ब्लू ओशन शिफ्ट

सारांश

किसी भी कंपनी का "लाल महासागर" नामक कठोर प्रतिस्पर्धा से बाहर निकलकर एक नई मूल्य-लागत बाजार स्थल - एक खुला "नीला महासागर" बनाना संभव है। ऐसा करने के लिए पांच कदम पूरे करने की आवश्यकता होती है, जिसमें से प्रत्येक उद्योग की संरचना और कंपनी की विशेष संवेदनशीलताओं के बारे में महत्वपूर्ण जानकारी प्रदान करता है। एक कंपनी की संस्कृति, उत्पाद पोर्टफोलियो, और स्ट्रेटेजी का एक लाल महासागर से नीले महासागर में परिवर्तन ब्लू ओशन शिफ्ट में परिचयित प्रक्रिया है।

एक शिफ्ट पायनियर-माइग्रेटर-सेटलर मानचित्र के साथ शुरू होता है, जिससे आपके मौजूदा ऑफरिंग्स का अच्छा दृश्य मिलता है, उसके बाद उद्योग में स्थिति की तस्वीर बनाने के लिए स्ट्रेटेजी मानचित्र का निर्माण करते हैं। अगले, अपने ग्राहकों के वास्तविक अनुभव में गहराई से जाएं और वे वास्तव में क्या चाहते हैं, इसके लिए बायर यूटिलिटी मानचित्र का उपयोग करें, और पहचानें कि आपके ऑफरिंग के लिए कुल मांग का परिदृश्य कैसे विस्तारित किया जा सकता है। इस जानकारी के साथ, टीम सिस्टमेटिक फील्ड रिसर्च में डाइव कर सकती है, जिसका उपयोग छह पथों का करके वे निर्णय ले सकते हैं कि क्या हटाना है, कम करना है, बढ़ाना है या बनाना है और इस प्रकार उद्योग की सीमाओं का पुनर्निर्माण कर सकते हैं।अंत में, नीला महासागर मेला आयोजित करने और एक नया व्यापार मॉडल तैयार करने के बाद, कंपनी अपने नीले महासागर परिवर्तन को लागू करने के लिए तैयार होगी। स्थापित नियामक कंपनियां, नियामित उद्योगों में कंपनियां, या यहां तक कि लाल-टेप में घिरी सरकारी एजेंसियां, खुलकर और नए नीले महासागर बना सकती हैं।

नीला महासागर परिवर्तन सिर्फ कंपनियों को पहचानने और नीले महासागर में संक्रमण का एक विधान प्रदान करता है, बल्कि यह संक्रमण के मानवीय पक्ष (या "मानवता") पर भी केंद्रित होता है। यह इसे कई रणनीतियों और तकनीकों का परिचय देकर करता है जो संगठन की संस्कृति को अपनी वर्तमान स्थिति से एक ऐसी स्थिति में बदलने में मदद करती हैं जो किसी भी संगठन को एक परिवर्तन का स्वागत करने देगी।

प्रस्तावना

ब्लू ओशन शिफ्ट — 2017 की शुरुआती अक्टूबर में जारी — यह पुरस्कार विजेता नीला महासागर रणनीति का आगे का भाग है, एक सर्वश्रेष्ठ विक्रय रणनीति पुस्तक जो 150 रणनीतिक चालों के अध्ययन पर आधारित है जो एक सौ से अधिक वर्षों और तीस उद्योगों में फैले हुए हैं। इस श्रृंखला में, एक "लाल महासागर" को एक संटृप्त बाजार के रूप में परिभाषित किया गया है जिसमें कंपनियों को जीवित रहने के लिए प्रतिस्पर्धा करनी होती है, और "नीला महासागर" को एक बाजार के रूप में परिभाषित किया गया है जिसमें थोड़ी या न कोई प्रतिस्पर्धा होती है।ब्लू ओशन शिफ्ट यह दिखाता है कि कैसे कॉर्पोरेशन, ब्यूरोक्रेटिक संगठन, गैर-लाभकारी संगठन, आदि - अपने मनोवृत्ति और उत्पादों को एक ब्लू ओशन की ओर शिफ्ट कर सकते हैं। विशेष रूप से, यह पुस्तक बड़े संगठनों में नवाचार और परिवर्तन से संबंधित मानवीय बाधाओं का समाधान करती है।

सारांश

ब्लू ओशन शिफ्ट क्या है?

2005 में, पुस्तक ब्लू ओशन स्ट्रेटेजी ने विवरण दिया कि कैसे कई उद्योगों में कुछ संगठनों ने सफलतापूर्वक "लाल महासागर," जहां प्रतिस्पर्धी ग्राहकों के लिए एक रक्तिम लड़ाई में फंसे होते हैं, से एक व्यापक "नीले महासागर" में छलांग लगाई है, जो अप्रतिस्पर्धी बाजार स्थान है। उस काम पर निर्माण करते हुए, ब्लू ओशन शिफ्ट एक पांच-चरण प्रक्रिया है जो किसी भी संगठन को एक मौजूदा, भीड़-भाड़ वाले बाजार से एक स्पष्ट नए बाजार स्थान में संक्रमण करने की अनुमति देती है। दूसरे शब्दों में, ब्लू ओशन शिफ्ट एक रेसिपी पुस्तक है जो संगठनों को लाल महासागर से नीले महासागर में शिफ्ट करने में मदद करती है।

चाहे वह एक बड़े ब्यूरोक्रेटिक कॉर्पोरेशन का सिर, एक छोटे गैर-लाभकारी संगठन का, या एक सरकारी विभाग का हो, संगठन के नेता आमतौर पर मानते हैं कि उनके उद्योग की स्थितियाँ एक दिए गए हैं, एक सीमाओं का सेट जो उन्हें लाल महासागर में प्रतिस्पर्धा करने की सीमाएं बनाता है। ग्राहकों पर प्रतिस्पर्धा करने पर केंद्रित, नेताओं का मानना है कि मूल्य और भिन्नता के बीच हमेशा एक व्यापार-ऑफ होता है। लेकिन यह मान्यता गलत है। संगठन लाल महासागर से बाहर निकलकर एक ब्लू ओशन में जा सकते हैं एक ब्लू ओशन शिफ्ट के साथ। लाल महासागर से बाहर निकलना शुरू होता है बाजार-प्रतिस्पर्धा चालों को बाजार-निर्माण चालों के पक्ष में बदलकर। एक सफल ब्लू ओशन शिफ्ट के तीन मुख्य घटक होते हैं।

1. एक ब्लू ओशन दृष्टिकोण अपनाना: दूर की ओर देखना, मान्यता देना कि अलग प्रश्न पूछे जाने चाहिए, और सोचना कि क्या हो सकता है;
2. व्यावहारिक उपकरणों को स्वीकार करना जो प्रक्रिया को मार्गदर्शन करते हैं: ये एक ब्लू ओशन दृष्टिकोण को एक पूरी नई पेशकश में बदल देंगे;
3. मानवता की अवधारणा को स्वीकार करना: लोगों को प्रेरित करें और उनका आत्मविश्वास बढ़ाएं, ताकि वे प्रक्रिया को आगे बढ़ा सकें और एक ब्लू ओशन में सफलतापूर्वक परिवर्तन कर सकें।

उपरोक्त तीन घटकों के आधार पर, हम तीन मुख्य धारणाओं पर नजर डालेंगे जो एक सफल ब्लू ओशन शिफ्ट का आधार बनती हैं: (1) बाजार निर्माण की अवधारणा को समझना, (2) एक ब्लू ओशन मानसिकता विकसित करना, और (3) "मानवता" विकसित करना।

मंच की स्थापना

1. बाजार निर्माण को समझना

बहुत सारे लोग मानते हैं कि बाजार निर्माण में किसी प्रकार का विनाश या विघ्न शामिल होना चाहिए। यह सच है कि कुछ मामलों में एक नई प्रौद्योगिकी एक बाजार को नष्ट कर सकती है और अन्य बना सकती है - उबर बनाम टैक्सी, या ई-मेल बनाम स्नेल-मेल। हालांकि, केवल विघ्न पर ध्यान केंद्रित करने से बाजार निर्माण की अधूरी छवि भ्रामक होती है।

उदाहरण के लिए, बच्चों का शो सेसाम स्ट्रीट ने प्रीस्कूल एड्युटेनमेंट के लिए एक नया बाजार बनाया, बिना किसी अन्य पहले की शिक्षा के पहलू को नष्ट या विघ्नित किए। यह गैर-विघ्नकारी निर्माण का एक उदाहरण है। वास्तव में, बाजार निर्माण स्ट्रेटेजियाँ तीन प्रकार की होती हैं:

• एक मौजूदा समस्या का एक ब्रेकथ्रू उत्तर, जो आमतौर पर विघ्नकारी निर्माण के रूप में होता है। उदाहरण के लिए, नाव और हवाई जहाज ने एक नया परिवहन का बाजार बनाया जो पहले मौजूद नहीं था।
• एक पूरी तरह से नया अवसर पहचानना या एक नई समस्या का समाधान करना, एक पूरी तरह से गैर-विघ्नकारी रूप से विकास और निर्माण। उदाहरण के लिए, सर्क दु सोलेल ने बच्चों और वयस्कों के लिए एक नया सर्कस का रूप लिया; उन्होंने सर्कस जाने वालों के लिए बाजार का विस्तार किया।
• समस्या को पुनः परिभाषित करना और एक नया समाधान प्रदान करना, जिसमें विघ्नकारी और गैर-विघ्नकारी बाजार निर्माण के दोनों तत्व होते हैं। उदाहरण के लिए स्मार्टफोन ने कम सोफ़िस्टिकेटेड सेलुलर फ़ोनों को विघ्नित किया, लेकिन नए मोबाइल अनुभवों को सक्षम करके बाजार का विस्तार भी किया।

कई लोग यह भी मानते हैं कि एक नई बाजार को खोलने की कुंजी नवाचार है, या उद्यमिता स्वचालित रूप से बाजार निर्माण करती है। नई प्रौद्योगिकियों के निर्माता असाधारण चीजें तो बनाते हैं, लेकिन वे शायद ही कभी वे होते हैं जो नई प्रौद्योगिकी को कुछ ऐसा बदल देते हैं जो नई मूल्य उत्पन्न करता है। और, एक व्यापार शायद ही कभी अपनी प्रौद्योगिकी की गुणवत्ता पर पूरी तरह से सफल या असफल होता है। यह समझना महत्वपूर्ण है कि ब्लू ओशन शिफ्ट का मतलब सिर्फ "नवाचार" नहीं होता। एक नीला समुद्र तब बनता है जब एक नया मूल्य-लागत सीमांत खोला जाता है, और एक ब्लू ओशन शिफ्ट तब होता है जब एक संगठन सफलतापूर्वक "शिफ्ट" करता है नई रची गई सीमांत में।

2. नीले समुद्र की मानसिकता

केवल प्रतिस्पर्धी लाल समुद्रों के अलावा नए अवसरों को देखने के लिए एक अलग मानसिकता अपनाने की आवश्यकता होती है, जो चार मौलिक सिद्धांतों पर आधारित होती है।

• अपने उद्योग की स्थितियों और सीमाओं को दिए गए के रूप में न लें: बजाय, उन सीमाओं को बदलने के बारे में सोचें जो आपके पक्ष में काम करें। अपनी कल्पना को उड़ान दें।
• प्रतिस्पर्धा को अप्रासंगिक बनाएं: प्रतिस्पर्धा पर बढ़त प्राप्त करने पर ध्यान न दें; यह पिछले दृष्टिकोण को देखता है और आपको उस पर केंद्रित रखता है जो संगठन ने अब तक हासिल किया है। इसके बजाय, अपनी आगामी दृष्टिकोण की रचनात्मकता को उद्घाटित करें।
• मौजूदा ग्राहकों पर लड़ाई करने के बजाय, नए ग्राहकों को कैसे बनाएं और कैप्चर करें पर ध्यान दें: अधिकांश उद्योगों में, मौजूदा ग्राहक सिर्फ वह छोटी सी फलक हैं जो वहां बाहर इंतजार कर रहे गैर-ग्राहकों की दुनिया की। इन गैर-ग्राहकों को खोजकर नई मांग पैदा करें।
• मूल्य-लागत व्यापार-ऑफ के परे जाएं: विभेदन और कम लागत के बीच चुनने के बजाय, दोनों का सक्रिय रूप से पीछा करें।

मानवता

एक ब्लू ओशन मनोसेट को अपनाने में "मानवता" की अवधारणा को भी शामिल करना शामिल होता है। इस अवधारणा को एक ब्लू ओशन शिफ्ट की प्रक्रिया में शामिल करना आपके लोगों को प्रेरित करता है, उन्हें आत्मविश्वास देता है, और उन्हें परिवर्तन की प्रक्रिया को चलाने की अनुमति देता है। मानवता लोगों की भावनात्मक संलग्नता को बाहर लाती है ताकि उन्हें कार्य करने का आत्मविश्वास हो। एक बार जब उनके पास वह आत्मविश्वास होता है, तो वे उन उपकरणों और प्रक्रियाओं का उपयोग करना शुरू कर सकते हैं जो एक ब्लू ओशन शिफ्ट को उद्घाटित करेंगे।ब्लू ओशन प्रक्रिया के तीन तत्व हैं जो मानवता की भावना का निर्माण करते हैं।

विभाजन

ब्लू ओशन शिफ्ट की पूरी प्रक्रिया पर विचार करना भयावह होता है। इसके बजाय, चुनौती को छोटे, ठोस कदमों में तोड़ें जिन्हें आसानी से समझा और कार्यान्वित किया जा सकता है, और 'जीता' जा सकता है।

प्रथम हस्त खोज

जब लोगों से कहा जाता है कि परिवर्तन होना चाहिए, तो वे प्रक्रिया के प्रति प्रतिबद्ध नहीं होते हैं और प्रतिरोधी और यहां तक कि नाराज़ भी हो सकते हैं। इसके बजाय, ऐसी स्थितियां बनाएं जो लोगों को स्वयं की खोज करने की अनुमति दें। इससे न केवल यह रोका जाएगा कि लोग अपने आप को मनिपुलेट होते हुए महसूस करें, खोज की यही क्रिया लोगों को एक अधिक खुले और आगे की दिशा में देखने की सोच विकसित करने में मदद करती है। वे वे चीजें देखेंगे जिनका उन्होंने कभी सोचा भी नहीं था।

निष्पक्ष प्रक्रिया

इसके लिए तीन मूलभूत चीजें चाहिए: सहभागिता, ताकि लोग प्रक्रिया को सक्रिय रूप से चलाने में शामिल हों; व्याख्या, ताकि लोग यह सुनिश्चित कर सकें कि वे प्रत्येक चरण के पीछे की सोच को समझते हैं; और स्पष्ट अपेक्षाएं, ताकि किसी को भी आश्चर्यचकित न किया जाए।इससे विश्वास का माहौल बनता है, जिससे सुनिश्चित होता है कि हर किसी का स्वेच्छा से सहयोग हो।

इन तीन तत्वों को मिलाकर, लोगों को न केवल ब्लू ओशन शिफ्ट की पूरी प्रक्रिया में खरीदने की संभावना होती है, बल्कि वे इसे साकार करने के लिए आवश्यक परिवर्तनों को करने के लिए भी तैयार होते हैं। उदाहरण के लिए, कई उद्योगों में नवाचार जोखिम को बढ़ाता है, जिसे कुछ व्यक्तियों द्वारा स्वागत नहीं किया जा सकता है अगर उनके उद्देश्य या मुख्य प्रदर्शन संकेतक केवल जोखिम को कम करने के साथ संरेखित हैं। यह नियामित उद्योगों का विशिष्ट है। फेयर प्रक्रिया के क्रियान्वयन के दौरान, उद्देश्य और KPIs को पुन: लिखा जा सकता है ताकि संगठनात्मक संस्कृति बदल सके।

एक ब्लू ओशन शिफ्ट के पांच कदम

सभी संगठन एक पूर्ण ब्लू ओशन शिफ्ट को अभी कार्यान्वित करने के लिए इच्छुक या सक्षम नहीं होते; लेकिन यह एक सब-या-कुछ प्रक्रिया नहीं है। पांच कदमों में से प्रत्येक और उससे संबंधित उपकरणों का अपने आप में मूल्य होता है। हो सकता है कि संगठन को केवल उद्योग की व्यवस्थित समीक्षा के रूप में एक जागरूकता की आवश्यकता हो (दूसरा कदम), या हो सकता है कि यह नए ग्राहकों को खोजने में कुछ अंतर्दृष्टि से लाभान्वित हो सके (तीसरा कदम)।एकमात्र त्रुटि यह है कि कुछ न करें और आशा करें कि चीजें बदल जाएंगी।

पहला कदम: शुरुआत करना

पहला कदम यह है कि आप ठीक से मानचित्रण करें कि आप किस उद्योग या उत्पाद प्रस्ताव को टैकल करने जा रहे हैं। इसे करने का सबसे अच्छा तरीका पायनियर-माइग्रेटर-सेटलर मानचित्र के साथ शुरुआत करना है। पारंपरिक संगठनात्मक मूल्यांकन बाजार हिस्सेदारी और उद्योग की आकर्षण शक्ति पर केंद्रित होते हैं; लेकिन, बाजार हिस्सेदारी एक धीमा संकेतक है जो दिखाता है कि उद्योग कहां गया है, और आकर्षण शक्ति केवल उद्योग की वर्तमान स्थिति का एक स्नैपशॉट देती है। इसके बजाय, पहला कदम मूल्य और नवाचार की अवधारणाओं के आसपास आधारित होना चाहिए। यह आपको आज के प्रदर्शन डेटा से परे देखने देता है और आपको परिदृश्य का हवाई दृश्य देता है।

यह देखने के लिए कि आपकी पोर्टफोलियो वास्तव में कितनी संवेदनशील या स्वस्थ है, पायनियर, सेटलर, और माइग्रेटर की अवधारणाओं का उपयोग करें जो उत्पाद या सेवा कितना मूल्य प्रदान करती है।

• पायनियर्स: उत्पाद जो प्रतिस्पर्धा से अलग होते हैं। पायनियर्स मूल्य नवाचार हैं, पोर्टफोलियो को नवीनीकरण और नए सीमाओं को खोलने की कुंजी हैं।
• सेटलर्स: स्पेक्ट्रम के दूसरे छोर पर, सेटलर्स केवल मूल्य अनुकरण प्रदान करते हैं, उद्योग के बाकी हिस्से के साथ मिलते-जुलते हैं और विकास की थोड़ी संभावना प्रदान करते हैं। माइक्रोसॉफ्ट के दो मुख्य उत्पादों, ऑफिस और विंडोज़ का विचार करें; वे कंपनी के अधिकांश मुनाफे का स्रोत हैं, लेकिन वे दशकों पुराने सेटलर्स हैं। इस तथ्य को कंपनी की अटकी हुई स्टॉक मूल्य में दर्शाया गया है।
• माइग्रेटर्स: दोनों के बीच कहीं, माइग्रेटर्स प्रतिस्पर्धा के मुकाबले में कुछ सुधार प्रदान करते हैं, लेकिन वे नवीनतम मूल्य का प्रतिनिधित्व नहीं करते हैं।

पायनियर-सेटलर-माइग्रेटर मानचित्र को प्लॉट करने के लिए, पहले अपने मुख्य व्यापारों, उत्पादों या सेवाओं की पहचान करें। अपने संगठन की प्रमुख इकाइयों के प्रमुखों का चयन करें और प्रत्येक प्रबंधक को उत्पादों का मानचित्र पर पतन कहां होता है, यह पहचानने दें। यह महत्वपूर्ण है कि व्यक्तिगत रूप से इसे पहले पूरा करें, ताकि वे पूरी प्रक्रिया में निवेशित महसूस करें - "ह्यूमननेस" देखें। फिर, समूह को अपने सामूहिक मूल्यांकन को प्लॉट करने के लिए एकत्र करें। समूह के रूप में काम करना निष्पक्ष प्रक्रिया की भावना सुनिश्चित करता है और सभी को कंपनी में अन्य लोगों के विचारों पर दृष्टिकोण प्रदान करता है।"पूरा समूह" सभी निर्णयकों को शामिल करता है। उदाहरण के लिए, एक नियामित उद्योग में उत्पाद मालिकों को ही नहीं बुलाएं, बल्कि कानूनी टीम, वित्तीय टीम, और संविधान अधिकारी - उत्पादों की पोर्टफोलियो के लिए जिम्मेदार अन्य लोगों को भी बुलाएं।

मानचित्र पूरा होने के बाद हर कोई देख सकता है कि संगठन कहां संवेदनशील है। यदि सेटलर्स, माइग्रेटर्स, और पायनियर्स के बीच एक स्वस्थ संतुलन है - बधाई हो! संगठन एक शानदार पथ पर है और एक पूर्ण ब्लू ओशन शिफ्ट लॉन्च करने में देरी कर सकता है। यदि, हालांकि, सेटलर्स बहुत अधिक हैं, कुछ माइग्रेटर्स हैं, और सर्वाधिक एक या दो पायनियर्स हैं, तो अब हर कोई देख सकता है कि एक शिफ्ट की आवश्यकता है।

अपने ब्लू ओशन शिफ्ट के स्कोप को परिभाषित करने के लिए, एक व्यापार, उत्पाद या प्रस्ताव की तलाश करें जिसमें अधिकांश या सभी निम्नलिखित विशेषताएं हों:

• एक सेटलर या कम माइग्रेटर;
• जिसका प्रमुख है जो एक ब्लू ओशन में प्रवेश करने के लिए उत्साही है;
• जिसमें कोई अन्य प्रमुख पहल नहीं है;
• जिसमें स्पष्ट रूप से विकास के लिए बहुत सीमित विकल्प हैं।

स्टेप वन का अंतिम भाग है ब्लू ओशन शिफ्ट को चलाने के लिए सही टीम का निर्माण करना।कुल 10-15 लोगों के साथ, टीम में ऐसे कार्य और संगठनात्मक स्तर शामिल होने चाहिए जो एक नई पेशकश को सामने ला सकें। इसका शायद मतलब है कि मानव संसाधन, आईटी, मार्केटिंग, वित्त, निर्माण, अनुसंधान और विकास, बिक्री, और फ्रंट लाइन के वरिष्ठ प्रतिनिधियों को शामिल करना। नौकरी का शीर्षक किरदार से कम महत्वपूर्ण है; ऐसे लोगों की तलाश करें जो अच्छी तरह से सम्मानित हों, सुनने, प्रश्न पूछने, और काम करने की प्रतिष्ठा के साथ। उन्हें अपने क्षेत्रों को गहराई से जानना चाहिए और परियोजना पर उनके समय का लगभग 10% खर्च करने के लिए तैयार होना चाहिए।

दूसरा कदम: खेल की स्थिति

अगला कदम एक स्ट्रेटेजी कैनवास बनाकर वर्तमान स्ट्रेटेजिक परिदृश्य की एक स्पष्ट, साझा छवि बनाना है। यह न केवल आपकी स्ट्रेटेजी को बनाने में मदद करता है, बल्कि यह सुनिश्चित करता है कि सभी लोग समान समग्र चित्र से काम कर रहे हैं।

स्ट्रेटेजी कैनवास एक पृष्ठ का विजुअल होता है जो एक ग्राफ के रूप में एक कहानी कहता है। क्षैतिज अक्ष उद्योग की प्रतिस्पर्धा के मुख्य कारकों को दिखाता है, जबकि ऊर्ध्वाधर यह दिखाता है कि खरीदारों को इन कारकों के लिए प्राप्त होने वाले या अनुभव करने वाले प्रस्ताव का स्तर क्या है।ब्लू ओशन टीम पहले "जैसा-है" स्ट्रेटेजी कैनवास के लिए पांच से बारह मुख्य प्रतिस्पर्धी कारकों की पहचान करती है। कारक उत्पाद, सेवा, या वितरण प्लेटफॉर्म से संबंधित हो सकते हैं, लेकिन सभी को खरीदार के दृष्टिकोण से उत्पाद का एक मुख्य पहलू वर्णित करना चाहिए। उदाहरण के लिए, एक चैरिटी की फंड-रेजिंग उद्योग के लिए कारकों की सूची में दया याचना, अनुदान मांगना, वर्ष भर के आयोजन, दाताओं की पहचान, और इस प्रकार के चीजें शामिल हो सकती हैं।

एक बार फिर, प्रत्येक टीम सदस्य अपनी सूची तैयार करने से शुरू करें, फिर समूह के रूप में पुनः मिलें और मुख्य कारकों की सूची पर सहमति बनाएं।

एक बार टीम ने मुख्य कारकों की सूची पर निर्णय लिया, तो एक सर्वश्रेष्ठ खिलाड़ी का चयन करें जिसके खिलाफ उत्पाद को संदर्भ के रूप में प्लॉट करें; या तो उद्योग का नेता या आपका सबसे मजबूत प्रतिस्पर्धी। फिर, बहुत कम से औसत तक बहुत उच्च के पांच-अंकीय स्केल का उपयोग करके, टीम से अपने उत्पाद के लिए प्रत्येक कारक के उत्पादन स्तर का मूल्यांकन करने के लिए कहें और फिर संदर्भ कंपनी के लिए।

यह चरण वर्तमान स्थिति का एक दृश्यमान नक्शा प्रदान करेगा, जो दिखाएगा कि आपकी वर्तमान पेशकश का आकार उद्योग के नेता से कहां भिन्न होता है, यदि होता है; उद्योग के धारणाएं; और उद्योग में प्रतिस्पर्धा की सीमा क्या है।

तीसरा चरण: क्या हो सकता है

अब जब टीम के पास वर्तमान स्थिति का एक सामरिक अवलोकन है, तो अगला चरण उन्हें यह सोचने में मदद करना है कि वे कैसे वर्तमान लाल महासागर से एक नए नीले महासागर में शिफ्ट कर सकते हैं। इसका मतलब है कि उद्योग में छिपी हुई सीमाएं चार्ट करना और नई मांग की पहचान करना जो खोली जा सकती है।

1. एक खरीदार उपयोगिता मानचित्र तैयार करें

उद्योग को सीमित करने वाले सभी अंतर्निहित धारणाओं और सीमाओं का एक अवलोकन विकसित करें। ये सिर्फ सीमाएं नहीं हैं, ये चित्र को बदलने के अवसर हैं। खरीदार उपयोगिता मानचित्र टीम के सदस्यों को यह नहीं सिर्फ देखने में मदद करेगा कि प्रत्येक उद्योग में दर्द बिंदु होते हैं, बल्कि ये समस्याएं हैं जिन्हें हल किया जा सकता है।मानचित्र में खरीदार अनुभव के छह चरणों और संगठन के पास वह छह उपयोगिता लीवर्स सूचीबद्ध हैं जिन्हें वह 'खींच' सकता है ताकि वह अनुभव पर प्रभाव डाल सके।

खरीदार अनुभव चक्र के साथ शुरू करते हुए, टीम के सदस्यों को खरीदार की जगह लेना चाहिए और कुल अनुभव प्रस्ताव का कल्पना करनी चाहिए, खरीद से लेकर निष्पादन तक, पहचानते हुए कि प्रत्येक चरण के अंतर्गत कौन सी विशेष गतिविधियाँ आती हैं। इसके बाद, छह उपयोगिता लीवर्स जोड़ें: उत्पादकता, सरलता, सुविधा, जोखिम कमी, मज़ा और छवि, और पर्यावरणीय मित्रता। अब टीम के पास 36 स्थानों वाला एक चार्ट है।

इन स्थानों को भरने के लिए, टीम खरीदार चक्र के प्रत्येक चरण के माध्यम से धीरे-धीरे काम करती है, और प्रत्येक स्तर के लिए पूछती है, "इस लीवर के लिए इस चरण में सबसे बड़ी बाधा क्या है" और "इस बाधा के कारण क्या हैं?" हर बार जब एक दर्द बिंदु सामने आता है, उस स्थान में चार्ट में एक X डालें। और, प्रत्येक बिंदु के लिए जिस पर उद्योग ध्यान केंद्रित करता है, एक O डालें। उदाहरण के लिए, एक खुदरा फर्नीचर विक्रेता, शायद केवल खरीदार's अपार्टमेंट बिल्डिंग को सप्लाई करने के बारे में सोचता हो।बायर यूटिलिटी मैप के माध्यम से काम करने के बाद, हालांकि, कंपनी को यह पता चल सकता है कि खरीदारों के लिए एक मुख्य दर्द बिंदु यह है कि वे एक बिल्डिंग लॉबी से अपने वास्तविक अपार्टमेंट तक एक बल्की फर्नीचर डिलीवरी कैसे प्राप्त करें।

खरीदार अनुभव में वास्तविक रूप से अच्छी जानकारी प्राप्त करने के लिए, इस चरण पर टीम को फील्ड में जाने की आवश्यकता हो सकती है ताकि वे वास्तव में पहले हाथ का अनुभव कर सकें कि एक सामान्य खरीदार या सेवा का उपयोगकर्ता पूरे उत्पाद चक्र में क्या सामना करता है, न कि केवल बिक्री के समय।

2. समग्र मांग परिदृश्य की पहचान करें

एक ब्लू ओशन शिफ्ट का अर्थ है नई मांग बनाना और उद्योग का विस्तार करना। इसके लिए, टीम को यह समझना होगा कि गैर-ग्राहक कौन हैं और वे आपके उत्पाद या सेवा क्यों नहीं खरीद रहे हैं।

तीन स्तर के गैर-ग्राहक होते हैं। पहले स्तर में वे होते हैं जो उद्योग का समर्थन करते हैं क्योंकि उन्हें करना पड़ता है, न कि वे चाहते हैं; अगर उन्हें बेहतर विकल्प मिलता है तो वे तत्परता से उसकी ओर बदल जाएंगे।दूसरी तह वे अस्वीकार करने वाले गैर-ग्राहक हैं, जो लोगों ने शायद एक विकल्प के पक्ष में या क्योंकि यह बहुत महंगा है, उद्योग की पेशकश को सचेतन रूप से अस्वीकार कर दिया है। तीसरी तह वे सभी हैं जो आपकी पेशकश से लाभान्वित हो सकते हैं, लेकिन ने कभी खुद को संभावित ग्राहकों के रूप में माना ही नहीं है। उदाहरण के लिए, 2009 में स्क्वायर इंक। ने यह समझा कि क्रेडिट और डेबिट कार्ड उद्योग के गैर-ग्राहकों का एक महासागर है, छोटे व्यापार जैसे कि खाद्य ट्रक और किसानों' बाजार विक्रेता, और वे लोग जो नाली कार या समुद्र तट पर आइसक्रीम विक्रेता को भुगतान करने के लिए क्रेडिट कार्ड का उपयोग नहीं कर सकते थे। क्रेडिट कार्ड रीडर को सिंक करके और स्मार्ट फोन's कंप्यूट क्षमता और नेटवर्किंग क्षमताओं का उपयोग करके, स्क्वायर ने पॉइंट ऑफ सेल उपकरणों का एक ब्लू ओशन बनाया।

गैर-ग्राहकों के विभिन्न तह की पहचान करने के लिए, टीम को शुरू में यह सोचना चाहिए कि कौन आमतौर पर उद्योग's की पेशकश को खरीदता है या उपयोग करता है, बड़े चित्र के शब्दों में सोचता है। फिर, प्रत्येक टीम सदस्य सोचे कि कौन तीन तह के गैर-ग्राहकों में हो सकता है, और अपने विचार समूह के साथ साझा करें। जैसे-जैसे इन विचारों पर बहस होती है, टीम वहां उपलब्ध अनचाही मांग की समझ विकसित करेगी।अगला, टीम को उप-समूहों में तोड़ें ताकि इन गैर-ग्राहक खंडों के प्रत्येक के पैरामीटर पर कुछ त्वरित अनुसंधान कर सकें, ताकि उन्हें प्रत्येक का संभावना का एक कठिन विचार मिल सके। इस चरण के अंत तक, टीम को ब्लू ओशन शिफ्ट से होने वाली संभावनाओं का एक मजबूत अनुभूति होगी, और उन्होंने अंतिम दो चरणों को संभालने के लिए आत्मविश्वास विकसित किया होगा।

चरण चार: ब्लू ओशन निर्माण के लिए एक संरचना

ब्लू ओशन शिफ्ट में अगला चरण बाजार सीमाओं का सिस्टमेटिक रूप से पुनर्निर्माण करने में शामिल होता है। इसके लिए टीम सदस्यों को वास्तव में जमीनी अनुसंधान में गहराई से जाने की आवश्यकता होती है, ताकि वे ऐसे अंतर्दृष्टि उत्पन्न कर सकें जिन पर कार्रवाई की जा सके। नए अवसरों की पहचान करने के लिए, जहां अन्य लोग केवल लाल समुद्र देखते हैं, टीम सिस्टमेटिक रूप से छह पथ फ्रेमवर्क के माध्यम से काम करेगी, प्रत्येक पथ उद्योग में मौजूद बाधाओं और छिपे हुए अवसरों की महत्वपूर्ण अंतर्दृष्टि प्रदान करेगा। यह ब्लू ओशन शिफ्ट में सबसे अधिक समय लेने वाला चरण है, लेकिन अंततः यह सबसे पुरस्कारपूर्ण होता है।

शुरुआत में टीम को दो उप-टीमों में विभाजित करें, प्रत्येक में से जो तीन पथों पर काम करेगी।सुनिश्चित करें कि उप-टीमें वे प्रक्रिया समझती हैं जिनके माध्यम से वे काम करेंगी और वे प्रश्न पूछेंगे, प्रत्येक चरण के लिए स्पष्ट कार्य योजनाएं। प्रत्येक पथ के लिए, व्यक्तिगत टीम के सदस्य 10-12 लोगों से साक्षात्कार करेंगे, ग्राहकों और गैर-ग्राहकों का मिश्रण, एक सेट प्रश्नों के उत्तर ढूंढ़ने की कोशिश करते हुए। वे फील्ड में जाएंगे, प्रश्न पूछेंगे, और फोटो और वीडियो लेंगे। सदस्य प्रत्येक पथ के लिए उन्हें प्राप्त हुए सभी महत्वपूर्ण अंतर्दृष्टियों को रिकॉर्ड करेंगे। व्यक्तिगत सदस्य फिर एक टीम के रूप में पुनः समूहित होंगे अपनी अंतर्दृष्टियों को साझा करने और किसी भी अनुसरण साक्षात्कारों को अनुसूचित करने के लिए।

पथ एक: उद्योग

एक लाल समुद्र लेंस उद्योग के भीतर के प्रतिद्वंद्वियों पर ध्यान केंद्रित करता है। एक नीले समुद्र का लेंस वैकल्पिक उद्योगों के आधार पर देखता है।

आपके उद्योग की पेशकश किस प्रमुख समस्या या आवश्यकता का समाधान करती है या उसे संबोधित करती है? कौन से वैकल्पिक उद्योग उसी आवश्यकता का समाधान करते हैं, या एक समान? इन विकल्पों में से, कौन सा सबसे अधिक ग्राहकों का हिस्सा लेता है?

मैदान में, खरीदारों से पूछें कि उन्होंने आपके उद्योग के आदान-प्रदान क्यों किया, उन्हें उन उद्योगों में क्या नकारात्मक लगा जिन्हें उन्होंने खारिज किया, और उन्हें वैकल्पिक उद्योग में क्या सकारात्मक लगा जिसे उन्होंने चुना। उदाहरण के लिए, उन्होंने अपने गंतव्य तक पहुंचने के लिए एक हवाई जहाज की बजाय ट्रेन क्यों चुनी, उन्हें एयरलाइन उद्योग को खारिज करने वाले नकारात्मक क्या लगे, और उन्हें रेल उद्योग के प्रति आकर्षित करने वाले सकारात्मक क्या लगे।

पथ दो: सामरिक समूह

[italic]एक लाल समुद्र लेंस एक सामरिक समूह के साथ प्रतिस्पर्धी स्थिति पर ध्यान केंद्रित करता है। एक नीले समुद्र लेंस उद्योग के भीतर सामरिक समूहों के आउदाहरण के लिए, रेस्टोरेंट सेवा उद्योग में: फास्ट फूड, फाइन डाइनिंग, टू-गो मील रिप्लेसमेंट्स, आदि, सभी एक ही स्ट्रेटेजिक समूह में फिट बैठते हैं। इन उप-समूहों के सदस्यों में: तैयारी समय, मूल्य, ताजगी, प्रस्तुतिकरण, स्वाद, आदि में विभिन्न प्रतिस्पर्धी गुणवत्ता होती है। ये विभिन्न गुणवत्ता उद्योग में अधिक तेजी से नवाचार और प्रतिस्पर्धा का कारण बनती हैं।

अपने उद्योग में दो सबसे बड़े स्ट्रेटेजिक समूहों का चयन करें, शायद ही वह एक जो सबसे बड़ा हिस्सा ग्राहकों का पकड़ता है और वह एक जिसमें सबसे अधिक लाभकारी विकास होता है।

मैदान में, प्रत्येक समूह के खरीदारों से पूछें कि उन्होंने एक समूह के ऊपर दूसरे के लिए ऊपर (या नीचे) क्यों बदला। उन्हें उन मुख्य कारकों पर ध्यान केंद्रित करने के लिए कहें जिन्होंने उनके चयन के लिए नेतृत्व किया। स्वास्थ्य प्रबंधन उद्योग में एक कंपनी, उदाहरण के लिए, ग्राहकों से पूछ सकती है कि उन्होंने गैर-आपात स्वास्थ्य निर्णय लेने के लिए टेलीफोन परामर्श सेवा का उपयोग करने का निर्णय क्यों लिया, वेब-आधारित सेवा के बजाय।

पथ तीन: खरीदार समूह

एक लाल समुद्र लेंस उद्योग के भीतर मौजूदा खरीदार समूह को बेहतर सेवा प्रदान करने पर केंद्रित होता है।एक ब्लू ओशन लेंस खरीदारों की श्रृंखला के अग्रसर होता है और समूह को पुनः परिभाषित करता है।

एक खरीदने का निर्णय आमतौर पर खरीदारों की एक श्रृंखला को शामिल करता है, न कि केवल एक लक्ष्य ग्राहक। उत्पाद के उपयोगकर्ता होते हैं; जो इसके लिए भुगतान करते हैं; और कभी-कभी प्रभावशाली लोग जिनकी राय एक अंतर बना सकती है। इस लंबी श्रृंखला के खरीदारों के पार देखने से पारंपरिक लक्ष्य ग्राहक के बाहर नई बाजार स्थान खोल सकता है।

उत्पाद या सेवा के लिए खरीदारों की श्रृंखला की पहचान करें, फिर उन श्रृंखला के उस हिस्से पर ध्यान केंद्रित करें जिसे उद्योग आमतौर पर नजरअंदाज करता है। उदाहरण के लिए, एक फ्लोरोसेंट लाइट बल्ब का निर्माता सामान्य लक्ष्य ग्राहक, एक कॉर्पोरेट खरीदार, के पार देख सकता है और बजाय वित्तीय अधिकारियों को लक्ष्य कर सकता है जो जानते हैं कि फ्लोरोसेंट लाइटिंग से अतिरिक्त (निपटान) लागतें जुड़ी होती हैं। मैदान में, इन अनटार्गेटेड समूहों से उनकी मूल्य की परिभाषा, जो ब्लॉक वे सामना करते हैं, और वर्तमान उद्योग केंद्रित करता है, उन पर बोझ के बारे में पूछें।

पथ चार: पेशकश की सीमा

एक लाल समुद्र लेंस उत्पाद के मूल्य को अधिकतम करने पर केंद्रित होता है जैसा कि उद्योग द्वारा परिभाषित किया गया है।एक ब्लू ओशन लेंस पूरी तस्वीर को समझने के लिए सहायक पेशकशों के अग्रसर होता है जो पेशकश को बढ़ाता है या उससे घटाता है।

अपने उत्पाद या सेवा के प्रस्तावित संदर्भ को देखें, उसके उपयोग से पहले, दौरान, और बाद में क्या होता है, इस पर ध्यान दें।

क्षेत्र में, खरीदारों को देखें जब वे वास्तव में आपकी पेशकश का उपयोग करते हैं, ध्यान दें कि कहां ब्लॉक हैं। इस तरह, एक टीकेटल निर्माता यह खोज सकता है कि केटल उपयोगकर्ताओं के लिए एक प्रमुख समस्या लाइम स्केल को साफ करना होता है जो लंबे समय तक उपयोग करने के बाद बनता है।

पाठ पांच: पेशकश की आकर्षण शक्ति

एक लाल समुद्र लेंस उद्योग की भावनात्मक-कार्यात्मक धुरी के अनुसार प्रदर्शन में सुधार पर केंद्रित होता है। एक ब्लू ओशन लेंस उद्योग की धुरी को पुन: सोचता है।

कुछ उद्योग मुख्य रूप से मूल्य और उपयोग जैसे कार्यात्मक कारकों पर प्रतिस्पर्धा करते हैं। अन्य अधिक भावनाओं की अपील पर आधारित होते हैं। पेशकश को एक आधार से दूसरे के आधार पर स्थानांतरित करना एक नया समुद्र का मूल्य खोल सकता है।

क्षेत्र में, अपने ग्राहकों और गैर-ग्राहकों से सुनें, और यह निर्धारित करें कि क्या वे आपके उद्योग को अधिक कार्य के आधार पर या भावना के आधार पर वर्णित करते हैं। यदि आपने उस ओरिएंटेशन को पलट दिया, तो ऑफरिंग कैसा दिख सकता है, इसका अन्वेषण करें। उदाहरण के लिए, कानूनी सेवाएं आमतौर पर कार्यात्मक शर्तों में देखी जाती हैं; क्या हो सकता है अगर कानूनी सेवा केवल सकारात्मक भावनात्मक अनुभव प्रदान करने पर केंद्रित हो?

पथ छः: समय के साथ ट्रेंड्स

लाल ओशन लेंस बाहरी ट्रेंड्स को अनुकूलित करने पर केंद्रित होता है जैसे वे होते हैं। ब्लू ओशन लेंस सक्रिय रूप से उन ट्रेंड्स को आकार देता है जो उद्योग पर प्रभाव डालते हैं।

ट्रेंड्स का प्रोजेक्शन करना आमतौर पर नए सीमाओं को खोलने में कोई अंतर्दृष्टि नहीं देता। अधिक महत्वपूर्ण है समय के अग्रसर होने पर देखना कि कैसे एक विकासशील ट्रेंड ग्राहकों को क्या मूल्य समझता है और इसका व्यावसायिक मॉडल पर कैसा प्रभाव पड़ सकता है।

तीन से पांच ट्रेंड्स की पहचान करने से शुरू करें जिन्हें माना जाता है कि वे तीन से पांच वर्षीय दृष्टिकोण पर उद्योग पर निर्णायक प्रभाव डालेंगे। ये वो ट्रेंड्स होनी चाहिए जो अपरिवर्तनीय हैं और जिनकी एक स्पष्ट ट्रैजेक्टरी है।फिर सोचिए कि अगर प्रत्येक ट्रेंड को उसके तार्किक निष्कर्ष तक ले जाया जाए, तो खरीदारों, उद्योग और संगठन के लिए परिणाम क्या होंगे। नेटफ्लिक्स एक बढ़ते हुए नए ट्रेंड - ब्रॉडबैंड इंटरनेट के उदय - की पूर्वानुमान करने वाली कंपनी का उत्कृष्ट उदाहरण है और यह ऑन-डिमांड देखने का नया ब्लू ओशन बना रही है।

चार क्रियाएं फ्रेमवर्क

इस सभी क्षेत्रीय कार्य के साथ, टीम के पास अब उत्पादन और इसे नवाचारी तरीकों में कैसे खोला जा सकता है, इसमें नई अंतर्दृष्टि की प्रचुरता है। ब्लू ओशन शिफ्ट के चरण चार को पूरा करने के लिए, इन क्षेत्रीय अंतर्दृष्टियों को अवसरों में परिवर्तित किया जाना चाहिए जो विभेदन और कम लागत दोनों को प्राप्त करते हैं। इसे करने का उपकरण चार क्रियाएं फ्रेमवर्क है।

फ्रेमवर्क उन कारकों पर विचार करता है जिन्हें उद्योग वर्तमान में स्वीकार करता है, और पूछता है:

• कौन सा हटाया जा सकता है?
• किसे काफी हद तक कम किया जाना चाहिए?
• किसे बढ़ाया जाना चाहिए?
• क्या बनाया जाना चाहिए?

पहले दो प्रश्न आपको अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अपनी लागत संरचना कम करने के तरीकों की जानकारी देंगे; दूसरे दो नई पेशकशों की जानकारी देंगे। मिलकर, चार कारक टीम को एक नई मूल्य-लागत सीमा खोलने का विचार करने की अनुमति देंगे।

पहले छह पथों में से प्रत्येक का अन्वेषण करने के बाद, टीम अब सामान्य कारकों की पहचान करती है जो प्रकट हुए थे। ये सटीक और ठोस कारक होने चाहिए, अस्पष्ट अवधारणाओं की नहीं; कुछ विशेष जिस पर कार्रवाई की जा सकती है। प्रत्येक कारक फिर चार क्रियाओं में से एक के तहत सूचीबद्ध किया जाता है: हटाएं, कम करें, बढ़ाएं, या बनाएं।

टीम अब चार क्रियाओं का फ्रेमवर्क उपयोग करती है एक "होने वाले" स्ट्रेटेजी कैनवास को भरने के लिए, जो द्वितीय चरण में बनाए गए स्ट्रेटेजी कैनवास पर आधारित है।जैसा कि पहले कैनवास में, प्रत्येक कारक को स्कोर किया जाएगा, जिसमें 0 होगा जो कुछ भी हटाना चाहिए, और एक से पांच अंक स्कोर शेष कारकों के लिए। परिणाम को पहले स्थिति-ऑफ-प्ले कैनवास पर ओवरले करें, और आपके पास एक दृश्य स्ट्रेटेजी प्रोफ़ाइल होती है।

इस बिंदु पर संभावना है कि छह पथों में से दो या तीन ने एक नई मूल्य-लागत सीमा के लिए मजबूत मामले पेश किए हैं। अन्य पथ शायद नई पेशकश के लिए पर्याप्त नहीं हो सके हैं, लेकिन संभावना है कि वे अभी भी कुछ महत्वपूर्ण अंतर्दृष्टि प्रदान करेंगे। एक टैगलाइन विकसित करें जो संक्षेप में वर्णन करता है कि प्रत्येक प्रस्तावित पेशकश ग्राहकों के लिए मूल्य में कैसे कूद बनाती है। अंत में, टीम को प्रत्येक प्रस्तावित ब्लू ओशन पेशकश की प्रारंभिक अर्थशास्त्र को आउटलाइन करना चाहिए, पांचवे चरण की ओर बढ़ने की तैयारी में।

चरण पांच: चाल बदलना

ब्लू ओशन शिफ्ट लॉन्च करने का अंतिम चरण एक ब्लू ओशन मेला आयोजित करना और व्यावसायिक मॉडल बनाना शामिल है।

ब्लू ओशन मेला

यह निर्णय लेने के लिए कि किस स्ट्रेटेजिक प्रस्ताव का पालन करें, एक ब्लू ओशन मेला आयोजित करें जो सभी टीम सदस्यों को संगठन के मुख्य निर्णयकों के साथ लाता है, कुछ ग्राहकों और गैर-ग्राहकों के साथ, कुछ घंटों के दौरान।

मेला निम्नलिखित तरीके से संरचित होना चाहिए:

• उद्योग में वर्तमान लाल ओशन वास्तविकता का एक अवलोकन दें और एक ब्लू ओशन शिफ्ट के लिए मामला बनाएं।
• टीम प्रत्येक स्ट्रेटेजिक विकल्पों का प्रस्तुतिकरण करती है, खरीदारों या उपयोगकर्ताओं के लिए लाभों का सारांश देती है और संगठन के लिए आर्थिक लाभों को रूपरेखित करती है।
• उपस्थिति वाले लोग कमरे में घूमते हैं, प्रत्येक विकल्प के लिए एक प्रदर्शन स्थान पर जाते हैं जहां पोस्टर आकार के वर्जन होते हैं जो चरण चार से कैनवास के होने वाले और एलिमिनेट-रिड्यूस-रेज-क्रिएट ग्रिड होते हैं।
• उपस्थिति वाले लोग उन विकल्पों के लिए मतदान करते हैं जिन्हें वे सबसे आकर्षक मानते हैं। एक बार यह पूरा हो जाए, तो उपस्थिति वालों से उनके मतों के पीछे की तर्कद्वारा पूछें।
• कार्यकारी टीम निर्णय लेती है कि किस ब्लू ओशन विकल्प का पालन करना है।

व्यापार मॉडल को औपचारिक बनाएं

एक बार निर्णय लिया जाने के बाद, टीम को नए ऑफर के प्रोटोटाइप का त्वरित बाजार परीक्षण करना चाहिए, ताकि ब्लू ओशन फेयर के साथ बने गति का लाभ उठाया जा सके। परीक्षण के बाद आखिरी क्षण की समस्याओं को सुलझाने के बाद, टीम अब व्यापार मॉडल को औपचारिक बनाने में आगे बढ़ सकती है। यह एक बड़ी चित्र है जो दिखाता है कि व्यापार की मूल्य और लागत के पक्ष कैसे निर्धारित स्ट्रेटेजिक मूल्य पर लाभकारी वृद्धि उत्पन्न करने के लिए एक साथ जुड़ सकते हैं।

इस चरण पर, टीम को विस्तारित करने की आवश्यकता होगी ताकि ऑपरेशन में विशेषज्ञता वाले लोग शामिल किए जा सकें और टीम सदस्य लॉन्च को कार्यान्वित करने पर पूर्ण समय काम करने में शिफ्ट कर सकें। व्यापार मॉडल के लिए अधिकांश काम पहले ही कर लिया गया है। अब मुख्य ध्यान ऑफरिंग के लिए लक्ष्य लाभ मार्जिन का निर्धारण करने पर है। लक्ष्य लाभ मार्जिन जितना अधिक आक्रामक होगा, लक्ष्य लागत उत्तरदायी रूप से अधिक होगी। आक्रामक लक्ष्यों को सेट करने से लोगों को पूरे ऑपरेशन में नवाचारी तरीकों में सोचने की चुनौती दी जाती है।

आक्रामक लागत लक्ष्य को पूरा करने का एक तरीका यह हो सकता है कि संगठन यह पता लगाए कि वह किसके साथ साझेदारी कर सकता है।दूसरा तरीका है ऑपरेशन्स को स्ट्रीमलाइन और नवीनीकरण करने के तरीकों पर विचार करना। लोगों की सकारात्मक ऊर्जा और योगदान को बढ़ाना एक और महत्वपूर्ण संभावना है; ग्राहक-सामना करने वाले कर्मचारियों को सशक्त और विश्वास करना उत्पादकता को बढ़ाता है।

अंत में, यह समय है अपने ब्लू ओशन शिफ्ट को लागू करने का। सबसे बुद्धिमान रोलआउट स्ट्रेटेजी के लिए, छोटे से शुरू करें - ताकि किसी भी अंतिम क्षण की बग्स और हिचकियों को ठीक कर सकें - फिर तेजी से और व्यापक रूप से जाएं।

केस स्टडीज

ग्रुप SEB

1857 में स्थापित एक फ्रेंच मल्टीनेशनल, ग्रुप SEB एक बड़ी और स्थापित कंपनी थी जो बढ़ते प्रतिस्पर्धा के दबाव का सामना कर रही थी। इसके इलेक्ट्रॉनिक फ्रेंच फ्राई मेकर्स विशेष रूप से संवेदनशील थे, एक सिकुड़ते हुए बाजार में खड़े होने की कोशिश में संघर्ष कर रहे थे - एक क्लासिक रेड ओशन समस्या।

बायर यूटिलिटी मैप का विवरण देखने और कुल मांग के परिदृश्य पर विचार करने के बाद, कंपनी की टीम ने यह समझा कि दो तथ्य जिन्हें उद्योग ने दिए थे, वास्तव में ग्राहकों के लिए महत्वपूर्ण दर्द बिंदु थे: कि सबसे अच्छा स्वाद वाले फ्राई को तलना होगी, और इसका मतलब बहुत सारे तेल का होना चाहिए।ग्राहकों के साथ क्षेत्रीय कार्य ने महत्वपूर्ण चिंताओं को उजागर किया: तलने की प्रक्रिया स्वभावतः जोखिमभरी है; बहुत सारा तेल खरीदने और संग्रहित करने में महंगा होता है; मशीनों को साफ करना कष्टकरी होता है; और उपयोग किए गए तेल का निपटान एक समस्या है।

इसने टीम को ActiFry बनाने के लिए प्रेरित किया। 2006 में पहली बार लॉन्च किया गया, इसे तलने की जरूरत नहीं होती और कोई सुरक्षा मुद्दे नहीं होते, केवल एक चम्मच तेल का उपयोग करता है, साफ करना आसान होता है, और तेल का निपटान कोई समस्या नहीं होती। स्वादिष्ट, स्वास्थ्यकर फ्रेंच फ्राई बनाकर Groupe E ने नए ग्राहकों का एक नया खंड जीता, लोग जो कभी भी सभी दर्द बिंदुओं के कारण घर के फ्रेंच फ्राई मेकर का उपयोग करने पर विचार नहीं करते थे। कंपनी ने समस्या को पुनः परिभाषित किया, कैसे बनाएं सबसे अच्छा इलेक्ट्रिक फ्रेंच फ्राई मेकर, से कैसे बनाएं स्वादिष्ट और स्वास्थ्यकर फ्राई बिना पारंपरिक तलने के। इसने कंपनी के लिए एक नया मूल्य-लागत सीमा खोल दी, जो क्या एक संवेदनशील वस्त्र उद्योग में एक नया बाजार स्थान बना रहा था।

citizenM होटल्स

होटल उद्योग भी एक प्रमुख रूप से लाल महासागर है जहां सभी लगभग समान कारकों पर प्रदान करने में प्रतिस्पर्धा कर रहे हैं।2007 में एक नई कंपनी, सिटिजनएम, ने अक्सर यात्रा करने वाले लोगों के लिए एक नई होटल चेन बनाने का निर्णय लिया। उन्होंने तीन स्टार और लक्जरी होटलों के दो स्ट्रेटेजिक समूहों पर ध्यान केंद्रित किया, और यात्री से पूछा कि वे एक प्रस्ताव के ऊपर दूसरे के लिए क्यों ट्रेड करते हैं। उन्होंने पाया कि यात्री एक लक्जरी होटल चुनने में स्थान, एक आलीशान महसूस करने वाले कमरे, और मुफ्त Wi-Fi की सराहना करते हैं; और वे तीन स्टार चुनने में मूल्य और एक अधिक आम वातावरण को पसंद करते हैं।

टीम ने यह समझा कि अक्सर यात्रा करने वाले लोगों को एक आधिकारिक लॉबी की जरूरत नहीं होती है जिसमें फ्रंट डेस्क और कॉन्सियर्ज हो, इसलिए उन्होंने इन्हें हटा दिया और उन्हें स्वयं की जांच के कियोस्क और सामुदायिक रहने की जगह से बदल दिया। कमरे का आकार उत्तम गुणवत्ता वाले चादरों और शावर में मजबूत जल दबाव जैसे विवरणों के मुकाबले उतना महत्वपूर्ण नहीं है। रूम सर्विस भी उच्च प्राथमिकता नहीं थी, जिससे टीम को पूरे रसोईघर के उच्च ओवरहेड को होटलों के पास स्थित बुटीक कैटरर्स के साथ साझेदारी के साथ बदलने की अनुमति मिली। टीम ने एक एलिमिनेट-रिड्यूस-रेज-क्रिएट ग्रिड तैयार की जिसमें ये चयन स्पष्ट थे।

यात्रियों द्वारा वास्तव में मूल्यवान नहीं माने जाने वाले महंगे कारकों को कम या समाप्त करके, और अन्य कारकों को बढ़ाकर या बनाकर, CitizenM ने अपनी लागत संरचना को काफी कम कर दिया और खरीदार मूल्य को बढ़ाया, प्रमुख स्थानों में सस्ते लक्जरी होटलों की नई बाजार स्थली बनाई। कंपनी ने अपने कर्मचारियों को सशक्त बनाने का महत्व भी माना, सभी ग्राहक-सामने की स्थितियों को राजदूत का उपाधि दिया। कंपनी लोगों को उनके रवैये और मूल्यों के आधार पर नियुक्त करती है, और सक्षमता के लिए प्रशिक्षण देती है।

पहला होटल 2008 में अम्स्टर्डम's Schiphol एयरपोर्ट पर उतारा गया था, उसके बाद देश और ग्लोब के भर में विस्तार किया गया। CitizenM अब हॉस्पिटालिटी उद्योग में सबसे उच्च ग्राहक संतुष्टि रेटिंग का आनंद उठा रहा है साथ ही सबसे कम लागत।