Синопсис
Любая компания может выйти из "красного океана" интенсивной конкуренции и перейти в новое пространство стоимости-ценности — широко открытый "синий океан." Для этого требуется выполнить пять шагов, каждый из которых дает ценные представления о структуре отрасли и особенных уязвимостях компании. Сдвиг культуры, портфеля продуктов и стратегии компании от красного океана к синему океану — это процесс трансформации, представленный в Сдвиг в Синий Океан.
Сдвиг начинается с карты Пионер-Мигрант-Поселенец, чтобы получить хорошее представление о ваших текущих предложениях, затем создается картина текущего состояния отрасли с помощью Карты Стратегии. Затем вы погружаетесь в реальный опыт ваших клиентов и то, что они действительно хотят, с помощью Карты Полезности для Покупателя, и определяете, как можно расширить общий спрос на ваше предложение. С этой информацией команда может провести систематическое полевое исследование, используя шесть путей, которые позволят им решить, что исключить, сократить, увеличить или создать, и таким образом перестроить границы отрасли.Наконец, после проведения Синеокеанской Ярмарки и разработки новой бизнес-модели, компания будет готова к внедрению Синеокеанского Перехода. Устоявшиеся бюрократические компании, компании в регулируемых отраслях или даже государственные агентства, окутанные красной лентой, могут открыться и создать новые синие океаны.
Синеокеанский Переход не только предлагает рецепт для идентификации и перехода компаний в синие океаны, но также сосредоточен на человеческой стороне (или "человечности") перехода. Он делает это, представляя множество стратегий и тактик, которые помогают сменить культуру организации с текущего состояния на такое, которое позволит любой организации приветствовать переход.
Предисловие
Сдвиг в Синий Океан — выпущенная в начале октября 2017 года — является продолжением награжденной премией Синеокеанской Стратегии, бестселлера по стратегии, основанного на изучении 150 стратегических ходов, охватывающих более ста лет и тридцать отраслей. В этой серии "красный океан" определяется как насыщенный рынок, на котором компании должны конкурировать для выживания, а "синий океан" — как рынок, на котором мало или нет конкуренции.Сдвиг в Синий Океан сосредоточен на том, как корпорации, бюрократические организации, некоммерческие организации и другие могут сменить свое мышление и продукты в сторону синего океана. В частности, эта книга рассматривает человеческие барьеры, связанные с инновациями и изменениями, которые могут существовать в крупных организациях.
Резюме
Что такое сдвиг в синий океан?
В 2005 году книга Стратегия Синего Океана описала, как некоторые организации в различных отраслях успешно совершили переход из "красного океана," где конкуренты оказались в кровавой борьбе за клиентов, в широко открытый "синий океан" неконкурентного рыночного пространства. Основываясь на этой работе, Сдвиг в Синий Океан - это пятиступенчатый процесс, который позволяет любой организации перейти из существующего, перенасыщенного рынка в ясное новое рыночное пространство. Другими словами, Сдвиг в Синий Океан - это книга-рецепт, которая помогает организациям перейти от красных океанов к синим океанам.
Будь вы руководителем большой бюрократической корпорации, малой некоммерческой организации или государственного департамента, лидеры организаций склонны считать, что условия их отрасли являются данностью, набором ограничений, которые формируют границы Красного Океана, в котором они должны конкурировать. Сосредоточившись на конкуренции за клиентов, лидеры предполагают, что всегда есть компромисс между ценностью и дифференциацией. Но это предположение неверно. Организации могут вырваться из Красного Океана и перейти в Синий Океан с помощью Сдвига в Синий Океан. Выход из Красного Океана начинается с замены ходов, направленных на конкуренцию на рынке, ходами, направленными на создание рынка. В успешном Сдвиге в Синий Океан есть три основных компонента.
- Принятие перспективы синего океана: взгляд в дальнее будущее, осознание того, что нужно задавать другие вопросы, и размышление о том, что может быть;
- Наличие практических инструментов, которые направляют процесс: они переведут перспективу синего океана в совершенно новое предложение;
- Принятие концепции человечности: вдохновлять людей и укреплять их уверенность, чтобы они продвигали процесс вперед и успешно осуществляли переход к синему океану.
На основе трех вышеуказанных компонентов мы рассмотрим три ключевых понятия, которые лежат в основе успешного Сдвига в Синий Океан: (1) понимание концепции создания рынка, (2) развитие мышления Синего Океана и (3) развитие "человечности."
Подготовка почвы
1. Понимание создания рынка
Многие люди предполагают, что создание рынка должно включать в себя какую-то форму разрушения или нарушения. Действительно, в некоторых случаях новая технология может уничтожить рынок и создать другие — подумайте об Uber против такси, или электронной почте против обычной. Однако, сосредоточение только на нарушении дает неполное и вводящее в заблуждение представление о создании рынка.
Например, детское шоу Улица Сезам создало новый рынок для дошкольного образовательного развлечения, не разрушив или не нарушив ни одного другого аспекта раннего детского образования. Это пример недеструктивного создания. На самом деле, стратегии создания рынка принимают одну из трех форм:
- Прорывной ответ на существующую проблему, который обычно принимает форму деструктивного создания. Например, лодки и самолеты позволили создать новый рынок транспортировки, который ранее не существовал.
- Выявление совершенно новой возможности или решение новой проблемы, полностью недеструктивная форма роста и создания. Например, Cirque Du Soleil создал новую форму цирка как для взрослых, так и для детей; они расширили рынок цирковых зрителей.
- Переопределение проблемы и предложение нового решения, которое содержит элементы как деструктивного, так и недеструктивного создания рынка. Например, смартфон нарушил менее совершенные сотовые телефоны, но также расширил рынок, обеспечив новые мобильные возможности.
Многие также предполагают, что ключом к открытию нового рынка является инновация, или что предпринимательство автоматически приводит к созданию рынка. Создатели новых технологий действительно создают нечто исключительное, но редко они являются теми, кто превращает новую технологию в нечто, создающее новую ценность. И редко бизнес достигает успеха или терпит неудачу исключительно на основе качества его технологии. Важно понимать, что Сдвиг в Синий Океан не просто означает "инновацию." Синий океан создается, когда открывается новый фронт ценности-стоимости, а Сдвиг в Синий Океан происходит, когда организация успешно "совершает сдвиг" в новый открытый фронт.
2. Мышление синего океана
Видение новых возможностей вместо только конкурентных красных океанов требует принятия другого образа мышления, основанного на четырех основных принципах.
- Не принимайте условия и границы в вашей отрасли как данность: вместо этого думайте о том, как изменить эти границы в свою пользу. Раскройте свое воображение.
- Сделайте конкуренцию нерелевантной: не сосредотачивайтесь на получении преимущества над конкурентами; это обратный взгляд, который заставляет вас сосредоточиться на том, что организация достигла на данный момент. Вместо этого, раскройте свое творчество, ориентированное на будущее.
- Вместо борьбы за существующих клиентов, сосредоточьтесь на том, как создать и привлечь новых: в большинстве отраслей, существующие клиенты - это всего лишь малая часть мира неклиентов, которые ждут там. Создайте новый спрос, найдя этих неклиентов.
- Преодолейте компромисс между стоимостью и ценностью: вместо выбора между дифференциацией и низкой стоимостью, активно преследуйте оба этих направления одновременно.
Человечность
Принятие синеокеанского мышления также включает в себя принятие концепции "человечности." Внедрение этого понятия в процесс синеокеанского перехода вдохновляет ваших сотрудников, придает им уверенность и позволяет им управлять процессом изменений. Человечность вызывает эмоциональное вовлечение людей, чтобы они имели уверенность в своих действиях. Как только у них появляется эта уверенность, они могут начать использовать инструменты и процессы, которые запустят синеокеанский переход.В процессе перехода к синему океану есть три элемента, которые формируют отношение человечности.
Атомизация
Весь процесс перехода к синему океану кажется устрашающим. Вместо этого разбейте задачу на маленькие, конкретные шаги, которые легко понять, выполнить и 'выиграть'.
Открытие из первых рук
Когда людям говорят, что изменения необходимы, они не обязуются к процессу и будут сопротивляться, а то и негодовать. Вместо этого создайте условия, которые позволят людям сделать открытия самостоятельно. Это не только предотвратит ощущение манипуляции со стороны людей, но и сам акт открытия поможет людям развить более открытое и прогрессивное мышление. Они увидят то, о чем никогда не думали раньше.
Справедливый процесс
Это требует трех основ: вовлечения, чтобы люди активно участвовали в процессе; объяснения, чтобы люди были уверены, что они понимают мышление за каждым этапом; и четких ожиданий, чтобы никого не удивило.Это способствует созданию атмосферы доверия, обеспечивая добровольное сотрудничество всех.
Вместе взятые, эти три элемента позволяют людям не только принять весь процесс Сдвига в Синий Океан, но и быть готовыми к реальной реализации необходимых изменений. Например, во многих отраслях инновации создают дополнительный риск, который может быть нежелательным для некоторых людей, если их цели или ключевые показатели эффективности связаны только с снижением рисков. Это типично для регулируемых отраслей. Во время реализации Процесса справедливости цели и ключевые показатели эффективности могут потребовать пересмотра, чтобы корпоративная культура могла измениться.
Пять шагов Сдвига в Синий Океан
Не все организации готовы или способны выполнить полный Сдвиг в Синий Океан прямо сейчас; но это не процесс «все или ничего». Каждый из пяти шагов и связанные с ним инструменты имеют ценность сам по себе. Возможно, организации просто нужен стимул в виде систематического обзора отрасли в ее текущем состоянии (Шаг Два), или, возможно, она могла бы извлечь пользу из понимания, где найти новых клиентов (Шаг Три).Единственная ошибка - ничего не делать и надеяться, что все изменится.
Шаг первый: начало
Первый шаг - это точно определить, какую отрасль или продукт вы собираетесь рассмотреть. Лучший способ сделать это - начать с карты Пионер-Мигрант-Поселенец. Традиционные оценки организаций фокусируются на доле рынка и привлекательности отрасли; однако, доля рынка - это отставающий показатель, который показывает, где была отрасль, а привлекательность дает лишь снимок текущего положения отрасли. Вместо этого первый шаг должен быть основан на концепциях ценности и инноваций. Это позволяет вам смотреть за пределы сегодняшних данных о производительности и дает вам панорамный вид на ландшафт.
Чтобы увидеть, насколько уязвимым или здоровым на самом деле является ваш портфель, используйте концепции Пионера, Поселенца и Мигранта, чтобы оценить, сколько ценности предлагает продукт или услуга.
- Пионеры: продукты, которые отделяются от конкуренции. Пионеры - это инновации в области ценности, ключ к обновлению портфеля и открытию новых границ.
- Поселенцы: другой конец спектра, Поселенцы предлагают только имитацию ценности, сближаясь с остальной отраслью и предлагая мало перспектив для роста. Подумайте о двух основных продуктах Microsoft, Office и Windows; они являются источником большей части прибыли компании, но это десятилетние Поселенцы. Этот факт отражается в застоявшейся цене акций компании.
- Мигранты: где-то между двумя, мигранты предлагают некоторое улучшение по сравнению с конкуренцией, но они не представляют инновационной ценности.
Чтобы построить карту Пионер-Поселенец-Мигрант, сначала определите свои ключевые бизнесы, продукты или услуги. Выберите руководителей каждого из основных подразделений вашей организации для участия и пусть каждый менеджер определит, где продукты попадают на карту. Важно, чтобы сначала это делали отдельные лица, чтобы они чувствовали себя вовлеченными в весь процесс - см. "Человечность." Затем соберите всю группу вместе, чтобы построить их коллективную оценку. Работа в группе обеспечивает чувство справедливого процесса и дает всем представление о том, что думают другие в компании."Вся группа" включает в себя всех принимающих решения. Например, в регулируемой отрасли приглашайте не только владельцев продуктов, но и юридическую команду, финансовую команду и сотрудников по соблюдению норм и правил, ответственных за портфель продуктов.
С завершением карты все могут видеть, где организация уязвима. Если есть здоровый баланс между Поселенцами, Мигрантами и Пионерами — поздравляем! Организация находится на отличном пути и может отложить полноценный Сдвиг в Синий Океан. Если же Поселенцев много, Мигрантов немного, а Пионеров в лучшем случае один или два, то теперь все могут видеть, что требуется сдвиг.
Чтобы определить масштаб вашего Сдвига в Синий Океан, ищите бизнес, продукт или предложение, которые имеют большинство или все из следующих характеристик:
- Поселенец или низкий Мигрант;
- руководится менеджером, который стремится прорваться в синий океан;
- не имеет других крупных инициатив;
- явно имеет очень ограниченные возможности для роста.
Заключительная часть Шага Один — это формирование правильной команды для осуществления Сдвига в Синий Океан.В команде должно быть от 10 до 15 человек, включая функции и организационные уровни, которые привнесут новое предложение. Вероятно, это означает старших представителей отдела кадров, IT, маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, продаж и первой линии. Звание на работе менее важно, чем характер; ищите людей, которые уважаемы, имеют репутацию слушателей, задают вопросы и добиваются выполнения задач. Они также должны хорошо знать свои области и быть готовыми потратить около 10% своего времени на проект.
Шаг второй: текущее состояние
Следующим шагом является создание четкого, общего представления о текущем стратегическом ландшафте путем создания Стратегического Канваса. Это не только помогает построить вашу стратегию, но и гарантирует, что все работают с одной и той же общей картиной.
Стратегический Канвас - это одностраничная визуализация, которая рассказывает историю в виде графика. Горизонтальная ось показывает ключевые факторы, на которых конкурирует отрасль, а вертикальная ось показывает уровень предложения, который покупатели получают или испытывают для каждого из этих факторов.Команда Синего Океана сначала определяет от пяти до двенадцати ключевых конкурирующих факторов для "текущей" Стратегической Карты. Факторы могут относиться к продукту, услуге или платформам доставки предложения, но все они должны описывать ключевой аспект предложения с точки зрения покупателя. Например, список факторов благотворительной организации для индустрии сбора средств может включать мольбы о жалости, привлечение грантов, круглогодичные мероприятия, признание доноров и так далее.
Снова начните с того, что каждый член команды составляет свой собственный список, затем соберитесь вместе как группа и вместе решите, какой список ключевых факторов выбрать.
Как только команда решит, какой список ключевых факторов выбрать, выберите лучшего игрока, с которым можно сравнить предложение в качестве референса; либо лидера отрасли, либо вашего сильнейшего конкурента. Затем, используя пятибалльную шкалу от очень низкого до среднего и до очень высокого, попросите команду оценить уровень предложения для каждого фактора для вашего продукта, а затем для референсной компании.
Этот шаг позволит получить визуальную карту текущего состояния дел, показывающую, где форма вашего текущего предложения расходится с лидером отрасли, если вообще расходится; предположения, на которых действует отрасль; и степень сближения конкуренции в отрасли.
Шаг три: что могло бы быть
Теперь, когда команда имеет стратегический обзор текущего состояния дел, следующий шаг - помочь им представить, как они могли бы перейти от текущего красного океана к новому синему океану. Это означает выявление скрытых ограничений в отрасли и определение нового спроса, который можно было бы разблокировать.
1. Составьте карту полезности для покупателя
Сформулируйте обзор всех базовых предположений и границ, которые составляют 'болевые точки', ограничивающие отрасль. Это не просто ограничения, это возможности изменить картину. Карта полезности для покупателя поможет членам команды увидеть не только то, что в каждой отрасли есть болевые точки, но и то, что эти проблемы могут быть решены.Карта перечисляет шесть этапов опыта покупателя и шесть рычагов полезности, которые организация может 'дернуть', чтобы повлиять на этот опыт.
Начиная с цикла опыта покупателя, члены команды должны поставить себя на место покупателя и представить себе общее предложение по опыту, от покупки до утилизации, определяя конкретные действия, которые попадают на каждый этап цикла. Затем добавьте шесть рычагов полезности: производительность, простоту, удобство, снижение риска, веселье и образ, а также экологическую безопасность. Теперь у команды есть диаграмма с 36 пространствами.
Чтобы заполнить эти пространства, команда последовательно проходит через каждый из этапов цикла покупателя и на каждом уровне спрашивает: "какова самая большая преграда для этого рычага на этом этапе" и "каковы причины этой преграды?" Каждый раз, когда обнаруживается слабое место, ставьте Х в этом пространстве на диаграмме. И, для каждой точки, на которую обычно сосредоточивается индустрия, поставьте О. Продавец мебели в розницу, например, может думать только о доставке в квартиру покупателя.После работы с Картой Полезности для Покупателя, компания может обнаружить, что ключевой проблемой для покупателей является вопрос о том, как доставить громоздкую мебель от вестибюля здания до их квартиры.
Чтобы действительно получить глубокие знания о опыте покупателя, на этом этапе может потребоваться отправить команду на место, чтобы она на собственном опыте узнала, с чем сталкивается обычный покупатель или пользователь услуги на протяжении всего цикла продукта, а не только в момент продажи.
2. Определите общий спрос
Сдвиг в Синий Океан означает создание нового спроса и рост отрасли. Для этого команде необходимо понять, кто такие непокупатели и почему они не покупают ваш продукт или услугу.
Существует три уровня непокупателей. На первом уровне находятся те, кто пользуется услугами отрасли, потому что они должны, а не потому что они хотят; если они найдут лучшую альтернативу, они быстро перейдут к ней.Второй уровень - это отказавшиеся непокупатели, люди, которые осознанно отвергли предложение отрасли, возможно, в пользу альтернативы или потому что это слишком дорого. Третий уровень - это все те, кто мог бы извлечь выгоду из вашего предложения, но никогда не рассматривал себя как потенциальных клиентов. Например, в 2009 году Square Inc. поняла, что существует океан непокупателей кредитной и дебетовой карты, малые предприятия, такие как продавцы еды на колесах и фермеры' рыночные продавцы, и люди, которые не могли использовать кредитную карту для оплаты сантехника или продавца мороженого на пляже. Уменьшив размер считывателя кредитных карт и используя вычислительную мощь и сетевые возможности смартфона', Square создала синий океан устройств для продаж.
Чтобы определить различные уровни непокупателей, команда должна начать с того, кто обычно покупает или использует предложение отрасли, мысля в масштабах большой картины. Затем каждый член команды должен подумать о том, кто может быть на трех уровнях непокупателей, и поделиться своими мыслями с группой. Обсуждая эти идеи, команда разовьет понимание неиспользованного спроса, который существует на рынке.Затем разделите команду на подгруппы для проведения быстрого исследования параметров каждого из этих сегментов не-клиентов, чтобы получить приблизительное представление о потенциале, который каждый из них представляет. К концу этого этапа команда будет иметь четкое представление о возможностях, которые могут возникнуть в результате Сдвига в Синий Океан, и разовьет уверенность в том, чтобы приняться за последние два шага.
Шаг четвертый: структура для создания синего океана
Следующий шаг в Сдвиге в Синий Океан включает систематическую реконструкцию границ рынка. Это требует от членов команды глубокого погружения в исследование на местах, чтобы они могли генерировать идеи, которые можно реализовать. Чтобы определить новые возможности там, где другие видят только красные океаны, команда будет систематически работать через Шесть Путей, каждый из которых раскрывает ключевые идеи о существующих ограничениях и скрытых возможностях в отрасли. Это самый трудоемкий шаг в Сдвиге в Синий Океан, но в конечном итоге он самый вознаграждающий.
Начните с разделения команды на две подкоманды, каждая из которых будет работать над тремя Путями.Убедитесь, что подкоманды тщательно понимают процесс, через который они пройдут, и вопросы, которые они зададут, с четкими планами работы на каждом этапе. Для каждого Пути отдельные члены команды будут проводить интервью с 10-12 людьми, смешивая как клиентов, так и не клиентов, ища ответы на набор вопросов. Они выйдут в поле, зададут вопросы и сделают фотографии и видео. Члены запишут все ключевые моменты, которые они получили для каждого Пути. Затем отдельные члены снова соберутся в команду, чтобы поделиться своими идеями и запланировать любые последующие интервью.
Путь первый: отрасль
Красноокеанская линза фокусируется на конкурентах внутри отрасли. Синеокеанская линза смотрит на альтернативные отрасли.
Какую основную проблему или потребность решает или удовлетворяет ваша отрасль? Какие альтернативные отрасли решают ту же потребность или похожую? Среди этих альтернатив, какая привлекает наибольшее количество клиентов?
На практике спросите у покупателей, почему они выбрали вашу отрасль, что они видели негативным в отрасли, которую они отвергли, и что они видели позитивным в альтернативной отрасли, которую они выбрали. Например, почему они выбрали поезд вместо самолета для путешествия к месту назначения, какие негативные моменты заставили их отказаться от авиационной отрасли, и какие позитивные моменты привлекли их к железнодорожной отрасли.
Второй путь: стратегическая группа
Через призму красного океана рассматривается конкурентная позиция в рамках стратегической группы. Через призму синего океана рассматриваются стратегические группы внутри отрасли.
"Стратегическая группа" - это набор компаний с похожими бизнес-моделями или предложениями услуг в рамках отрасли.Например, в отрасли ресторанного обслуживания: быстрое питание, высококлассное обслуживание, замена еды на вынос, среди прочего, все вписываются в одну стратегическую группу. Участники этих подгрупп имеют разные конкурентные качества в: время приготовления, цена, свежесть, подача, вкус и т.д. Эти различия в качествах приводят к более быстрому инновационному развитию и конкуренции.
Выберите две крупнейшие стратегические группы в вашей отрасли, предпочтительно ту, которая охватывает наибольшую долю клиентов, и ту, которая имеет наибольший прибыльный рост.
На месте спросите у покупателей из каждой группы, почему они перешли на более высокий (или ниже) уровень одной группы по сравнению с другой. Попросите их сосредоточиться на основных факторах, которые повлияли на их выбор. Компания в отрасли управления здоровьем, например, может спросить клиентов, почему они решили использовать телефонную консультационную службу для принятия несрочных решений о здоровье, а не веб-сервис.
Третий путь: группа покупателей
Фокус красного океана сосредоточен на предоставлении лучшего обслуживания существующей группе покупателей в отрасли.Синеокеанская перспектива рассматривает цепочку покупателей и переопределяет группу.
Решение о покупке обычно включает цепочку покупателей, а не одного целевого клиента. Есть пользователи продукта; покупатели, которые за него платят; и иногда влиятельные лица, чье мнение может иметь значение. Расширение взгляда за пределы традиционного целевого клиента на эту более длинную цепочку покупателей может открыть новое рыночное пространство.
Определите цепочку покупателей для продукта или услуги, затем сосредоточьтесь на тех звеньях цепи, которые отрасль обычно игнорирует. Например, производитель люминесцентных ламп может выйти за рамки обычного целевого клиента, корпоративного покупателя, и вместо этого обратиться к финансовым директорам, которые осведомлены о дополнительных (утилизационных) затратах, связанных с люминесцентным освещением. На месте спросите эти ненаправленные группы о их определении ценности, препятствиях, с которыми они сталкиваются, и о тяжести, которую текущий фокус отрасли на них возлагает.
Четвертый путь: объем предложения
Красноокеанская перспектива сосредоточена на максимизации ценности продукта, определенной отраслью.Синеокеанская перспектива рассматривает дополнительные предложения, чтобы понять полную картину, которая улучшает или ухудшает предложение.
Рассмотрите общий контекст, в котором предлагается ваш продукт или услуга, обращая внимание на то, что происходит до, во время и после его использования.
На месте наблюдайте за покупателями, когда они реально используют ваше предложение, отмечая, где возникают препятствия. Таким образом, производитель чайников из тика может обнаружить, что ключевой проблемой для пользователей чайников является необходимость очистки от накипи, которая образуется после длительного использования.
Пятый путь: привлекательность предложения
Через красноокеанскую перспективу фокусируется на улучшении производительности в рамках ориентации отрасли вдоль эмоционально-функциональной оси. Синеокеанская перспектива переосмысливает ориентацию отрасли.
Некоторые отрасли конкурируют в основном на функциональных факторах, таких как цена и использование. Другие основаны больше на эмоциональном обращении. Сдвиг предложения с одной основы на другую может открыть новый океан ценности.
На практике, слушайте своих клиентов и не-клиентов и определите, характеризуют ли они вашу отрасль больше по функционалу или по эмоциям. Исследуйте, каким может быть предложение, если вы измените эту ориентацию. Например, юридические услуги обычно рассматриваются в функциональных терминах; что может произойти, если юридическая служба будет сосредоточена на предоставлении положительного эмоционального опыта?
Шестой путь: тенденции со временем
Через призму красного океана рассматривается адаптация к внешним тенденциям по мере их появления. Через призму синего океана активно формируются тенденции, которые влияют на отрасль.
Прогнозирование тенденций редко дает какое-либо понимание открытия новых границ. Важнее смотреть через время, чтобы увидеть, как развивающаяся тенденция может изменить то, что ценят клиенты, и как это может повлиять на бизнес-модель.
Начните с определения трех-пяти тенденций, которые, как вы считаете, окажут решающее влияние на отрасль в течение трех-пяти лет. Это должны быть необратимые тенденции с четкой траекторией.Затем рассмотрите, что произойдет, если каждый тренд будет доведен до логического завершения; перечислите, какие будут последствия для покупателей, для отрасли и для организации. Netflix - отличный пример компании, предвидящей новый тренд - появление широкополосного интернета - и создающей новый синий океан просмотра по запросу.
Фреймворк Четырех Действий
Теперь, когда у команды есть множество новых идей, полученных в ходе полевой работы, они могут быть преобразованы в возможности, которые обеспечивают как дифференциацию, так и низкую стоимость. Для этого используется Фреймворк Четырех Действий.
Фреймворк учитывает факторы, которые отрасль в настоящее время принимает как данность, и задает вопросы:
- что можно исключить?
- что следует значительно сократить?
- что следует повысить?
- что следует создать?
Первые два вопроса дадут представление о способах снижения ваших затрат по сравнению с конкурентами; вторые два дают представление о новых предложениях. Вместе эти четыре фактора позволят команде рассмотреть, как открыть новый горизонт ценности и стоимости.
Для каждого из шести Путей, рассмотренных ранее, команда теперь определяет общие факторы, которые были выявлены. Это должны быть точные и конкретные факторы, а не расплывчатые понятия; что-то конкретное, что можно реализовать. Каждый фактор затем перечисляется под одним из четырех действий: Исключить, Сократить, Повысить или Создать.
Команда теперь использует Фреймворк Четырех Действий для заполнения Стратегической Карты "будущего", основанной на Стратегической Карте, созданной на Втором шаге.Как и в предыдущем Канвасе, каждый из факторов будет оценен, с 0 для всего, что следует исключить, и оценкой от одного до пяти баллов для остальных факторов. Наложите результат на предыдущий канвас состояния игры, и у вас будет визуальный профиль стратегии.
На этом этапе вероятно, что два или три из шести Путей дали убедительные аргументы для нового фронта стоимости-ценности. Другие Пути могли не дать достаточно для нового предложения, но, вероятно, все равно дали некоторые ключевые инсайты. Разработайте слоган, который кратко описывает, как каждое предложенное предложение создает скачок в ценности для клиентов. Наконец, команда должна описать предварительную экономику каждого предложенного синеокеанского предложения, в подготовке к переходу к Пятому шагу.
Шаг пятый: совершение перехода
Последний шаг в запуске Синеокеанского Перехода включает проведение Синеокеанской Ярмарки и создание Бизнес-модели.
Ярмарка Синего Океана
Чтобы решить, какое стратегическое предложение преследовать, проведите Ярмарку Синего Океана, которая собирает всех членов команды вместе с ключевыми решающими лицами организации, а также некоторыми клиентами и неклиентами, в течение нескольких часов.
Ярмарка должна быть структурирована следующим образом:
- Дайте обзор текущей реальности красного океана в отрасли и обоснуйте необходимость Сдвига в Синий Океан.
- Команда представляет каждый из созданных ими стратегических вариантов, подводя итоги преимуществ для покупателей или пользователей и обрисовывая экономические выгоды для организации.
- Участники перемещаются по комнате, посещая стенд для каждого варианта с постерами будущего Канваса из Шага Четыре и сетки Уменьшить-Сократить-Повысить-Создать.
- Участники голосуют за варианты, которые они считают наиболее убедительными. После завершения этого процесса, спросите у участников обоснование их голосов.
- Руководящий состав решает, какой вариант Синего Океана преследовать.
Формализуйте бизнес-модель
После принятия решения команда должна быстро провести маркетинговое тестирование прототипа нового предложения, чтобы воспользоваться накопившимся импульсом после Ярмарки Синего Океана. Устраняя любые проблемы в последний момент после тестирования, команда теперь может перейти к формализации бизнес-модели. Это большая картина, которая показывает, как стороны стоимости и ценности бизнеса могут объединиться для создания прибыльного роста по установленной стратегической цене.
На этом этапе команду нужно расширить, привлекая людей со знаниями в области операций, и члены команды перейдут к полноценной работе над запуском. Большая часть подготовительной работы для бизнес-модели уже выполнена. Главное сейчас - определить целевую прибыльность предложения. Чем агрессивнее целевая прибыльность, тем агрессивнее будет целевая себестоимость. Установка агрессивных целей стимулирует людей думать инновационно на протяжении всей операции.
Один из способов достичь агрессивной целевой себестоимости - выяснить, с кем организация может партнерствовать.Еще один вариант - рассмотреть способы оптимизации и инноваций в операциях. Повышение позитивной энергии и вклада людей - еще одна важная возможность; усиление и доверие к персоналу, работающему с клиентами, повышает производительность.
Наконец, пришло время запустить ваш Сдвиг в Синий Океан. Для наиболее умной стратегии внедрения начните с малого - чтобы устранить последние ошибки и проблемы - затем двигайтесь быстро и широко.
Кейсы
Группа SEB
Французская многонациональная компания, основанная в 1857 году, Группа SEB была крупной и устоявшейся компанией, столкнувшейся с усиливающимся конкурентным давлением. Ее электронные фритюрницы были особенно уязвимы, они столкнулись с трудностями в выделении себя на сокращающемся рынке - классическая дилемма красного океана.
Погрузившись в детали Карты Полезности Покупателя и рассмотрев общий спрос, команда компании поняла, что два факта, которые отрасль считала данностью, на самом деле были значительными проблемными моментами для клиентов: что самые вкусные картофель фри должны быть жареными, и что это должно влечь за собой большое количество масла.Полевая работа с клиентами выявила значительные проблемы: процесс жарки по сути рискованный; много масла дорого покупать и хранить; очистка машин раздражает; и утилизация использованного масла является проблемой.
Это привело команду к созданию ActiFry. Впервые запущенный в 2006 году, он не требует жарки и не имеет проблем с безопасностью, использует всего столовую ложку масла, легко очищается и не имеет проблем с утилизацией масла. Создав вкусный, более здоровый французский фри, Groupe E привлек новый сегмент клиентов, людей, которые никогда ранее не рассматривали возможность использования домашнего производителя французских фри из-за всех проблем. Компания переопределила проблему с того, как сделать лучший электрический производитель французских фри, на то, как приготовить вкусные и здоровые фри без традиционной жарки. Это открыло новую границу стоимости-ценности для компании, создав новое рыночное пространство в том, что было уязвимой товарной отраслью.
citizenM Hotels
Отельная индустрия также является квинтэссенцией красного океана, где все конкурируют, предлагая больше или меньше одних и тех же факторов.В 2007 году новая компания, citizenM, решила создать новую сеть отелей для часто путешествующих. Они сосредоточились на двух стратегических группах трехзвездочных и роскошных отелей и спросили путешественников, почему они выбирают одно предложение вместо другого. Они обнаружили, что путешественники ценят местоположение, роскошный номер и бесплатный Wi-Fi при выборе роскошного отеля; и они предпочитают цену и более неформальную атмосферу при выборе трехзвездочного отеля.
Команда поняла, что часто путешествующим не нужен формальный холл с ресепшеном и консьержем, поэтому они могли убрать эти элементы и заменить их на киоски для самостоятельной регистрации и общую гостиную. Размер номера не так важен, как такие детали, как высококачественное постельное белье и сильное давление воды в душе. Обслуживание в номерах также не было приоритетом, что позволило команде заменить высокие накладные расходы полной кухни партнерствами с бутик-кейтерингами, расположенными рядом с отелями. Команда разработала сетку Устранить-Сократить-Повысить-Создать, которая отражала эти выборы.
Сокращая или устраняя дорогостоящие факторы, которые путешественники на самом деле не ценят, и повышая или создавая другие факторы, CitizenM значительно снизила свою структуру затрат и улучшила ценность для покупателя, создав новое рыночное пространство доступных роскошных отелей в престижных местах. Компания также признала важность делегирования полномочий своему персоналу, дав всем сотрудникам, работающим с клиентами, звание посла. Компания нанимает людей на основе их отношения и ценности, и обучает для компетентности.
Первый отель был открыт в 2008 году в аэропорту Схипхол в Амстердаме, прежде чем расшириться по стране и по всему миру. Сейчас CitizenM наслаждается одним из самых высоких показателей удовлетворенности клиентов в гостиничной индустрии вместе с самыми низкими затратами.
