio Oceano Blu.Con un totale di 10-15 persone, il team dovrebbe includere le funzioni e i livelli organizzativi che porteranno avanti una nuova offerta. Questo significa probabilmente rappresentanti senior delle risorse umane, IT, marketing, finanze, produzione, ricerca e sviluppo, vendite e la linea di fronte. Il titolo del lavoro è meno importante del carattere; cercate persone che sono ben rispettate, con una reputazione per l'ascolto, fare domande e ottenere risultati. Dovrebbero anche conoscere intimamente le loro aree e essere disposti a dedicare circa il 10% del loro tempo al progetto.

Secondo passo: lo stato del gioco

Il passo successivo è costruire un'immagine chiara e condivisa del panorama strategico attuale creando un Tela della Strategia. Questo non solo aiuta a costruire la vostra strategia, ma assicura anche che tutti stiano lavorando a partire dalla stessa immagine generale.

La Tela della Strategia è un'immagine visiva di una pagina che racconta una storia sotto forma di grafico. L'asse orizzontale mostra i fattori chiave su cui l'industria compete, mentre il verticale mostra il livello di offerta che gli acquirenti ricevono o sperimentano per ciascuno di questi fattori.Il team dell'oceano blu identifica prima tra cinque e dodici fattori chiave di competizione per il "come-è" Strategy Canvas. I fattori possono riguardare il prodotto, il servizio o le piattaforme di consegna di un'offerta, ma tutti dovrebbero descrivere un aspetto chiave dell'offerta dal punto di vista dell'acquirente. Ad esempio, l'elenco dei fattori di un'organizzazione benefica per l'industria della raccolta fondi potrebbe includere appelli alla pietà, richieste di sovvenzioni, eventi durante tutto l'anno, riconoscimento dei donatori e così via.

Ancora una volta, inizia con i singoli membri del team che stendono le loro liste, poi riunisciti come gruppo e decidi insieme la lista dei fattori chiave.

Una volta che il team ha deciso la lista dei fattori chiave, scegli un miglior giocatore contro cui tracciare l'offerta come riferimento; sia il leader del settore che il tuo concorrente più forte. Quindi, utilizzando una scala a cinque punti da molto basso a medio a molto alto, fai valutare al team il livello dell'offerta di ogni fattore per il tuo prodotto e poi per l'azienda di riferimento.

Questo passaggio produrrà una mappa visiva dello stato attuale del gioco, mostrando dove la forma della vostra offerta attuale diverge dal leader del settore, se del caso; le ipotesi su cui tende ad agire l'industria; e la misura in cui la concorrenza nel settore sta convergendo.

Terzo passaggio: cosa potrebbe essere

Ora che il team ha una panoramica strategica dello stato attuale del gioco, il passo successivo è aiutarli a immaginare come potrebbero passare dall'attuale oceano rosso a un nuovo oceano blu. Questo significa tracciare i vincoli nascosti nel settore e identificare la nuova domanda che potrebbe essere sbloccata.

1. Creare una Mappa di Utilità dell'Acquirente

Sviluppare una panoramica di tutte le ipotesi e i limiti sottostanti che costituiscono i 'punti di dolore' che limitano l'industria. Questi non sono solo vincoli, sono opportunità per cambiare il quadro. La Mappa di Utilità dell'Acquirente aiuterà i membri del team a vedere non solo che ogni industria ha punti di dolore, ma anche che questi sono problemi che possono essere risolti.La Mappa elenca le sei fasi dell'esperienza dell'acquirente e le sei leve di utilità che l'organizzazione può 'azionare' per influenzare tale esperienza.

Iniziando con il ciclo di esperienza dell'acquirente, i membri del team dovrebbero mettersi nei panni di un acquirente e immaginare l'offerta di esperienza totale, dall'acquisto allo smaltimento, identificando le specifiche attività che rientrano in ciascuna fase del ciclo. Successivamente, aggiungere le sei leve di utilità: produttività, semplicità, comodità, riduzione del rischio, divertimento e immagine, e rispetto dell'ambiente. Il team ha ora una tabella con 36 spazi.

Per riempire questi spazi, il team lavora metodicamente attraverso ciascuna delle fasi del ciclo dell'acquirente, e per ogni livello chiede, "qual è il più grande ostacolo a questa leva in questa fase" e "quali sono le ragioni di questo ostacolo?" Ogni volta che viene rivelato un punto di dolore, mettere una X in quello spazio nella tabella. E, per ogni punto su cui l'industria tende a concentrarsi, mettere un O. Un venditore di mobili al dettaglio, ad esempio, potrebbe pensare solo in termini di consegna in un palazzo di appartamenti dell'acquirente.Dopo aver lavorato sulla Mappa di Utilità dell'Acquirente, tuttavia, l'azienda potrebbe scoprire che un punto dolente chiave per gli acquirenti è capire come far arrivare un mobile ingombrante dalla hall dell'edificio al loro appartamento effettivo.

Per ottenere davvero buone intuizioni sull'esperienza dell'acquirente, a questo punto potrebbe essere necessario inviare il team sul campo per vivere in prima persona ciò che un normale acquirente o utente del servizio incontra durante l'intero ciclo del prodotto, non solo al punto di vendita.

2. Identificare il panorama della domanda totale

Un Cambio Verso l'Oceano Blu significa creare nuova domanda e far crescere l'industria. Per fare ciò, il team deve capire chi sono i non clienti e perché non stanno acquistando il tuo prodotto o servizio.

Ci sono tre livelli di non clienti. Nel Primo Livello ci sono coloro che frequentano l'industria perché devono, non perché vogliono; se trovano un'alternativa migliore passeranno rapidamente ad essa.Il Secondo Livello sono i non-clienti rifiutati, persone che hanno consapevolmente rifiutato l'offerta dell'industria forse a favore di un'alternativa o perché è troppo costosa. Il Terzo Livello sono tutte quelle persone che potrebbero trarre beneficio dalla vostra offerta, ma che non si sono mai considerate potenziali clienti. Ad esempio, nel 2009 Square Inc. si è resa conto che c'era un oceano di non-clienti dell'industria delle carte di credito e di debito, piccole imprese come i camion di cibo e i venditori di mercati agricoli, e persone che non potevano usare una carta di credito per pagare l'idraulico o il venditore di gelati in spiaggia. Riducendo le dimensioni del lettore di carte di credito e utilizzando la potenza di calcolo e le capacità di rete di uno smartphone, Square ha creato un oceano blu di dispositivi di punto vendita.

Per identificare i vari livelli di non-clienti, il team dovrebbe iniziare considerando chi acquista o utilizza tipicamente l'offerta dell'industria, pensando in termini di grande immagine. Poi, ogni membro del team dovrebbe pensare a chi potrebbe essere nei tre livelli di non-clienti, e condividere i loro pensieri con il gruppo. Mentre queste idee vengono dibattute, il team svilupperà una comprensione della domanda inesplorata che esiste.Successivamente, suddividete il team in sottogruppi per effettuare una rapida ricerca sui parametri di ciascuno di questi segmenti di non clienti, per ottenere un'idea approssimativa del potenziale che ciascuno rappresenta. Alla fine di questo passaggio, il team avrà una forte percezione delle possibilità che potrebbero derivare da un Cambio Oceano Blu, e avrà sviluppato la fiducia per affrontare i due passaggi finali.

Passo quattro: una struttura per la creazione dell'oceano blu

Il passo successivo in un Cambio Oceano Blu comporta la ricostruzione sistematica dei confini del mercato. Questo richiede ai membri del team di immergersi veramente nella ricerca sul campo, in modo da poter generare intuizioni che possono essere messe in pratica. Al fine di identificare nuove opportunità dove gli altri vedono solo oceani rossi, il team lavorerà sistematicamente attraverso il Framework dei Sei Percorsi, con ogni Percorso che rivela intuizioni chiave sui vincoli esistenti e le opportunità nascoste nel settore. Questo è il passaggio più lungo nel Cambio Oceano Blu, ma alla fine è il più gratificante.

Iniziate dividendo il team in due sottoteam, ciascuno dei quali lavorerà su tre dei Percorsi.Assicuratevi che i sottogruppi comprendano a fondo il processo attraverso il quale lavoreranno e le domande che porranno, con piani di lavoro chiari per ogni fase. Per ogni Percorso, i singoli membri del team intervisteranno 10-12 persone, un mix di clienti e non clienti, cercando risposte a un insieme di domande. Si recheranno sul campo, faranno domande, scattando foto e video. I membri registreranno tutte le intuizioni chiave che hanno acquisito per ogni Percorso. I singoli membri si riuniranno poi come team per condividere le loro intuizioni e programmare eventuali interviste di follow-up.

Percorso uno: l'industria

Una lente dell'oceano rosso si concentra sui rivali all'interno dell'industria. Una lente dell'oceano blu guarda oltre le industrie alternative.

Qual è il principale problema o bisogno che l'offerta del tuo settore risolve o affronta? Quali settori alternativi risolvono lo stesso bisogno, o uno simile? Tra queste alternative, quale cattura la maggior parte dei clienti?

Sul campo, chiedi agli acquirenti perché hanno scelto il tuo settore, quali erano i punti negativi del settore che hanno rifiutato e quali erano i punti positivi del settore alternativo che hanno scelto. Ad esempio, perché hanno scelto di prendere un treno invece di un aereo per raggiungere la loro destinazione, quali erano i punti negativi che li hanno portati a rifiutare l'industria aerea e quali erano i punti positivi che li hanno attratti verso l'industria ferroviaria.

Percorso due: il gruppo strategico

Una prospettiva di oceano rosso si concentra sulla posizione competitiva all'interno di un gruppo strategico. Una prospettiva di oceano blu guarda oltre i gruppi strategici all'interno del settore.

Un "gruppo strategico" è un insieme di aziende con modelli di business o offerte di servizi simili all'interno di un settore.Ad esempio, nell'industria dei servizi di ristorazione: fast food, ristoranti di lusso, pasti sostitutivi da asporto, tra gli altri, rientrano tutti nello stesso gruppo strategico. I membri di questi sottogruppi hanno diverse qualità competitive in termini di: tempo di preparazione, prezzo, freschezza, presentazione, sapore, ecc. Queste diverse qualità fanno sì che l'industria abbia un'innovazione e una concorrenza più rapide.

Scegli i due gruppi strategici più grandi all'interno del tuo settore, preferibilmente quello che cattura la quota maggiore di clienti e quello che ha la crescita più redditizia.

Sul campo, chiedi ai compratori di ogni gruppo perché hanno scelto di passare (in alto o in basso) da un gruppo all'altro. Chiedi loro di concentrarsi sui fattori principali che hanno portato alla loro scelta. Un'azienda nel settore della gestione della salute, ad esempio, potrebbe chiedere ai clienti perché hanno deciso di utilizzare un servizio di consulenza telefonica per prendere decisioni sanitarie non urgenti, piuttosto che un servizio basato sul web.

Percorso tre: il gruppo di acquirenti

Una prospettiva oceano rosso si concentra sul fornire un servizio migliore a un gruppo di acquirenti esistente all'interno del settore.Un'ottica oceano blu guarda attraverso la catena di acquirenti e ridefinisce il gruppo.

Una decisione di acquisto coinvolge solitamente una catena di acquirenti, non solo un cliente target. Ci sono gli utenti del prodotto; gli acquirenti che lo pagano; e a volte gli influencer le cui opinioni possono fare la differenza. Guardare oltre il tradizionale cliente target a questa catena più lunga di acquirenti può aprire un nuovo spazio di mercato.

Identifica la catena di acquirenti per il prodotto o il servizio, poi concentrati su quelle parti della catena che l'industria solitamente ignora. Ad esempio, un produttore di lampadine fluorescenti potrebbe guardare oltre il solito cliente target, un acquirente aziendale, e invece puntare sui responsabili finanziari che sanno che ci sono costi aggiuntivi (di smaltimento) associati all'illuminazione fluorescente. Sul campo, chiedi a questi gruppi non target la loro definizione di valore, gli ostacoli che incontrano e gli oneri che l'attuale focus dell'industria pone su di loro.

Percorso quattro: l'ambito dell'offerta

Un'ottica oceano rosso si concentra sul massimizzare il valore del prodotto come definito dall'industria.Un'ottica oceano blu guarda attraverso le offerte complementari per comprendere l'intero quadro che migliora o sottrae dall'offerta.

Guarda il contesto totale in cui il tuo prodotto o servizio è offerto, prestando attenzione a ciò che accade prima, durante e dopo il suo utilizzo.

Sul campo, osserva gli acquirenti mentre usano effettivamente la tua offerta, notando dove ci sono blocchi. In questo modo, un produttore di teiere potrebbe scoprire che un problema chiave per gli utenti della teiera è dover pulire il calcare che si accumula dopo un uso prolungato.

Percorso cinque: l'attrattiva dell'offerta

Un'ottica oceano rosso si concentra sul miglioramento delle prestazioni all'interno dell'orientamento dell'industria lungo l'asse emotivo-funzionale. Un'ottica oceano blu ripensa l'orientamento dell'industria.

Alcune industrie competono in gran parte su fattori funzionali come il prezzo e l'uso. Altre si basano più su un appello all'emozione. Spostare l'offerta da una base all'altra può aprire un nuovo oceano di valore.

Sul campo, ascolta i tuoi clienti e non clienti, e determina se caratterizzano la tua industria più per funzione o per emozione. Esplora come potrebbe apparire l'offerta se invertissi quell'orientamento. Ad esempio, i servizi legali sono solitamente visti in termini funzionali; cosa potrebbe succedere se un servizio legale si concentrasse invece su fornire un'esperienza emotiva positiva?

Percorso sei: tendenze nel tempo

La lente dell'oceano rosso si concentra sull'adattamento alle tendenze esterne man mano che si verificano. La lente dell'oceano blu modella attivamente le tendenze che influenzano l'industria.

Proiettare tendenze raramente dà una visione su come aprire nuovi fronti. Più importante è guardare nel tempo per vedere come una tendenza in sviluppo potrebbe cambiare ciò che i clienti apprezzano e come questo potrebbe influenzare il modello di business.

Inizia identificando tre o cinque tendenze che si ritiene avranno un impatto decisivo sull'industria in un orizzonte di tre a cinque anni. Queste dovrebbero essere tendenze irreversibili e con una traiettoria chiara.Poi considera cosa succederebbe se ogni tendenza fosse portata alla sua conclusione logica; elenca quali sarebbero le implicazioni per gli acquirenti, per l'industria e per l'organizzazione. Netflix è un ottimo esempio di un'azienda che anticipa una nuova tendenza - l'ascesa di internet a banda larga - e crea il nuovo oceano blu della visione su richiesta.

Quadro delle Quattro Azioni

Con tutto questo lavoro sul campo in mano, il team ha ora una grande quantità di nuovi spunti sull'offerta e su come potrebbe essere sbloccata in modi innovativi. Per completare il Passo Quattro del Cambio Oceano Blu, queste intuizioni sul campo devono essere trasformate in opportunità che raggiungono sia la differenziazione che il basso costo. Lo strumento per fare ciò è il Quadro delle Quattro Azioni.

Il Framework considera i fattori che l'industria attualmente dà per scontati e si chiede:

• quali possono essere Eliminati?
• quali dovrebbero essere significativamente Ridotti?
• quali dovrebbero essere Aumentati?
• quali dovrebbero essere Creati?

Le prime due domande forniranno spunti su come ridurre la tua struttura dei costi rispetto ai concorrenti; le seconde due offrono spunti su nuove offerte. Prese insieme, le quattro variabili permetteranno al team di considerare come aprire una nuova frontiera valore-costo.

Per ciascuno dei sei Percorsi investigati in precedenza, il team identifica ora i fattori comuni che sono emersi. Questi devono essere fattori precisi e concreti, non concetti vaghi; qualcosa di specifico su cui si può agire. Ogni fattore viene quindi elencato sotto una delle quattro azioni: Eliminare, Ridurre, Aumentare o Creare.

Il team utilizza ora il Framework delle Quattro Azioni per riempire un Tela della Strategia "futura", basata sulla Tela della Strategia creata nel Passo Due.Come nel precedente Canvas, ciascuno dei fattori sarà valutato, con uno 0 per tutto ciò che dovrebbe essere eliminato, e un punteggio da uno a cinque per i fattori rimanenti. Sovrapponi il risultato al precedente canvas dello stato di gioco, e avrai un profilo strategico visivo.

A questo punto è probabile che due o tre dei sei Percorsi abbiano prodotto casi convincenti per un nuovo confine valore-costo. Gli altri Percorsi potrebbero non aver prodotto abbastanza per una nuova offerta, ma probabilmente avranno comunque fornito alcuni spunti chiave. Sviluppa un slogan che descriva in modo conciso come ciascuna offerta proposta crea un salto di valore per i clienti. Infine, il team dovrebbe delineare l'economia preliminare di ciascuna proposta di offerta oceano blu, in preparazione al passaggio al Passo Cinque.

Passo cinque: fare la mossa

L'ultimo passo nel lancio del Cambio Oceano Blu prevede la tenuta di una Fiera Oceano Blu e la creazione del Modello di Business.

La Fiera dell'Oceano Blu

Per decidere quale offerta strategica perseguire, organizza una Fiera dell'Oceano Blu che riunisce tutti i membri del team con i principali decision maker dell'organizzazione, insieme ad alcuni clienti e non clienti, nel corso di alcune ore.

La Fiera dovrebbe essere strutturata come segue:

• Fornire una panoramica della realtà attuale dell'oceano rosso nel settore e fare il caso per un Cambio Oceano Blu.
• Il team presenta ciascuna delle opzioni strategiche che ha creato, riassumendo i benefici per gli acquirenti o gli utenti e delineando i benefici economici per l'organizzazione.
• I partecipanti si muovono per la stanza, visitando una stazione di visualizzazione per ciascuna opzione con versioni di poster del Canvas da realizzare dal Passo Quattro e la griglia Elimina-Riduci-Aumenta-Crea.
• I partecipanti votano per le opzioni che considerano più convincenti. Una volta completato questo, chiedi ai partecipanti la motivazione dietro i loro voti.
• Il team esecutivo decide quale opzione Oceano Blu perseguire.

Formalizzare il modello di business

Una volta presa la decisione, il team dovrebbe rapidamente testare sul mercato un prototipo della nuova offerta, al fine di capitalizzare l'impulso che si è costruito con la Fiera dell'Oceano Blu. Con qualsiasi problema dell'ultimo minuto risolto a seguito dei test, il team può ora passare a formalizzare il Modello di Business. Questo è un quadro generale che mostra come i lati del valore e del costo del business possano unirsi per generare una crescita redditizia al prezzo strategico impostato.

A questo punto, il team dovrà essere ampliato per includere persone con competenze operative e i membri del team passeranno a lavorare a tempo pieno all'esecuzione del lancio. La maggior parte del lavoro di base per il Modello di Business è già stato fatto. L'obiettivo chiave ora è determinare il margine di profitto target per l'offerta. Più aggressivo è il margine di profitto target, più aggressivo sarà il costo target. Stabilire obiettivi aggressivi sfida le persone a pensare in modo innovativo in tutta l'operazione.

Un modo per raggiungere un obiettivo di costo aggressivo è capire con chi l'organizzazione può fare partnership.Un altro aspetto da considerare è come semplificare e innovare le operazioni. Potenziare l'energia positiva e i contributi delle persone è un'altra possibilità importante; dare potere e fiducia al personale che si interfaccia con i clienti aumenta la produttività.

Infine, è il momento di lanciare il tuo Cambio Verso l'Oceano Blu. Per la strategia di lancio più intelligente, inizia in piccolo - per risolvere eventuali problemi dell'ultimo minuto e intoppi - poi vai veloce e ampio.

Studi di caso

Groupe SEB

Una multinazionale francese fondata nel 1857, il Gruppo SEB era un'azienda grande e ben consolidata che affrontava una crescente pressione competitiva. I suoi friggitrici elettroniche erano particolarmente vulnerabili, lottando per distinguersi in un mercato in contrazione - un classico dilemma dell'oceano rosso.

Dopo essersi addentrati nei dettagli di una Mappa di Utilità dell'Acquirente e aver considerato il panorama totale della domanda, il team dell'azienda si è reso conto che due fatti che l'industria considerava scontati erano in realtà punti di dolore significativi per i clienti: che le patatine fritte più gustose dovevano essere fritte, e che questo doveva comportare molto olio.Il lavoro sul campo con i clienti ha rivelato preoccupazioni significative: il processo di frittura è intrinsecamente rischioso; molto olio è costoso da acquistare e conservare; pulire le macchine è fastidioso; e lo smaltimento dell'olio usato è un problema.

Questo ha portato il team a creare ActiFry. Lanciato per la prima volta nel 2006, non richiede frittura e non presenta problemi di sicurezza, utilizza solo un cucchiaio di olio, è facile da pulire e non ha problemi di smaltimento dell'olio. Creando una patatina fritta gustosa e più sana, il Gruppo E ha catturato un nuovo segmento di clienti, persone che non avevano mai considerato l'uso di un friggitrice domestica a causa di tutti i punti di dolore. L'azienda ha ridefinito il problema da come fare la migliore friggitrice elettrica, a come fare patatine gustose e sane senza la tradizionale frittura. Questo ha aperto un nuovo fronte di valore-costo per l'azienda, creando un nuovo spazio di mercato in quello che era stato un'industria di commodity vulnerabile.

citizenM Hotels

Anche l'industria alberghiera è un tipico oceano rosso in cui tutti competono fornendo più o meno gli stessi fattori.Nel 2007 una nuova azienda, citizenM, si proponeva di creare una nuova catena di hotel per viaggiatori frequenti. Si sono concentrati sui due gruppi strategici di hotel a tre stelle e di lusso, e hanno chiesto ai viaggiatori perché sceglievano un'offerta piuttosto che un'altra. Hanno scoperto che i viaggiatori apprezzavano la posizione, una stanza con un'atmosfera lussuosa e il Wi-Fi gratuito nella scelta di un hotel di lusso; e preferivano il prezzo e un'atmosfera più informale nella scelta di un hotel a tre stelle.

Il team si è reso conto che i viaggiatori frequenti non hanno bisogno di un atrio formale con una reception e un concierge, quindi hanno potuto eliminare questi e sostituirli con chioschi di auto check-in e uno spazio di vita comune. La dimensione della stanza non è così importante quanto dettagli come lenzuola di alta qualità e una forte pressione dell'acqua nella doccia. Anche il servizio in camera non era una priorità alta, permettendo al team di sostituire l'alto costo fisso di una cucina completa con partnership con catering boutique situati vicino agli hotel. Il team ha elaborato una griglia Elimina-Riduci-Aumenta-Crea che ha delineato queste scelte.

Riducendo o eliminando fattori costosi che i viaggiatori non apprezzano realmente, e aumentando o creando altri fattori, CitizenM ha notevolmente ridotto la sua struttura dei costi e migliorato il valore per l'acquirente, creando un nuovo spazio di mercato per gli hotel di lusso a prezzi accessibili in posizioni prime. L'azienda ha anche riconosciuto l'importanza di potenziare il proprio personale, dando a tutte le posizioni rivolte al cliente il titolo di ambasciatore. L'azienda assume persone basandosi sui loro atteggiamenti e valori, e forma per la competenza.

Il primo hotel è stato inaugurato nel 2008 all'aeroporto di Schiphol di Amsterdam, prima di espandersi in tutto il paese e nel mondo. CitizenM gode ora di uno dei più alti tassi di soddisfazione dei clienti nel settore dell'ospitalità, insieme ai costi più bassi.