خلاصه
هر شرکتی میتواند از یک "اقیانوس قرمز" پر از رقابت شدید خارج شود و وارد یک فضای بازار جدید ارزش-هزینه - یک "اقیانوس آبی" باز شود. انجام این کار نیازمند پیشبرد پنج مرحله است، که هر یک از آنها بینشهای ارزشمندی درباره ساختار صنعت و آسیبپذیریهای خاص شرکت فراهم میکند. تغییر فرهنگ، محصولات و استراتژی یک شرکت از یک اقیانوس قرمز به یک اقیانوس آبی، فرآیند تحولی است که در تغییر اقیانوس آبی معرفی شده است.
یک تغییر با نقشهی پیشگام-مهاجر-ساکن شروع میشود، تا دید خوبی از پیشنهادات فعلی خود بگیرید، سپس با ایجاد تصویری از وضعیت بازی در صنعت با یک نقشه استراتژی، ادامه مییابد. سپس، با یک نقشه کاربرد خریدار، وارد تجربه واقعی مشتریان خود شوید و ببینید آنها واقعا چه میخواهند، و شناسایی کنید که چگونه میتوانید منظره کلی تقاضا برای پیشنهاد خود را گسترش دهید. با این اطلاعات، تیم میتواند وارد تحقیقات میدانی سیستماتیک شود، با استفاده از شش مسیر که به آنها امکان میدهد تصمیم بگیرند چه چیزی را حذف، کاهش، افزایش یا ایجاد کنند و بنابراین مرزهای صنعت را مجددا سازماندهی کنند.در نهایت، پس از برگزاری یک نمایشگاه اقیانوس آبی و تهیه یک مدل کسب و کار جدید، شرکت آماده خواهد بود تا تغییر اقیانوس آبی خود را اعمال کند. شرکت های بیرونی مستحکم، شرکت های در صنایع تنظیم شده، یا حتی ادارات دولتی که در نوار قرمز احاطه شده اند، می توانند باز شوند و اقیانوس های آبی جدیدی ایجاد کنند.
تغییر اقیانوس آبی نه تنها یک دستور العمل برای شناسایی و تغییر شرکت ها به اقیانوس های آبی فراهم می کند، بلکه تمرکز خود را بر جانب انسانی (یا "انسانیت") یک تغییر قرار می دهد. این کار را با معرفی بسیاری از استراتژی ها و تاکتیک هایی انجام می دهد که کمک می کند فرهنگ یک سازمان از وضعیت فعلی خود به یکی تغییر کند که به هر سازمانی اجازه می دهد تغییر را خوش آمد بگوید.
پیشگفتار
تغییر اقیانوس آبی - منتشر شده در اوایل اکتبر 2017 - ادامه استراتژی برنده جایزه اقیانوس آبی است، یک کتاب استراتژی پرفروش بر اساس مطالعه 150 حرکت استراتژیک در طول بیش از صد سال و سی صنعت. در این سری، یک "اقیانوس قرمز" به عنوان یک بازار اشباع شده تعریف می شود که شرکت ها باید برای بقا رقابت کنند، و "اقیانوس آبی" به عنوان بازاری که در آن رقابت کمی یا اصلا وجود ندارد.تغییر اقیانوس آبی بر روی این موضوع متمرکز است که چگونه شرکت ها، سازمان های بیرونی، سازمان های غیر انتفاعی و سایر سازمان ها - نگرش و محصولات خود را به سمت یک اقیانوس آبی تغییر دهند. به طور خاص، این کتاب به موانع انسانی مرتبط با نوآوری و تغییر که می تواند در سازمان های بزرگ وجود داشته باشد، می پردازد.
خلاصه
تغییر اقیانوس آبی چیست؟
در سال 2005، کتاب استراتژی اقیانوس آبی توصیف کرد که چگونه برخی سازمان ها در بسیاری از صنایع با موفقیت از "اقیانوس قرمز،" که رقبا در آن در مبارزه خونین برای مشتریان گیر افتاده اند، به "اقیانوس آبی" باز و بدون رقابت فضای بازار جستجو کرده اند. بر اساس آن کار، تغییر اقیانوس آبی یک فرآیند پنج مرحله ای است که به هر سازمان امکان می دهد از یک بازار موجود و شلوغ به یک فضای بازار جدید و روشن انتقال یابد. به عبارت دیگر، تغییر اقیانوس آبی کتاب آموزشی است که به سازمان ها کمک می کند تا از اقیانوس های قرمز به اقیانوس های آبی منتقل شوند.
چه رئیس یک شرکت بزرگ بیرونی باشد، یک سازمان غیر انتفاعی کوچک یا یک دپارتمان دولتی، رهبران سازمان معمولا فرض میکنند که شرایط صنعت آنها یک مجموعه محدودیت است که مرزهای اقیانوس قرمز را تشکیل میدهد که باید در آن رقابت کنند. رهبران که بر رقابت برای مشتریان تمرکز دارند، فرض میکنند که همیشه یک معامله بین ارزش و تمایز وجود دارد. اما این فرض اشتباه است. سازمانها میتوانند از اقیانوسهای قرمز خارج شوند و با یک تغییر اقیانوس آبی به اقیانوس آبی حرکت کنند. خروج از اقیانوس قرمز با تعویض حرکات رقابتی بازار-competing با حرکات ایجاد بازار-creating moves آغاز میشود. سه جزء کلی برای یک تغییر موفق اقیانوس آبی وجود دارد.
- پذیرفتن دیدگاه اقیانوس آبی: نگاهی به افق دور داشته باشید، درک کنید که باید سوالات متفاوتی پرسیده شود و بیندیشید چه می تواند باشد؛
- داشتن ابزارهای عملی که روند را هدایت می کنند: این ها یک دیدگاه اقیانوس آبی را به یک پیشنهاد کاملا جدید تبدیل می کنند؛
- پذیرش مفهوم انسانیت: افراد را الهام بخشید و اعتماد آنها را بسازید، تا آنها روند را به جلو بردند و بتوانند تغییر به یک اقیانوس آبی را با موفقیت اجرا کنند.
بر اساس سه مؤلفه فوق، ما به سه مفهوم کلیدی خواهیم نگریست که یک تغییر موفق در اقیانوس آبی را تحت پوشش قرار می دهد: (1) درک مفهوم ایجاد بازار، (2) توسعه یک ذهنیت اقیانوس آبی، و (3) توسعه "انسانیت."
تنظیم صحنه
1. درک ایجاد بازار
بسیاری از افراد فرض می کنند که ایجاد بازار باید شامل نوعی از نابودی یا اختلال باشد. درست است که در برخی موارد یک فناوری جدید می تواند یک بازار را نابود کند و دیگری را ایجاد کند - به Uber در مقابل تاکسی ها یا ایمیل در مقابل پست سفید فکر کنید. با این حال، تمرکز فقط بر اختلال، تصویر گمراه کننده و ناقصی از ایجاد بازار ارائه می دهد.
برای مثال، برنامه کودکان خیابان سمسم یک بازار جدید برای آموزش و سرگرمی پیش دبستانی ایجاد کرد، بدون اینکه هر جنبه دیگری از آموزش کودکان را نابود یا مختل کند. این یک مثال از خلق غیرمخرب است. در واقع، استراتژیهای ایجاد بازار یکی از سه شکل را میگیرند:
- پاسخ نوآورانه به یک مشکل موجود، که معمولا به شکل خلق مخرب اتفاق میافتد. برای مثال، قایقها و هواپیماها باعث ایجاد یک بازار حمل و نقل جدید شدند که قبلا وجود نداشت.
- شناسایی یک فرصت کاملا جدید یا حل یک مشکل جدید، یک شکل کاملا غیرمخرب از رشد و خلق. برای مثال، سیرک دو سولیل یک شکل جدید از سیرک برای هر دو بزرگسالان و کودکان ایجاد کرد؛ آنها بازار رفتن به سیرک را گسترش دادند.
- تعریف مجدد مشکل و ارائه یک راه حل جدید، که عناصر هر دو خلق بازار مخرب و غیرمخرب را دارد. برای مثال، گوشی هوشمند تلفنهای سلولی کمتکنولوژی را مختل کرد، اما با فراهم کردن تجربیات موبایل جدید بازار را گسترش داد.
بسیاری نیز فرض می کنند که کلید باز کردن یک بازار جدید، نوآوری است یا که کارآفرینی به طور خودکار منجر به ایجاد بازار می شود. خالقان فناوری های جدید چیزهای فوق العاده ای را ایجاد می کنند، اما نادرا کسی است که فناوری جدید را به چیزی تبدیل کند که ارزش جدیدی ایجاد کند. و همچنین، یک کسب و کار نادرا موفق یا ناموفق می شود فقط بر اساس کیفیت فناوری خود. مهم است درک کنیم که تغییر اقیانوس آبی به معنی "نوآوری" نیست. یک اقیانوس آبی زمانی ایجاد می شود که یک مرز ارزش-هزینه جدید باز می شود، و تغییر اقیانوس آبی زمانی رخ می دهد که یک سازمان با موفقیت به "تغییر" در مرز ایجاد شده جدید می پردازد.
2. ذهنیت اقیانوس آبی
دیدن فرصت های جدید به جای اینکه فقط اقیانوس های قرمز رقابتی را ببینید، نیازمند اتخاذ یک ذهنیت متفاوت است، یکی که بر اساس چهار اصل اساسی است.
- شرایط و مرزهای صنعت خود را به عنوان یک مسئله مفروض در نظر نگیرید: به جای آن، در مورد تغییر این مرزها برای کار کردن به نفع خود فکر کنید. تخیل خود را رها کنید.
- رقابت را بیاهمیت کنید: تمرکز خود را بر کسب مزیت بر رقابت قرار ندهید؛ این نگاهی به گذشته است و شما را متمرکز بر آنچه سازمان تاکنون دست یافته است، نگه میدارد. به جای آن، خلاقیت به سمت آینده خود را آزاد کنید.
- به جای جنگیدن برای مشتریان موجود، تمرکز خود را بر این قرار دهید که چگونه میتوانید مشتریان جدید ایجاد و جذب کنید: در بیشتر صنایع، مشتریان موجود فقط یک قطعه کوچک از دنیای مشتریان غیرفعالی هستند که در انتظار هستند. با یافتن این مشتریان غیرفعال، تقاضای جدید ایجاد کنید.
- فراتر از معامله هزینه-ارزش بروید: به جای انتخاب بین تمایز و هزینه پایین، هر دو را به طور فعال در پیش بگیرید.
انسانیت
پذیرفتن ذهنیت اقیانوس آبی نیز شامل درک مفهوم "انسانیت" است. ساختن این مفهوم در فرآیند تغییر اقیانوس آبی، مردم شما را الهام میکند، به آنها اعتماد به نفس میدهد و اجازه میدهد که فرآیند تغییر را هدایت کنند. انسانیت باعث میشود تا ارتباط عاطفی افراد بیرون بیاید تا اعتماد به نفس عمل کردن را داشته باشند. هنگامی که آنها این اعتماد به نفس را دارند، آنها میتوانند شروع به استفاده از ابزارها و فرآیندهایی کنند که یک تغییر اقیانوس آبی را رها میکند.سه عنصر در فرآیند اقیانوس آبی وجود دارد که نگرش انسانی را ایجاد می کند.
اتمیزاسیون
کل فرآیند تغییر به اقیانوس آبی ترسناک است برای تامل. به جای آن، چالش را به قدم های کوچک و ملموس تقسیم کنید که به راحتی قابل فهم، عمل کردن و 'برد' باشد.
کشف اول دست
وقتی به مردم گفته می شود که باید تغییر ایجاد شود، آنها به فرآیند تعهد نمی کنند و مقاومت می کنند و حتی عصبانی می شوند. به جای آن، شرایطی را ایجاد کنید که به مردم اجازه دهد خودشان کشفیاتی را انجام دهند. نه تنها این مردم را از احساس مورد تقلب قرار دادن جلوگیری می کند، بلکه خود عمل کشف کمک می کند تا مردم نگرشی بازتر و به آینده نگر تر توسعه دهند. آنها چیزهایی را خواهند دید که هرگز به آن فکر نکرده اند.
روند عادلانه
این نیازمند سه اصل اساسی است: مشارکت، به طوری که مردم در راندن فرآیند فعالانه شرکت کنند؛ توضیح، به طوری که مردم مطمئن باشند که آنها فکر پشت هر مرحله را می فهمند؛ و انتظارات روشن، به طوری که هیچ کس متحیر نباشد.این موضوع به ایجاد فضایی از اعتماد کمک میکند، که به تضمین همکاری داوطلبانه همه کمک میکند.
در کل، این سه عنصر باعث میشود تا افراد نه تنها به کل فرآیند تغییر اقیانوس آبی راه بیابند، بلکه حاضر باشند تغییرات لازم برای ایجاد آن را عملی کنند. برای مثال، در بسیاری از صنایع، نوآوری خطر اضافی ایجاد میکند، که ممکن است توسط برخی افراد استقبال نشود اگر اهداف یا شاخصهای عملکرد کلیدی آنها فقط با کاهش خطرها همخوانی داشته باشد. این موضوع در صنایع تنظیم شده رایج است. در طول اجرای فرآیند عادلانه، اهداف و شاخصهای عملکرد کلیدی ممکن است نیاز به بازنویسی داشته باشند تا فرهنگ سازمانی بتواند تغییر کند.
پنج مرحله تغییر اقیانوس آبی
تمام سازمانها مایل یا قادر به اجرای یک تغییر کامل اقیانوس آبی در حال حاضر نیستند؛ اما این فرآیند همه یا هیچ نیست. هر یک از پنج مرحله و ابزارهای مرتبط با آن خودش ارزش دارد. شاید سازمان فقط به یک زنگ هشدار به شکل بررسی سیستماتیک صنعت به عنوان موجود (مرحله دوم) نیاز داشته باشد، یا شاید بتواند از برخی از بینشها در مورد کجا مشتریان جدید پیدا کند (مرحله سوم) بهره ببرد.تنها اشتباه این است که هیچ کاری انجام ندهید و امیدوار باشید که چیزها تغییر کنند.
گام اول: شروع کردن
اولین گام این است که دقیقاً بررسی کنید که قصد دارید کدام صنعت یا محصول را مورد بررسی قرار دهید. بهترین راه برای این کار این است که با نقشه پیشگام-مهاجر-ساکن شروع کنید. ارزیابیهای سنتی سازمانی بر روی سهم بازار و جذابیت صنعت تمرکز دارند؛ اما، سهم بازار یک شاخص تاخیری است که نشان میدهد صنعت کجا بوده است و جذابیت فقط یک تصویر لحظهای از وضعیت فعلی صنعت را نشان میدهد. در عوض، اولین گام باید بر اساس مفاهیم ارزش و نوآوری باشد. این به شما اجازه میدهد تا فراتر از دادههای عملکرد امروز نگاه کنید و یک نمای هوایی از چشمانداز را به شما بدهد.
برای دیدن اینکه پورتفولیوی شما واقعاً چقدر آسیبپذیر یا سالم است، از مفاهیم پیشگام، ساکن، و مهاجر برای ارزیابی اینکه محصول یا خدمت چقدر ارزش دارد استفاده کنید.
- پیشگامان: محصولاتی که از رقابت جدا میشوند. پیشگامان نوآوریهای ارزشمند هستند، کلید تجدید پورتفولیو و باز کردن مرزهای جدید.
- مستوطنان: در طرف دیگر طیف، مستوطنان فقط تقلید ارزش را ارائه میدهند، با بقیه صنعت همگرا میشوند و امید کمی به رشد دارند. به دو محصول اصلی مایکروسافت، آفیس و ویندوز فکر کنید؛ اینها منبع اصلی سود شرکت هستند، اما مستوطنانی هستند که چندین دهه است وجود دارند. این واقعیت در قیمت سهام ثابت شرکت منعکس شده است.
- مهاجران: جایی بین دو مورد، مهاجران بهبودی نسبت به رقابت را ارائه میدهند، اما آنها نماینده ارزش نوآوری نیستند.
برای رسم نقشه پیشگام-مستوطن-مهاجر، ابتدا کسب و کارها، محصولات یا خدمات کلیدی خود را شناسایی کنید. سران هر یک از واحدهای اصلی سازمان خود را برای مشارکت انتخاب کنید و هر مدیر را مشخص کنید که محصولات در کجای نقشه قرار دارند. مهم است که افراد این کار را ابتدا انجام دهند، تا مطمئن شویم که آنها در کل فرآیند سرمایهگذاری میکنند - به "انسانیت" نگاه کنید. سپس، تمام گروه را برای رسم ارزیابی جمعی خود دور هم جمع کنید. کار کردن به عنوان یک گروه هم اطمینان میدهد که یک فرآیند عادلانه وجود دارد و هم به همه دیدگاهی در مورد آنچه دیگران در شرکت فکر میکنند میدهد."کل گروه" شامل تمامی تصمیم گیرندگان است. به عنوان مثال، در یک صنعت تنظیم شده نه تنها مالکان محصول را دعوت کنید، بلکه تیم حقوقی، تیم مالی، و ماموران رعایت مقررات - در میان دیگران - مسئول مجموعه محصولات را.
با تکمیل نقشه همه می توانند ببینند که سازمان در کجا آسیب پذیر است. اگر تعادل سالمی بین مهاجران، مهاجران و کاشفان وجود داشته باشد - تبریک می گوییم! سازمان در مسیر عالی است و می تواند از راه اندازی یک تغییر اقیانوس آبی کامل خودداری کند. اگر اما، تعداد زیادی از مستوطنان، چند مهاجر، و در بهترین حالت یک یا دو کاشف وجود داشته باشد، همه می توانند ببینند که نیاز به تغییر وجود دارد.
برای تعریف محدوده تغییر اقیانوس آبی خود، به دنبال یک کسب و کار، محصول یا پیشنهادی باشید که بیشتر یا همه ویژگی های زیر را دارا باشد:
- یک مستوطن یا مهاجر کم؛
- توسط یک مدیر اداره می شود که مشتاق ورود به اقیانوس آبی است؛
- هیچ برنامه اصلی دیگری در دست نیست؛
- به طور واضح گزینه های بسیار محدودی برای رشد دارد.
قسمت نهایی مرحله یک، ساخت تیم مناسب برای راندن تغییر اقیانوس آبی است.با مجموعا 10-15 نفر، تیم باید شامل عملکردها و سطوح سازمانی باشد که میتوانند یک پیشنهاد جدید را به وجود آورند. این احتمالا به معنای نمایندگان ارشد منابع انسانی، IT، بازاریابی، مالی، تولید، تحقیق و توسعه، فروش و خط مقدم است. عنوان شغلی کمتر از شخصیت مهم است؛ به دنبال افرادی بگردید که مورد احترام قرار گرفتهاند، با شهرت گوش دادن، سوال کردن و انجام کارها. آنها همچنین باید مناطق خود را به طور کامل بشناسند و مایل باشند حدود 10٪ از وقت خود را بر روی پروژه صرف کنند.
گام دوم: وضعیت بازی
گام بعدی ساختن یک تصویر واضح و مشترک از منظره استراتژیک فعلی با ایجاد یک نقشه استراتژی است. این نه تنها به ساخت استراتژی شما کمک میکند، بلکه اطمینان حاصل میکند که همه از یک تصویر کلی کار میکنند.
نقشه استراتژی یک صفحه بصری است که یک داستان را به صورت نمودار روایت میکند. محور افقی نشاندهنده عوامل کلیدی است که صنعت رقابت میکند، در حالی که محور عمودی سطح ارائه را نشان میدهد که خریداران برای هر یک از این عوامل دریافت یا تجربه میکنند.تیم اقیانوس آبی ابتدا بین پنج تا دوازده عامل رقابتی کلیدی برای "as-is" Strategy Canvas شناسایی میکند. عوامل میتوانند به محصول، خدمات یا پلتفرمهای تحویل مربوط شوند، اما همه باید یک جنبه کلیدی از پیشنهاد از دیدگاه خریدار را توصیف کنند. به عنوان مثال، لیست عوامل یک خیریه برای صنعت جمعآوری کمک ممکن است شامل التماسهای حسرتآور، درخواست کمکهای مالی، رویدادهای سالانه، شناسایی اهداکنندگان و غیره باشد.
دوباره، با اینکه اعضای تیم به تنهایی لیست خود را تهیه میکنند شروع کنید، سپس به عنوان یک گروه دوباره جمع شوید و در مورد لیست عوامل کلیدی تصمیم بگیرید.
هنگامی که تیم تصمیم گرفته است که لیست عوامل کلیدی را انتخاب کند، یک بازیکن بهتر را برای نقشه برداری از پیشنهاد به عنوان مرجع انتخاب کنید؛ یا رهبر صنعت یا رقیب قویتر شما. سپس، با استفاده از مقیاس پنج نقطهای از بسیار پایین تا متوسط تا بسیار بالا، تیم را داشته باشید که سطح پیشنهاد هر عامل را برای محصول شما و سپس برای شرکت مرجع ارزیابی کند.
این مرحله نقشهای بصری از وضعیت فعلی بازی را فراهم میکند، نشان میدهد که شکل پیشنهاد فعلی شما چقدر با رهبر صنعت متفاوت است، اگر اصلاً تفاوتی وجود داشته باشد؛ فرضیاتی که صنعت معمولاً بر اساس آنها عمل میکند؛ و میزان رقابت در صنعت در حال همگرایی است.
مرحله سوم: چه میتواند باشد
حالا که تیم دارای یک بررسی استراتژیک از وضعیت فعلی بازی است، مرحله بعدی کمک به آنها برای تصور این است که چگونه میتوانند از اقیانوس قرمز فعلی به یک اقیانوس آبی جدید تغییر کنند. این به معنی نقشهبرداری از محدودیتهای پنهان در صنعت و شناسایی تقاضای جدیدی است که میتواند باز شود.
1. نقشه خریدار را رسم کنید
بررسی کلی از تمام فرضیات و مرزهای زیربنایی که 'نقاط درد' را که صنعت را محدود میکند را تشکیل میدهد. اینها فقط محدودیتها نیستند، اینها فرصتهایی برای تغییر تصویر هستند. نقشه خریدار به اعضای تیم کمک خواهد کرد تا نه تنها ببینند که هر صنعت نقاط درد دارد، بلکه این مشکلات قابل حل هستند.نقشه شش مرحله تجربه خریدار و شش ابزار کاربردی را که سازمان میتواند 'کشید' تا تجربه را تحت تاثیر قرار دهد، فهرست میکند.
با شروع از چرخه تجربه خریدار، اعضای تیم باید خود را جای یک خریدار بگذارند و تجربه کلی ارائه را، از خرید تا دور انداختن، تصور کنند و فعالیتهای خاصی را که در هر مرحله از چرخه رخ میدهد، شناسایی کنند. سپس، شش ابزار کاربردی را اضافه کنید: بهرهوری، سادگی، راحتی، کاهش ریسک، سرگرمی و تصویر، و دوستی با محیط زیست. حالا تیم یک نمودار با 36 فضا دارد.
برای پر کردن این فضاها، تیم به طور منظم از طریق هر یک از مراحل چرخه خرید کار میکند و برای هر سطح میپرسد، "بزرگترین مانع این ابزار در این مرحله چیست" و "دلایل این مانع چیست؟" هر زمان که یک نقطه دردی آشکار میشود، یک X در آن فضا در نمودار قرار دهید. و برای هر نقطهای که صنعت معمولاً روی آن تمرکز میکند، یک O قرار دهید. به عنوان مثال، یک فروشنده مبل خرده فروشی ممکن است فقط در مورد تحویل به ساختمان آپارتمان خریدار فکر کند.پس از کار کردن با نقشه کاربرد خریدار، شرکت ممکن است کشف کند که یکی از نقاط درد اصلی برای خریداران این است که چگونه میتوانند یک تحویل مبلمان حجیم را از لابی ساختمان تا واقعیت آپارتمان خود ببرند.
برای به دست آوردن بینش خوب در تجربه خریدار، در این مرحله ممکن است لازم باشد تیم را به میدان بفرستید تا واقعا از نزدیک تجربه کنند که یک خریدار عادی یا کاربر خدمات در طول چرخه کامل محصول، نه فقط در نقطه فروش، با چه چیزی روبرو میشود.
2. تشخیص منظره کلی تقاضا
یک تغییر اقیانوس آبی به معنی ایجاد تقاضای جدید و رشد صنعت است. برای این کار، تیم باید بفهمد که غیرمشتریان چه کسانی هستند و چرا محصول یا خدمات شما را نمیخرند.
سه سطح از غیرمشتریان وجود دارد. در سطح اول کسانی هستند که از صنعت حمایت میکنند زیرا باید، نه چون میخواهند؛ اگر گزینه بهتری پیدا کنند، سریعا به آن میروند.طبقه دوم مشتریانی هستند که از پیشنهاد صنعت از دست داده اند، افرادی که شاید به طور آگاهانه صنعت را رد کرده اند شاید به نفع یک جایگزین یا چون گران است. طبقه سوم شامل همه کسانی است که می توانند از پیشنهاد شما بهره مند شوند، اما هرگز خود را به عنوان مشتری بالقوه در نظر نگرفته اند. به عنوان مثال، در سال 2009 شرکت Square Inc. متوجه شد که اقیانوسی از غیرمشتریان صنعت کارت اعتباری و کارت بدهی وجود دارد، کسب و کارهای کوچک مانند خودروهای غذایی و کشاورزان ' بازار فروشندگان، و افرادی که نمی توانند با کارت اعتباری به لوله کش یا فروشنده بستنی در ساحل پرداخت کنند. با کوچک کردن خواننده کارت اعتباری و استفاده از قدرت محاسبه و قابلیت های شبکه تلفن هوشمند '، Square یک اقیانوس آبی از دستگاه های نقطه فروش ایجاد کرد.
برای شناسایی سطوح مختلف غیرمشتریان، تیم باید با در نظر گرفتن اینکه معمولاً چه کسی پیشنهاد صنعت ' را می خرد یا استفاده می کند، به فکر کلی بیفتد. سپس، هر عضو تیم باید درباره اینکه چه کسی ممکن است در سه طبقه غیرمشتری باشد فکر کند و افکار خود را با گروه به اشتراک بگذارد. همانطور که این ایده ها مورد بحث و تبادل نظر قرار می گیرند، تیم درکی از تقاضای استفاده نشده ای که وجود دارد، توسعه خواهد یافت.سپس، تیم را به زیرگروههایی تقسیم کنید تا تحقیق سریعی در مورد پارامترهای هر یک از این بخشهای غیرمشتری انجام دهند، تا ایدهای اولیه از پتانسیلی که هر یک از آنها نمایندگی میکنند، بدست آورند. در پایان این مرحله، تیم احساس قوی از امکاناتی که میتواند نتیجه تغییر اقیانوس آبی باشد، خواهد داشت و اعتماد به نفس لازم برای مقابله با دو مرحله نهایی را توسعه خواهد داد.
مرحله چهارم: ساختاری برای ایجاد اقیانوس آبی
مرحله بعدی در تغییر اقیانوس آبی شامل بازسازی سیستماتیک مرزهای بازار است. این نیازمند این است که اعضای تیم واقعاً در تحقیقات میدانی عمیق شوند، تا بتوانند بینشهایی را ایجاد کنند که میتوان بر آنها عمل کرد. برای شناسایی فرصتهای جدید جایی که دیگران فقط اقیانوسهای قرمز را میبینند، تیم به طور سیستماتیک از طریق چارچوب شش مسیر کار خواهد کرد، که هر مسیر بینشهای کلیدی را در مورد محدودیتهای موجود و فرصتهای پنهان در صنعت نشان خواهد داد. این مرحله بیشترین زمان را در تغییر اقیانوس آبی میبرد، اما در نهایت پاداشدهندهترین است.
ابتدا با تقسیم تیم به دو زیرتیم شروع کنید، که هر کدام بر سه مسیر کار خواهند کرد.اطمینان حاصل کنید که زیر گروه ها به طور کامل فرایندی که از طریق آن کار خواهند کرد و سوالاتی که خواهند پرسید را درک کنند، با برنامه کاری واضح برای هر مرحله. برای هر مسیر، اعضای تیم به تنهایی 10-12 نفر را مصاحبه خواهند کرد، ترکیبی از مشتریان و غیر مشتریان، به دنبال پاسخ به مجموعه ای از سوالات. آنها به میدان خواهند رفت، سوالاتی خواهند پرسید و عکس و ویدیو خواهند گرفت. اعضا تمام بینش های کلیدی که برای هر مسیر به دست آورده اند را ثبت خواهند کرد. سپس اعضای تیم به تنهایی دوباره به عنوان یک تیم گرد هم خواهند آمد تا بینش های خود را به اشتراک بگذارند و هرگونه مصاحبه پیگیری را برنامه ریزی کنند.
مسیر اول: صنعت
عدسی اقیانوس قرمز بر رقبا در صنعت تمرکز دارد. عدسی اقیانوس آبی به صنایع جایگزین نگاه می کند.
مشکل یا نیاز اصلی که صنعت شما's حل یا پاسخ میدهد چیست؟ صنایع جایگزین چه نیازی را حل میکنند یا یکی مشابه آن را حل میکنند؟ از بین این جایگزینها، کدام بیشترین سهم مشتریان را به خود اختصاص میدهد؟
در زمینه، از خریداران بپرسید چرا آنها صنعت شما را عوض کردند، چه چیزی را منفی در صنعتی که رد کردند دیدند و چه چیزی را مثبت در صنعت جایگزینی که انتخاب کردند دیدند. برای مثال، چرا آنها تصمیم گرفتند به جای هواپیما با قطار به مقصد خود بروند، منفیهایی که باعث شد صنعت هواپیمایی را رد کنند چه بود و مثبتهایی که آنها را به صنعت راهآهن جذب کرد چه بود.
مسیر دوم: گروه استراتژیک
یک عدسی اقیانوس قرمز بر روی موقعیت رقابتی با یک گروه استراتژیک تمرکز دارد. یک عدسی اقیانوس آبی به گروههای استراتژیک در صنعت نگاه میکند.
یک "گروه استراتژیک" مجموعهای از شرکتها با مدلهای کسب و کار مشابه یا پیشنهادات خدمات در سراسر صنعت است.برای مثال، در صنعت خدمات رستوران: غذای فوری، غذای لوکس، جایگزینهای غذای بیرون بر، و دیگران، همه در یک گروه استراتژیک قرار میگیرند. اعضای این زیرگروهها دارای کیفیتهای رقابتی متفاوتی در: زمان آمادهسازی، قیمت، تازگی، ارائه، طعم، و غیره هستند. این کیفیتهای متفاوت باعث میشوند صنعت سرعت بیشتری در نوآوری و رقابت داشته باشد.
دو گروه استراتژیک بزرگترین را در صنعت خود انتخاب کنید، ترجیحاً یکی که بیشترین سهم مشتریان را به دست آورده و یکی که رشد سودآور بیشتری دارد.
در میدان، از خریداران هر گروه بپرسید چرا آنها برای یک گروه بر فراز (یا زیر) دیگری معامله کردند. از آنها بخواهید تمرکز خود را بر روی عوامل اصلی که منجر به انتخاب آنها شد، قرار دهند. یک شرکت در صنعت مدیریت سلامت، به عنوان مثال، ممکن است از مشتریان بپرسد چرا آنها تصمیم گرفتند از یک سرویس مشاوره تلفنی برای تصمیمگیری در مورد مسائل غیراضطراری سلامتی استفاده کنند، به جای یک سرویس مبتنی بر وب.
مسیر سوم: گروه خریدار
یک لنز اقیانوس قرمز بر تأمین خدمات بهتر به یک گروه خریدار موجود در صنعت تمرکز دارد.یک عدسی اقیانوس آبی به طول زنجیره خریداران نگاه میکند و گروه را تعریف میکند.
تصمیم خرید معمولاً شامل یک زنجیره از خریداران است، نه فقط یک مشتری هدف. کاربران محصول؛ خریدارانی که برای آن پرداخت میکنند؛ و گاهی اوقات نفوذگرانی که نظرات آنها میتواند تفاوتی ایجاد کند. نگاه کردن فراتر از مشتری هدف سنتی به این زنجیره طولانیتر از خریداران میتواند فضای بازار جدیدی را باز کند.
زنجیره خریداران برای محصول یا خدمات را شناسایی کنید، سپس بر روی این بخشهای زنجیره که صنعت معمولاً آنها را نادیده میگیرد، تمرکز کنید. به عنوان مثال، سازنده لامپهای فلورسنت ممکن است فراتر از مشتری هدف معمولی، یعنی خریدار شرکتی، نگاه کند و به جای آن مدیران مالی را هدف قرار دهد که میدانند هزینههای اضافی (دفع) با نور فلورسنت همراه است. در زمینه، از این گروههای هدفگیری نشده درباره تعریف خود از ارزش، موانعی که با آنها روبرو هستند، و بارهایی که تمرکز فعلی صنعت بر آنها قرار میدهد، بپرسید.
مسیر چهارم: محدوده ارائه
یک عدسی اقیانوس قرمز بر روی بیشینه کردن ارزش محصول با تعریف صنعت تمرکز میکند.عدسی اقیانوس آبی به سمت پیشنهادات تکمیلی نگاه می کند تا تصویر کاملی را درک کند که از پیشنهاد کمک می کند یا از آن کاسته می شود.
به محیط کلی که محصول یا خدمات شما در آن ارائه می شود نگاه کنید، با توجه به آنچه قبل، در طول و پس از استفاده از آن رخ می دهد.
در زمینه، خریداران را هنگام استفاده واقعی از پیشنهاد شما تماشا کنید، جایی که موانع وجود دارد توجه کنید. به این ترتیب، سازنده قوری چای ممکن است کشف کند که یک مشکل کلیدی برای کاربران قوری چای، تمیز کردن مقیاس لایمی است که پس از استفاده طولانی مدت ایجاد می شود.
مسیر پنجم: جذابیت پیشنهاد
عدسی اقیانوس قرمز بر افزایش عملکرد در قالب گرایش صنعت به محور عاطفی-کاربردی تمرکز دارد. عدسی اقیانوس آبی گرایش صنعت را بازنگری می کند.
برخی صنایع بیشتر بر اساس عوامل کاربردی مانند قیمت و استفاده رقابت می کنند. دیگران بیشتر بر اساس جذابیت عاطفی مبتنی هستند. تغییر پیشنهاد از یک پایه به دیگری می تواند یک اقیانوس جدید از ارزش را باز کند.
در زمینه، به مشتریان و غیر مشتریان خود گوش دهید و تعیین کنید که آیا صنعت شما را بیشتر بر اساس عملکرد یا احساس توصیف می کنند. بررسی کنید که ارائه چگونه می تواند باشد اگر شما این گرایش را برگردانید. به عنوان مثال، خدمات حقوقی معمولاً از نظر عملکردی دیده می شوند؛ چه اتفاقی می افتد اگر یک خدمت حقوقی به جای آن روی ارائه یک تجربه احساسی مثبت تمرکز کند؟
مسیر ششم: روندها در طول زمان
عدسی اقیانوس قرمز روی سازگاری با روندهای خارجی همانطور که اتفاق می افتد تمرکز دارد. عدسی اقیانوس آبی به طور فعال روندهایی را که بر صنعت تأثیر می گذارند شکل می دهد.
پیش بینی روندها به ندرت بینشی در مورد باز کردن مرزهای جدید می دهد. مهمتر از این است که در طول زمان نگاه کنیم تا ببینیم چگونه یک روند در حال توسعه می تواند ارزش هایی که مشتریان قدردانی می کنند را تغییر دهد و چگونه این می تواند بر مدل کسب و کار تأثیر بگذارد.
ابتدا سه تا پنج روند را شناسایی کنید که باور دارید در طی سه تا پنج سال آینده تأثیر تصمیم گیری بر صنعت خواهد داشت. این ها باید روندهایی باشند که قابل برگشت نیستند و مسیر واضحی دارند.سپس بررسی کنید که اگر هر گرایش به نتیجه منطقی خود برسد، چه تأثیراتی برای خریداران، برای صنعت و برای سازمان خواهد داشت. نتفلیکس یک مثال عالی از یک شرکت است که یک گرایش جدید - افزایش اینترنت پرسرعت - را پیشبینی کرد و اقیانوس آبی جدیدی از تماشای برنامهها بر اساس تقاضا را ایجاد کرد.
چارچوب چهار عمل
حالا که تمام این کارهای میدانی در دست تیم هست، تیم میتواند با استفاده از این دیدگاههای جدید در مورد پیشنهاد و چگونگی نوآوری آن، به مرحله چهارم تغییر اقیانوس آبی برسد. این دیدگاههای میدانی باید به فرصتهایی تبدیل شوند که هم تمایز و هم هزینه پایین را تحقق بخشند. ابزاری که برای این کار استفاده میشود، چارچوب چهار عمل است.
چارچوب در نظر می گیرد که عواملی که صنعت در حال حاضر برای آنها می پذیرد، و می پرسد:
- کدام باید حذف شوند؟
- کدام باید به طور قابل توجهی کاهش یابند؟
- کدام باید افزایش یابند؟
- کدام باید ایجاد شوند؟
دو سوال اول بینش هایی را در مورد راه های کاهش ساختار هزینه نسبت به رقبا ارائه می دهد؛ دو سوال دوم بینش هایی در مورد پیشنهادات جدید ارائه می دهد. در کل، این چهار عامل به تیم اجازه می دهد تا در نظر بگیرد چگونه می توان یک مرز ارزش-هزینه جدید را باز کرد.
برای هر یک از شش مسیری که قبلا بررسی شده اند، تیم اکنون عوامل مشترکی را که آشکار شده اند، شناسایی می کند. اینها باید عوامل دقیق و ملموس باشند، نه مفاهیم مبهم؛ چیزی خاص که می توان روی آن عمل کرد. هر عامل سپس زیر یکی از چهار اقدام زیر فهرست می شود: حذف، کاهش، افزایش، یا ایجاد.
تیم اکنون از چارچوب چهار عمل برای پر کردن یک "به-بودن" استراتژی نقاشی، بر اساس نقاشی استراتژی ایجاد شده در مرحله دو استفاده می کند.مانند کنواس قبلی، هر یک از عوامل امتیاز داده خواهد شد، با 0 برای هر چیزی که باید حذف شود، و امتیازی بین یک تا پنج برای سایر عوامل. نتیجه را روی کنواس وضعیت بازی قبلی اضافه کنید و شما یک پروفایل استراتژیک بصری خواهید داشت.
در این نقطه احتمالا دو یا سه از شش مسیر، موارد قانع کنندهای برای یک مرز ارزش-هزینه جدید ارائه دادهاند. سایر مسیرها ممکن است برای یک پیشنهاد جدید کافی نباشند، اما احتمالا هنوز برخی از بینشهای کلیدی را فراهم کردهاند. یک سرخط را توسعه دهید که به طور مختصر توصیف کند چگونه هر پیشنهاد ارائه شده یک پرش در ارزش برای مشتریان ایجاد میکند. در نهایت، تیم باید اقتصاد اولیه هر پیشنهاد ارائه اقیانوس آبی را توضیح دهد، به منظور حرکت به مرحله پنجم.
مرحله پنجم: انجام حرکت
مرحله نهایی در راهاندازی تغییر اقیانوس آبی شامل برگزاری یک نمایشگاه اقیانوس آبی و ایجاد مدل کسب و کار است.
نمایشگاه اقیانوس آبی
برای تصمیم گیری در مورد کدام پیشنهاد استراتژیک را دنبال کنید، یک نمایشگاه اقیانوس آبی برگزار کنید که تمام اعضای تیم را با تصمیم گیرندگان کلیدی سازمان، همراه با برخی از مشتریان و غیر مشتریان، در طول چند ساعت گرد هم می آورد.
نمایشگاه باید به شرح زیر ساختار یافته باشد:
- بررسی کلی از واقعیت اقیانوس قرمز فعلی در صنعت و مورد استفاده برای یک تغییر اقیانوس آبی.
- تیم هر یک از گزینه های استراتژیکی که ایجاد کرده اند را ارائه می دهد، خلاصه ای از منافع برای خریداران یا کاربران و شرح منافع اقتصادی برای سازمان.
- شرکت کنندگان در اتاق حرکت می کنند، بازدید از یک ایستگاه نمایش برای هر گزینه با نسخه های پوستر از Canvas در مرحله چهار و شبکه حذف-کاهش-افزایش-ایجاد.
- شرکت کنندگان برای گزینه هایی که به نظر آنها جذاب تر است رای می دهند. پس از اینکه این کار تمام شد، از شرکت کنندگان در مورد دلایل رای خود سوال کنید.
- تیم اجرایی تصمیم می گیرد کدام گزینه اقیانوس آبی را دنبال کند.
رسمیت بخشیدن به مدل کسب و کار
پس از اینکه تصمیم گرفته شده است، تیم باید به سرعت یک نمونه اولیه از پیشنهاد جدید را در بازار آزمایش کند، تا بتواند از انرژی ایجاد شده با نمایشگاه اقیانوس آبی بهره ببرد. با حل هرگونه مشکلات آخر لحظه ای در پی آزمایش، تیم اکنون می تواند به رسمیت بخشیدن به مدل کسب و کار بپردازد. این یک تصویر بزرگ است که نشان می دهد چگونه ارزش و هزینه های کسب و کار می توانند با هم به رشد سودآور در قیمت استراتژیک تعیین شده بپیوندند.
در این مرحله، تیم باید گسترش یابد تا افرادی با تخصص در عملیات را به خود بیافزاید و اعضای تیم باید به کار کامل وقت بر روی اجرای راه اندازی تغییر دهند. بیشتر کارهای پیاده روی برای مدل کسب و کار از قبل انجام شده است. تمرکز اصلی اکنون تعیین حاشیه سود هدف برای پیشنهاد است. هرچه حاشیه سود هدف بیشتر باشد، هزینه هدف گذاری نیز بیشتر خواهد بود. تعیین اهداف تند تر مردم را به فکر کردن به روش های نوآورانه در سراسر عملیات چالش می کند.
یکی از راه های رسیدن به یک هدف هزینه تند تر این است که سازمان بفهمد با چه کسی می تواند همکاری کند.یکی دیگر این است که راههایی برای سادهسازی و نوآوری در عملیات در نظر گرفته شود. افزایش انرژی مثبت و مشارکت افراد دیگر امکان مهمی است؛ توانمندسازی و اعتماد به کارکنان در برابر مشتریان باعث افزایش بهرهوری میشود.
در نهایت، زمان آن رسیده است که تغییر اقیانوس آبی خود را اعمال کنید. برای بهترین استراتژی راهاندازی، کوچک شروع کنید - برای اصلاح هرگونه اشکالات و مشکلات آخرین لحظه - سپس سریع و گسترده بروید.
مطالعات موردی
گروه SEB
یک چندملیتی فرانسوی که در سال ۱۸۵۷ تاسیس شد، گروه SEB یک شرکت بزرگ و معتبر بود که با فشار رقابتی افزایشی روبرو بود. سازندگان سیبزمینی سرخکن الکترونیکی آن به خصوص آسیبپذیر بودند، که در بازار کاهش یافته به سختی میتوانستند خود را برجسته کنند - یک دیلمای اقیانوس قرمز کلاسیک.
پس از ورود به جزئیات یک نقشه کاربردی خریدار و در نظر گرفتن چشمانداز کلی تقاضا، تیم شرکت متوجه شد که دو حقیقت که صنعت آنها را مسلم میدانست در واقع نقاط درد شدید برای مشتریان بودند: اینکه بهترین سیبزمینیهای سرخکرده باید سرخ شوند، و اینکه این باید شامل مقدار زیادی روغن باشد.کار میدانی با مشتریان نگرانیهای قابل توجهی را در مورد فرآیند سرخ کردن آشکار کرد: سرخ کردن از لحاظ بومی خطرناک است؛ روغن زیاد برای خرید و نگهداری گران است؛ تمیز کردن دستگاهها آزاردهنده است و دور انداختن روغن استفاده شده مشکل است.
این موضوع باعث شد تیم ActiFry را ایجاد کند. این محصول که اولین بار در سال 2006 راهاندازی شد، نیازی به سرخ کردن ندارد و مشکلات ایمنی ندارد، فقط یک قاشق غذاخوری روغن میبرد، تمیز کردن آن آسان است و مشکل دور انداختن روغن ندارد. با ایجاد یک سیبزمینی سرخ کرده خوشمزه و سالم، گروه E یک بخش جدید از مشتریان را جذب کرد، افرادی که به دلیل تمام نقاط ضعف، هرگز به فکر استفاده از یک سازنده سیبزمینی سرخ کرده خانگی نبودند. این شرکت مشکل را از چگونگی ساخت بهترین سازنده سیبزمینی سرخ کرده الکتریکی به چگونگی ساخت سیبزمینی سرخ کرده خوشمزه و سالم بدون سرخ کردن سنتی تعریف مجدد کرد. این موضوع یک مرز ارزش-هزینه جدید برای شرکت باز کرد و یک فضای بازار جدید در صنعت کالای آسیبپذیر ایجاد کرد.
هتلهای citizenM
صنعت هتلداری نیز در واقع یک اقیانوس قرمز است که همه در آن رقابت میکنند تا بیشتر یا کمتر عوامل مشابهی را ارائه دهند.در سال 2007 شرکت جدیدی به نام citizenM تصمیم گرفت تا زنجیرهی هتل جدیدی برای مسافران مکرر ایجاد کند. آنها بر دو گروه استراتژیک سه ستاره و هتلهای لوکس تمرکز کردند و از مسافران پرسیدند که چرا آنها برای یک پیشنهاد بر دیگری ارتقا (یا کاهش) میدهند. آنها کشف کردند که مسافران مکان، اتاق با احساس لوکس و Wi-Fi رایگان را در انتخاب یک هتل لوکس ارزش میگذارند؛ و آنها قیمت و یک جو غیررسمی را در انتخاب یک هتل سه ستاره ترجیح میدهند.
تیم دریافت که مسافران مکرر به لابی رسمی با میز اصلی و کنسیرژ نیاز ندارند، بنابراین آنها میتوانستند این موارد را حذف کنند و آنها را با کیوسکهای خود-بررسی و فضای زندگی جمعی جایگزین کنند. اندازه اتاق به اندازه جزئیاتی مانند تختهای با کیفیت بالا و فشار قوی آب در حمام مهم نیست. خدمات اتاق نیز اولویت بالایی نداشت، که این امر به تیم اجازه داد تا هزینههای بالای یک آشپزخانه کامل را با شراکت با کیترینگهای بوتیکی که در نزدیکی هتلها واقع شده بودند، جایگزین کنند. تیم با یک جدول حذف-کاهش-افزایش-ایجاد به این انتخابها رسید.
با کاهش یا حذف عوامل هزینهبر که مسافران واقعا ارزشی برای آنها قائل نیستند و افزایش یا ایجاد عوامل دیگر، CitizenM ساختار هزینه خود را به طور قابل توجهی کاهش داد و ارزش خریدار را افزایش داد، باعث ایجاد یک فضای بازار جدید در هتلهای لوکس قیمتپایین در مکانهای اولیه شد. این شرکت همچنین اهمیت توانمندسازی کارکنان خود را شناخت و به تمام پستهای مواجهه با مشتری عنوان سفیر داد. این شرکت افراد را بر اساس نگرشها و ارزشهای آنها استخدام میکند و برای صلاحیت آموزش میدهد.
اولین هتل در سال 2008 در فرودگاه Schiphol آمستردام راهاندازی شد، قبل از گسترش در سراسر کشور و جهان. CitizenM اکنون یکی از بالاترین رتبههای رضایت مشتری در صنعت هتلداری را به همراه کمترین هزینهها برخوردار است.
