시놉시스
어떤 회사든 강한 경쟁이 벌어지는 "빨간 바다"에서 벗어나 새로운 가치-비용 시장 공간인 넓고 개방된 "파란 바다"로 이동할 수 있습니다. 이를 위해서는 5단계를 완료해야 하는데, 각 단계에서는 산업의 구조와 회사의 특정 취약점에 대한 깊은 통찰을 얻을 수 있습니다. 회사의 문화, 제품 포트폴리오, 전략이 빨간 바다에서 파란 바다로 전환되는 과정이 블루 오션 시프트에서 소개하는 변혁 과정입니다.
시프트는 선구자-이주자-정착민 맵으로 시작하여 현재의 제안을 잘 파악하고, 전략 맵을 만들어 산업의 현황을 그립니다. 다음으로, 구매자 유틸리티 맵을 통해 고객의 실제 경험과 그들이 실제로 원하는 것을 파악하고, 제공하려는 제품에 대한 전체 수요 풍경을 어떻게 확장할 수 있는지를 파악합니다. 이 정보를 바탕으로 팀은 체계적인 현장 연구에 착수하며, 이를 통해 어떤 것을 제거하고, 줄이고, 늘리고, 창출해야 하는지 결정하고 산업의 경계를 재구성하는 데 도움이 되는 여섯 가지 경로를 사용할 수 있습니다.
블루 오션 페어블루 오션 시프트는 회사를 블루 오션으로 식별하고 전환하는 레시피를 제공하는 것뿐만 아니라, 전환의 인간적 측면(또는 "인간성")에도 초점을 맞춥니다. 이를 위해 조직의 문화를 현재 상태에서 어떤 조직이라도 시프트를 환영할 수 있는 상태로 전환하는 데 도움이 되는 많은 전략과 전술을 소개합니다.
서문
블루 오션 시프트 — 2017년 초에 출시된 — 는 수상 경력이 있는 블루 오션 전략의 연장선으로, 100년 이상의 기간과 30개 이상의 산업을 아우르는 150개의 전략적 움직임에 대한 연구를 바탕으로 한 베스트셀러 전략 서적입니다. 이 시리즈에서는 "빨간 오션"은 회사들이 생존하기 위해 경쟁해야 하는 포화 시장으로 정의되며, "블루 오션"은 경쟁이 거의 없거나 전혀 없는 시장으로 정의됩니다.블루 오션 시프트은 기업, 관료주의 조직, 비영리 조직 등 다른 조직들이 어떻게 그들의 마인드셋과 제품을 블루 오션으로 전환할 수 있는지에 초점을 맞춥니다. 구체적으로, 이 책은 대규모 조직에서 발생할 수 있는 혁신과 변화와 관련된 인간의 장벽을 다룹니다.
요약
블루 오션 시프트란 무엇인가?
2005년에 출간된 책 블루 오션 전략은 많은 산업에서 일부 조직들이 고객을 위한 피의 싸움에 빠진 "레드 오션"에서 경쟁하지 않는 시장 공간인 "블루 오션"으로 성공적으로 도약하는 방법을 설명했습니다. 그 작업을 바탕으로, 블루 오션 시프트는 기존의 혼잡한 시장에서 새롭고 명확한 시장 공간으로 전환할 수 있도록 하는 5단계 과정입니다. 다시 말해, 블루 오션 시프트는 조직이 레드 오션에서 블루 오션으로 전환하는 데 도움이 되는 레시피 책입니다.
대형 관료주의 기업의 수장이든, 소규모 비영리 조직이든, 정부 부서든, 조직의 리더들은 대개 그들의 산업의 조건들이 주어진 것이라고 가정하고, 이것이 그들이 경쟁해야 하는 레드 오션의 경계를 형성하는 제약 조건들이라고 생각합니다. 고객들을 놓고 경쟁하는 것에 초점을 맞춘 리더들은 가치와 차별화 사이에는 항상 타협이 필요하다고 가정합니다. 그러나 그 가정은 잘못되었습니다. 조직들은 블루 오션 시프트를 통해 레드 오션에서 벗어나 블루 오션으로 이동할 수 있습니다. 레드 오션에서 벗어나기 시작하는 것은 시장-경쟁 움직임을 시장-창출 움직임으로 바꾸는 것에서 시작됩니다. 성공적인 블루 오션 시프트에는 세 가지 주요 요소가 있습니다.
- 블루 오션 관점 채택: 먼 지평선을 바라보며, 다른 질문들이 제기되어야 함을 인식하고, 무엇이 될 수 있는지 고민;
- 과정을 안내하는 실용적인 도구 보유: 이들은 블루 오션 관점을 새로운 제안으로 변환할 것입니다;
- 인간성 개념 받아들이기: 사람들을 영감을 주고 그들의 자신감을 키워, 그들이 과정을 전진시키고 블루 오션으로의 전환을 성공적으로 구현할 수 있도록 합니다.
위의 세 가지 구성 요소를 바탕으로, 우리는 성공적인 블루 오션 시프트를 뒷받침하는 세 가지 핵심 개념을 살펴볼 것입니다: (1) 시장 창출 개념 이해, (2) 블루 오션 마인드셋 개발, 그리고 (3) "인간성" 개발
무대 설정
1. 시장 창출 이해
많은 사람들은 시장 창출이 반드시 어떤 형태의 파괴나 혼란을 수반해야 한다고 가정합니다. 새로운 기술이 시장을 파괴하고 다른 시장을 창출할 수 있는 경우가 있습니다 - 우버 대 택시, 이메일 대 우편을 생각해보세요. 그러나 오직 혼란에만 초점을 맞추는 것은 시장 창출의 오해를 불러일으키는 불완전한 그림을 제공합니다.
예를 들어, 어린이 프로그램 '세서미 스트리트'는 유아 교육 엔터테인먼트의 새로운 시장을 창출하면서 초기 어린이 교육의 다른 어떤 측면도 파괴하거나 방해하지 않았습니다. 이것은 비파괴적 창조의 예입니다. 실제로, 시장 창출 전략은 다음 세 가지 형태 중 하나를 취합니다:
- 기존 문제에 대한 돌파구적인 해답을 제시하는 것으로, 일반적으로 파괴적 창조의 형태를 취합니다. 예를 들어, 보트와 비행기는 이전에 존재하지 않았던 새로운 교통 시장을 가능하게 했습니다.
- 완전히 새로운 기회를 식별하거나 새로운 문제를 해결하는 것으로, 완전히 비파괴적인 성장과 창조의 형태입니다. 예를 들어, 써커스 듀 솔레이는 어른과 아이 모두를 위한 새로운 형태의 서커스를 창출하여 서커스 관람 시장을 확장했습니다.
- 문제를 재정의하고 새로운 해결책을 제공하는 것으로, 파괴적이고 비파괴적인 시장 창조의 요소를 모두 가지고 있습니다. 예를 들어, 스마트폰은 덜 정교한 휴대폰을 방해했지만, 새로운 모바일 경험을 가능하게 함으로써 시장을 확장했습니다.
많은 사람들이 새로운 시장을 개척하는 열쇠는 혁신이라고 생각하거나, 창업이 자동으로 시장 창출로 이어진다고 가정합니다. 새로운 기술의 창조자들은 놀라운 것들을 만들어내지만, 그들은 거의 새로운 가치를 창출하는 무언가로 새로운 기술을 전환하는 사람들이 아닙니다. 그리고, 기업이 성공하거나 실패하는 것은 그 기술의 품질에만 의존하는 것이 아닙니다. 블루 오션 시프트는 단순히 "혁신"을 의미하는 것이 아니라는 것을 이해하는 것이 중요합니다. 새로운 가치-비용 경계가 열릴 때 블루 오션이 생성되고, 조직이 성공적으로 새롭게 생성된 경계로 "전환"할 때 블루 오션 시프트가 발생합니다.
2. 블루 오션 마인드셋
경쟁적인 레드 오션만이 아닌 새로운 기회를 보는 것은 네 가지 기본 원칙에 기반한 다른 마인드셋을 채택하는 것을 필요로 합니다.
- 당신의 산업에서의 조건과 경계를 주어진 것으로 받아들이지 말고, 대신 그 경계를 당신의 이익을 위해 변경하는 방식으로 생각하세요. 상상력을 해방하세요.
- 경쟁에서 우위를 차지하는 것이 아니라 경쟁을 무의미하게 만드세요: 경쟁에서 우위를 차지하려는 것은 과거를 바라보는 것이며, 이는 조직이 지금까지 달성한 것에만 초점을 맞추게 합니다. 대신, 전진하는 창의력을 발휘하세요.
- 기존 고객을 두고 싸우는 대신 새로운 고객을 창출하고 확보하는 방법에 집중하세요: 대부분의 산업에서 기존 고객은 대기 중인 비고객의 세계에서 단지 작은 부분일 뿐입니다. 이런 비고객을 찾아 새로운 수요를 창출하세요.
- 가치-비용 트레이드오프를 넘어서세요: 차별화와 저비용 사이에서 선택하는 대신, 동시에 두 가지를 적극적으로 추구하세요.
인간성
블루 오션 마인드셋을 채택하는 것은 또한 "인간성" 개념을 포용하는 것을 포함합니다. 이 개념을 블루 오션 시프트 과정에 녹여내면 사람들에게 영감을 주고, 그들에게 자신감을 부여하며, 그들이 변화의 과정을 주도할 수 있게 합니다. 인간성은 사람들의 감정적 참여를 이끌어내어 그들이 행동에 나서는 데 필요한 자신감을 부여합니다. 그들이 그런 자신감을 가지게 되면, 그들은 블루 오션 시프트를 이끌어낼 도구와 과정을 사용하기 시작할 수 있습니다.블루 오션 과정에는 인간성의 태도를 구축하는 세 가지 요소가 있습니다.
아토마이제이션
블루 오션 전환의 전체 과정은 생각만 해도 어렵습니다. 대신, 도전을 쉽게 이해하고, 행동할 수 있으며, '이길 수 있는' 작고 구체적인 단계로 나누십시오.
직접 발견
사람들에게 변화가 필요하다고 말하면, 그들은 과정에 전념하지 않고 저항하거나 심지어 원망하게 됩니다. 대신, 사람들이 스스로 발견할 수 있는 조건을 만드십시오. 이것은 사람들이 조작당하는 느낌을 방지할 뿐만 아니라, 발견의 행위 자체가 사람들이 더 개방적이고 전방위적인 마인드셋을 개발하는 데 도움이 됩니다. 그들은 이전에 생각하지 못했던 것들을 보게 될 것입니다.
공정한 과정
이것은 세 가지 기본 요소를 필요로 합니다: 참여, 즉 사람들이 과정을 적극적으로 주도하는 것; 설명, 즉 사람들이 각 단계 뒤에 있는 생각을 이해하고 있다는 것을 확신할 수 있도록 하는 것; 그리고 명확한 기대, 즉 누구도 놀라지 않도록 하는 것입니다.이것은 신뢰의 분위기를 조성하는 데 기여하며, 모든 사람들이 자발적으로 협력하도록 돕습니다.
이 세 가지 요소를 종합하면, 사람들이 블루 오션 시프트의 전체 과정에 동의하는 것뿐만 아니라 실제로 필요한 변화를 구현하는 데 동의할 수 있게 만듭니다. 예를 들어, 많은 산업에서 혁신은 추가적인 위험을 초래하는데, 이는 목표나 주요 성과 지표가 위험을 줄이는 것만을 목표로 하는 일부 개인들에게는 환영받지 않을 수 있습니다. 이것은 규제 산업에서 흔히 볼 수 있는 현상입니다. 공정한 프로세스 구현 과정에서, 목표와 KPI는 조직 문화가 변화할 수 있도록 재작성될 필요가 있을 수 있습니다.
블루 오션 시프트의 다섯 단계
모든 조직이 지금 바로 완전한 블루 오션 시프트를 실행할 의향이 있거나 할 수 있는 것은 아닙니다. 하지만 이것은 전부 혹은 전혀 아닌 과정이 아닙니다. 다섯 단계와 관련 도구 각각이 자체적으로 가치가 있습니다. 아마도 조직은 산업 현황에 대한 체계적인 검토(단계 둘)라는 형태의 알람이 필요할 수 있거나, 새로운 고객을 찾는 방법에 대한 통찰력(단계 셋)이 필요할 수 있습니다.아무것도 하지 않고 변화를 기대하는 것만이 유일한 실수입니다.
첫 번째 단계: 시작하기
첫 번째 단계는 어떤 산업이나 제품을 다룰 것인지 정확하게 그려내는 것입니다. 이를 위한 최선의 방법은 선구자-이주자-정착민 맵으로 시작하는 것입니다. 전통적인 조직 평가는 시장 점유율과 산업의 매력에 초점을 맞추지만, 시장 점유율은 산업이 어디에 있었는지를 보여주는 지연 지표이며, 매력은 산업이 현재 어디에 있는지를 보여주는 스냅샷일 뿐입니다. 대신, 첫 번째 단계는 가치와 혁신의 개념을 중심으로 해야 합니다. 이를 통해 당신은 오늘의 성과 데이터를 넘어서 전경을 조망할 수 있습니다.
당신의 포트폴리오가 얼마나 취약하거나 건강한지를 보려면, 선구자, 정착민, 이주자의 개념을 사용하여 제품이나 서비스가 얼마나 많은 가치를 제공하는지 평가하십시오.
- 선구자들: 경쟁에서 벗어나는 제품들. 선구자들은 가치 혁신이며, 포트폴리오를 갱신하고 새로운 경계를 열어주는 핵심입니다.
- 정착민: 스펙트럼의 다른 끝에 위치한 정착민은 가치 모방만을 제공하며, 산업의 나머지 부분과 수렴하며 성장의 전망이 거의 없습니다. Microsoft의 두 가지 주요 제품인 Office와 Windows를 생각해보세요. 이들은 회사의 대부분의 이익의 원천이지만, 수십 년 동안 정착민이었습니다. 이 사실은 회사의 주식 가격이 정체된 것에서 반영되고 있습니다.
- 이주민: 두 가지 사이에 위치한 이주민은 경쟁사보다 약간의 개선을 제공하지만, 그들은 혁신적인 가치를 대표하지 않습니다.
선구자-정착민-이주민 맵을 그리려면 먼저 귀사의 핵심 사업, 제품 또는 서비스를 식별하십시오. 귀사의 주요 부서 각각의 담당자를 선택하고 각 관리자가 제품이 맵에서 어디에 위치하는지 식별하도록 하십시오. 이 과정을 먼저 개별적으로 완료하는 것이 중요합니다. 이를 통해 그들이 전체 과정에 투자하게 느끼게 하기 위함입니다 - "인간성"을 참조하십시오. 그런 다음, 전체 그룹을 모아 그들의 집단 평가를 그리도록 하십시오. 그룹으로 작업하는 것은 공정한 과정을 보장하고 회사 내 다른 사람들이 어떻게 생각하고 있는지에 대한 관점을 제공합니다."전체 그룹"은 모든 의사결정자를 포함합니다. 예를 들어, 규제된 산업에서는 제품 소유자뿐만 아니라 법률 팀, 재무 팀, 그리고 제품 포트폴리오를 담당하는 컴플라이언스 담당자 등을 초대합니다.
지도를 완성하면 모두가 조직이 취약한 곳이 어디인지 볼 수 있습니다. 정착민, 이주민, 개척자 사이에 건강한 균형이 있다면 축하합니다! 조직은 훌륭한 길을 가고 있으며 블루 오션 시프트를 전면적으로 시작할 필요가 없습니다. 그러나, 정착민이 많고, 이주민이 몇 명, 최고로 한 두 명의 개척자가 있다면, 이제 모두가 전환이 필요하다는 것을 알 수 있습니다.
블루 오션 시프트의 범위를 정의하기 위해, 다음 특성을 대부분 또는 모두 가진 사업, 제품 또는 제안을 찾아보세요:
- 정착민 또는 낮은 이주민;
- 블루 오션으로 진출하고자 하는 관리자가 이끄는;
- 다른 주요 이니셔티브가 없는;
- 성장 옵션이 매우 제한적인.
첫 번째 단계의 마지막 부분은 블루 오션 시프트를 이끌 적절한 팀을 구성하는 것입니다.총 10-15명의 팀원이 포함되어야 하며, 이들은 새로운 제안을 내놓을 수 있는 기능과 조직 수준을 포함해야 합니다. 이는 아마도 인사, IT, 마케팅, 재무, 제조, 연구 및 개발, 판매, 그리고 최전선의 고위 대표를 의미할 것입니다. 직위보다는 성격이 더 중요하며, 잘 존경받고, 듣고, 질문하고, 일을 처리하는 데 능한 사람들을 찾아야 합니다. 그들은 또한 자신의 영역을 정확히 알고 있어야 하며, 프로젝트에 약 10%의 시간을 투자할 의향이 있어야 합니다.
두 번째 단계: 현재의 상황
다음 단계는 전략 캔버스를 만들어 현재의 전략적 풍경에 대한 명확하고 공유된 그림을 구축하는 것입니다. 이는 전략을 구축하는 데 도움이 되는 것뿐만 아니라, 모든 사람이 같은 전체적인 그림에서 작업하고 있는지 확인하는 데도 도움이 됩니다.
전략 캔버스는 그래프 형태의 이야기를 전하는 한 페이지의 시각적 도구입니다. 가로축은 산업이 경쟁하는 주요 요인을 보여주고, 세로축은 구매자가 이러한 요인 각각에 대해 받거나 경험하는 제공 수준을 보여줍니다.블루 오션 팀은 먼저 "현 상태" 전략 캔버스에 대한 5개에서 12개의 주요 경쟁 요인을 식별합니다. 요인은 제품, 서비스, 또는 배송 플랫폼과 관련이 있을 수 있지만, 모두 구매자의 관점에서 제공 항목의 주요 측면을 설명해야 합니다. 예를 들어, 자선 단체의 기금 모금 산업에 대한 요인 목록에는 연민을 호소하는 것, 그랜트를 요청하는 것, 연중 행사, 기부자 인정 등이 포함될 수 있습니다.
다시 한번, 개별 팀원들이 각자의 목록을 작성하는 것으로 시작한 후, 그룹으로 재집합하여 주요 요인 목록에 대해 함께 결정합니다.
팀이 주요 요인 목록에 대해 결정한 후, 참조로 제공 항목을 플롯할 최고의 선수를 선택합니다. 이는 산업의 리더 또는 가장 강력한 경쟁자일 수 있습니다. 그런 다음, 매우 낮음에서 평균까지, 매우 높음까지의 5점 척도를 사용하여 팀이 제품에 대한 각 요인의 제공 수준을 평가하고 참조 회사에 대해서도 평가하도록 합니다.
이 단계에서는 현재의 상황을 시각적으로 매핑하여, 현재의 제공 상태가 산업 리더와 어떻게 다른지, 산업이 어떤 가정에 따라 행동하는지, 그리고 산업 내 경쟁이 어느 정도로 수렴하고 있는지를 보여줍니다.
세 번째 단계: 무엇이 될 수 있는가
팀이 현재 상황에 대한 전략적 개요를 갖게 된 이후, 다음 단계는 그들이 어떻게 현재의 레드 오션에서 새로운 블루 오션으로 전환할 수 있을지 상상하게 돕는 것입니다. 이는 산업의 숨겨진 제약을 그려내고, 해제될 수 있는 새로운 수요를 식별하는 것을 의미합니다.
1. 구매자 유틸리티 맵 작성
산업을 제한하는 '고통 포인트'를 구성하는 모든 기본 가정과 경계에 대한 개요를 작성하십시오. 이것들은 단지 제약조건이 아니라, 상황을 바꿀 수 있는 기회입니다. 구매자 유틸리티 맵은 팀원들이 모든 산업에 고통 포인트가 있음을 보지만, 이것들이 해결될 수 있는 문제라는 것을 보게 돕습니다.이 맵은 구매 경험의 여섯 단계와 조직이 그 경험에 영향을 미치기 위해 '당길 수 있는' 여섯 가지 유틸리티 레버를 나열하고 있습니다.
구매 경험 주기에서 시작하여, 팀 멤버들은 구매자의 입장에서 생각하고 구매부터 폐기까지의 전체 경험을 상상해야 합니다. 그리고 각 주기 단계에서 발생하는 특정 활동을 식별합니다. 다음으로, 생산성, 단순성, 편리성, 위험 감소, 재미와 이미지, 환경 친화성 등의 여섯 가지 유틸리티 레버를 추가합니다. 이제 팀은 36개의 공간이 있는 차트를 가지게 됩니다.
이 공간들을 채우기 위해, 팀은 구매 주기의 각 단계를 체계적으로 살펴보고, 각 레벨에서 "이 레버가 이 단계에서 가장 큰 장애물은 무엇인가요?" 그리고 "이 장애물이 생기는 이유는 무엇인가요?"라는 질문을 합니다. 고통 포인트가 드러날 때마다, 차트의 해당 공간에 X를 표시합니다. 그리고, 산업이 주로 집중하는 각 포인트에 대해서는 O를 표시합니다. 예를 들어, 소매 가구 판매업체는 구매자의 아파트 건물로 배송하는 것만을 고려할 수 있습니다.그러나 바이어 유틸리티 맵을 통해 작업한 후에는, 회사는 구매자들이 건물 로비에서 실제 아파트까지 크고 무거운 가구 배송을 어떻게 가져가야 하는지를 파악하는 것이 주요 고충점일 수 있다는 것을 발견할 수 있습니다.
정말로 구매자 경험에 대한 좋은 통찰력을 얻기 위해서는, 이 단계에서 서비스의 일반적인 구매자나 사용자가 판매 시점뿐만 아니라 전체 제품 주기에 걸쳐 직접 경험하는 것을 팀이 현장에서 경험해 보는 것이 필요할 수 있습니다.
2. 전체 수요 풍경을 파악하다
블루 오션 시프트란 새로운 수요를 창출하고 산업을 성장시키는 것을 의미합니다. 그러기 위해서는 팀이 비고객들이 누구인지, 그리고 그들이 왜 당신의 제품이나 서비스를 구매하지 않는지를 이해해야 합니다.
비고객들은 세 가지 계층으로 나뉩니다. 첫 번째 계층에는 그들이 원하기 때문이 아니라, 어쩔 수 없이 산업을 이용하는 사람들이 있습니다. 그들이 더 나은 대안을 찾으면 빠르게 그것으로 이동할 것입니다.두 번째 계층은 거부하는 비고객들로, 아마도 대안을 선택하거나 비용이 너무 비싸서 업계 제안을 의식적으로 거부한 사람들입니다. 세 번째 계층은 당신의 제안에서 이익을 얻을 수 있는 모든 사람들이지만, 자신을 잠재 고객으로 생각해 본 적이 없는 사람들입니다. 예를 들어, 2009년에 Square Inc.는 신용 카드와 직불 카드 업계의 비고객, 즉 음식 트럭이나 농부들 같은 소규모 사업체와, 배관공이나 해변의 아이스크림 판매원에게 신용 카드로 결제할 수 없는 사람들이라는 바다가 있다는 것을 깨달았습니다. 신용 카드 리더기를 축소하고 스마트폰의 컴퓨팅 파워와 네트워킹 기능을 활용함으로써, Square는 판매 지점 장치의 블루 오션을 창출했습니다.
비고객의 다양한 계층을 식별하기 위해, 팀은 누가 일반적으로 업계의 제안을 구매하거나 사용하는지, 큰 그림을 생각하면서 시작해야 합니다. 그런 다음, 각 팀원이 비고객의 세 계층에 누가 있을지 생각해 보고 그 생각을 그룹과 공유해야 합니다. 이러한 아이디어가 토론되면서 팀은 아직 개척되지 않은 수요에 대한 이해를 개발할 것입니다.다음으로, 팀을 하위 그룹으로 나누어 각각의 비고객 세그먼트의 파라미터에 대해 빠른 연구를 수행하여 각각이 대표하는 잠재력에 대해 대략적인 아이디어를 얻습니다. 이 단계가 끝나면 팀은 블루 오션 시프트로부터 얻을 수 있는 가능성에 대해 강한 인식을 가지게 되며, 마지막 두 단계를 해결할 수 있는 자신감을 갖게 될 것입니다.
단계 네: 블루 오션 창출을 위한 구조
블루 오션 시프트의 다음 단계는 시장 경계를 체계적으로 재구성하는 것입니다. 이를 위해서는 팀원들이 현장 연구에 깊이 몰입하여 행동할 수 있는 통찰력을 생성해야 합니다. 다른 사람들이 빨간 오션만 보는 곳에서 새로운 기회를 발견하기 위해, 팀은 여섯 가지 경로 프레임워크를 체계적으로 작업하게 될 것이며, 각 경로는 산업의 기존 제약사항과 숨겨진 기회에 대한 주요 통찰력을 제공합니다. 이는 블루 오션 시프트에서 가장 시간이 많이 소요되는 단계지만, 결국 가장 보람찬 단계입니다.
먼저 팀을 두 개의 하위 팀으로 나누고, 각 팀이 세 가지 경로를 작업하도록 합니다.하위 팀이 그들이 진행할 프로세스와 그들이 물어볼 질문을 철저히 이해하도록 하십시오. 각 단계에 대한 명확한 작업 계획이 있어야 합니다. 각 경로에 대해, 개별 팀원들은 고객과 비고객을 혼합하여 10-12명의 사람들을 인터뷰하며, 일련의 질문에 대한 답을 찾을 것입니다. 그들은 현장에 나가 질문을 하고 사진과 비디오를 찍을 것입니다. 멤버들은 각 경로에 대해 얻은 주요 통찰력을 모두 기록할 것입니다. 개별 멤버들은 그 후 팀으로 재결합하여 그들의 통찰력을 공유하고 후속 인터뷰를 예약할 것입니다.
경로 하나: 산업
레드 오션 렌즈는 산업 내의 경쟁사에 초점을 맞춥니다. 블루 오션 렌즈는 대체 산업을 가로질러 봅니다.
당신의 산업이 해결하거나 다루는 주요 문제나 필요성은 무엇인가요? 어떤 대체 산업이 같은 필요성을 해결하거나 유사한 것을 해결하나요? 이러한 대안 중에서 어느 것이 가장 많은 고객을 차지하나요?
현장에서 구매자에게 왜 당신의 산업을 거래했는지, 그들이 거부한 산업에서 부정적인 것으로 보았던 것은 무엇인지, 그들이 선택한 대체 산업에서 긍정적으로 보았던 것은 무엇인지 물어보세요. 예를 들어, 그들이 목적지에 도착하기 위해 비행기 대신 기차를 선택한 이유는 무엇인지, 항공 산업을 거부하게 만든 부정적인 요소는 무엇인지, 철도 산업에 그들을 끌어들인 긍정적인 요소는 무엇인지 등입니다.
경로 두: 전략 그룹
레드 오션 렌즈는 전략 그룹과의 경쟁 위치에 초점을 맞춥니다. 블루 오션 렌즈는 산업 내의 전략 그룹 간을 바라봅니다.
'전략 그룹'은 산업 전반에 걸쳐 비슷한 비즈니스 모델이나 서비스 제공을 가진 회사들의 집합입니다.
당신의 산업 내에서 가장 큰 두 개의 전략 그룹을 선택하십시오, 가급적이면 가장 많은 고객을 확보하고 가장 큰 이익 성장을 보이는 그룹을 선택하는 것이 좋습니다.
현장에서 각 그룹의 구매자에게 왜 한 그룹을 다른 그룹보다 더 선호하는지 물어보십시오. 그들이 선택한 주요 요인에 초점을 맞추도록 요청하십시오. 예를 들어, 건강 관리 산업의 회사는 고객에게 왜 웹 기반 서비스보다 전화 상담 서비스를 이용하여 비긴급적인 건강 결정을 내리기로 결정했는지 물어볼 수 있습니다.
세 번째 경로: 구매자 그룹
레드 오션 렌즈는 산업 내의 기존 구매자 그룹에게 더 나은 서비스를 제공하는 데 초점을 맞춥니다.블루 오션 렌즈는 구매자의 체인을 가로질러 보고 그룹을 재정의합니다.
구매 결정은 대개 하나의 타겟 고객이 아닌 구매자의 체인을 포함합니다. 제품의 사용자, 그것을 지불하는 구매자, 그리고 때때로 의견이 차이를 만들 수 있는 영향력자들이 있습니다. 전통적인 타겟 고객을 넘어 이 더 긴 구매자 체인을 보는 것은 새로운 시장 공간을 열 수 있습니다.
제품이나 서비스의 구매자 체인을 식별하고, 산업이 보통 무시하는 체인의 그 부분에 초점을 맞추십시오. 예를 들어, 형광등 제조업체는 일반적인 타겟 고객인 기업 구매자를 넘어서, 형광등과 관련된 추가적인 (처리) 비용이 있다는 것을 알고 있는 재무 담당자를 대상으로 할 수 있습니다. 현장에서 이런 미대상 그룹에게 그들의 가치 정의, 그들이 직면하는 장애물, 그리고 현재 산업 초점이 그들에게 가하는 부담에 대해 물어보십시오.
네 번째 경로: 제공의 범위
레드 오션 렌즈는 산업이 정의한 제품의 가치를 극대화하는 데 초점을 맞춥니다.블루 오션 렌즈는 보완적인 제안들을 가로질러 전체 그림을 이해하며, 이는 제안을 강화하거나 약화시킵니다.
제품이나 서비스가 제공되는 전체 맥락을 살펴보고, 그 사용 전, 중, 후에 무슨 일이 일어나는지 주의를 기울이십시오.
현장에서 구매자들이 실제로 제안을 사용하는 것을 관찰하고, 어디에서 막히는지를 주목하십시오. 이런 방식으로, 찻주전자 제조업체는 찻주전자 사용자들이 장기적인 사용 후에 축적되는 라임 스케일을 청소해야 하는 문제가 주요 문제라는 것을 발견할 수 있습니다.
다섯 번째 경로: 제안의 매력
레드 오션 렌즈는 감정-기능 축을 따라 산업의 방향성을 개선하는 데 초점을 맞춥니다. 블루 오션 렌즈는 산업의 방향성을 재고합니다.
일부 산업은 가격과 사용과 같은 기능적 요소에 대부분 경쟁합니다. 다른 산업은 감정에 대한 호소력에 더 기반을 두고 있습니다. 제안을 한 기준에서 다른 기준으로 전환하는 것은 새로운 가치의 바다를 열 수 있습니다.
현장에서는 고객과 비고객을 듣고, 그들이 귀하의 산업을 기능적인 측면보다는 감정적인 측면으로 더 많이 특징짓는지 판단하십시오. 만약 그 방향성을 뒤집는다면 제안이 어떻게 보일지 탐색해 보십시오. 예를 들어, 법률 서비스는 보통 기능적인 용어로 볼 수 있습니다; 법률 서비스가 긍정적인 감정 경험을 제공하는 데 초점을 맞춘다면 어떤 일이 일어날 수 있을까요?
여섯 번째 경로: 시간에 따른 추세
빨간 바다 렌즈는 발생하는 외부 추세에 적응하는 데 초점을 맞춥니다. 블루 오션 렌즈는 산업에 영향을 미치는 추세를 적극적으로 형성합니다.
추세를 예측하는 것은 새로운 경계를 개방하는 데 대한 통찰력을 거의 제공하지 않습니다. 더 중요한 것은 개발 중인 추세가 고객이 가치를 어떻게 바꿀 수 있는지, 그리고 이것이 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미칠 수 있는지를 보기 위해 시간을 가로질러 보는 것입니다.
먼저, 3년에서 5년의 시계를 가진 산업에 결정적인 영향을 미칠 것으로 생각되는 3개에서 5개의 추세를 식별하십시오. 이들은 되돌릴 수 없는 추세이며, 명확한 궤적을 가지고 있어야 합니다.그런 다음 각 트렌드가 논리적으로 결론을 내렸을 때 무슨 일이 일어날지 생각해 보세요; 구매자, 산업, 조직에 대한 영향을 나열하세요. 넷플릭스는 새로운 트렌드 - 광대역 인터넷의 부상 -을 예측하고 온디맨드 시청의 새로운 블루 오션을 창출하는 회사의 좋은 예입니다.
네 가지 행동 프레임워크
이 모든 현장 작업을 손에 넣게 되면, 팀은 제공되는 것과 그것이 어떻게 혁신적인 방법으로 해제될 수 있는지에 대한 새로운 통찰력을 풍부하게 얻게 됩니다. 블루 오션 시프트의 네 번째 단계를 완료하려면, 이러한 현장 통찰력을 차별화와 저비용을 동시에 달성하는 기회로 전환해야 합니다. 이를 위한 도구는 네 가지 행동 프레임워크입니다.
이 프레임워크는 현재 산업이 당연시하는 요소들을 고려하고 다음과 같이 묻습니다:
- 어떤 것을 제거할 수 있을까요?
- 어떤 것을 크게 줄여야 할까요?
- 어떤 것을 높여야 할까요?
- 어떤 것을 창출해야 할까요?
첫 두 질문은 경쟁사에 비해 비용 구조를 줄이는 방법에 대한 통찰력을 제공하며, 두 번째 두 질문은 새로운 제안에 대한 통찰력을 제공합니다. 이 네 가지 요소를 종합하면, 팀은 새로운 가치-비용 전선을 개방하는 방법을 고려할 수 있습니다.
앞서 조사한 여섯 가지 경로에 대해, 팀은 이제 공통적으로 드러난 요소를 식별합니다. 이들은 모호한 개념이 아니라 구체적이고 구체적인 요소여야 합니다; 행동할 수 있는 구체적인 것. 각 요소는 그 후 네 가지 행동 중 하나인 제거, 줄이기, 높이기, 창출하기에 나열됩니다.
팀은 이제 네 가지 행동 프레임워크를 사용하여 단계 2에서 만든 전략 캔버스를 기반으로 한 "to-be" 전략 캔버스를 작성합니다.이전의 캔버스와 마찬가지로, 각 요소들은 점수를 매겨질 것이며, 제거해야 할 것에 대해서는 0점, 나머지 요소들에 대해서는 1에서 5점까지의 점수를 매깁니다. 이 결과를 이전의 상태 플레이 캔버스에 겹쳐 보여주면, 시각적인 전략 프로필이 완성됩니다.
이 시점에서는 여섯 가지 경로 중 두 세 가지가 새로운 가치-비용 경계선에 대한 강력한 사례를 제공했을 가능성이 높습니다. 다른 경로들은 새로운 제안에 충분한 것을 제공하지 못했을 수도 있지만, 아마도 여전히 중요한 통찰력을 제공했을 것입니다. 각 제안된 제품이 고객에게 가치를 크게 향상시키는 방법을 간결하게 설명하는 태그라인을 개발하세요. 마지막으로, 팀은 각 제안된 블루 오션 제품의 초기 경제적 측면을 개요화해야 합니다. 이는 다음 단계인 다섯 번째 단계로 넘어가기 위한 준비 단계입니다.
다섯 번째 단계: 움직임을 만들다
블루 오션 시프트를 시작하는 마지막 단계는 블루 오션 페어를 개최하고 비즈니스 모델을 만드는 것입니다.
블루 오션 페어
어떤 전략적 제안을 추구할지 결정하기 위해, 조직의 핵심 의사 결정자들과 함께 모든 팀 멤버들을 모아 블루 오션 페어를 개최하십시오. 이 페어는 몇 시간 동안 고객과 비고객들을 함께 모읍니다.
페어는 다음과 같이 구성되어야 합니다:
- 현재 산업에서의 레드 오션 현실에 대한 개요를 제공하고 블루 오션 시프트를 위한 케이스를 제시하십시오.
- 팀은 그들이 만든 각 전략적 옵션을 제시하고, 구매자 또는 사용자에게의 이점과 조직에 대한 경제적 이점을 요약합니다.
- 참석자들은 방을 돌아다니며, 각 옵션에 대한 디스플레이 스테이션을 방문하고, 4단계에서의 캔버스와 제거-줄이기-증가시키기-창조 그리드의 포스터 크기 버전을 확인합니다.
- 참석자들은 그들이 가장 설득력 있는 것으로 생각하는 옵션에 투표합니다. 이 작업이 완료되면, 참석자들에게 그들의 투표 이유를 물어봅니다.
- 임원 팀은 어떤 블루 오션 옵션을 추구할지 결정합니다. [/item]
비즈니스 모델을 공식화하다
결정이 내려진 후, 팀은 블루 오션 페어에서 쌓아올린 모멘텀을 활용하기 위해 새로운 제안의 프로토타입을 빠르게 시장 테스트해야 합니다. 테스트 후에 마지막 순간의 문제들이 해결되면, 팀은 이제 비즈니스 모델을 공식화하는 단계로 넘어갈 수 있습니다. 이는 가치와 비용 측면이 어떻게 결합하여 설정된 전략적 가격에서 수익성 있는 성장을 생성할 수 있는지를 보여주는 큰 그림입니다.
이 단계에서는 운영 전문가를 포함시키기 위해 팀을 확장해야 하며, 팀원들은 제품 출시를 실행하는 데 전념하게 될 것입니다. 비즈니스 모델에 대한 대부분의 사전 작업이 이미 완료되었습니다. 지금의 주요 초점은 제안에 대한 목표 이익률을 결정하는 것입니다. 목표 이익률이 더욱 공격적일수록, 목표 비용도 더욱 공격적이게 될 것입니다. 공격적인 목표를 설정하는 것은 전체 운영에 걸쳐 혁신적으로 생각하도록 사람들에게 도전을 주게 됩니다.
공격적인 비용 목표를 달성하는 한 가지 방법은 조직이 누구와 파트너십을 맺을 수 있는지 파악하는 것입니다.또 다른 방법은 운영을 간소화하고 혁신하는 방법을 고려하는 것입니다. 사람들의 긍정적인 에너지와 기여를 증가시키는 것도 중요한 가능성입니다; 고객을 대면하는 직원들에게 권한을 부여하고 신뢰하는 것은 생산성을 향상시킵니다.
마지막으로, 블루 오션 시프트를 전개할 시간입니다. 가장 현명한 전개 전략을 위해, 작게 시작하여 마지막 순간의 버그와 문제를 해결한 후에 빠르고 넓게 확장하십시오.
사례 연구
그룹 SEB
1857년에 설립된 프랑스 다국적 기업인 그룹 SEB는 점점 경쟁 압력이 증가하는 대형 기업이었습니다. 특히 전자 프렌치 프라이 메이커는 경쟁력을 잃어가며 시장이 축소되는 고전적인 레드 오션 딜레마에 직면했습니다.
구매자 유틸리티 맵의 세부 사항을 파고들고 전체 수요 풍경을 고려한 후, 회사 팀은 업계가 당연시하던 두 가지 사실이 실제로는 고객들에게 중요한 고통 포인트였다는 것을 깨달았습니다: 최고의 맛을 내는 프라이는 반드시 튀겨야 하며, 이는 많은 기름을 필요로 한다는 것입니다.고객과의 현장 작업에서 중요한 우려사항이 드러났습니다: 튀김 과정은 본질적으로 위험하며, 많은 양의 기름은 구입하고 보관하는 데 비용이 많이 듭니다; 기계를 청소하는 것은 귀찮은 일이며; 사용한 기름을 처리하는 것은 문제입니다.
이런 문제들로 팀은 ActiFry를 만들게 되었습니다. 처음으로 2006년에 출시된 이 제품은 튀김이 필요 없으며 안전 문제가 없고, 오직 한 스푼의 기름만을 사용하며, 청소하기 쉽고, 기름 처리 문제가 없습니다. 맛있고 건강한 프렌치 프라이를 만들어내며 Groupe E는 새로운 고객 세그먼트, 즉 모든 고통 포인트 때문에 집에서 프렌치 프라이 메이커를 사용하는 것을 고려하지 않았던 사람들을 끌어들였습니다. 회사는 문제를 '어떻게 최고의 전기 프렌치 프라이 메이커를 만들 것인가'에서 '어떻게 전통적인 튀김 없이 맛있고 건강한 프라이를 만들 것인가'로 재정의했습니다. 이것은 회사에게 새로운 가치-비용 프론티어를 열어주었고, 취약한 상품 산업에서 새로운 시장 공간을 만들어냈습니다.
citizenM 호텔
호텔 산업 역시 본질적으로 레드 오션으로, 모두가 거의 동일한 요소를 제공하는 경쟁에서 벗어나지 못하고 있습니다.2007년에 새로운 회사인 citizenM이 빈번한 여행자들을 위한 새로운 호텔 체인을 만들기 위해 나섰습니다. 그들은 세 개의 별과 고급 호텔이라는 두 가지 전략적 그룹에 초점을 맞추고, 여행자들에게 왜 한 제안을 선택하는 대신 다른 제안을 선택하는지 물었습니다. 그들은 여행자들이 고급 호텔을 선택할 때 위치, 호화스러운 느낌의 객실, 그리고 무료 Wi-Fi를 중요시하며; 세 별급 호텔을 선택할 때는 가격과 더 캐주얼한 분위기를 선호한다는 것을 발견했습니다.
팀은 빈번한 여행자들이 프론트 데스크와 컨시어지가 있는 공식적인 로비를 필요로 하지 않는다는 것을 깨달았으므로, 이들을 제거하고 자체 체크인 키오스크와 공동 생활 공간으로 대체할 수 있었습니다. 객실 크기는 고급 시트와 샤워기의 강력한 수압과 같은 세부 사항만큼 중요하지 않았습니다. 또한 룸 서비스도 높은 우선 순위가 아니었으므로, 팀은 전체 주방의 높은 고정 비용을 호텔 근처에 위치한 부티크 케이터링 파트너와의 파트너십으로 대체할 수 있었습니다. 팀은 이러한 선택 사항을 정리한 제거-감소-증가-창조 그리드를 만들었습니다.
여행자들이 실제로 가치를 두지 않는 비용 요인을 줄이거나 제거하고, 다른 요인을 높이거나 창출함으로써, CitizenM은 그것의 비용 구조를 크게 낮추고 구매자 가치를 향상시켰습니다. 이로 인해 주요 위치에 저렴한 고급 호텔의 새로운 시장 공간을 창출하였습니다. 회사는 또한 직원들을 권한을 부여하는 것의 중요성을 인식하였고, 모든 고객 대면 직책에 대사라는 직함을 부여하였습니다. 회사는 사람들의 태도와 가치에 기반하여 고용하고, 역량을 훈련시킵니다.
첫 번째 호텔은 2008년에 암스테르담 스키폴 공항에서 론칭되었고, 이후 전국 및 전 세계로 확장되었습니다. CitizenM은 현재 호텔 업계에서 가장 높은 고객 만족도와 가장 낮은 비용을 자랑합니다.
