Blue Ocean Shift

Sammanfattning

Alla företag kan flytta ut från en "röd ocean" av intensiv konkurrens och in i ett nytt värde-kostnadsmarknadsutrymme – en vidöppen "blå ocean." För att göra detta krävs det att man genomgår fem steg, var och en ger värdefulla insikter i branschens struktur och företagets specifika sårbarheter. Företagskulturens, produktportföljens och strategins skift från en röd ocean till en blå ocean är den transformationsprocess som introduceras i Blue Ocean Shift.

Ett skifte börjar med en Pioneer-Migrator-Settler-karta, för att få en bra överblick över dina nuvarande erbjudanden, följt av att skapa en bild av läget i branschen med en Strategy Map. Dyk sedan ner i dina kunders faktiska upplevelser och vad de verkligen vill ha med en Buyer Utility Map, och identifiera hur den totala efterfrågelandskapet för ditt erbjudande kan utvidgas. Med denna information kan teamet dyka in i systematisk fältforskning, med hjälp av sex vägar som gör det möjligt för dem att bestämma vad de ska eliminera, minska, höja eller skapa och så återskapa branschens gränser.Slutligen, efter att ha hållit en Blue Ocean Fair och utarbetat en ny affärsmodell, kommer företaget att vara redo att rulla ut sin Blue Ocean Shift. Etablerade byråkratiska företag, företag i reglerade branscher, eller till och med statliga myndigheter omgivna av byråkrati, kan öppna upp och skapa nya blå oceaner.

Blue Ocean Shift ger inte bara ett recept för att identifiera och överföra företag till blå oceaner, utan fokuserar också på den mänskliga sidan (eller "mänskligheten") av en övergång. Det gör detta genom att introducera många strategier och taktiker som hjälper till att skifta en organisations kultur från dess nuvarande tillstånd till ett som kommer att tillåta någon organisation att välkomna ett skifte.

Förord

Blue Ocean Shift — släppt i början av oktober 2017 — är en fortsättning på den prisbelönta Blue Ocean Strategy, en bästsäljande strategibok baserad på en studie av 150 strategiska drag som spänner över mer än hundra år och trettio branscher. I denna serie definieras en "röd ocean" som en mättad marknad där företag måste konkurrera för att överleva, och "blå ocean" som en marknad där det finns lite eller ingen konkurrens.Blue Ocean Shift fokuserar på hur företag, byråkratiska organisationer, ideella organisationer, bland andra organisationer, kan förändra sitt tankesätt och produkter mot en blå ocean. Specifikt behandlar denna bok de mänskliga barriärerna förknippade med innovation och förändring som kan finnas i stora organisationer.

Sammanfattning

Vad är en blå ocean shift?

År 2005 beskrev boken Blue Ocean Strategy hur vissa organisationer över många industrier framgångsrikt har gjort språnget från en "röd ocean," där konkurrenter är fast i en blodröd kamp om kunder, till en vidöppen "blå ocean" av obestridd marknadsplats. Byggande på det arbetet är en Blue Ocean Shift en femstegsprocess som gör det möjligt för alla organisationer att göra övergången från en befintlig, trång marknad till ett klart nytt marknadsutrymme. Med andra ord är Blue Ocean Shift receptboken för att hjälpa organisationer att skifta från röda oceaner till blåa oceaner.

Oavsett om det är chefen för ett stort byråkratiskt företag, en liten ideell organisation eller en statlig avdelning, tenderar organisationsledare att anta att deras industris förhållanden är givna, en uppsättning begränsningar som utgör gränserna för den röda oceanen där de måste konkurrera. Fokuserade på att konkurrera om kunder, antar ledare att det alltid finns en avvägning mellan värde och differentiering. Men den antagningen är felaktig. Organisationer kan bryta sig ur röda oceaner och flytta in i en blå ocean med en Blue Ocean Shift. Att bryta sig ur den röda oceanen börjar med att byta marknads-konkurrerande drag till förmån för marknads-skapande drag. Det finns tre övergripande komponenter i en framgångsrik Blue Ocean Shift.

1. Att anta ett blått oceanperspektiv: att se till den avlägsna horisonten, inse att olika frågor måste ställas, och fundera över vad som kan vara;
2. Att ha praktiska verktyg som vägleder processen: dessa kommer att översätta ett blått oceanperspektiv till ett helt nytt erbjudande;
3. Att omfamna konceptet mänsklighet: inspirera människor och bygga deras självförtroende, så att de driver processen framåt och kan genomföra skiftet till en blå ocean framgångsrikt.

Baserat på de tre komponenterna ovan kommer vi att titta på tre nyckelbegrepp som ligger till grund för en framgångsrik Blue Ocean Shift: (1) att förstå konceptet marknadsskapande, (2) att utveckla ett Blue Ocean-tänkesätt, och (3) att utveckla "mänsklighet."

Att sätta scenen

1. Förståelse för marknadsskapande

Många människor antar att marknadsskapande måste innebära någon form av förstörelse eller störning. Det är sant att i vissa fall kan en ny teknik förstöra en marknad och skapa andra - tänk Uber mot taxibilar, eller e-post mot snigelpost. Men att endast fokusera på störningar ger en vilseledande ofullständig bild av marknadsskapande.

Till exempel skapade barnprogrammet Sesame Street en ny marknad för förskoleunderhållning, utan att förstöra eller störa någon annan aspekt av tidig barndomsutbildning. Detta är ett exempel på icke-störande skapande. I verkligheten tar marknadsskapande strategier en av tre former:

• Ett genombrottssvar på ett befintligt problem, vilket vanligtvis tar formen av störande skapande. Till exempel tillät båtar och flygplan en ny transportmarknad som inte existerade tidigare.
• Identifiering av en helt ny möjlighet eller lösning på ett nytt problem, en helt icke-störande form av tillväxt och skapande. Till exempel skapade Cirque Du Soleil en ny form av cirkus för både vuxna och barn; de utvidgade marknaden för cirkusbesökare.
• Omdefiniering av problemet och erbjudande av en ny lösning, vilket har element av både störande och icke-störande marknadsskapande. Till exempel störde smarttelefonen mindre sofistikerade mobiltelefoner, men utvidgade också marknaden genom att möjliggöra nya mobila upplevelser.

Många antar också att nyckeln till att låsa upp en ny marknad är innovation, eller att entreprenörskap automatiskt leder till marknadsskapande. Skaparna av nya teknologier skapar extraordinära saker, men de är sällan de som omvandlar den nya tekniken till något som skapar nytt värde. Och, ett företag lyckas eller misslyckas sällan enbart på kvaliteten av dess teknologi. Det är viktigt att förstå att en Blue Ocean Shift inte bara betyder "innovation." En blå ocean skapas när en ny värde-kostnadsfront öppnas, och en Blue Ocean Shift inträffar när en organisation framgångsrikt "förändras" till den nyligen skapade fronten.

2. Den blå oceanens tankesätt

Att se nya möjligheter istället för bara konkurrensutsatta röda oceaner kräver att man antar ett annat tankesätt, ett som bygger på fyra grundläggande principer.

• Ta inte förutsättningarna och gränserna i din bransch för givna: tänk istället i termer av att förändra dessa gränser till din fördel. Släpp loss din fantasi.
• Gör konkurrensen irrelevant: fokusera inte på att få en fördel över konkurrensen; det är bakåtblickande och håller dig fokuserad på vad organisationen har uppnått hittills. Istället, frigör din framåtblickande kreativitet.
• Istället för att slåss om befintliga kunder, fokusera på hur man skapar och fångar nya: i de flesta branscher är befintliga kunder bara en liten del av världen av icke-kunder som väntar där ute. Skapa ny efterfrågan genom att hitta dessa icke-kunder.
• Gå bortom värde-kostnad avvägningen: istället för att välja mellan differentiering och låg kostnad, sträva aktivt efter båda samtidigt.

Mänsklighet

Att anta en blå ocean inställning innebär också att omfamna konceptet "mänsklighet." Att bygga in detta koncept i processen för en blå ocean skift inspirerar dina människor, ger dem självförtroende, och låter dem driva förändringsprocessen. Mänsklighet framkallar människors emotionella engagemang så att de har självförtroendet att agera. När de har det självförtroendet, kan de sedan börja använda de verktyg och processer som kommer att frigöra en blå ocean skift.Det finns tre element i den blåa oceanprocessen som bygger upp en attityd av mänsklighet.

Atomisering

Hela processen med en blå oceanförändring är skrämmande att överväga. Bryt istället ner utmaningen i små, konkreta steg som lätt kan förstås, ageras på och 'vinnas.'

Förstahandsupptäckt

När människor får höra att förändring måste ske, engagerar de sig inte i processen och kommer att vara motståndare och till och med förbittrade. Skapa istället förutsättningarna som gör att människor kan göra upptäckter på egen hand. Detta kommer inte bara att förhindra att människor känner sig manipulerade, själva upptäckten hjälper människor att utveckla en mer öppen och framåtblickande inställning. De kommer att se saker de aldrig tidigare tänkt på.

Rättvis process

Detta kräver tre grundläggande element: engagemang, så att människor är aktivt involverade i att driva processen; förklaring, så att människor känner sig trygga med att de förstår tanken bakom varje steg; och tydliga förväntningar, så att ingen blir överraskad.Detta bidrar till en atmosfär av förtroende, vilket hjälper till att säkerställa allas frivilliga samarbete.

Tillsammans gör dessa tre element det möjligt för människor att inte bara köpa in i hela processen med en Blue Ocean Shift, men också att vara villiga att faktiskt genomföra de förändringar som krävs för att göra det hända. Till exempel, i många branscher skapar innovation ökad risk, vilket kanske inte välkomnas av vissa individer om deras mål eller nyckeltal endast är inriktade på att sänka risker. Detta är typiskt för reglerade branscher. Under implementeringen av Fair Process kan mål och nyckeltal behöva skrivas om så att organisationskulturen kan skifta.

De fem stegen i en blå oceanförskjutning

Inte alla organisationer är villiga eller kan genomföra en fullständig Blue Ocean Shift just nu; men detta är inte en allt-eller-inget-process. Var och en av de fem stegen och dess relaterade verktyg har värde i sig självt. Kanske organisationen bara behöver en väckarklocka i form av en systematisk översyn av branschen som den är (Steg Två), eller kanske den kan dra nytta av några insikter om var man kan hitta nya kunder (Steg Tre).Det enda misstaget är att inte göra något och hoppas att saker och ting kommer att förändras.

Steg ett: att komma igång

Det första steget är att kartlägga exakt vilken bransch eller produktutbud du ska ta itu med. Det bästa sättet att göra detta är att börja med Pioneer-Migrator-Settler Map. Traditionella organisationsbedömningar fokuserar på marknadsandelar och branschens attraktivitet; men, marknadsandelar är en eftersläpande indikator som visar var branschen har varit, och attraktivitet ger bara en ögonblicksbild av var branschen står just nu. Istället bör det första steget baseras på begreppen värde och innovation. Detta låter dig se bortom dagens prestandadata och ger dig en flygvy över landskapet.

För att se hur sårbar eller hälsosam din portfölj verkligen är, använd begreppen Pioneer, Settler och Migrator för att bedöma hur mycket värde produkten eller tjänsten erbjuder.

• Pionjärer: produkter som bryter sig loss från konkurrensen. Pionjärer är värdeinnovationer, nyckeln till att förnya portföljen och öppna upp nya gränser.
• Bosättare: vid andra änden av spektrumet erbjuder bosättare endast värdeimitation, konvergerar med resten av branschen och erbjuder liten tillväxtutsikt. Tänk på Microsofts två huvudprodukter, Office och Windows; de är källan till större delen av företagets vinster, men de är decennier gamla bosättare. Detta faktum återspeglas i företagets stagnerade aktiekurs.
• Migranter: någonstans mellan de två erbjuder migranter viss förbättring över konkurrensen, men de representerar inte innovativt värde.

För att plotta Pioneer-Bosättare-Migrant-kartan, identifiera först dina huvudföretag, produkter eller tjänster. Välj cheferna för var och en av din organisations huvudenheter att delta och låt varje chef identifiera var produkterna faller på kartan. Det är viktigt att individer slutför detta först, för att säkerställa att de känner sig investerade i hela processen - se "Mänsklighet." Sedan, samla hela gruppen för att plotta deras kollektiva bedömning. Att arbeta som en grupp säkerställer både en känsla av rättvis process och ger alla en perspektiv på vad andra i företaget tänker."Hela gruppen" inkluderar alla beslutsfattare. Till exempel, i en reglerad bransch, bjud inte bara in produktägarna, utan också juridiska teamet, finansteamet och compliance officer – bland andra – ansvariga för produktportföljen.

När kartan är klar kan alla se var organisationen är sårbar. Om det finns en sund balans mellan bosättare, migranter och pionjärer - grattis! Organisationen är på en bra väg och kan avstå från att lansera en fullständig Blue Ocean Shift. Om det emellertid finns många bosättare, några migranter och högst en eller två pionjärer, kan nu alla se att en förändring behövs.

För att definiera omfattningen av din Blue Ocean Shift, leta efter en verksamhet, produkt eller erbjudande som har de flesta eller alla följande egenskaper:

• en bosättare eller låg migrator;
• är ledd av en chef som är angelägen om att bryta in i en blå ocean;
• har inga andra stora initiativ på gång;
• har tydligt mycket begränsade alternativ för tillväxt.

Den sista delen av Steg Ett är att bygga rätt team för att driva Blue Ocean Shift.Med totalt 10-15 personer bör teamet inkludera de funktioner och organisatoriska nivåer som kommer att frambringa ett nytt erbjudande. Detta innebär troligen högre representanter för personalresurser, IT, marknadsföring, finanser, tillverkning, forskning och utveckling, försäljning och frontlinjen. Jobbtitel är mindre viktig än karaktär; leta efter personer som är väl respekterade, med ett rykte om att lyssna, ställa frågor och få saker gjorda. De bör också känna sina områden intimt och vara villiga att spendera cirka 10% av sin tid på projektet.

Steg två: spelplanen

Nästa steg är att bygga en klar, gemensam bild av det nuvarande strategiska landskapet genom att skapa en strategikanvas. Detta hjälper inte bara till att bygga din strategi, det säkerställer också att alla arbetar utifrån samma övergripande bild.

Strategikanvasen är en en-sidig visuell bild som berättar en historia i form av ett diagram. Den horisontella axeln visar de nyckelfaktorer som industrin tävlar på, medan den vertikala visar erbjudandenivån som köpare mottar eller upplever för var och en av dessa faktorer.Det blåa ocean-teamet identifierar först mellan fem och tolv nyckelkonkurrerande faktorer för "as-is" Strategy Canvas. Faktorer kan relatera till en erbjudandets produkt, tjänst eller leveransplattformar, men alla bör beskriva en nyckelaspekt av erbjudandet ur köparens synvinkel. Till exempel kan en välgörenhets lista över faktorer för insamlingsindustrin inkludera medlidande böner, ansökan om bidrag, året-runt-evenemang, erkännande av givare och så vidare.

Börja återigen med att de enskilda teammedlemmarna skriver upp sina egna listor, samlas sedan som en grupp och bestäm tillsammans om nyckelfaktorlistan.

När teamet har bestämt sig för nyckelfaktorlistan, välj en bästa spelare mot vilken man ska plotta erbjudandet som en referens; antingen branschledaren eller din starkaste konkurrent. Använd sedan en femgradig skala från mycket låg till genomsnittlig till mycket hög, låt teamet bedöma erbjudandets nivå för varje faktor för din produkt och sedan för referensföretaget.

Detta steg kommer att ge en visuell karta över det nuvarande läget, som visar var formen på ditt nuvarande erbjudande avviker från branschledaren, om alls; de antaganden som branschen tenderar att agera på; och i vilken utsträckning konkurrensen i branschen konvergerar.

Steg tre: vad som skulle kunna vara

Nu när teamet har en strategisk översikt över det nuvarande läget, är nästa steg att hjälpa dem att föreställa sig hur de kan skifta från det nuvarande röda havet till ett nytt blått hav. Detta innebär att kartlägga de dolda begränsningarna i branschen och identifiera den nya efterfrågan som skulle kunna låsas upp.

1. Upprätta en Köparens Nytto-karta

Utveckla en översikt över alla de underliggande antaganden och gränser som utgör de 'smärtpunkter' som begränsar branschen. Dessa är inte bara begränsningar, de är möjligheter att förändra bilden. Köparens Nytto-karta kommer att hjälpa teammedlemmarna att se inte bara att varje bransch har smärtpunkter, men också att dessa är problem som kan lösas.Kartan listar de sex stadierna av köparupplevelsen, och de sex verktygen som organisationen kan 'dra i' för att påverka den upplevelsen.

Börjande med köparupplevelsecykeln, bör teammedlemmarna sätta sig i köparens ställe och föreställa sig den totala upplevelsen, från köp till avyttring, och identifiera de specifika aktiviteter som faller inom varje steg i cykeln. Lägg sedan till de sex verktygen: produktivitet, enkelhet, bekvämlighet, riskminskning, roligt och image, och miljövänlighet. Teamet har nu en tabell med 36 rutor.

För att fylla i dessa rutor, arbetar teamet metodiskt genom varje steg i köparcykeln, och för varje nivå frågar de, "vad är det största hindret för detta verktyg på detta steg" och "vad är orsakerna till detta hinder?" Varje gång en smärtpunkt avslöjas, sätt ett X i den rutan i tabellen. Och, för varje punkt som branschen tenderar att fokusera på, sätt ett O. En återförsäljare av möbler, till exempel, kanske bara tänker på att leverera till en köpares lägenhetsbyggnad.Efter att ha arbetat igenom Köparens Nytto Karta, kan företaget dock upptäcka att en viktig smärtpunkt för köpare är att lista ut hur man får en klumpig möbelleverans från byggnadens lobby upp till deras faktiska lägenhet.

För att verkligen få goda insikter i köparens upplevelse, kan det vid detta skede vara nödvändigt att skicka teamet ut i fältet för att verkligen uppleva förstahands vad en vanlig köpare eller användare av tjänsten stöter på över hela produktcykeln, inte bara vid försäljningspunkten.

2. Identifiera den totala efterfrågelandskapet

Ett Blå Ocean Skift innebär att skapa ny efterfrågan och växa inom industrin. För att göra det måste teamet förstå vilka icke-kunderna är och varför de inte köper din produkt eller tjänst.

Det finns tre nivåer av icke-kunder. I den första nivån finns de som gynnar industrin för att de måste, inte för att de vill; om de hittar ett bättre alternativ kommer de snabbt att flytta till det.Den andra nivån är de vägrande icke-kunderna, människor som medvetet har avvisat branschens erbjudande kanske till förmån för ett alternativ eller för att det är för dyrt. Den tredje nivån är alla de som skulle kunna dra nytta av ditt erbjudande, men som aldrig har betraktat sig själva som potentiella kunder. Till exempel insåg Square Inc. 2009 att det fanns en ocean av icke-kunder inom kredit- och betalkortindustrin, småföretag som matvagnar och bönder' marknadsförsäljare, och människor som inte kunde använda ett kreditkort för att betala rörmokaren eller glassförsäljaren på stranden. Genom att krympa kreditkortsläsaren och använda en smarttelefon's beräkningskraft och nätverkskapaciteter skapade Square en blå ocean av försäljningsställen.

För att identifiera de olika nivåerna av icke-kunder bör teamet börja med att överväga vem som typiskt köper eller använder branschens erbjudande, tänka i stora termer. Sedan ska varje teammedlem tänka på vem som kan vara i de tre nivåerna av icke-kunder, och dela sina tankar med gruppen. När dessa idéer debatteras kommer teamet att utveckla en förståelse för den outnyttjade efterfrågan som finns där ute.Dela sedan upp teamet i undergrupper för att snabbt forska om parametrarna för var och en av dessa icke-kundsegment, för att få en grov uppfattning om den potential som varje segment representerar. Vid slutet av detta steg kommer teamet att ha en stark känsla av de möjligheter som kan uppstå från en Blue Ocean Shift, och kommer att ha utvecklat förtroendet för att ta itu med de två sista stegen.

Steg fyra: en struktur för skapande av blå ocean

Nästa steg i en Blue Ocean Shift innebär systematisk rekonstruktion av marknadsgränser. Detta kräver att teammedlemmarna verkligen fördjupar sig i forskning på plats, så att de kan generera insikter som kan ageras på. För att identifiera nya möjligheter där andra bara ser röda oceaner, kommer teamet att systematiskt arbeta igenom Six Paths Framework, där varje Path avslöjar viktiga insikter om de befintliga begränsningarna och dolda möjligheterna i branschen. Detta är det mest tidskrävande steget i Blue Ocean Shift, men är i slutändan det mest givande.

Börja med att dela upp teamet i två undergrupper, var och en av vilka kommer att arbeta med tre av Paths.Se till att undergrupperna grundligt förstår processen de kommer att arbeta igenom och de frågor de kommer att ställa, med tydliga arbetsplaner för varje steg. För varje Path kommer de enskilda teammedlemmarna att intervjua 10-12 personer, en blandning av både kunder och icke-kunder, för att söka svar på en uppsättning frågor. De kommer att gå ut på fältet, ställa frågor och ta bilder och video. Medlemmarna kommer att registrera alla de viktiga insikter de fått för varje Path. De enskilda medlemmarna kommer sedan att återgruppera sig som ett team för att dela sina insikter och planera eventuella uppföljande intervjuer.

Path one: industrin

Ett rött oceanlins fokuserar på rivaler inom industrin. Ett blått oceanlins ser över alternativa industrier.

Vilket stort problem eller behov löser din industris erbjudande eller adresserar? Vilka alternativa industrier löser samma behov, eller ett liknande? Bland dessa alternativ, vilket fångar den största andelen kunder?

På fältet, fråga köpare varför de handlade över din industri, vad de såg som negativt i den industri de avvisade, och vad de såg som positivt i den alternativa industrin som de valde. Till exempel, varför valde de att ta ett tåg istället för ett flygplan för att komma till sin destination, vad var det negativa som fick dem att avvisa flygindustrin, och vad var det positiva som lockade dem till järnvägsindustrin.

Bana två: den strategiska gruppen

Ett rött oceanperspektiv fokuserar på konkurrensposition inom en strategisk grupp. Ett blått oceanperspektiv ser över strategiska grupper inom industrin.

En "strategisk grupp" är en uppsättning företag med liknande affärsmodeller eller tjänsteerbjudanden över en industri.Till exempel, inom restaurangtjänstindustrin: snabbmat, fina middagar, måltidsersättningar att ta med, bland andra, passar alla in i samma strategiska grupp. Medlemmarna i dessa undergrupper har olika konkurrenskraftiga egenskaper i: förberedelsetid, pris, färskhet, presentation, smak, etc. Dessa skiljande egenskaper gör att industrin har snabbare innovation och konkurrens.

Välj de två största strategiska grupperna inom din bransch, helst den som fångar den största andelen kunder och den som har den största lönsamma tillväxten.

Fråga köpare från varje grupp på fältet varför de bytte upp (eller ner) för en grupp över den andra. Be dem att fokusera på de största faktorerna som ledde till deras val. Ett företag inom hälsohanteringsindustrin kan till exempel fråga kunder varför de bestämde sig för att använda en telefonrådgivningstjänst för att fatta icke-brådskande hälsoavgöranden, snarare än en webbaserad tjänst.

Bana tre: köpargruppen

Ett rött oceanperspektiv fokuserar på att erbjuda bättre service till en befintlig köpargrupp inom industrin.Ett blått oceanperspektiv ser över kedjan av köpare och omdefinierar gruppen.

Ett inköpsbeslut involverar vanligtvis en kedja av köpare, inte bara en målkund. Det finns användarna av produkten; köparna som betalar för den; och ibland påverkarna vars åsikter kan göra skillnad. Att se bortom den traditionella målkunden till denna längre kedja av köpare kan öppna upp ny marknadsplats.

Identifiera kedjan av köpare för produkten eller tjänsten, fokusera sedan på de delar av kedjan som branschen vanligtvis ignorerar. Till exempel kan en tillverkare av lysrör se bortom den vanliga målkunden, en företagsköpare, och istället rikta in sig på de finansiella cheferna som är medvetna om att det finns ytterligare (bortskaffnings)kostnader förknippade med lysrörsbelysning. I fält, fråga dessa oinriktade grupper om deras definition av värde, de hinder de står inför, och de bördor den nuvarande branschfokusen lägger på dem.

Väg fyra: omfattningen av erbjudandet

Ett rött oceanperspektiv fokuserar på att maximera värdet av produkten som definierat av branschen.Ett blått oceanperspektiv ser över kompletterande erbjudanden för att förstå hela bilden som förbättrar eller försämrar erbjudandet.

Titta på det totala sammanhanget där din produkt eller tjänst erbjuds, uppmärksamma vad som händer före, under och efter dess användning.

I fältet, observera köpare när de faktiskt använder ditt erbjudande, notera var det finns blockeringar. På detta sätt kan en tillverkare av tekannor upptäcka att ett nyckelproblem för tekannanvändare är att behöva rengöra kalkavlagringar som byggs upp efter långvarig användning.

Bana fem: erbjudandets attraktionskraft

Ett rött oceanperspektiv fokuserar på att förbättra prestanda inom branschens orientering längs den emotionella-funktionella axeln. Ett blått oceanperspektiv omprövar branschens orientering.

Vissa branscher konkurrerar i stor utsträckning på funktionella faktorer som pris och användning. Andra baseras mer på en emotionell attraktion. Att skifta erbjudandet från en grund till en annan kan öppna upp ett nytt värdehav.

På fältet, lyssna på dina kunder och icke-kunder, och avgör om de karaktäriserar din bransch mer av funktion eller av känsla. Utforska hur erbjudandet skulle kunna se ut om du vände på den orienteringen. Till exempel ses juridiska tjänster vanligtvis i funktionella termer; vad skulle kunna hända om en juridisk tjänst istället fokuserade på att erbjuda en positiv känslomässig upplevelse?

Bana sex: trender över tid

Den röda oceanens lins fokuserar på att anpassa sig till yttre trender när de inträffar. Den blå oceanens lins aktivt formar de trender som påverkar branschen.

Att projicera trender ger sällan någon insikt i att öppna upp nya gränser. Viktigare är att titta över tid för att se hur en utvecklande trend kan förändra vad kunder värderar och hur detta kan påverka affärsmodellen.

Börja med att identifiera tre till fem trender som man tror kommer att ha en avgörande inverkan på branschen över en tre- till femårs horisont. Dessa bör vara trender som är oåterkalleliga och som har en tydlig bana.Överväg sedan vad som skulle hända om varje trend togs till sin logiska slutsats; lista vad konsekvenserna skulle vara för köpare, för industrin och för organisationen. Netflix är ett utmärkt exempel på ett företag som förutser en ny trend - uppkomsten av bredbandsinternet - och skapar den nya blå oceanen av on-demand-tittande.

Four Actions Framework

Med allt detta fältarbete i hand har teamet nu en överflöd av nya insikter i erbjudandet och hur det kan låsas upp på innovativa sätt. För att slutföra steg fyra av Blue Ocean Shift måste dessa fältinsikter omvandlas till möjligheter som uppnår både differentiering och låg kostnad. Verktyget för att göra detta är Four Actions Framework.

Ramverket tar hänsyn till de faktorer som branschen för närvarande tar för givet, och frågar:

• vilka kan elimineras?
• vilka bör reduceras avsevärt?
• vilka bör höjas upp?
• vilka bör skapas?

De två första frågorna ger insikter i sätt att minska din kostnadsstruktur jämfört med konkurrenter; de två andra ger insikter i nya erbjudanden. Tillsammans kommer de fyra faktorerna att låta teamet överväga hur man kan öppna upp en ny värde-kostnadsfront.

För var och en av de sex vägar som undersöktes tidigare identifierar teamet nu de gemensamma faktorer som avslöjades. Dessa behöver vara precisa och konkreta faktorer, inte vaga koncept; något specifikt som kan ageras på. Varje faktor listas sedan under en av de fyra åtgärderna: Eliminera, Reducera, Höja eller Skapa.

Teamet använder nu de Fyra Åtgärdernas Ramverk för att fylla i en "to-be" Strategi Canvas, baserad på Strategi Canvas som skapades i Steg Två.Som i den tidigare Canvas kommer varje faktor att betygsättas, med en 0 för något som bör elimineras, och en poäng från ett till fem för de återstående faktorerna. Överlagra resultatet på den tidigare state-of-play-canvasen, och du har en visuell strategiprofil.

Vid denna punkt är det troligt att två eller tre av de sex vägarna har gett övertygande fall för en ny värde-kostnadsfront. De andra vägarna kanske inte har gett tillräckligt för ett nytt erbjudande, men kommer troligen fortfarande att ha gett några viktiga insikter. Utveckla en tagline som kortfattat beskriver hur varje föreslaget erbjudande skapar ett värdesprång för kunderna. Slutligen bör teamet skissa på de preliminära ekonomierna för varje föreslaget blå ocean-erbjudande, i förberedelse för att gå vidare till steg fem.

Steg fem: att göra draget

Det sista steget i lanseringen av Blue Ocean Shift innebär att hålla en Blue Ocean Fair och skapa affärsmodellen.

Blue Ocean-mässan

För att bestämma vilket strategiskt erbjudande man ska följa, håll en Blue Ocean-mässa som samlar alla teammedlemmar tillsammans med organisationens nyckelbeslutsfattare, tillsammans med några kunder och icke-kunder, under loppet av några timmar.

Mässan bör struktureras enligt följande:

• Ge en översikt över den nuvarande röda oceanens verklighet i branschen och gör fallet för en Blue Ocean Shift.
• Teamet presenterar var och en av de strategiska alternativ de skapat, sammanfattar fördelarna för köpare eller användare och skisserar de ekonomiska fördelarna för organisationen.
• Deltagarna rör sig runt i rummet, besöker en visningsstation för varje alternativ med affischstorlek versioner av den kommande Canvas från Steg Fyra och Eliminate-Reduce-Raise-Create-rutnätet.
• Deltagarna röstar på de alternativ de anser mest övertygande. När detta är klart, fråga deltagarna om motiveringen bakom deras röster.
• Ledningsteamet bestämmer vilket Blue Ocean-alternativ man ska följa.

Formalisera affärsmodellen

När beslutet har fattats bör teamet snabbt marknadstesta en prototyp av det nya erbjudandet, för att dra nytta av den momentum som byggts upp med Blue Ocean Fair. Med eventuella sista minuten-problem utjämnade i kölvattnet av testningen, kan teamet nu gå vidare till att formalisera affärsmodellen. Detta är en stor bild som visar hur värdet och kostnadssidorna av verksamheten kan förenas för att generera lönsam tillväxt till det fastställda strategiska priset.

Vid detta skede kommer teamet att behöva utökas för att ta in personer med expertis inom drift och teammedlemmar kommer att övergå till att arbeta heltid med att genomföra lanseringen. Det mesta av det grundläggande arbetet för affärsmodellen har redan gjorts. Huvudfokus nu är att bestämma den målade vinstmarginalen för erbjudandet. Ju mer aggressiv vinstmarginalmålet är, desto mer aggressiv kommer kostnadsmålsättningen att vara. Att sätta aggressiva mål utmanar människor att tänka på innovativa sätt över hela verksamheten.

Ett sätt att uppnå ett aggressivt kostnadsmål är att ta reda på vem organisationen kan samarbeta med.Ett annat sätt är att överväga sätt att effektivisera och innovera verksamheten. Att öka människors positiva energi och bidrag är en annan viktig möjlighet; att ge makt och lita på kundorienterad personal ökar produktiviteten.

Slutligen är det dags att rulla ut din Blue Ocean Shift. För den smartaste utrullningsstrategin, börja smått - för att jämna ut eventuella sista-minuten-buggar och hicka - sedan gå snabbt och brett.

Fallstudier

Groupe SEB

En fransk multinationell grundad 1857, Group SEB var ett stort och väl etablerat företag som stod inför ökande konkurrenstryck. Dess elektroniska pommes frites-tillverkare var särskilt sårbara, kämpade för att sticka ut på en krympande marknad - ett klassiskt rött ocean-dilemma.

Efter att ha granskat detaljerna i en Buyer Utility Map och övervägt den totala efterfrågelandskapet, insåg företagsteamet att två fakta som industrin ansåg vara givna faktiskt var betydande smärtpunkter för kunderna: att de bästa smakande pommes frites måste friteras, och att detta måste innebära mycket olja.Fältarbete med kunder avslöjade betydande bekymmer: processen att fritera är inneboende riskfylld; mycket olja är dyrt att köpa och lagra; rengöring av maskinerna är irriterande; och att göra sig av med den använda oljan är ett problem.

Detta ledde teamet till att skapa ActiFry. Först lanserad 2006, kräver den ingen fritering och har inga säkerhetsproblem, använder bara en matsked olja, är lätt att rengöra, och har inget problem med oljeavfall. Genom att skapa en smakrik, hälsosammare pommes frites fångade Groupe E en ny segment av kunder, människor som aldrig tidigare övervägt att använda en hemma pommes frites-maskin på grund av alla smärtpunkter. Företaget omdefinierade problemet från hur man gör den bästa elektriska pommes frites-maskinen, till hur man gör smakrika och hälsosamma pommes frites utan traditionell fritering. Detta öppnade upp en ny värde-kostnadsfront för företaget, skapade ett nytt marknadsutrymme i vad som hade varit en sårbar råvaruindustri.

citizenM Hotels

Hotellbranschen är också en typiskt röd ocean där alla tävlar om att erbjuda mer eller mindre samma faktorer.År 2007 startade ett nytt företag, citizenM, med målet att skapa en ny hotellkedja för frekventa resenärer. De fokuserade på de två strategiska grupperna av trestjärniga och lyxhotell, och frågade resenärer varför de bytte upp (eller ner) för ett erbjudande över det andra. De upptäckte att resenärer värderade plats, ett lyxigt känsla rum, och gratis Wi-Fi vid val av ett lyxhotell; och de föredrog pris och en mer avslappnad atmosfär vid val av ett trestjärnigt.

Teamet insåg att frekventa resenärer inte behöver en formell lobby med en reception och concierge, så de kunde eliminera dessa och ersätta dem med självbetjäningskiosker och ett gemensamt vardagsrum. Rumstorlek är inte lika viktig som detaljer som högkvalitativa lakan och starkt vattentryck i duschen. Rumsservice var också inte en hög prioritet, vilket tillät teamet att ersätta de höga overheadkostnaderna för ett fullt kök med partnerskap med boutique cateringföretag belägna nära hotellen. Teamet kom upp med ett Eliminate-Reduce-Raise-Create rutnät som lade ut dessa val.

Genom att minska eller eliminera kostsamma faktorer som resenärer inte verkligen värderar, och höja eller skapa andra faktorer, sänkte CitizenM avsevärt sin kostnadsstruktur och förbättrade köparens värde, vilket skapade ett nytt marknadsutrymme för prisvärda lyxhotell på förstklassiga platser. Företaget insåg också vikten av att ge sin personal befogenheter, och gav alla kundorienterade positioner titeln ambassadör. Företaget anställer människor baserat på deras attityder och värderingar, och utbildar för kompetens.

Det första hotellet rullades ut 2008 på Amsterdams Schiphol-flygplats, innan det expanderade över hela landet och världen. CitizenM har nu en av de högsta kundnöjdhetssiffrorna i hotellbranschen tillsammans med de lägsta kostnaderna.