Blue Ocean Shift

Synopsis

N'importe quelle entreprise peut sortir d'un "océan rouge" de concurrence intense et entrer dans un nouvel espace de marché valeur-coût - un "océan bleu" grand ouvert. Pour ce faire, il faut accomplir cinq étapes, chacune apportant des informations précieuses sur la structure de l'industrie et les vulnérabilités particulières de l'entreprise. Le passage de la culture, du portefeuille de produits et de la stratégie d'une entreprise d'un océan rouge à un océan bleu est le processus de transformation introduit dans Blue Ocean Shift.

Un changement commence par une carte Pioneer-Migrator-Settler, pour obtenir une bonne vue de vos offres actuelles, suivi de la création d'une image de l'état du jeu dans l'industrie avec une Carte de Stratégie. Ensuite, plongez dans l'expérience réelle de vos clients et ce qu'ils veulent vraiment avec une Carte d'Utilité de l'Acheteur, et identifiez comment le paysage de la demande totale pour votre offre pourrait être élargi. Avec ces informations, l'équipe peut se lancer dans une recherche sur le terrain systématique, en utilisant six chemins qui leur permettront de décider quoi éliminer, réduire, augmenter ou créer et ainsi reconstruire les limites de l'industrie.Enfin, après avoir organisé une Blue Ocean Fair et élaboré un nouveau modèle d'affaires, l'entreprise sera prête à déployer son Blue Ocean Shift. Les entreprises bureaucratiques établies, les entreprises dans des industries réglementées, ou même les agences gouvernementales encombrées de paperasserie, peuvent s'ouvrir et créer de nouveaux océans bleus.

Blue Ocean Shift ne fournit pas seulement une recette pour identifier et faire passer les entreprises dans des océans bleus, mais se concentre également sur le côté humain (ou "humanité") d'une transition. Il le fait en introduisant de nombreuses stratégies et tactiques qui aident à changer la culture d'une organisation de son état actuel à un état qui permettra à toute organisation d'accueillir un changement.

Préface

Blue Ocean Shift — sorti en début octobre 2017 — est la suite du primé Blue Ocean Strategy, un livre de stratégie à succès basé sur une étude de 150 mouvements stratégiques couvrant plus de cent ans et trente industries. Dans cette série, un "océan rouge" est défini comme un marché saturé dans lequel les entreprises doivent se battre pour survivre, et "océan bleu" comme un marché dans lequel il y a peu ou pas de concurrence.Blue Ocean Shift se concentre sur la manière dont les entreprises, les organisations bureaucratiques, les organisations à but non lucratif, entre autres organisations, peuvent changer leur état d'esprit et leurs produits vers un océan bleu. Plus précisément, ce livre aborde les obstacles humains associés à l'innovation et au changement qui peuvent exister dans les grandes organisations.

Résumé

Qu'est-ce qu'un changement vers l'océan bleu ?

En 2005, le livre Stratégie Océan Bleu a décrit comment certaines organisations de nombreuses industries ont réussi à faire le saut d'un "océan rouge," où les concurrents sont pris dans une lutte sanglante pour les clients, à un vaste "océan bleu" d'espace de marché incontesté. S'appuyant sur ce travail, un Changement vers l'Océan Bleu est un processus en cinq étapes qui permet à n'importe quelle organisation de faire la transition d'un marché existant et encombré vers un nouvel espace de marché clair. En d'autres termes, Changement vers l'Océan Bleu est le livre de recettes pour aider les organisations à passer des océans rouges aux océans bleus.

Que ce soit à la tête d'une grande entreprise bureaucratique, d'une petite organisation à but non lucratif ou d'un département gouvernemental, les dirigeants d'organisations ont tendance à considérer que les conditions de leur industrie sont une donnée, un ensemble de contraintes qui forment les limites de l'océan rouge dans lequel ils doivent rivaliser. Concentrés sur la concurrence pour les clients, les dirigeants supposent qu'il y a toujours un compromis entre la valeur et la différenciation. Mais cette supposition est erronée. Les organisations peuvent sortir des océans rouges et passer à un océan bleu avec un Changement vers l'Océan Bleu. Sortir de l'océan rouge commence par échanger des mouvements de compétition sur le marché en faveur de mouvements de création de marché. Il y a trois composantes globales à un Changement vers l'Océan Bleu réussi.

1. Adopter une perspective d'océan bleu : regarder vers l'horizon lointain, reconnaître que différentes questions doivent être posées, et réfléchir à ce qui pourrait être;
2. Avoir des outils pratiques qui guident le processus : ceux-ci traduiront une perspective d'océan bleu en une toute nouvelle offre;
3. Embrasser le concept d'humanité : inspirer les gens et renforcer leur confiance, afin qu'ils puissent faire avancer le processus et mettre en œuvre avec succès le passage à un océan bleu.

Sur la base des trois composantes ci-dessus, nous examinerons trois notions clés qui sous-tendent un Changement vers l'Océan Bleu réussi : (1) comprendre le concept de création de marché, (2) développer une mentalité d'Océan Bleu, et (3) développer "l'humanité."

Mise en place de la scène

1. Comprendre la création de marché

Beaucoup de gens supposent que la création de marché doit impliquer une forme de destruction ou de perturbation. Il est vrai que dans certains cas, une nouvelle technologie peut détruire un marché et en créer d'autres - pensez à Uber vs. taxis, ou e-mail vs. courrier traditionnel. Cependant, se concentrer uniquement sur la perturbation donne une image trompeusement incomplète de la création de marché.

Par exemple, l'émission pour enfants Sesame Street a créé un nouveau marché pour l'éducation préscolaire divertissante, sans détruire ni perturber aucun autre aspect de l'éducation de la petite enfance. C'est un exemple de création non disruptive. En réalité, les stratégies de création de marché prennent l'une des trois formes suivantes :

• Une réponse révolutionnaire à un problème existant, qui prend généralement la forme d'une création disruptive. Par exemple, les bateaux et les avions ont permis un nouveau marché du transport qui n'existait pas auparavant.
• Identifier une toute nouvelle opportunité ou résoudre un nouveau problème, une forme de croissance et de création totalement non disruptive. Par exemple, le Cirque Du Soleil a créé une nouvelle forme de cirque pour les adultes et les enfants ; ils ont étendu le marché pour les amateurs de cirque.
• Redéfinir le problème et proposer une nouvelle solution, qui comporte des éléments de création de marché à la fois disruptive et non disruptive. Par exemple, le smartphone a perturbé les téléphones cellulaires moins sophistiqués, mais a également élargi le marché en permettant de nouvelles expériences mobiles.

Beaucoup supposent également que la clé pour débloquer un nouveau marché est l'innovation, ou que l'entrepreneuriat mène automatiquement à la création de marché. Les créateurs de nouvelles technologies font des choses extraordinaires, mais ils sont rarement ceux qui transforment la nouvelle technologie en quelque chose qui crée une nouvelle valeur. Et, une entreprise réussit ou échoue rarement uniquement sur la qualité de sa technologie. Il est important de comprendre qu'un Blue Ocean Shift ne signifie pas simplement "innovation." Un océan bleu est créé lorsqu'une nouvelle frontière valeur-coût est ouverte, et un Blue Ocean Shift se produit lorsqu'une organisation réussit à "se déplacer" vers la nouvelle frontière créée.

2. La mentalité de l'océan bleu

Voir de nouvelles opportunités au lieu de rien d'autre que des océans rouges compétitifs nécessite d'adopter une mentalité différente, basée sur quatre principes fondamentaux.

• Ne prenez pas les conditions et les limites de votre industrie comme une donnée : au contraire, pensez à changer ces limites pour qu'elles travaillent en votre faveur. Libérez votre imagination.
• Rendez la concurrence sans importance : ne vous concentrez pas sur l'obtention d'un avantage sur la concurrence ; c'est une vision rétrograde qui vous maintient concentré sur ce que l'organisation a accompli jusqu'à présent. Au lieu de cela, libérez votre créativité tournée vers l'avenir.
• Plutôt que de se battre pour les clients existants, concentrez-vous sur la manière de créer et de capter de nouveaux clients : dans la plupart des industries, les clients existants ne représentent qu'une infime partie du monde des non-clients qui attendent. Créez une nouvelle demande en trouvant ces non-clients.
• Allez au-delà du compromis valeur-coût : au lieu de choisir entre différenciation et faible coût, poursuivez activement les deux en même temps.

Humanité

Adopter une mentalité d'océan bleu comprend également l'adoption du concept d'"humanité." Intégrer ce concept dans le processus d'un changement vers l'océan bleu inspire vos collaborateurs, leur donne confiance et leur permet de conduire le processus de changement. L'humanité suscite l'engagement émotionnel des personnes afin qu'elles aient la confiance d'agir. Une fois qu'elles ont cette confiance, elles peuvent commencer à utiliser les outils et les processus qui déclencheront un changement vers l'océan bleu.Il y a trois éléments dans le processus de l'océan bleu qui construisent l'attitude de l'humanité.

Atomisation

Le processus complet d'un changement vers l'océan bleu est intimidant à envisager. Au lieu de cela, divisez le défi en petites étapes concrètes qui peuvent être facilement comprises, mises en œuvre et 'remportées'.

Découverte de première main

Lorsqu'on dit aux gens que le changement doit avoir lieu, ils ne s'engagent pas dans le processus et peuvent être résistants et même ressentir du ressentiment. Au lieu de cela, créez les conditions qui permettent aux gens de faire des découvertes par eux-mêmes. Non seulement cela empêchera les gens de se sentir manipulés, mais l'acte même de la découverte aide les gens à développer une mentalité plus ouverte et tournée vers l'avenir. Ils verront des choses auxquelles ils n'avaient jamais pensé auparavant.

Processus équitable

Cela nécessite trois fondamentaux : l'engagement, afin que les gens soient activement impliqués dans la conduite du processus ; l'explication, afin que les gens soient rassurés qu'ils comprennent la réflexion derrière chaque étape ; et des attentes claires, afin que personne ne soit surpris.Cela contribue à une atmosphère de confiance, aidant à assurer la coopération volontaire de chacun.

Pris ensemble, ces trois éléments permettent aux gens non seulement d'adhérer à tout le processus d'un Changement vers l'Océan Bleu, mais aussi d'être prêts à mettre en œuvre les changements nécessaires pour le réaliser. Par exemple, dans de nombreuses industries, l'innovation crée un risque supplémentaire, qui pourrait ne pas être accueilli par certaines personnes si leurs objectifs ou indicateurs clés de performance ne sont alignés qu'avec la réduction des risques. C'est typique des industries réglementées. Pendant la mise en œuvre du Processus Équitable, les objectifs et les KPI pourraient devoir être réécrits de telle sorte que la culture organisationnelle puisse changer.

Les cinq étapes d'un changement vers l'océan bleu

Toutes les organisations ne sont pas prêtes ou capables d'exécuter un Changement complet vers l'Océan Bleu dès maintenant ; mais ce n'est pas un processus tout ou rien. Chacune des cinq étapes et ses outils associés a une valeur en soi. Peut-être que l'organisation a juste besoin d'un réveil sous la forme d'un examen systématique de l'industrie telle qu'elle est (Étape Deux), ou peut-être pourrait-elle bénéficier de quelques aperçus sur où trouver de nouveaux clients (Étape Trois).La seule erreur est de ne rien faire et d'espérer que les choses changeront.

Première étape : commencer

La première étape consiste à définir précisément quelle industrie ou quel produit vous allez aborder. La meilleure façon de le faire est de commencer par la Carte des Pionniers-Migrants-Colons. Les évaluations organisationnelles traditionnelles se concentrent sur la part de marché et l'attractivité de l'industrie ; mais, la part de marché est un indicateur retardé qui montre où l'industrie a été, et l'attractivité ne donne qu'un aperçu de l'état actuel de l'industrie. Au lieu de cela, la première étape devrait être basée sur les concepts de valeur et d'innovation. Cela vous permet de regarder au-delà des données de performance d'aujourd'hui et vous donne une vue aérienne du paysage.

Pour voir à quel point votre portefeuille est vraiment vulnérable ou sain, utilisez les concepts de Pionnier, Colon et Migrant pour évaluer la valeur que le produit ou le service offre.

• Pionniers : produits qui se détachent de la concurrence. Les pionniers sont des innovations de valeur, la clé pour renouveler le portefeuille et ouvrir de nouvelles frontières.
• Colons : à l'autre extrémité du spectre, les Colons n'offrent qu'une imitation de valeur, convergent avec le reste de l'industrie et offrent peu de perspectives de croissance. Pensez aux deux principaux produits de Microsoft, Office et Windows ; ils sont la source de la plupart des bénéfices de l'entreprise, mais ce sont des Colons vieux de plusieurs décennies. Ce fait se reflète dans le prix de l'action de l'entreprise qui stagne.
• Migrateurs : quelque part entre les deux, les Migrateurs offrent une certaine amélioration par rapport à la concurrence, mais ils ne représentent pas une valeur innovante.

Pour tracer la carte Pioneer-Settler-Migrator, identifiez d'abord vos principales entreprises, produits ou services. Choisissez les responsables de chacune de vos principales unités organisationnelles pour participer et demandez à chaque manager d'identifier où les produits se situent sur la carte. Il est important que les individus complètent cela en premier, pour s'assurer qu'ils se sentent investis dans l'ensemble du processus - voir "Humanness." Ensuite, rassemblez tout le groupe pour tracer leur évaluation collective. Travailler en groupe assure à la fois un sentiment de processus équitable et donne à chacun une perspective sur ce que les autres dans l'entreprise pensent.Le "groupe entier" comprend tous les décideurs. Par exemple, dans une industrie réglementée, il ne faut pas seulement inviter les propriétaires de produits, mais aussi l'équipe juridique, l'équipe financière et les responsables de la conformité - entre autres - responsables du portefeuille de produits.

Une fois la carte complétée, tout le monde peut voir où l'organisation est vulnérable. S'il y a un équilibre sain entre les Colons, les Migrateurs et les Pionniers -- félicitations ! L'organisation est sur la bonne voie et peut retarder le lancement d'un véritable Changement vers l'Océan Bleu. Cependant, s'il y a beaucoup de Colons, quelques Migrateurs et au mieux un ou deux Pionniers, alors tout le monde peut maintenant voir qu'un changement est nécessaire.

Pour définir la portée de votre Changement vers l'Océan Bleu, recherchez une entreprise, un produit ou une offre qui a la plupart ou toutes les caractéristiques suivantes :

• un Colon ou un faible Migrateur;
• est dirigé par un manager qui est impatient de se lancer dans un océan bleu;
• n'a pas d'autres initiatives majeures en cours;
• a clairement des options de croissance très limitées.

La dernière partie de la première étape consiste à construire la bonne équipe pour mener le Changement vers l'Océan Bleu.Avec un total de 10 à 15 personnes, l'équipe devrait inclure les fonctions et les niveaux organisationnels qui apporteront une nouvelle offre. Cela signifie probablement des représentants seniors des ressources humaines, de l'informatique, du marketing, des finances, de la fabrication, de la recherche et du développement, des ventes et de la ligne de front. Le titre du poste est moins important que le caractère ; cherchez des personnes qui sont bien respectées, avec une réputation d'écoute, de questionnement et de réalisation des choses. Ils devraient également connaître intimement leurs domaines et être prêts à consacrer environ 10% de leur temps au projet.

Deuxième étape : l'état du jeu

La prochaine étape consiste à construire une image claire et partagée du paysage stratégique actuel en créant une Toile de Stratégie. Cela aide non seulement à construire votre stratégie, mais assure également que tout le monde travaille à partir de la même image globale.

La Toile de Stratégie est un visuel d'une page qui raconte une histoire sous forme de graphique. L'axe horizontal montre les facteurs clés sur lesquels l'industrie est en concurrence, tandis que l'axe vertical montre le niveau d'offre que les acheteurs reçoivent ou expérimentent pour chacun de ces facteurs.L'équipe de l'océan bleu identifie d'abord entre cinq et douze facteurs clés de concurrence pour le "tel quel" sur la Toile Stratégique. Les facteurs peuvent être liés à un produit, un service ou des plateformes de livraison de l'offre', mais tous devraient décrire un aspect clé de l'offre du point de vue de l'acheteur. Par exemple, la liste des facteurs d'une organisation caritative pour l'industrie de la collecte de fonds pourrait inclure des appels à la pitié, des demandes de subventions, des événements tout au long de l'année, la reconnaissance des donateurs, et ainsi de suite.

Encore une fois, commencez par faire établir leurs propres listes par les membres individuels de l'équipe, puis réunissez-vous en groupe et décidez ensemble de la liste des facteurs clés.

Une fois que l'équipe a décidé de la liste des facteurs clés, choisissez un meilleur joueur contre lequel tracer l'offre comme référence ; soit le leader de l'industrie, soit votre concurrent le plus fort. Ensuite, en utilisant une échelle de cinq points allant de très bas à moyen à très élevé, faites évaluer par l'équipe le niveau de l'offre de chaque facteur pour votre produit et ensuite pour l'entreprise de référence.

Cette étape produira une carte visuelle de l'état actuel du jeu, montrant où la forme de votre offre actuelle diverge avec le leader de l'industrie, le cas échéant; les hypothèses sur lesquelles l'industrie a tendance à agir; et dans quelle mesure la concurrence dans l'industrie converge.

Troisième étape : ce qui pourrait être

Maintenant que l'équipe a une vue d'ensemble stratégique de l'état actuel du jeu, l'étape suivante consiste à les aider à envisager comment ils pourraient passer de l'océan rouge actuel à un nouvel océan bleu. Cela signifie cartographier les contraintes cachées de l'industrie et identifier la nouvelle demande qui pourrait être débloquée.

1. Élaborez une Carte d'Utilité de l'Acheteur

Développez une vue d'ensemble de toutes les hypothèses sous-jacentes et les limites qui constituent les 'points de douleur' qui limitent l'industrie. Ce ne sont pas seulement des contraintes, ce sont des opportunités de changer la situation. La Carte d'Utilité de l'Acheteur aidera les membres de l'équipe à voir non seulement que chaque industrie a des points de douleur, mais aussi que ce sont des problèmes qui peuvent être résolus.La Carte répertorie les six étapes de l'expérience de l'acheteur, et les six leviers d'utilité que l'organisation peut 'actionner' pour influencer cette expérience.

En commençant par le cycle d'expérience de l'acheteur, les membres de l'équipe devraient se mettre à la place d'un acheteur et imaginer l'offre d'expérience totale, de l'achat à l'élimination, en identifiant les activités spécifiques qui tombent à chaque étape du cycle. Ensuite, ajoutez les six leviers d'utilité : productivité, simplicité, commodité, réduction des risques, amusement et image, et respect de l'environnement. L'équipe dispose maintenant d'un tableau avec 36 espaces.

Pour remplir ces espaces, l'équipe travaille méthodiquement à travers chacune des étapes du cycle de l'acheteur, et pour chaque niveau demande, "quel est le plus grand obstacle à ce levier à ce stade" et "quelles sont les raisons de cet obstacle?" Chaque fois qu'un point de douleur est révélé, mettez un X dans cet espace dans le tableau. Et, pour chaque point sur lequel l'industrie a tendance à se concentrer, mettez un O. Un vendeur de meubles de détail, par exemple, peut seulement penser en termes de livraison à un immeuble d'appartements de l'acheteur.Après avoir travaillé sur la Carte d'Utilité de l'Acheteur, l'entreprise peut découvrir qu'un point de douleur clé pour les acheteurs est de comprendre comment obtenir une livraison de meubles encombrants du hall de l'immeuble jusqu'à leur appartement réel.

Pour vraiment obtenir de bonnes perspectives sur l'expérience de l'acheteur, il peut être nécessaire à ce stade d'envoyer l'équipe sur le terrain pour vraiment vivre en première main ce qu'un acheteur ordinaire ou un utilisateur du service rencontre tout au long du cycle du produit, pas seulement au point de vente.

2. Identifier le paysage total de la demande

Un Changement vers l'Océan Bleu signifie créer une nouvelle demande et faire croître l'industrie. Pour ce faire, l'équipe doit comprendre qui sont les non-clients et pourquoi ils n'achètent pas votre produit ou service.

Il existe trois niveaux de non-clients. Dans le premier niveau se trouvent ceux qui fréquentent l'industrie parce qu'ils le doivent, non parce qu'ils le veulent ; s'ils trouvent une meilleure alternative, ils y passeront rapidement.Le deuxième niveau concerne les non-clients refusant, des personnes qui ont consciemment rejeté l'offre de l'industrie peut-être en faveur d'une alternative ou parce que c'est trop cher. Le troisième niveau concerne tous ceux qui pourraient bénéficier de votre offre, mais qui ne se sont jamais considérés comme des clients potentiels. Par exemple, en 2009, Square Inc. a réalisé qu'il y avait un océan de non-clients de l'industrie des cartes de crédit et de débit, de petites entreprises comme les camions de nourriture et les vendeurs de marché de fermiers', et des personnes qui ne pouvaient pas utiliser une carte de crédit pour payer le plombier ou le vendeur de glaces à la plage. En réduisant la taille du lecteur de carte de crédit et en utilisant la puissance de calcul et les capacités de réseau d'un smartphone', Square a créé un océan bleu de terminaux de point de vente.

Pour identifier les différents niveaux de non-clients, l'équipe devrait commencer par considérer qui achète ou utilise généralement l'offre de l'industrie, en pensant en termes de grande image. Ensuite, chaque membre de l'équipe devrait réfléchir à qui pourrait se trouver dans les trois niveaux de non-clients, et partager leurs réflexions avec le groupe. Au fur et à mesure que ces idées sont débattues, l'équipe développera une compréhension de la demande non exploitée qui existe.Ensuite, divisez l'équipe en sous-groupes pour effectuer une recherche rapide sur les paramètres de chacun de ces segments de non-clients, afin d'avoir une idée approximative du potentiel que chacun représente. À la fin de cette étape, l'équipe aura une forte idée des possibilités qui pourraient résulter d'un Changement vers l'Océan Bleu, et aura développé la confiance pour aborder les deux dernières étapes.

Quatrième étape : une structure pour la création d'océan bleu

La prochaine étape d'un Changement vers l'Océan Bleu implique de reconstruire systématiquement les frontières du marché. Cela nécessite que les membres de l'équipe s'engagent vraiment dans une recherche sur le terrain, afin qu'ils puissent générer des idées qui peuvent être mises en œuvre. Afin d'identifier de nouvelles opportunités là où d'autres ne voient que des océans rouges, l'équipe travaillera systématiquement à travers le Cadre des Six Chemins, chaque Chemin révélant des idées clés sur les contraintes existantes et les opportunités cachées dans l'industrie. C'est l'étape la plus longue du Changement vers l'Océan Bleu, mais finalement la plus gratifiante.

Commencez par diviser l'équipe en deux sous-équipes, chacune travaillant sur trois des Chemins.Assurez-vous que les sous-équipes comprennent bien le processus qu'elles vont suivre et les questions qu'elles vont poser, avec des plans de travail clairs pour chaque étape. Pour chaque Chemin, les membres individuels de l'équipe interrogeront 10 à 12 personnes, un mélange de clients et de non-clients, cherchant des réponses à un ensemble de questions. Ils iront sur le terrain, poseront des questions, prendront des photos et des vidéos. Les membres enregistreront toutes les idées clés qu'ils ont obtenues pour chaque Chemin. Les membres individuels se regrouperont ensuite en équipe pour partager leurs idées et planifier d'éventuels entretiens de suivi.

Chemin un : l'industrie

Une perspective d'océan rouge se concentre sur les rivaux au sein de l'industrie. Une perspective d'océan bleu regarde au-delà des industries alternatives.

Quel problème majeur ou besoin votre offre industrielle résout-elle ou adresse-t-elle ? Quelles industries alternatives résolvent le même besoin, ou un besoin similaire ? Parmi ces alternatives, laquelle capte la plus grande proportion de clients ?

Sur le terrain, demandez aux acheteurs pourquoi ils ont échangé à travers votre industrie, ce qu'ils ont vu comme les points négatifs dans l'industrie qu'ils ont rejetée, et ce qu'ils ont vu comme les points positifs dans l'industrie alternative qu'ils ont choisie. Par exemple, pourquoi ont-ils choisi de prendre un train au lieu d'un avion pour se rendre à leur destination, quels étaient les points négatifs qui les ont amenés à rejeter l'industrie aérienne, et quels étaient les points positifs qui les ont attirés vers l'industrie ferroviaire.

Chemin deux : le groupe stratégique

Une lentille d'océan rouge se concentre sur la position concurrentielle avec un groupe stratégique. Une lentille d'océan bleu regarde à travers les groupes stratégiques au sein de l'industrie.

Un "groupe stratégique" est un ensemble d'entreprises ayant des modèles d'affaires similaires ou des offres de services à travers une industrie.Par exemple, dans l'industrie des services de restauration : la restauration rapide, la haute cuisine, les repas à emporter, entre autres, appartiennent tous au même groupe stratégique. Les membres de ces sous-groupes ont des qualités concurrentielles différentes en termes de temps de préparation, de prix, de fraîcheur, de présentation, de saveur, etc. Ces qualités différentes entraînent une innovation et une concurrence plus rapides dans l'industrie.

Choisissez les deux plus grands groupes stratégiques de votre industrie, de préférence celui qui capte la plus grande part de clients et celui qui a la plus grande croissance rentable.

Sur le terrain, demandez aux acheteurs de chaque groupe pourquoi ils ont choisi de monter (ou de descendre) d'un groupe à l'autre. Demandez-leur de se concentrer sur les facteurs principaux qui ont conduit à leur choix. Une entreprise dans l'industrie de la gestion de la santé, par exemple, peut demander à ses clients pourquoi ils ont décidé d'utiliser un service de conseil téléphonique pour prendre des décisions de santé non urgentes, plutôt qu'un service basé sur le web.

Troisième voie : le groupe d'acheteurs

Une perspective d'océan rouge se concentre sur la fourniture d'un meilleur service à un groupe d'acheteurs existant dans l'industrie.Une lentille d'océan bleu regarde à travers la chaîne des acheteurs et redéfinit le groupe.

Une décision d'achat implique généralement une chaîne d'acheteurs, pas seulement un client cible. Il y a les utilisateurs du produit ; les acheteurs qui le paient ; et parfois les influenceurs dont les opinions peuvent faire une différence. Regarder au-delà du client cible traditionnel vers cette chaîne d'acheteurs plus longue peut ouvrir un nouvel espace de marché.

Identifiez la chaîne d'acheteurs pour le produit ou le service, puis concentrez-vous sur les parties de la chaîne que l'industrie ignore généralement. Par exemple, un fabricant d'ampoules fluorescentes peut regarder au-delà du client cible habituel, un acheteur d'entreprise, et cibler plutôt les directeurs financiers qui sont conscients qu'il y a des coûts supplémentaires (d'élimination) associés à l'éclairage fluorescent. Sur le terrain, demandez à ces groupes non ciblés leur définition de la valeur, les obstacles qu'ils rencontrent et les fardeaux que l'accent actuel de l'industrie leur impose.

Chemin quatre : la portée de l'offre

Une lentille d'océan rouge se concentre sur la maximisation de la valeur du produit telle que définie par l'industrie.Une lentille d'océan bleu regarde à travers des offres complémentaires pour comprendre l'image complète qui améliore ou détériore l'offre.

Regardez le contexte total dans lequel votre produit ou service est offert, en prêtant attention à ce qui se passe avant, pendant et après son utilisation.

Sur le terrain, observez les acheteurs lorsqu'ils utilisent réellement votre offre, en notant où il y a des blocages. De cette façon, un fabricant de bouilloires en teck peut découvrir qu'un problème clé pour les utilisateurs de bouilloires est de devoir nettoyer le tartre qui s'accumule après une utilisation prolongée.

Chemin cinq : l'attrait de l'offre

Une lentille d'océan rouge se concentre sur l'amélioration des performances dans l'orientation de l'industrie le long de l'axe émotionnel-fonctionnel. Une lentille d'océan bleu repense l'orientation de l'industrie.

Certaines industries sont en concurrence principalement sur des facteurs fonctionnels tels que le prix et l'utilisation. D'autres sont basées davantage sur un appel à l'émotion. Déplacer l'offre d'une base à l'autre peut ouvrir un nouvel océan de valeur.

Sur le terrain, écoutez vos clients et non-clients, et déterminez s'ils caractérisent votre industrie davantage par la fonction ou par l'émotion. Explorez à quoi l'offre pourrait ressembler si vous inversiez cette orientation. Par exemple, les services juridiques sont généralement perçus en termes fonctionnels ; que se passerait-il si un service juridique se concentrait plutôt sur la fourniture d'une expérience émotionnelle positive ?

Chemin six : tendances dans le temps

La lentille de l'océan rouge se concentre sur l'adaptation aux tendances extérieures au fur et à mesure qu'elles se produisent. La lentille de l'océan bleu façonne activement les tendances qui impactent l'industrie.

La projection des tendances donne rarement un aperçu de l'ouverture de nouvelles frontières. Il est plus important de regarder à travers le temps pour voir comment une tendance en développement pourrait changer ce que les clients apprécient et comment cela pourrait impacter le modèle d'affaires.

Commencez par identifier trois à cinq tendances qui, selon vous, auront un impact décisif sur l'industrie sur un horizon de trois à cinq ans. Il devrait s'agir de tendances irréversibles et ayant une trajectoire claire.Ensuite, considérez ce qui se passerait si chaque tendance était poussée à sa conclusion logique; listez quelles seraient les implications pour les acheteurs, pour l'industrie et pour l'organisation. Netflix est un excellent exemple d'une entreprise anticipant une nouvelle tendance - l'essor de l'internet à haut débit - et créant le nouvel océan bleu de la visualisation à la demande.

Cadre des Quatre Actions

Avec tout ce travail de terrain en main, l'équipe dispose maintenant d'une abondance de nouvelles perspectives sur l'offre et comment elle pourrait être débloquée de manière innovante. Pour achever l'Étape Quatre du Changement vers l'Océan Bleu, ces perspectives de terrain doivent être transformées en opportunités qui réalisent à la fois la différenciation et le faible coût. L'outil pour faire cela est le Cadre des Quatre Actions.

Le Cadre prend en compte les facteurs que l'industrie considère actuellement comme acquis, et pose les questions suivantes :

• lesquels peuvent être Éliminés ?
• lesquels devraient être significativement Réduits ?
• lesquels devraient être Augmentés ?
• lesquels devraient être Créés ?

Les deux premières questions donneront des idées sur comment réduire votre structure de coûts par rapport à vos concurrents ; les deux dernières donneront des idées sur de nouvelles offres. Prises ensemble, les quatre facteurs permettront à l'équipe de réfléchir à comment ouvrir une nouvelle frontière valeur-coût.

Pour chacun des six Chemins étudiés précédemment, l'équipe identifie maintenant les facteurs communs qui ont été révélés. Ceux-ci doivent être des facteurs précis et concrets, pas des concepts vagues ; quelque chose de spécifique qui peut être mis en action. Chaque facteur est ensuite listé sous l'une des quatre actions : Éliminer, Réduire, Augmenter, ou Créer.

L'équipe utilise maintenant le Cadre des Quatre Actions pour remplir un Canvas de Stratégie "à venir", basé sur le Canvas de Stratégie créé à l'Étape Deux.Comme dans le précédent Canvas, chacun des facteurs sera noté, avec un 0 pour tout ce qui doit être éliminé, et une note de un à cinq points pour les facteurs restants. Superposez le résultat sur le précédent canevas de l'état de jeu, et vous obtenez un profil de stratégie visuelle.

À ce stade, il est probable que deux ou trois des six Chemins aient donné des arguments convaincants pour une nouvelle frontière valeur-coût. Les autres Chemins n'ont peut-être pas donné assez pour une nouvelle offre, mais ils ont probablement quand même fourni quelques idées clés. Développez un slogan qui décrit succinctement comment chaque offre proposée crée un bond en valeur pour les clients. Enfin, l'équipe devrait esquisser les économies préliminaires de chaque offre proposée d'océan bleu, en préparation du passage à l'Étape Cinq.

Étape cinq : faire le mouvement

La dernière étape du lancement du Changement vers l'Océan Bleu implique la tenue d'une Foire de l'Océan Bleu et la création du Modèle d'Affaires.

La Foire de l'Océan Bleu

Pour décider quelle offre stratégique poursuivre, organisez une Foire de l'Océan Bleu qui rassemble tous les membres de l'équipe avec les principaux décideurs de l'organisation, ainsi que certains clients et non-clients, sur une période de quelques heures.

La Foire devrait être structurée comme suit:

• Donnez un aperçu de la réalité actuelle de l'océan rouge dans l'industrie et plaidez pour un Changement vers l'Océan Bleu.
• L'équipe présente chacune des options stratégiques qu'elle a créées, en résumant les avantages pour les acheteurs ou les utilisateurs et en décrivant les avantages économiques pour l'organisation.
• Les participants se déplacent dans la salle, visitant une station d'affichage pour chaque option avec des versions de la taille d'une affiche du Canvas à venir de l'Étape Quatre et de la grille Éliminer-Réduire-Augmenter-Créer.
• Les participants votent pour les options qu'ils considèrent les plus convaincantes. Une fois cela terminé, demandez aux participants la raison de leurs votes.
• L'équipe de direction décide quelle option de l'Océan Bleu poursuivre.

Formalisez le modèle d'affaires

Une fois la décision prise, l'équipe doit rapidement tester sur le marché un prototype de la nouvelle offre, afin de capitaliser sur l'élan qui s'est construit avec la Foire de l'Océan Bleu. Avec tous les problèmes de dernière minute résolus à la suite des tests, l'équipe peut maintenant passer à la formalisation du modèle d'affaires. Il s'agit d'une vision globale qui montre comment les côtés valeur et coût de l'entreprise peuvent se rejoindre pour générer une croissance rentable au prix stratégique fixé.

À ce stade, l'équipe devra être élargie pour inclure des personnes ayant une expertise en opérations et les membres de l'équipe passeront à travailler à plein temps sur l'exécution du lancement. La majeure partie du travail préparatoire pour le modèle d'affaires a déjà été faite. L'objectif principal maintenant est de déterminer la marge bénéficiaire cible pour l'offre. Plus la marge bénéficiaire cible est agressive, plus le coût cible sera agressif. Fixer des objectifs agressifs pousse les gens à penser de manière innovante à travers toute l'opération.

Une façon de répondre à un objectif de coût agressif est de déterminer avec qui l'organisation peut s'associer.Une autre consiste à envisager des moyens de rationaliser et d'innover les opérations. Stimuler l'énergie positive des gens et leurs contributions est une autre possibilité importante ; donner du pouvoir et faire confiance au personnel en contact avec les clients stimule la productivité.

Enfin, il est temps de déployer votre Blue Ocean Shift. Pour la stratégie de déploiement la plus intelligente, commencez petit - pour éliminer les derniers bugs et hoquets - puis allez vite et large.

Études de cas

Groupe SEB

Multinationale française fondée en 1857, le Groupe SEB était une grande entreprise bien établie confrontée à une pression concurrentielle croissante. Ses friteuses électroniques étaient particulièrement vulnérables, luttant pour se démarquer sur un marché en récession - un dilemme classique de l'océan rouge.

Après avoir examiné en détail une carte d'utilité de l'acheteur et pris en compte le paysage total de la demande, l'équipe de l'entreprise a réalisé que deux faits que l'industrie considérait comme acquis étaient en réalité des points de douleur significatifs pour les clients : que les meilleures frites devaient être frites, et que cela devait impliquer beaucoup d'huile.Le travail sur le terrain avec les clients a révélé des préoccupations significatives : le processus de friture est intrinsèquement risqué ; beaucoup d'huile est coûteuse à acheter et à stocker ; le nettoyage des machines est agaçant ; et l'élimination de l'huile usagée est un problème.

Cela a conduit l'équipe à créer ActiFry. Lancé pour la première fois en 2006, il ne nécessite pas de friture et n'a pas de problèmes de sécurité, utilise seulement une cuillère à soupe d'huile, est facile à nettoyer, et n'a pas de problème d'élimination de l'huile. En créant une frite savoureuse et plus saine, le Groupe E a capturé un nouveau segment de clients, des personnes qui n'avaient jamais envisagé d'utiliser une friteuse domestique en raison de tous les points douloureux. L'entreprise a redéfini le problème de comment fabriquer la meilleure friteuse électrique, à comment faire des frites savoureuses et saines sans friture traditionnelle. Cela a ouvert une nouvelle frontière valeur-coût pour l'entreprise, créant un nouvel espace de marché dans ce qui avait été une industrie de commodité vulnérable.

Hôtels citizenM

L'industrie hôtelière est également un océan rouge par excellence où tout le monde se concurrence en offrant plus ou moins les mêmes facteurs.En 2007, une nouvelle entreprise, citizenM, s'est lancée dans la création d'une nouvelle chaîne d'hôtels pour les voyageurs fréquents. Ils se sont concentrés sur les deux groupes stratégiques d'hôtels trois étoiles et de luxe, et ont demandé aux voyageurs pourquoi ils optaient pour une offre plutôt qu'une autre. Ils ont découvert que les voyageurs valorisaient l'emplacement, une chambre au sentiment luxueux et le Wi-Fi gratuit dans le choix d'un hôtel de luxe ; et ils privilégiaient le prix et une atmosphère plus décontractée dans le choix d'un hôtel trois étoiles.

L'équipe a réalisé que les voyageurs fréquents n'ont pas besoin d'un hall d'accueil formel avec une réception et un concierge, ils pourraient donc éliminer ces éléments et les remplacer par des bornes d'enregistrement automatique et un espace de vie commun. La taille de la chambre n'est pas aussi importante que des détails tels que des draps de haute qualité et une forte pression d'eau dans la douche. Le service en chambre n'était pas non plus une priorité élevée, permettant à l'équipe de remplacer les frais généraux élevés d'une cuisine complète par des partenariats avec des traiteurs de boutique situés près des hôtels. L'équipe a élaboré une grille Éliminer-Réduire-Augmenter-Créer qui a exposé ces choix.

En réduisant ou en éliminant les facteurs coûteux que les voyageurs ne valorisent pas vraiment, et en augmentant ou en créant d'autres facteurs, CitizenM a considérablement réduit sa structure de coûts et amélioré la valeur pour l'acheteur, créant un nouvel espace de marché pour les hôtels de luxe abordables dans des emplacements de choix. L'entreprise a également reconnu l'importance de responsabiliser son personnel, en donnant à tous les postes en contact avec la clientèle le titre d'ambassadeur. L'entreprise embauche des personnes en fonction de leurs attitudes et de leurs valeurs, et forme pour la compétence.

Le premier hôtel a été lancé en 2008 à l'aéroport de Schiphol à Amsterdam, avant de s'étendre à travers le pays et le monde. CitizenM bénéficie désormais de l'un des taux de satisfaction client les plus élevés de l'industrie hôtelière, ainsi que des coûts les plus bas.