あらすじ
どの企業でも、激しい競争の"赤い海"から新たな価値・コストの市場空間、つまり広大な"青い海"へと移動することができます。それを実現するためには、5つのステップを完了する必要があり、それぞれが業界の構造と企業の特定の脆弱性についての貴重な洞察を提供します。企業の文化、製品ポートフォリオ、戦略を赤い海から青い海へとシフトさせることは、ブルーオーシャン・シフトで紹介されている変革プロセスです。
シフトは、現在の提供内容をよく理解するためのパイオニア-移住者-定住者マップから始まり、次に戦略マップを作成して業界の現状を把握します。次に、バイヤーユーティリティマップを用いて、お客様の実際の経験と彼らが本当に求めているものを深く掘り下げ、あなたの提供物に対する総需要風景がどのように拡大されるかを特定します。この情報を元に、チームは6つのパスを使用して体系的なフィールドリサーチに取り組み、何を削除、減少、増加、または作成するかを決定し、業界の境界を再構築することができます。最終的に、ブルーオーシャンフェアを開催し、新しいビジネスモデルを作成した後、企業はブルーオーシャンシフトを展開する準備が整います。確立された官僚的な企業、規制された業界の企業、あるいは赤テープに囲まれた政府機関でさえ、新たなブルーオーシャンを開くことができます。
ブルーオーシャンシフトは、企業をブルーオーシャンに識別し、移行させるレシピを提供するだけでなく、人間の側面（または"人間性"）に焦点を当てた移行にも注目しています。これは、組織の文化を現状からシフトを歓迎する組織に変えるための多くの戦略と戦術を紹介することでこれを実現しています。
序文
ブルーオーシャン・シフトは、2017年10月初旬に発売された、150の戦略的な動きを調査した結果に基づくベストセラー戦略書「ブルーオーシャン戦略」の続編です。このシリーズでは、企業が生き残るために競争しなければならない飽和市場を"レッドオーシャン"、競争がほとんどまたは全くない市場を"ブルーオーシャン"と定義しています。ブルーオーシャン・シフトは、企業、官僚組織、非営利団体などがどのようにして自分たちの思考と製品をブルーオーシャンに向けてシフトすることに焦点を当てています。具体的には、この本は大規模な組織内に存在する可能性のある革新と変化に関連する人間の障壁について取り上げています。
要約
ブルーオーシャン・シフトとは何か？
2005年の本ブルーオーシャン戦略では、多くの業界の組織がどのようにして"レッドオーシャン"、つまり競争相手が顧客を求めて血戦を繰り広げる場所から、競争のない広大な"ブルーオーシャン"の市場空間に飛躍したかを説明しています。その作業を基に、ブルーオーシャン・シフトは、任意の組織が既存の混雑した市場から新しい明確な市場空間への移行を可能にする5ステップのプロセスです。言い換えれば、ブルーオーシャン・シフトは、組織がレッドオーシャンからブルーオーシャンへシフトするためのレシピブックです。
大企業のトップ、小さな非営利団体、または政府部門のリーダーであろうと、組織のリーダーは、自分たちの業界の状況を既定のものとし、それが彼らが競争しなければならない赤い海の境界を形成する制約の一組であると想定します。顧客を巡る競争に集中しているリーダーは、価値と差別化の間には常にトレードオフがあると想定します。しかし、その想定は間違っています。組織は赤い海から脱出し、ブルーオーシャン・シフトによってブルーオーシャンに移行することができます。赤い海からの脱出は、市場-競争の動きを市場-創造の動きに交換することから始まります。成功するブルーオーシャン・シフトには3つの全体的な要素があります。
- ブルーオーシャンの視点を採用する：遠い地平線を見つめ、異なる質問をしなければならないことを認識し、何が可能かを考える;
- プロセスを導く実用的なツールを持つ：これらはブルーオーシャンの視点を全く新しい提供物に翻訳します;
- 人間性の概念を受け入れる：人々を触発し、彼らの自信を築き上げることで、彼らがプロセスを前進させ、ブルーオーシャンへのシフトを成功させることができます。
上記の三つの要素に基づき、成功するブルーオーシャン・シフトを支える三つの重要な概念を見ていきます：(1)市場創造の概念を理解する、(2)ブルーオーシャンのマインドセットを開発する、そして(3)"人間性"を開発する。
ステージの設定
1. 市場創造の理解
多くの人々は、市場創造は何らかの形での破壊や混乱を伴うものであると想定しています。新しい技術が市場を破壊し、他の市場を創造することがあることは事実です - 例えば、Uber対タクシー、または電子メール対郵便。しかし、混乱だけに焦点を当てると、市場創造の全体像が誤解を招くことがあります。
例えば、子供向け番組「セサミストリート」は、早期教育の他の側面を破壊したり、混乱させたりすることなく、幼児向けエデュテイメントの新市場を創出しました。これは非破壊的な創造の一例です。実際には、市場創造戦略は以下の3つの形態のいずれかを取ります：
- 既存の問題に対する画期的な解答で、通常は破壊的な創造の形を取ります。例えば、船や飛行機は、以前は存在しなかった交通の新市場を可能にしました。
- 全く新しい機会を特定したり、新しい問題を解決したりすることで、全く新しい非破壊的な成長と創造の形を取ります。例えば、シルク・ドゥ・ソレイユは、大人と子供の両方向けの新しい形のサーカスを創出し、サーカス観客の市場を拡大しました。
- 問題の再定義と新しい解決策の提供で、破壊的な市場創造と非破壊的な市場創造の両方の要素を持っています。例えば、スマートフォンは、より単純な携帯電話を破壊しましたが、新しいモバイル体験を可能にすることで市場を拡大しました。
多くの人々は、新しい市場を開放する鍵は革新であるとか、起業家精神が自動的に市場創造につながると考えています。新技術の創造者は驚くべきことを創造しますが、新技術を新たな価値を創造するものに変換するのはほとんどの場合、彼らではありません。そして、ビジネスが成功するか失敗するかは、その技術の質だけに依存するものではありません。ブルーオーシャン・シフトは単に"革新"を意味するものではないと理解することが重要です。新たな価値-コストのフロンティアが開かれ、ブルーオーシャンが創造されるとき、そして組織が成功裏に新たに創造されたフロンティアに"シフト"するとき、ブルーオーシャン・シフトが起こります。
2. ブルーオーシャンのマインドセット
競争の激しい赤い海ばかりではなく新たな機会を見るためには、4つの基本原則に基づく異なるマインドセットを採用する必要があります。
- あなたの業界の条件や境界を与えられたものとして受け入れるのではなく、それらの境界を自分の利益になるように変えることを考えてみてください。あなたの想像力を解き放つことです。
- 競争相手を無関係にする：競争相手に対する優位性を追求するのではなく、それは後ろ向きであり、あなたがこれまでに組織が達成したことに焦点を当てています。代わりに、前向きな創造力を解き放つ。
- 既存の顧客を巡って争うのではなく、新たな顧客を創出し、獲得する方法に焦点を当てる：ほとんどの業界では、既存の顧客は待ち構えている非顧客の世界のほんの一部です。これらの非顧客を見つけることで新たな需要を創出する。
- 価値・コストのトレードオフを超える：差別化と低コストの選択の間で選ぶのではなく、同時に両方を積極的に追求する。
ヒューマンネス
ブルーオーシャンのマインドセットを採用することは、"ヒューマンネス"という概念を受け入れることも含みます。この概念をブルーオーシャンシフトのプロセスに組み込むことで、あなたの人々を鼓舞し、自信を与え、変化のプロセスを推進することができます。ヒューマンネスは、人々の感情的なエンゲージメントを引き出し、彼らが行動する自信を持つことができます。一旦彼らがその自信を持つと、ブルーオーシャンシフトを引き起こすツールとプロセスを使い始めることができます。ブルーオーシャンプロセスには、人間性の態度を構築する3つの要素があります。
アトミゼーション
ブルーオーシャンシフトの全プロセスは考えるだけで気が遠くなります。代わりに、課題を小さく、具体的なステップに分割して、簡単に理解し、行動し、'勝つ'ことができます。
直接の発見
人々に変化が必要だと言われると、彼らはプロセスにコミットせず、抵抗したり、さらには恨みを持つことさえあります。代わりに、人々が自分自身で発見をすることを可能にする条件を作り出します。これは人々が操作されていると感じることを防ぐだけでなく、発見の行為自体が人々がより開放的で前向きなマインドセットを開発するのを助けます。彼らはこれまで考えたこともなかったことを見るでしょう。
公正なプロセス
これには3つの基本が必要です：エンゲージメント、つまり人々がプロセスを積極的に推進すること；説明、つまり人々が各段階の背後にある思考を理解していると確信すること；そして明確な期待、つまり誰もが驚かないようにすること。これは信頼の雰囲気を醸成し、皆が自発的に協力することを確実にします。
これら三つの要素を合わせることで、人々はブルーオーシャン・シフトの全過程に賛同するだけでなく、それを実現するために必要な変更を実際に実施する意志を持つことが可能になります。例えば、多くの業界ではイノベーションがリスクを増加させ、それがリスクを低減することだけに目標やKPIが合わせられている個々の目標には歓迎されないかもしれません。これは規制業界では典型的です。フェアプロセスの実施中には、組織文化がシフトできるように目標やKPIを再編成する必要があるかもしれません。
ブルーオーシャン・シフトの五つのステップ
すべての組織が今すぐに完全なブルーオーシャン・シフトを実行する意志や能力を持っているわけではありません。しかし、これは全てか無かのプロセスではありません。五つのステップとそれに関連するツールはそれ自体が価値を持っています。おそらく組織は、業界の現状についての体系的なレビュー（ステップ2）の形で目覚ましを必要としているかもしれません。あるいは、新しい顧客を見つけるための洞察を得ることから利益を得ることができるかもしれません（ステップ3）。唯一の間違いは何もせずに物事が変わることを期待することです。
ステップワン：始めること
最初のステップは、どの業界や製品提供に取り組むかを正確にマッピングすることです。これを行う最良の方法は、パイオニア-移住者-開拓者マップから始めることです。伝統的な組織評価は市場シェアと業界の魅力に焦点を当てていますが、市場シェアは業界がどこにあったかを示す遅れた指標であり、魅力は業界が現在どこに立っているかのスナップショットを提供するだけです。代わりに、最初のステップは価値と革新の概念を中心に据えるべきです。これにより、今日のパフォーマンスデータを超えて風景の全体像を見ることができます。
製品やサービスがどれだけの価値を提供しているかを評価するために、パイオニア、開拓者、移住者の概念を使用して、ポートフォリオが実際にどれだけ脆弱または健康なのかを見るために。
- パイオニア：競争から離れる製品。パイオニアは価値革新であり、ポートフォリオを更新し、新たなフロンティアを開く鍵です。
- 開拓者: スペクトラムの他端に位置する開拓者は、価値の模倣しか提供せず、業界の他の企業と一致し、成長の見込みがほとんどありません。Microsoftの2つの主要製品、OfficeとWindowsを考えてみてください。これらは企業の利益の大部分の源であり、しかし、それらは何十年も前の開拓者です。この事実は、企業の停滞した株価に反映されています。
- 移住者: 二つの間に位置する移住者は、競争相手よりもいくらか改善を提供しますが、革新的な価値を代表するものではありません。
パイオニア-開拓者-移住者マップをプロットするためには、まず、主要なビジネス、製品、またはサービスを特定します。組織の主要なユニットの各責任者を選び、各マネージャーに製品がマップ上でどこに位置するかを特定させます。個々の人々がこれを最初に完了させることが重要で、これにより彼らが全体のプロセスに投資していると感じることを確認します - "人間性"を参照してください。その後、全体のグループを集めて、彼らの集合的な評価をプロットします。グループとして働くことは、公正なプロセスの感覚を確保し、会社の他の人々が何を考えているかについての視点を全員に提供します。"全体のグループ"は、すべての意思決定者を含みます。例えば、規制された産業では、製品の所有者だけでなく、法務チーム、財務チーム、コンプライアンスオフィサーなど、製品ポートフォリオを担当する人々を招待します。
マップが完成すれば、組織がどこで脆弱であるかを誰もが見ることができます。セトラー、マイグレーター、パイオニアの間に健全なバランスがあるなら、おめでとうございます！組織は素晴らしい道を進んでおり、ブルーオーシャン・シフトを全面的に開始する必要はありません。しかし、セトラーが多く、マイグレーターが少なく、最善の場合でもパイオニアが一人か二人しかいない場合、誰もがシフトが必要であることを認識することができます。
ブルーオーシャン・シフトの範囲を定義するためには、以下の特性をほとんどまたはすべて持つビジネス、製品、または提供を探します：
- セトラーまたは低いマイグレーター;
- ブルーオーシャンに進出したいと熱望しているマネージャーが率いている;
- 他の大きな取り組みが進行中ではない;
- 明らかに成長の選択肢が非常に限られている。
ステップワンの最後の部分は、ブルーオーシャン・シフトを推進する適切なチームを構築することです。チームは合計10-15人で、新しい提供をもたらす機能と組織レベルを含むべきです。これはおそらく、人事、IT、マーケティング、財務、製造、研究開発、営業、フロントラインの上級代表を意味します。職名よりも性格が重要で、尊敬されている人、聞き上手で、質問をし、物事を成し遂げる人を探すべきです。彼らはまた、自分の領域を深く理解しており、プロジェクトに約10%の時間を費やす意欲があるべきです。
ステップ2：現状の把握
次のステップは、ストラテジーキャンバスを作成することで、現在の戦略的風景の明確な共有画像を作り出すことです。これはあなたの戦略を構築するのに役立つだけでなく、全員が同じ全体像から作業していることを確認します。
ストラテジーキャンバスは、グラフの形で物語を伝える1ページのビジュアルです。水平軸は業界が競争する主要な要素を示し、垂直軸は各要素に対するバイヤーの受け取りまたは体験する提供レベルを示します。ブルーオーシャンチームはまず、"現状"の戦略キャンバスに対する5から12の主要な競争要因を特定します。要因は製品、サービス、または提供プラットフォームに関連することができますが、すべてがバイヤーの視点から見た提供の主要な側面を説明するべきです。例えば、慈善団体の資金調達業界に対する要因のリストには、悲痛な訴え、助成金の募集、年間を通じたイベント、寄付者の認識などが含まれるかもしれません。
再び、個々のチームメンバーが自分自身のリストを作成することから始め、その後グループとして再集合し、主要な要因のリストについて一緒に決定します。
チームが主要な要因のリストを決定したら、参照として提供をプロットする最優秀なプレーヤーを選びます。それは業界のリーダーであるか、あなたの最強の競争相手であるかです。その後、非常に低いから平均まで、非常に高いまでの5点スケールを使用して、チームにあなたの製品の各要因の提供レベルを評価させ、その後参照会社のために評価させます。
このステップでは、現在の提供内容が業界のリーダーとどの程度異なるか、業界が行動を起こす傾向がある前提条件、業界の競争がどの程度収束しているかを示す現状のプレイの視覚的なマップが得られます。
ステップ3：可能性
チームが現状のプレイの戦略的な概観を持つようになったので、次のステップは、彼らが現在のレッドオーシャンから新しいブルーオーシャンにどのようにシフトするかを想像させることです。これは、業界の隠れた制約をチャート化し、解除できる新たな需要を特定することを意味します。
1. バイヤーユーティリティマップを作成する
業界を制限する'痛みのポイント'を構成するすべての基本的な前提と境界についての概観を作成します。これらは単なる制約ではなく、状況を変える機会でもあります。バイヤーユーティリティマップは、チームメンバーに、すべての業界に痛みのポイントが存在するだけでなく、これらは解決可能な問題であることを認識させるのに役立ちます。このマップは、バイヤーの経験の6つのステージと、組織がその経験に影響を与えるために'引く'ことができる6つのユーティリティレバーをリストしています。
バイヤーの経験サイクルから始めて、チームメンバーはバイヤーの立場に立って、購入から廃棄までの全体的な経験を想像し、サイクルの各ステージに含まれる特定の活動を特定します。次に、6つのユーティリティレバーを追加します:生産性、シンプルさ、便利さ、リスク軽減、楽しさとイメージ、環境に優しい。チームは今、36のスペースを持つチャートを持っています。
これらのスペースを埋めるために、チームはバイヤーサイクルの各ステージを順番に進み、各レベルで"このレバーの最大の障害は何ですか"と"この障害の理由は何ですか"を問い、痛みのポイントが明らかになるたびに、そのスペースにXを入れます。そして、業界が焦点を当てるポイントごとに、Oを入れます。例えば、家具の小売業者は、バイヤーのアパートに配送するという観点だけを考えるかもしれません。バイヤーユーティリティマップを作成した後、企業は、バイヤーが大きな家具の配送をビルのロビーから実際のアパートまでどのように運ぶかを解決するのが重要な課題であることを発見するかもしれません。
バイヤーの経験に深い洞察を得るためには、この段階でチームを現場に送り、製品の全サイクルを通じて、特に販売時点で、一般的なバイヤーやサービスの利用者が何を経験しているかを直接体験することが必要かもしれません。
2. トータルな需要の風景を特定する
ブルーオーシャン・シフトとは、新たな需要を創出し、業界を成長させることを意味します。それを実現するためには、チームが非顧客が誰で、なぜ彼らがあなたの製品やサービスを購入していないのかを理解する必要があります。
非顧客には3つの層があります。第一層には、彼らが望むのではなく、彼らがしなければならないために業界を利用する人々がいます。もし彼らがより良い代替品を見つければ、すぐにそれに移行します。第二層は、業界の提供物を意識的に拒否した非顧客、つまり、代替品を選んだり、価格が高すぎるために拒否した人々です。第三層は、あなたの提供物から利益を得ることができる人々で、しかし、彼ら自身を潜在的な顧客とは考えていない人々です。例えば、2009年にSquare Inc.は、クレジットカードやデビットカード業界の非顧客、つまり、フードトラックや農家のような小規模ビジネス、または、プラマーに支払いをしたり、ビーチでアイスクリームを買うためにクレジットカードを使うことができない人々が大量に存在することに気づきました。Squareは、クレジットカードリーダーを小型化し、スマートフォンの計算能力とネットワーキング機能を利用することで、ポイント・オブ・セールデバイスのブルーオーシャンを創出しました。
非顧客の各層を特定するために、チームはまず、誰が通常、業界の提供物を購入または使用するかを考え、大局的な視点で考えるべきです。その後、各チームメンバーが非顧客の三層に誰がいるかを考え、その考えをグループと共有します。これらのアイデアが議論されるにつれて、チームは未開拓の需要についての理解を深めていきます。次に、チームをサブグループに分けて、これらの非顧客セグメントの各パラメータについての簡単な調査を行い、それぞれが代表する可能性を大まかに把握します。このステップの終わりには、チームはブルーオーシャンシフトから生じる可能性について強い感覚を持ち、最後の2つのステップに取り組む自信を持つようになります。
ステップ4：ブルーオーシャン創造のための構造
ブルーオーシャンシフトの次のステップは、市場の境界を体系的に再構築することです。これには、チームメンバーが実地調査に深く入り込むことが必要で、それによって行動に移せる洞察を生み出すことができます。他人が赤い海しか見えないところで新たな機会を見つけるためには、チームは「シックスパスフレームワーク」を体系的に作業し、各パスが業界の既存の制約と隠れた機会についての重要な洞察を明らかにします。これはブルーオーシャンシフトの中で最も時間のかかるステップですが、最終的には最も報われるものです。
まず、チームを2つのサブチームに分け、それぞれがパスの3つを担当します。サブチームが彼らが通過するプロセスと彼らが尋ねる質問を徹底的に理解し、各ステージに対する明確な作業計画を持つことを確認してください。各パスについて、個々のチームメンバーは10-12人の人々、顧客と非顧客の両方の混合物をインタビューし、一連の質問に答えを求めます。彼らは現場に出て質問をし、写真やビデオを撮ります。メンバーは各パスで得た主要な洞察をすべて記録します。個々のメンバーはその後、洞察を共有し、フォローアップのインタビューをスケジュールするためにチームとして再結集します。
パスワン：業界
レッドオーシャンのレンズは業界内の競争相手に焦点を当てます。ブルーオーシャンのレンズは代替業界全体を見ます。
あなたの業界の提供物が解決または対処する主要な問題やニーズは何ですか？ 同じニーズ、または類似のニーズを解決する代替業界は何ですか？ これらの代替の中で、どれが最大の顧客比率を獲得していますか？
現場で、バイヤーにあなたの業界を選んだ理由、彼らが拒否した業界のネガティブな点、そして彼らが選んだ代替業界のポジティブな点は何だったのかを尋ねてみてください。例えば、彼らが目的地に行くために飛行機ではなく電車を選んだ理由、航空業界を拒否した原因となったネガティブな点、そして鉄道業界に魅力を感じたポジティブな点は何だったのかを尋ねてみてください。
パスツー：戦略的グループ
レッドオーシャンの視点は戦略的グループとの競争位置に焦点を当てています。ブルーオーシャンの視点は業界内の戦略的グループを横断して見ます。
「戦略的グループ」は、業界全体で類似のビジネスモデルやサービス提供を持つ企業のセットを指します。例えば、レストランサービス業界では、ファーストフード、高級レストラン、持ち帰り用の食事代替品など、すべてが同じ戦略的グループに分類されます。これらのサブグループのメンバーは、調理時間、価格、新鮮さ、プレゼンテーション、風味など、競争力のある品質が異なります。これらの異なる品質が業界におけるイノベーションと競争を加速させます。
あなたの業界内で最も大きな2つの戦略的グループを選び、できれば最も多くの顧客を獲得し、最も利益成長が大きいものを選びます。
現場で、各グループのバイヤーに、なぜ他のグループよりも一つのグループを選んだのか、その理由を尋ねます。彼らには、選択に至った主要な要因に焦点を当てて答えてもらいます。例えば、健康管理業界の企業は、顧客に対して、なぜ非緊急の健康判断をするために電話カウンセリングサービスを利用することを決定したのか、ウェブベースのサービスではなく、その理由を尋ねるかもしれません。
パス3：バイヤーグループ
レッドオーシャンの視点は、業界内の既存のバイヤーグループに対してより良いサービスを提供することに焦点を当てています。ブルーオーシャンの視点は、バイヤーの連鎖全体を見渡し、そのグループを再定義します。
購入決定は通常、一つのターゲット顧客だけでなく、バイヤーの連鎖を伴います。製品のユーザー、それを支払う購入者、そして時には意見が違いを生む影響者がいます。伝統的なターゲット顧客を超えてこのより長いバイヤーの連鎖を見ることで、新しい市場空間を開くことができます。
製品やサービスのバイヤーの連鎖を特定し、業界が通常無視する連鎖の部分に焦点を当てます。例えば、蛍光灯の製造業者は、通常のターゲット顧客である企業の購入者を超えて、蛍光照明には追加の（廃棄）コストが関連していることを認識している財務担当者をターゲットにするかもしれません。現場で、これらのターゲット外のグループに、価値の定義、直面する障害、現行の業界焦点が彼らに負担をかける方法について尋ねます。
パスフォー：提供の範囲
レッドオーシャンの視点は、業界によって定義された製品の価値を最大化することに焦点を当てています。ブルーオーシャンの視点は、製品やサービスが強化または損なう全体像を理解するために、補完的な提供物を横断的に見ます。
あなたの製品やサービスが提供される全体的なコンテキストを見て、その使用前、使用中、使用後に何が起こるかに注意を払います。
現場で、実際にあなたの提供物を使用する購入者を観察し、ブロックがある場所をメモします。このようにして、ティーケトルの製造業者は、ケトルのユーザーにとっての主要な問題が、長期間の使用後に発生する石灰スケールの掃除であることを発見するかもしれません。
パスファイブ：提供物の魅力
レッドオーシャンの視点は、感情的・機能的な軸に沿った業界の方向性を改善することに焦点を当てています。ブルーオーシャンの視点は、業界の方向性を再考します。
一部の業界は、価格や使用などの機能的な要素に大きく依存して競争しています。他の業界は、感情への訴求により基づいています。提供物を一つの基準から他の基準へとシフトすることで、新たな価値の海を開くことができます。
現場で、お客様や非顧客の意見を聞き、彼らがあなたの業界を機能性よりも感情によって特徴づけているかどうかを判断します。その方向性を反転させた場合、提供物がどのように見えるかを探求します。例えば、法律サービスは通常、機能的な観点から見られますが、法律サービスがポジティブな感情的体験を提供することに焦点を当てた場合、何が起こるでしょうか？
パス6：時間を超えたトレンド
レッドオーシャンの視点は、外部のトレンドに対応することに焦点を当てています。ブルーオーシャンの視点は、業界に影響を与えるトレンドを積極的に形成します。
トレンドを予測することは、新たなフロンティアを開くための洞察を得ることはほとんどありません。より重要なのは、時間を超えて発展するトレンドが顧客が価値を見出すものをどのように変え、これがビジネスモデルにどのように影響を与えるかを見ることです。
まず、3年から5年の期間で業界に決定的な影響を与えると考えられる3つから5つのトレンドを特定します。これらは不可逆で、明確な軌道を持つトレンドでなければなりません。それぞれのトレンドがその論理的な結論に達した場合、何が起こるかを考えてみてください。バイヤーや業界、組織にとっての意味をリストアップします。Netflixは、新たなトレンド、つまりブロードバンドインターネットの台頭を予測し、オンデマンド視聴という新たなブルーオーシャンを創出した企業の一例です。
四つの行動フレームワーク
このフィールドワーク全てを手に入れたチームは、提供物とそれがどのように革新的な方法で開放されるかについての新たな洞察を豊富に得ています。ブルーオーシャン・シフトのステップ4を完了するためには、これらのフィールドの洞察を、差別化と低コストの両方を達成する機会に変える必要があります。これを実現するツールは「四つの行動フレームワーク」です。
このフレームワークは、業界が現在当然のこととして考えている要素を考慮し、次のように問いかけます：
- どれを排除するべきか？
- どれを大幅に減らすべきか？
- どれを引き上げるべきか？
- どれを創造するべきか？
最初の2つの質問は、競争相手と比較してコスト構造を削減する方法についての洞察を提供し、次の2つは新たな提供についての洞察を提供します。これら4つの要素を合わせると、チームは新たな価値・コストフロンティアを開く方法を考えることができます。
以前に調査した6つのパスのそれぞれについて、チームは明らかになった共通の要素を特定します。これらは具体的で明確な要素でなければならず、曖昧な概念ではなく、具体的に行動できる何かでなければなりません。各要素は、排除、減少、引き上げ、創造の4つのアクションのいずれかの下にリストされます。
チームは現在、四つの行動フレームワークを使用して、ステップ2で作成した戦略キャンバスに基づく"to-be"戦略キャンバスを完成させます。以前のキャンバスと同様に、各要素はスコアリングされ、削除すべきものには0、残りの要素には1から5点のスコアが付けられます。この結果を以前の状況のキャンバスに重ね合わせると、視覚的な戦略プロファイルが得られます。
この時点で、6つのパスのうち2つまたは3つが新しい価値-コストのフロンティアに対する魅力的なケースを生み出している可能性があります。他のパスは新しい提供に十分なものを生み出していないかもしれませんが、おそらくいくつかの重要な洞察を提供しているでしょう。各提案された提供が顧客にとって価値の飛躍をどのように創出するかを簡潔に説明するキャッチフレーズを作成します。最後に、チームは各提案されたブルーオーシャンの提供の初期の経済性を概説し、ステップファイブに移る準備をします。
ステップファイブ：移行の実行
ブルーオーシャン・シフトを開始する最終ステップは、ブルーオーシャンフェアを開催し、ビジネスモデルを作成することです。
ブルーオーシャンフェア
どの戦略的提供を追求するかを決定するために、数時間の間に組織の主要な意思決定者とともにチームメンバー全員を集め、一部の顧客と非顧客を含むブルーオーシャンフェアを開催します。
フェアは次のように構成されるべきです:
- 業界の現在のレッドオーシャンの現実を概観し、ブルーオーシャンシフトの必要性を主張します。
- チームは作成した戦略的オプションのそれぞれを提示し、バイヤーやユーザーにとっての利点をまとめ、組織にとっての経済的利点を概説します。
- 出席者は部屋を移動し、ステップフォーのキャンバスとEliminate-Reduce-Raise-Createグリッドのポスターサイズのバージョンがある各オプションのディスプレイステーションを訪れます。
- 出席者は最も魅力的と考えるオプションに投票します。これが完了したら、出席者に投票の理由を尋ねます。
- 経営陣は追求するブルーオーシャンのオプションを決定します。
ビジネスモデルの形式化
決定が下されたら、チームは新しい提供のプロトタイプを迅速に市場テストするべきです。これにより、ブルーオーシャンフェアで築き上げた勢いを利用することができます。テストの結果、最後の問題が解決されたら、チームはビジネスモデルの形式化に移行できます。これは、ビジネスの価値面とコスト面がどのように結びついて利益成長を生み出すかを示す大きな絵です。
この段階では、チームは運用の専門知識を持つ人々を迎え入れて拡大する必要があります。そして、チームメンバーは製品のローンチの実行に全力を注ぐようになります。ビジネスモデルのための大部分の下準備はすでに終わっています。今の主な焦点は、提供物の目標利益率を決定することです。目標利益率が高ければ高いほど、目標コストも高くなります。積極的な目標を設定することで、全体の運用にわたって革新的な考え方をするように人々に挑戦を促します。
積極的なコスト目標を達成する一つの方法は、組織が誰とパートナーシップを結べるかを見つけ出すことです。もう一つの考え方は、業務を効率化し、革新する方法を考えることです。人々のポジティブなエネルギーと貢献を高めることも重要な可能性です。顧客対応スタッフをエンパワーメントし、信頼することで生産性が向上します。
最後に、あなたのブルーオーシャン・シフトを展開する時が来ました。最も賢明な展開戦略は、最後の瞬間のバグや問題を解消するために小規模から始め、その後、迅速かつ広範に進めることです。
ケーススタディ
グループSEB
1857年に設立されたフランスの多国籍企業であるグループSEBは、競争圧力が増している大手で確立された企業でした。特に電子フライメーカーは、縮小市場で目立つのに苦労していました。これは典型的なレッドオーシャンのジレンマです。
バイヤーユーティリティマップの詳細を掘り下げ、総需要の風景を考慮した後、企業チームは、業界が当然のことと考えていた2つの事実が実際には顧客にとって大きな痛みの点であることに気づきました。最も美味しいフライは揚げ物でなければならず、これには大量の油が必要であるということです。顧客とのフィールドワークから、大きな懸念が明らかになりました：揚げ物のプロセスは本質的にリスキーで、大量の油は購入して保管するのが高価、機械の清掃は困難、使用済みの油の処分は問題です。
これがチームにActiFryを作るきっかけを与えました。2006年に初めて発売されたActiFryは、揚げ物を必要とせず、安全性の問題もなく、スプーン1杯の油しか使わず、清掃が簡単で、油の処分問題もありません。美味しくて健康的なフレンチフライを作ることで、Groupe Eはこれまでにない新しい顧客層、すなわち、これまでの痛みのポイントのために家庭用フレンチフライメーカーの使用を考えたことがない人々を取り込みました。会社は問題を、最高の電気フレンチフライメーカーを作る方法から、伝統的な揚げ物を使わずに美味しく健康的なフライを作る方法に再定義しました。これにより、会社は新たな価値・コストのフロンティアを開き、脆弱な商品産業で新たな市場空間を創出しました。
citizenM Hotels
ホテル業界もまた、皆が同じ要素を多かれ少なかれ提供するという、典型的なレッドオーシャンです。2007年に新しい会社、citizenMが、頻繁な旅行者向けの新しいホテルチェーンを作り出すために立ち上げられました。彼らは三つ星と高級ホテルの二つの戦略的グループに焦点を当て、旅行者にどちらの提供物を選ぶためにアップ（またはダウン）トレードした理由を尋ねました。旅行者は、高級ホテルを選ぶ際には立地、豪華な感じの部屋、無料のWi-Fiを重視し、三つ星ホテルを選ぶ際には価格とカジュアルな雰囲気を好むことがわかりました。
チームは、頻繁な旅行者はフロントデスクとコンシェルジュを備えた正式なロビーを必要としないことに気づき、これらを自己チェックインのキオスクと共有リビングスペースに置き換えることができました。部屋の大きさは、高品質のシーツやシャワーの水圧が強いといった詳細ほど重要ではありませんでした。ルームサービスも高い優先順位ではなかったため、チームはフルキッチンの高いオーバーヘッドを、ホテル近くにあるブティックキャタラーとのパートナーシップに置き換えることができました。チームは、これらの選択肢を示す「Eliminate-Reduce-Raise-Create」グリッドを作り上げました。
旅行者が本当に価値を見いださない高価な要素を減らしたり、排除したりし、他の要素を高めたり、新たに作り出したりすることで、CitizenMは大幅にコスト構造を下げ、バイヤーの価値を高め、プライムロケーションにおける手頃な価格の高級ホテルの新たな市場空間を創出しました。また、企業はスタッフを権限付与することの重要性を認識し、すべての顧客対応ポジションに「アンバサダー」という肩書きを与えました。企業は人々の態度と価値観に基づいて採用し、能力を訓練します。
最初のホテルは2008年にアムステルダムのスキポール空港で展開され、その後、国内外に拡大しました。CitizenMは現在、最低のコストとともに、ホスピタリティ業界で最も高い顧客満足度を享受しています。
