Streszczenie
Każda firma może wyjść z "czerwonego oceanu" intensywnej konkurencji i wejść w nową przestrzeń rynkową wartości-kosztów – szeroko otwarty "błękitny ocean." Wymaga to wykonania pięciu kroków, z których każdy dostarcza cennych informacji o strukturze branży i szczególnych podatnościach firmy. Przesunięcie kultury, portfolio produktów i strategii firmy z czerwonego oceanu do błękitnego oceanu to proces transformacji wprowadzony w Przesunięcie do Błękitnego Oceanu.
Przesunięcie zaczyna się od mapy Pionier-Migrant-Osiedleńców, aby dobrze zrozumieć swoją obecną ofertę, a następnie tworzy obraz stanu gry w branży za pomocą Mapy Strategii. Następnie, zagłęb się w rzeczywiste doświadczenia swoich klientów i to, czego naprawdę chcą, za pomocą Mapy Użyteczności dla Kupującego, i zidentyfikuj, jak można by rozszerzyć całkowity popyt na twoją ofertę. Dysponując tymi informacjami, zespół może zanurzyć się w systematyczne badania terenowe, korzystając z sześciu ścieżek, które pozwolą im zdecydować, co wyeliminować, zredukować, podnieść lub stworzyć, a tym samym przebudować granice branży.W końcu, po zorganizowaniu Targów Niebieskiego Oceanu i opracowaniu nowego modelu biznesowego, firma będzie gotowa do wprowadzenia swojego Przesunięcia do Niebieskiego Oceanu. Ustanowione biurokratyczne firmy, firmy w regulowanych branżach, a nawet agencje rządowe otoczone biurokracją, mogą otworzyć się i stworzyć nowe niebieskie oceany.
Przesunięcie do Niebieskiego Oceanu nie tylko dostarcza przepisu na identyfikację i transformację firm w niebieskie oceany, ale także skupia się na ludzkiej stronie (lub "ludzkości") przejścia. Robi to poprzez wprowadzenie wielu strategii i taktyk, które pomagają zmienić kulturę organizacji z jej obecnego stanu na taki, który pozwoli każdej organizacji przyjąć zmianę.
Przedmowa
Przesunięcie do Błękitnego Oceanu — wydane na początku października 2017 roku — jest kontynuacją nagradzanej Strategii Niebieskiego Oceanu, bestsellerowej książki o strategii opartej na studium 150 strategicznych ruchów obejmujących ponad sto lat i trzydzieści branż. W tej serii, "czerwony ocean" jest definiowany jako nasycony rynek, w którym firmy muszą konkurować, aby przetrwać, a "niebieski ocean" jako rynek, w którym konkurencja jest niewielka lub jej w ogóle nie ma.Przesunięcie do Błękitnego Oceanu koncentruje się na tym, jak korporacje, organizacje biurokratyczne, organizacje non-profit, między innymi organizacje - mogą zmienić swoje podejście i produkty na rzecz niebieskiego oceanu. Konkretnie, ta książka porusza ludzkie bariery związane z innowacjami i zmianami, które mogą istnieć w dużych organizacjach.
Podsumowanie
Czym jest przesunięcie do niebieskiego oceanu?
W 2005 roku, książka Strategia Niebieskiego Oceanu opisała, jak niektóre organizacje z wielu branż z powodzeniem przeszły z "czerwonego oceanu," gdzie konkurenci są uwięzieni w krwawej walce o klientów, do szeroko otwartego "niebieskiego oceanu" niekwestionowanej przestrzeni rynkowej. Kontynuując tę pracę, Przesunięcie do Niebieskiego Oceanu to pięciostopniowy proces, który pozwala dowolnej organizacji na przejście z istniejącego, zatłoczonego rynku do jasnej, nowej przestrzeni rynkowej. Innymi słowy, Przesunięcie do Niebieskiego Oceanu to książka kucharska, która pomaga organizacjom przejść z czerwonych oceanów do niebieskich oceanów.
Niezależnie od tego, czy jesteś szefem dużej korporacji biurokratycznej, małej organizacji non-profit, czy departamentu rządowego, liderzy organizacji mają tendencję do zakładania, że warunki ich branży są daną, zestawem ograniczeń, które tworzą granice czerwonego oceanu, w którym muszą konkurować. Skupiając się na rywalizacji o klientów, liderzy zakładają, że zawsze istnieje kompromis między wartością a różnicowaniem. Ale to założenie jest błędne. Organizacje mogą wydostać się z czerwonych oceanów i przenieść się do niebieskiego oceanu dzięki Przesunięciu do Niebieskiego Oceanu. Wydostanie się z czerwonego oceanu zaczyna się od zamiany ruchów konkurujących na rynku na ruchy tworzące rynek. Istnieją trzy główne składniki udanego Przesunięcia do Niebieskiego Oceanu.
- Przyjęcie perspektywy niebieskiego oceanu: patrzenie w daleki horyzont, rozpoznawanie, że trzeba zadać inne pytania, i zastanawianie się, co mogłoby być;
- Posiadanie praktycznych narzędzi, które kierują procesem: te przekształcą perspektywę niebieskiego oceanu w zupełnie nową ofertę;
- Przyjęcie koncepcji człowieczeństwa: inspiruj ludzi i buduj ich pewność siebie, aby mogli napędzać proces naprzód i skutecznie zrealizować przesunięcie do niebieskiego oceanu.
Na podstawie powyższych trzech składników przyjrzymy się trzem kluczowym pojęciom, które stanowią podstawę udanego Przesunięcia do Niebieskiego Oceanu: (1) zrozumienie koncepcji tworzenia rynku, (2) rozwijanie mentalności Niebieskiego Oceanu, i (3) rozwijanie "człowieczeństwa."
Przygotowanie sceny
1. Zrozumienie tworzenia rynku
Wielu ludzi zakłada, że tworzenie rynku musi wiązać się z jakąś formą destrukcji lub zakłócenia. Prawda jest taka, że w niektórych przypadkach nowa technologia może zniszczyć rynek i stworzyć inne - pomyśl o Uberze kontra taksówki, czy e-mailu kontra tradycyjnej poczcie. Jednak skupianie się tylko na zakłóceniach daje myląco niekompletny obraz tworzenia rynku.
Na przykład, dziecięcy program Sesame Street stworzył nowy rynek dla edukacyjnej rozrywki przedszkolnej, nie niszcząc ani nie zakłócając żadnego innego aspektu wczesnej edukacji dziecięcej. Jest to przykład twórczości nieniszczącej. W rzeczywistości, strategie tworzenia rynku przyjmują jedną z trzech form:
- Przełomowe rozwiązanie istniejącego problemu, które zazwyczaj przybiera formę twórczości niszczącej. Na przykład, łodzie i samoloty umożliwiły powstanie nowego rynku transportu, który wcześniej nie istniał.
- Zidentyfikowanie zupełnie nowej możliwości lub rozwiązanie nowego problemu, całkowicie nieniszcząca forma wzrostu i twórczości. Na przykład, Cirque Du Soleil stworzył nową formę cyrku zarówno dla dorosłych, jak i dzieci; poszerzyli rynek dla miłośników cyrku.
- Redefinicja problemu i zaproponowanie nowego rozwiązania, które ma elementy zarówno niszczącego, jak i nieniszczącego tworzenia rynku. Na przykład, smartfon zniszczył mniej zaawansowane telefony komórkowe, ale również poszerzył rynek, umożliwiając nowe mobilne doświadczenia.
Wielu również zakłada, że kluczem do odblokowania nowego rynku jest innowacja, lub że przedsiębiorczość automatycznie prowadzi do tworzenia rynku. Twórcy nowych technologii tworzą rzeczy nadzwyczajne, ale rzadko są to osoby, które przekształcają nową technologię w coś, co tworzy nową wartość. I rzadko zdarza się, że firma odnosi sukces lub ponosi porażkę wyłącznie na podstawie jakości swojej technologii. Ważne jest zrozumienie, że Przesunięcie do Błękitnego Oceanu nie oznacza tylko "innowacji." Błękitny ocean powstaje, gdy otwiera się nowy front wartości-kosztów, a Przesunięcie do Błękitnego Oceanu następuje, gdy organizacja skutecznie "przesuwa się" do nowo utworzonego frontu.
2. Mentalność błękitnego oceanu
Dostrzeganie nowych możliwości zamiast tylko konkurencyjnych czerwonych oceanów wymaga przyjęcia innego sposobu myślenia, opartego na czterech fundamentalnych zasadach.
- Nie traktuj warunków i granic w swojej branży jako danego: zamiast tego, myśl w kategoriach zmiany tych granic na swoją korzyść. Uwolnij swoją wyobraźnię.
- Spraw, aby konkurencja stała się nieistotna: nie skupiaj się na zdobyciu przewagi nad konkurencją; to jest spojrzenie wsteczne i utrzymuje cię skupionym na tym, co organizacja osiągnęła do tej pory. Zamiast tego, uwolnij swoją kreatywność patrzącą w przyszłość.
- Zamiast walczyć o istniejących klientów, skup się na tym, jak stworzyć i zdobyć nowych: w większości branż, istniejący klienci to tylko mały fragment świata nieklientów czekających na zewnątrz. Stwórz nowy popyt, znajdując tych nieklientów.
- Przejdź poza kompromis między wartością a kosztem: zamiast wybierać między różnicowaniem a niskim kosztem, aktywnie dąż do obu jednocześnie.
Człowieczeństwo
Przyjęcie mentalności niebieskiego oceanu obejmuje również przyjęcie koncepcji "człowieczeństwa." Wbudowanie tej koncepcji w proces przesunięcia do niebieskiego oceanu inspiruje twoich ludzi, daje im pewność siebie i pozwala im kierować procesem zmian. Człowieczeństwo wydobywa emocjonalne zaangażowanie ludzi, dzięki czemu mają pewność, że mogą działać. Gdy zdobędą tę pewność, mogą zacząć korzystać z narzędzi i procesów, które uwolnią przesunięcie do niebieskiego oceanu.Proces niebieskiego oceanu składa się z trzech elementów, które kształtują postawę ludzkości.
Atomizacja
Cały proces przesunięcia do niebieskiego oceanu jest zniechęcający do kontemplacji. Zamiast tego, podziel wyzwanie na małe, konkretne kroki, które można łatwo zrozumieć, podjąć i 'wygrać.'
Odkrycie z pierwszej ręki
Kiedy ludziom mówi się, że musi nastąpić zmiana, nie angażują się w proces i mogą być oporni, a nawet pełni urazy. Zamiast tego, stwórz warunki, które pozwolą ludziom na samodzielne odkrycia. Nie tylko zapobiegnie to poczuciu manipulacji, ale sam akt odkrycia pomaga ludziom rozwijać bardziej otwarte i nastawione na przyszłość podejście. Zobaczą rzeczy, o których nigdy wcześniej nie myśleli.
Sprawiedliwy proces
Wymaga to trzech podstaw: zaangażowania, aby ludzie byli aktywnie zaangażowani w prowadzenie procesu; wyjaśnienia, aby ludzie byli pewni, że rozumieją myślenie za każdym etapem; oraz jasnych oczekiwań, aby nikt nie był zaskoczony.Przyczynia się to do atmosfery zaufania, pomagając zapewnić dobrowolną współpracę wszystkich.
Razem wzięte, te trzy elementy umożliwiają ludziom nie tylko zaakceptowanie całego procesu Przesunięcia do Niebieskiego Oceanu, ale także chęć faktycznej implementacji wymaganych zmian. Na przykład, w wielu branżach innowacje tworzą dodatkowe ryzyko, które może nie być mile widziane przez niektóre osoby, jeśli ich cele lub wskaźniki efektywności są związane tylko z obniżaniem ryzyka. Jest to typowe dla branż regulowanych. Podczas implementacji Sprawiedliwego Procesu, cele i wskaźniki efektywności mogą wymagać przepisania, aby kultura organizacyjna mogła się zmienić.
Pięć kroków przesunięcia do niebieskiego oceanu
Nie wszystkie organizacje są chętne lub zdolne do wykonania pełnego Przesunięcia do Niebieskiego Oceanu teraz; ale to nie jest proces wszystko albo nic. Każdy z pięciu kroków i jego powiązane narzędzia ma wartość samą w sobie. Być może organizacji potrzebny jest tylko sygnał do przebudzenia w postaci systematycznego przeglądu branży, w której się znajduje (Krok Drugi), albo mogłaby skorzystać z pewnych spostrzeżeń, gdzie znaleźć nowych klientów (Krok Trzeci).Jedynym błędem jest nic nie robić i mieć nadzieję, że sytuacja się zmieni.
Krok pierwszy: rozpoczęcie
Pierwszym krokiem jest dokładne zmapowanie, którą branżę lub ofertę produktu zamierzasz podjąć. Najlepszym sposobem na to jest rozpoczęcie od Mapy Pioniera-Migranta-Osiedleńca. Tradycyjne oceny organizacyjne skupiają się na udziale w rynku i atrakcyjności branży; jednak udział w rynku jest wskaźnikiem opóźnionym, który pokazuje, gdzie była branża, a atrakcyjność daje tylko obraz tego, gdzie branża jest teraz. Zamiast tego, pierwszy krok powinien opierać się na koncepcjach wartości i innowacji. Pozwala to spojrzeć poza dzisiejsze dane dotyczące wyników i daje Ci lotniczy widok na krajobraz.
Aby zobaczyć, jak bardzo narażone lub zdrowe jest naprawdę twoje portfolio, użyj koncepcji Pioniera, Osiedleńca i Migranta, aby ocenić, jaką wartość oferuje produkt lub usługa.
- Pionierzy: produkty, które odcinają się od konkurencji. Pionierzy to innowacje wartościowe, klucz do odnowienia portfolio i otwarcia nowych granic.
- Osadnicy: drugi koniec spektrum, Osadnicy oferują tylko imitację wartości, zbiegając się z resztą branży i oferując niewielkie perspektywy wzrostu. Pomyśl o dwóch głównych produktach Microsoftu, Office i Windows; są one źródłem większości zysków firmy, ale są to Osadnicy sprzed dziesięcioleci. Fakt ten odzwierciedla się w zastoju cen akcji firmy.
- Migranci: gdzieś pomiędzy, migranci oferują pewne ulepszenia w porównaniu do konkurencji, ale nie reprezentują innowacyjnej wartości.
Aby sporządzić mapę Pionier-Osadnik-Migrant, najpierw zidentyfikuj swoje kluczowe biznesy, produkty lub usługi. Wybierz szefów każdej z głównych jednostek twojej organizacji do udziału i każ menedżerowi zidentyfikować, gdzie produkty znajdują się na mapie. Ważne jest, aby poszczególne osoby wykonały to najpierw, aby poczuły się zaangażowane w cały proces - zobacz "Człowieczeństwo." Następnie, zgromadź całą grupę, aby sporządzić ich zbiorową ocenę. Praca w grupie zapewnia poczucie sprawiedliwego procesu i daje wszystkim perspektywę na to, co inni w firmie myślą.Cała "grupa" obejmuje wszystkich decydentów. Na przykład, w regulowanej branży zapraszaj nie tylko właścicieli produktów, ale także zespół prawniczy, zespół finansowy i urzędników ds. zgodności – między innymi – odpowiedzialnych za portfolio produktów.
Po ukończeniu mapy wszyscy mogą zobaczyć, gdzie organizacja jest narażona na ryzyko. Jeśli istnieje zdrowa równowaga między Osadnikami, Migrantami i Pionierami - gratulacje! Organizacja jest na dobrej drodze i może odłożyć na później pełne Przesunięcie do Niebieskiego Oceanu. Jeśli jednak jest wielu Osadników, kilku Migrantów, a co najwyżej jeden lub dwóch Pionierów, to teraz wszyscy mogą zobaczyć, że potrzebne jest przesunięcie.
Aby zdefiniować zakres swojego Przesunięcia do Niebieskiego Oceanu, szukaj biznesu, produktu lub oferty, które mają większość lub wszystkie z następujących cech:
- Osadnik lub niski Migrant;
- jest kierowany przez menedżera, który jest chętny do wejścia w niebieski ocean;
- nie ma innych ważnych inicjatyw w toku;
- ma wyraźnie bardzo ograniczone możliwości wzrostu.
Ostatnią częścią Pierwszego Kroku jest zbudowanie odpowiedniego zespołu do przeprowadzenia Przesunięcia do Niebieskiego Oceanu.Zespół powinien składać się z 10-15 osób, w tym funkcji i poziomów organizacyjnych, które przyczynią się do powstania nowej oferty. Prawdopodobnie oznacza to starszych przedstawicieli zasobów ludzkich, IT, marketingu, finansów, produkcji, badań i rozwoju, sprzedaży i linii frontowej. Tytuł stanowiska jest mniej ważny niż charakter; szukaj osób, które są dobrze szanowane, mają reputację słuchania, zadawania pytań i realizowania zadań. Powinni również dobrze znać swoje obszary i być gotowi poświęcić około 10% swojego czasu na projekt.
Krok drugi: stan gry
Następnym krokiem jest stworzenie jasnego, wspólnego obrazu obecnej sytuacji strategicznej poprzez stworzenie Strategii na Płótnie. Nie tylko pomaga to w budowaniu strategii, ale również upewnia się, że wszyscy pracują z tego samego ogólnego obrazu.
Strategia na Płótnie to jednostronicowy obraz, który opowiada historię w formie wykresu. Oś pozioma pokazuje kluczowe czynniki, na których rywalizuje branża, podczas gdy oś pionowa pokazuje poziom oferty, który nabywcy otrzymują lub doświadczają dla każdego z tych czynników.Zespół Niebieskiego Oceanu najpierw identyfikuje między pięcioma a dwunastoma kluczowymi czynnikami konkurującymi dla "obecnej" Mapy Strategii. Czynniki mogą odnosić się do produktu, usługi lub platform dostarczania oferty, ale wszystkie powinny opisywać kluczowy aspekt oferty z punktu widzenia nabywcy. Na przykład, lista czynników organizacji charytatywnej dla branży zbierania funduszy może obejmować błaganie o litość, ubieganie się o dotacje, całoroczne wydarzenia, uznanie darczyńców i tak dalej.
Ponownie, zacznij od indywidualnego tworzenia list przez członków zespołu, a następnie zbierz się jako grupa i wspólnie zdecyduj o liście kluczowych czynników.
Gdy zespół zdecyduje o liście kluczowych czynników, wybierz najlepszego gracza, do którego można odnieść ofertę jako punkt odniesienia; albo lidera branży, albo najmocniejszego konkurenta. Następnie, korzystając z pięciopunktowej skali od bardzo niskiego do średniego do bardzo wysokiego, pozwól zespołowi ocenić poziom oferty każdego czynnika dla twojego produktu, a następnie dla firmy referencyjnej.
Ten krok pozwoli na stworzenie wizualnej mapy aktualnej sytuacji, pokazującej, gdzie kształt Twojej obecnej oferty różni się od lidera branży, jeśli w ogóle; założenia, na których działa branża; oraz stopień, w jakim konkurencja w branży się zbiega.
Krok trzeci: co mogłoby być
Teraz, gdy zespół ma strategiczny przegląd aktualnej sytuacji, następnym krokiem jest pomoc im w zobrazowaniu, jak mogliby przejść z obecnego czerwonego oceanu do nowego błękitnego oceanu. Oznacza to zidentyfikowanie ukrytych ograniczeń w branży i zidentyfikowanie nowego popytu, który mógłby zostać odblokowany.
1. Opracuj Mapę Użyteczności dla Kupującego
Rozwiń przegląd wszystkich podstawowych założeń i granic, które tworzą 'punkty bólu' ograniczające branżę. To nie są tylko ograniczenia, to są okazje do zmiany obrazu. Mapa Użyteczności dla Kupującego pomoże członkom zespołu zobaczyć nie tylko, że każda branża ma punkty bólu, ale także, że są to problemy, które można rozwiązać.Mapa zawiera sześć etapów doświadczenia nabywcy i sześć dźwigni użyteczności, które organizacja może 'pociągnąć', aby wpłynąć na to doświadczenie.
Zaczynając od cyklu doświadczeń nabywcy, członkowie zespołu powinni postawić się na miejscu nabywcy i wyobrazić sobie całą ofertę doświadczeń, od zakupu po utylizację, identyfikując konkretne działania, które wpadają w każdą fazę cyklu. Następnie dodaj sześć dźwigni użyteczności: produktywność, prostota, wygoda, redukcja ryzyka, zabawa i wizerunek oraz przyjazność dla środowiska. Zespół ma teraz wykres z 36 polami.
Aby wypełnić te pola, zespół metodycznie przechodzi przez każdy z etapów cyklu nabywcy i na każdym poziomie pyta, "jaki jest największy blok do tej dźwigni na tym etapie" i "jakie są przyczyny tego bloku?" Za każdym razem, gdy ujawnia się punkt bólu, zaznacz X w tym miejscu na wykresie. A dla każdego punktu, na który skupia się branża, zaznacz O. Sprzedawca mebli detalicznych, na przykład, może myśleć tylko o dostarczeniu do budynku mieszkalnego nabywcy.Po przepracowaniu Mapy Użyteczności dla Kupującego, firma może odkryć, że kluczowym problemem dla kupujących jest zrozumienie, jak dostarczyć masywne meble z holu budynku do ich mieszkania.
Aby naprawdę uzyskać dobre spostrzeżenia na temat doświadczeń kupującego, na tym etapie może być konieczne wysłanie zespołu w teren, aby na własnej skórze doświadczyć, z czym zwykły kupujący lub użytkownik usługi spotyka się na każdym etapie cyklu produktu, nie tylko w punkcie sprzedaży.
2. Zidentyfikuj całkowity krajobraz popytu
Przesunięcie do Niebieskiego Oceanu oznacza tworzenie nowego popytu i rozwijanie branży. Aby to zrobić, zespół musi zrozumieć, kim są nieklienci i dlaczego nie kupują Twojego produktu lub usługi.
Istnieją trzy poziomy nieklientów. W pierwszym poziomie są ci, którzy korzystają z branży, ponieważ muszą, a nie dlatego, że chcą; jeśli znajdą lepszą alternatywę, szybko do niej przejdą.Drugi Poziom to odmawiający nie-klienci, ludzie, którzy świadomie odrzucili ofertę branży, być może na rzecz alternatywy lub dlatego, że jest zbyt droga. Trzeci Poziom to wszyscy ci, którzy mogliby skorzystać z Twojej oferty, ale nigdy nie uważali się za potencjalnych klientów. Na przykład, w 2009 roku Square Inc. zdało sobie sprawę, że istnieje ocean nie-klientów branży kart kredytowych i debetowych, małe firmy takie jak food trucki i rolnicy' sprzedawcy na targach, oraz ludzie, którzy nie mogli użyć karty kredytowej do zapłacenia hydraulikowi czy sprzedawcy lodów na plaży. Poprzez zmniejszenie czytnika kart kredytowych i wykorzystanie mocy obliczeniowej i możliwości sieciowych smartfona', Square stworzyło niebieski ocean urządzeń do sprzedaży.
Aby zidentyfikować różne poziomy nie-klientów, zespół powinien zacząć od rozważenia, kto zwykle kupuje lub korzysta z oferty branży, myśląc w dużym ujęciu. Następnie, każdy członek zespołu powinien zastanowić się, kto mógłby znajdować się w trzech poziomach nie-klientów, i podzielić się swoimi przemyśleniami z grupą. W miarę jak te pomysły są dyskutowane, zespół zrozumie niewykorzystany popyt, który tam istnieje.Następnie podziel zespół na podgrupy, aby przeprowadzić szybkie badania nad parametrami każdego z tych segmentów nieklientów, aby uzyskać ogólny pomysł na potencjał, jaki każdy z nich reprezentuje. Na koniec tego kroku, zespół będzie miał silne poczucie możliwości, które mogą wyniknąć z Przesunięcia do Błękitnego Oceanu, i będzie miał rozwinięte zaufanie do podjęcia dwóch ostatnich kroków.
Krok czwarty: struktura dla tworzenia błękitnego oceanu
Następny krok w Przesunięciu do Błękitnego Oceanu polega na systematycznym przebudowywaniu granic rynku. Wymaga to od członków zespołu rzeczywistego zanurzenia się w badania terenowe, aby mogli generować wnioski, które mogą być wykorzystane. Aby zidentyfikować nowe możliwości tam, gdzie inni widzą tylko czerwone oceany, zespół będzie systematycznie pracować przez Ramy Sześciu Ścieżek, z każdą Ścieżką ujawniającą kluczowe wnioski na temat istniejących ograniczeń i ukrytych możliwości w branży. Jest to najbardziej czasochłonny krok w Przesunięciu do Błękitnego Oceanu, ale ostatecznie jest najbardziej satysfakcjonujący.
Zacznij od podzielenia zespołu na dwie poddrużyny, z których każda będzie pracować nad trzema ze Ścieżek.Upewnij się, że podzespoły dokładnie rozumieją proces, przez który będą przechodzić, oraz pytania, które będą zadawać, z jasnymi planami pracy na każdym etapie. Dla każdej Ścieżki, poszczególni członkowie zespołu przeprowadzą wywiady z 10-12 osobami, zarówno klientami, jak i nieklientami, szukając odpowiedzi na zestaw pytań. Wyjdą w teren, zadadzą pytania, zrobią zdjęcia i nagrają filmy. Członkowie zapiszą wszystkie kluczowe spostrzeżenia, które zdobyli dla każdej Ścieżki. Poszczególni członkowie następnie ponownie spotkają się jako zespół, aby podzielić się swoimi spostrzeżeniami i zaplanować ewentualne wywiady kontrolne.
Ścieżka pierwsza: branża
Czerwona soczewka oceanu skupia się na rywalach w branży. Niebieska soczewka oceanu patrzy na alternatywne branże.
Jakie główne problemy lub potrzeby rozwiązuje lub adresuje oferta twojej branży? Jakie alternatywne branże rozwiązują tę samą potrzebę lub podobną? Spośród tych alternatyw, która przyciąga największą liczbę klientów?
W terenie, zapytaj kupujących, dlaczego zdecydowali się na twoją branżę, co widzieli jako negatywy w branży, którą odrzucili, i co widzieli jako pozytywy w alternatywnej branży, którą wybrali. Na przykład, dlaczego zdecydowali się na podróż pociągiem zamiast samolotem do celu, jakie były negatywy, które skłoniły ich do odrzucenia branży lotniczej, i jakie były pozytywy, które przyciągnęły ich do branży kolejowej.
Ścieżka druga: grupa strategiczna
Perspektywa czerwonego oceanu skupia się na pozycji konkurencyjnej w grupie strategicznej. Perspektywa niebieskiego oceanu patrzy na grupy strategiczne w obrębie branży.
"Grupa strategiczna" to zbiór firm o podobnych modelach biznesowych lub ofertach usług w ramach danej branży.Na przykład, w branży usług restauracyjnych: fast food, restauracje wysokiej klasy, zamienniki posiłków na wynos, między innymi, wszystkie pasują do tej samej grupy strategicznej. Członkowie tych podgrup mają różne konkurencyjne cechy: czas przygotowania, cenę, świeżość, prezentację, smak, itp. Te różniące się cechy powodują, że branża ma szybszą innowację i konkurencję.
Wybierz dwie największe grupy strategiczne w swojej branży, najlepiej tę, która zdobywa największy udział klientów i tę, która ma największy zyskowny wzrost.
Na miejscu, zapytaj kupujących z każdej grupy, dlaczego zdecydowali się na wyższą (lub niższą) grupę. Poproś ich, aby skupili się na głównych czynnikach, które doprowadziły do ich wyboru. Firma z branży zarządzania zdrowiem, na przykład, może zapytać klientów, dlaczego zdecydowali się skorzystać z telefonicznego doradztwa w podejmowaniu decyzji zdrowotnych nie wymagających pilnej interwencji, zamiast korzystać z usługi internetowej.
Ścieżka trzecia: grupa nabywców
Perspektywa czerwonego oceanu koncentruje się na świadczeniu lepszej obsługi dla istniejącej grupy nabywców w branży.Perspektywa niebieskiego oceanu pozwala spojrzeć na cały łańcuch nabywców i zdefiniować grupę na nowo.
Decyzja o zakupie zazwyczaj obejmuje łańcuch nabywców, a nie tylko jednego docelowego klienta. Są użytkownicy produktu; nabywcy, którzy za niego płacą; a czasami wpływowe osoby, których opinie mogą mieć znaczenie. Patrzenie poza tradycyjnego klienta docelowego na ten dłuższy łańcuch nabywców może otworzyć nową przestrzeń rynkową.
Zidentyfikuj łańcuch nabywców produktu lub usługi, a następnie skup się na tych częściach łańcucha, które branża zwykle ignoruje. Na przykład producent świetlówek może spojrzeć poza zwykłego klienta docelowego, korporacyjnego nabywcę, i skierować się do finansistów, którzy zdają sobie sprawę, że związane z oświetleniem fluorescencyjnym są dodatkowe koszty (utylizacji). W terenie zapytaj te nie docelowe grupy o ich definicję wartości, przeszkody, z jakimi się spotykają, i obciążenia, jakie obecne skupienie branży na nich nakłada.
Czwarta ścieżka: zakres oferty
Perspektywa czerwonego oceanu koncentruje się na maksymalizacji wartości produktu, jak zdefiniowano w branży.Niebieski ocean postrzega całość ofert komplementarnych, aby zrozumieć pełny obraz, który wzmacnia lub osłabia ofertę.
Patrz na całkowity kontekst, w którym oferowany jest twój produkt lub usługa, zwracając uwagę na to, co dzieje się przed, w trakcie i po jej użyciu.
W terenie obserwuj kupujących, jak faktycznie korzystają z twojej oferty, zauważając, gdzie występują blokady. W ten sposób producent czajników do herbaty może odkryć, że kluczowym problemem dla użytkowników czajników jest konieczność czyszczenia kamienia, który gromadzi się po długotrwałym użytkowaniu.
Piąta ścieżka: atrakcyjność oferty
Czerwony ocean skupia się na poprawie wyników w ramach orientacji branży wzdłuż osi emocjonalno-funkcjonalnej. Niebieski ocean przemyśla orientację branży.
Niektóre branże konkurują głównie na podstawie czynników funkcjonalnych, takich jak cena i użytkowanie. Inne opierają się bardziej na apelu do emocji. Przesunięcie oferty z jednej podstawy na drugą może otworzyć nowy ocean wartości.
W terenie, słuchaj swoich klientów i nieklientów, i określ, czy charakteryzują oni twoją branżę bardziej przez funkcję czy przez emocje. Zbadaj, jak mogłaby wyglądać oferta, gdybyś zmienił tę orientację. Na przykład, usługi prawne są zwykle postrzegane w kategoriach funkcjonalnych; co by się stało, gdyby usługa prawna skupiła się na dostarczaniu pozytywnych doświadczeń emocjonalnych?
Ścieżka szósta: trendy w czasie
Perspektywa czerwonego oceanu skupia się na dostosowywaniu się do zewnętrznych trendów, gdy one się pojawiają. Perspektywa niebieskiego oceanu aktywnie kształtuje trendy, które wpływają na branżę.
Projektowanie trendów rzadko daje jakiekolwiek wglądy w otwieranie nowych granic. Ważniejsze jest spojrzenie w czasie, aby zobaczyć, jak rozwijający się trend może zmienić to, co klienci cenią, i jak może to wpłynąć na model biznesowy.
Zacznij od zidentyfikowania trzech do pięciu trendów, które, jak się uważa, będą miały decydujący wpływ na branżę w horyzoncie trzech do pięciu lat. Powinny to być trendy nieodwracalne i o wyraźnej trajektorii.Następnie zastanów się, co by się stało, gdyby każdy trend został doprowadzony do swojego logicznego wniosku; wymień, jakie byłyby konsekwencje dla nabywców, dla branży i dla organizacji. Netflix jest doskonałym przykładem firmy, która przewiduje nowy trend - wzrost szerokopasmowego internetu - i tworzy nowy niebieski ocean na żądanie.
Ramowy Plan Czterech Działań
Posiadając w ręku całą tę pracę terenową, zespół ma teraz obfitość nowych spostrzeżeń na temat oferty i sposobów, w jakie można ją odblokować w innowacyjny sposób. Aby zakończyć Czwarty Krok Przesunięcia do Niebieskiego Oceanu, te terenowe spostrzeżenia muszą zostać przekształcone w możliwości, które osiągają zarówno różnicowanie, jak i niski koszt. Narzędziem do tego jest Ramowy Plan Czterech Działań.
Ramowy model bierze pod uwagę czynniki, które obecnie branża uważa za oczywiste, i pyta:
- które mogą być Wyeliminowane?
- które powinny być znacznie Zredukowane?
- które powinny być Podniesione?
- które powinny być Stworzone?
Pierwsze dwa pytania dostarczą wglądu w sposoby na obniżenie struktury kosztów w porównaniu do konkurentów; drugie dwa dostarczą wglądu w nowe oferty. Wszystkie cztery czynniki pozwolą zespołowi rozważyć, jak otworzyć nowy horyzont wartości-kosztów.
Dla każdej z sześciu Ścieżek zbadanych wcześniej, zespół teraz identyfikuje wspólne czynniki, które zostały ujawnione. Muszą to być precyzyjne i konkretne czynniki, a nie mgliste koncepcje; coś konkretnego, co można podjąć. Każdy czynnik jest następnie wymieniony pod jednym z czterech działań: Wyeliminować, Zredukować, Podnieść, lub Stworzyć.
Zespół teraz korzysta z Ramowego Modelu Czterech Działań, aby wypełnić "przyszły" Szkic Strategii, oparty na Szkicu Strategii stworzonym w Drugim Kroku.Tak jak w przypadku wcześniejszego Canvas, każdy z czynników zostanie oceniony, przy czym 0 oznacza coś, co powinno zostać wyeliminowane, a od jednego do pięciu punktów przyznaje się za pozostałe czynniki. Nakładając wynik na wcześniejszy canvas stanu gry, otrzymujemy wizualny profil strategii.
W tym momencie prawdopodobne jest, że dwie lub trzy z sześciu Ścieżek dały przekonujące argumenty na rzecz nowego frontu wartości-kosztów. Pozostałe Ścieżki mogły nie przynieść wystarczająco dużo dla nowej oferty, ale prawdopodobnie nadal dostarczyły pewne kluczowe spostrzeżenia. Opracuj hasło, które zwięźle opisuje, jak każda proponowana oferta tworzy skok wartości dla klientów. Na koniec, zespół powinien zarysować wstępne ekonomiki każdej proponowanej oferty niebieskiego oceanu, przygotowując się do przejścia do Kroku Piątego.
Krok piąty: dokonanie ruchu
Ostatnim krokiem w uruchomieniu Przesunięcia do Niebieskiego Oceanu jest zorganizowanie Targów Niebieskiego Oceanu i stworzenie Modelu Biznesowego.
Targi Niebieskiego Oceanu
Aby zdecydować, którą strategiczną ofertę podjąć, zorganizuj Targi Niebieskiego Oceanu, które zgromadzą wszystkich członków zespołu wraz z kluczowymi decydentami organizacji, a także niektórymi klientami i nieklientami, w ciągu kilku godzin.
Targi powinny być zorganizowane w następujący sposób:
- Przedstaw przegląd obecnej rzeczywistości czerwonego oceanu w branży i przekonaj o konieczności Przesunięcia do Niebieskiego Oceanu.
- Zespół prezentuje każdą z opracowanych opcji strategicznych, podsumowując korzyści dla nabywców lub użytkowników i zarysowując korzyści ekonomiczne dla organizacji.
- Uczestnicy poruszają się po pomieszczeniu, odwiedzając stację wyświetlającą dla każdej opcji z plakatowymi wersjami Canvas do wykonania z Kroku Czwartego i siatki Eliminuj-Redukuj-Podnieś-Stwórz.
- Uczestnicy głosują na opcje, które uważają za najbardziej przekonujące. Po zakończeniu tego procesu, poproś uczestników o uzasadnienie swoich głosów.
- Zespół zarządzający decyduje, którą opcję Niebieskiego Oceanu podjąć.
Sformalizuj model biznesowy
Po podjęciu decyzji, zespół powinien szybko przetestować na rynku prototyp nowej oferty, aby skorzystać z momentum, które narosło dzięki Targom Niebieskiego Oceanu. Po wyeliminowaniu wszelkich problemów na ostatnią chwilę w wyniku testów, zespół może teraz przejść do sformalizowania Modelu Biznesowego. Jest to duży obraz, który pokazuje, jak strony wartości i kosztów biznesu mogą połączyć się, generując zyskowny wzrost przy ustalonej strategicznej cenie.
Na tym etapie konieczne będzie poszerzenie zespołu o osoby z doświadczeniem w operacjach, a członkowie zespołu przejdą do pracy pełnoetatowej nad realizacją uruchomienia. Większość prac przygotowawczych dla Modelu Biznesowego została już wykonana. Kluczowe jest teraz określenie docelowego poziomu rentowności oferty. Im bardziej agresywna jest docelowa marża zysku, tym bardziej agresywne będzie docelowe kosztowanie. Ustalanie agresywnych celów zmusza ludzi do myślenia w innowacyjny sposób na całej operacji.
Jednym ze sposobów na osiągnięcie agresywnego celu kosztowego jest ustalenie, z kim organizacja może nawiązać partnerstwo.Innym rozwiązaniem jest rozważenie sposobów na usprawnienie i innowacje w operacjach. Zwiększanie pozytywnej energii i wkładu ludzi to kolejna ważna możliwość; upoważnianie i zaufanie pracownikom mającym bezpośredni kontakt z klientem zwiększa produktywność.
W końcu nadszedł czas na wdrożenie Twojego Przesunięcia do Niebieskiego Oceanu. Dla najmądrzejszej strategii wdrożenia, zacznij od małych kroków - aby wyeliminować wszelkie ostatnie błędy i problemy - a następnie idź szybko i szeroko.
Studia przypadków
Groupe SEB
Francuski koncern międzynarodowy założony w 1857 roku, Grupa SEB była dużą i dobrze ugruntowaną firmą, która borykała się ze wzrastającą presją konkurencji. Szczególnie narażone były jej elektroniczne frytkownice, które miały problemy z wyróżnieniem się na kurczącym się rynku - klasyczny dylemat czerwonego oceanu.
Po zanurzeniu się w szczegóły Mapy Użyteczności Kupującego i rozważeniu całego krajobrazu popytu, zespół firmy zdał sobie sprawę, że dwa fakty, które branża uważała za oczywiste, były w rzeczywistości znaczącymi punktami bólu dla klientów: że najlepiej smakujące frytki musiały być smażone, a to musiało wiązać się z dużą ilością oleju.Praca terenowa z klientami ujawniła znaczne obawy: proces smażenia jest z natury ryzykowny; duża ilość oleju jest droga w zakupie i przechowywaniu; czyszczenie maszyn jest irytujące; a utylizacja zużytego oleju stanowi problem.
To skłoniło zespół do stworzenia ActiFry. Po raz pierwszy wprowadzony na rynek w 2006 roku, nie wymaga smażenia i nie ma problemów z bezpieczeństwem, używa tylko łyżki stołowej oleju, jest łatwy do czyszczenia i nie ma problemu z utylizacją oleju. Tworząc smaczne, zdrowsze frytki, Groupe E zdobyło nowy segment klientów, ludzi, którzy nigdy wcześniej nie rozważali użycia domowego robota do frytek z powodu wszystkich punktów bólu. Firma zdefiniowała problem od nowa: z pytania, jak zrobić najlepszy elektryczny robot do frytek, na pytanie, jak zrobić smaczne i zdrowe frytki bez tradycyjnego smażenia. Otworzyło to nowy horyzont wartości-kosztów dla firmy, tworząc nową przestrzeń rynkową w tym, co było podatnym na ataki przemysłem towarowym.
Hotele citizenM
Branża hotelarska jest również kwintesencją czerwonego oceanu, gdzie wszyscy konkurują, oferując mniej więcej te same czynniki.W 2007 roku nowa firma, citizenM, postanowiła stworzyć nowy łańcuch hoteli dla często podróżujących. Skupili się na dwóch strategicznych grupach trzygwiazdkowych i luksusowych hoteli, pytając podróżnych, dlaczego wybierają jedną ofertę kosztem innej. Odkryli, że podróżni cenią sobie lokalizację, luksusowy pokój i darmowe Wi-Fi przy wyborze hotelu luksusowego; a cenią sobie cenę i bardziej swobodną atmosferę przy wyborze hotelu trzygwiazdkowego.
Zespół zdał sobie sprawę, że często podróżujący nie potrzebują formalnej recepcji z biurkiem i konsjerżem, więc mogli je zlikwidować i zastąpić samodzielnymi kioskami do zameldowania i wspólną przestrzenią do życia. Rozmiar pokoju nie jest tak ważny jak detale, takie jak wysokiej jakości pościel i mocny strumień wody w prysznicu. Obsługa pokojowa również nie była priorytetem, co pozwoliło zespołowi zastąpić wysokie koszty utrzymania pełnej kuchni partnerstwami z lokalnymi firmami cateringowymi. Zespół opracował siatkę Eliminuj-Redukuj-Podnieś-Stwórz, która przedstawiała te wybory.
Poprzez redukcję lub eliminację kosztownych czynników, które podróżujący naprawdę nie cenią, a podnoszenie lub tworzenie innych czynników, CitizenM znacznie obniżyło swoją strukturę kosztów i zwiększyło wartość dla nabywcy, tworząc nową przestrzeń rynkową dla niedrogich luksusowych hoteli w atrakcyjnych lokalizacjach. Firma zdała sobie również sprawę z ważności upoważnienia swojego personelu, nadając wszystkim stanowiskom z obszaru obsługi klienta tytuł ambasadora. Firma zatrudnia ludzi na podstawie ich postaw i wartości, a następnie szkoli ich w zakresie kompetencji.
Pierwszy hotel został uruchomiony w 2008 roku na lotnisku Schiphol w Amsterdamie, zanim rozszerzył swoją działalność na cały kraj i na cały świat. CitizenM cieszy się obecnie jednym z najwyższych wskaźników zadowolenia klientów w branży hotelarskiej, a jednocześnie najniższymi kosztami.
