Özet
Herhangi bir şirket, yoğun rekabetin yaşandığı bir "kırmızı okyanus"tan çıkıp yeni bir değer-maliyet pazar alanına - geniş açık bir "mavi okyanus"a geçebilir. Bunu yapmak, endüstrinin yapısı ve şirketin belirli zayıflıkları hakkında değerli bilgiler sağlayan beş adımı tamamlamayı gerektirir. Bir şirketin kültürünün, ürün portföyünün ve stratejisinin kırmızı bir okyanustan mavi bir okyanusa geçişi, Mavi Okyanus Değişimi adlı kitapta tanıtılan dönüşüm sürecidir.
Bir değişim, mevcut tekliflerinize iyi bir bakış almak için bir Öncü-Göçmen-Yerleşimci haritasıyla başlar, ardından endüstrinin oyun durumunun bir resmini çizmek için bir Strateji Haritası oluşturulur. Sonraki adımda, müşterilerinizin gerçek deneyimine ve gerçekten ne istediklerine bir Alıcı Fayda Haritası ile dalın ve teklifiniz için toplam talep manzarasının nasıl genişletilebileceğini belirleyin. Bu bilgilerle, ekip, neyi ortadan kaldırmaya, azaltmaya, artırmaya veya yaratmaya karar verebilecekleri altı yolu kullanarak sistematik alan araştırmasına dalabilir ve böylece endüstrinin sınırlarını yeniden yapılandırabilir.Sonunda, bir Mavi Okyanus Fuarı düzenledikten ve yeni bir iş modeli çizdikten sonra, şirket Mavi Okyanus Değişimini uygulamaya hazır olacak. Kurulu bürokratik şirketler, düzenlenmiş endüstrilerdeki şirketler veya hatta kırmızı bantla çevrili devlet kurumları, yeni mavi okyanuslar yaratıp açılabilir.
Mavi Okyanus Değişimi, şirketleri mavi okyanuslara tanımlamak ve geçiş yapmak için bir tarif sağlamakla kalmaz, aynı zamanda bir geçişin insan tarafına (veya "insanlık") odaklanır. Bununla birlikte, bir organizasyonun kültürünü mevcut durumundan, herhangi bir organizasyonun bir değişimi memnuniyetle karşılayacağı bir duruma kaydırmaya yardımcı olacak birçok strateji ve taktik sunar.
Önsöz
Mavi Okyanus Değişimi — 2017'nin erken Ekim ayında yayınlandı — ödüllü Mavi Okyanus Stratejisi'nin devamıdır, bu strateji kitabı yüz yıldan fazla bir süreyi ve otuz endüstriyi kapsayan 150 stratejik hamleye dayanmaktadır. Bu seride, bir "kırmızı okyanus" şirketlerin hayatta kalabilmek için rekabet etmek zorunda olduğu doymuş bir pazar olarak tanımlanır ve "mavi okyanus" ise çok az veya hiç rekabetin olmadığı bir pazar olarak tanımlanır.Mavi Okyanus Değişimi şirketlerin, bürokratik organizasyonların, kar amacı gütmeyen kuruluşların ve diğer organizasyonların zihniyetlerini ve ürünlerini bir mavi okyanusa nasıl yönlendirebileceklerine odaklanmaktadır. Özellikle, bu kitap büyük organizasyonlarda inovasyon ve değişimle ilişkili insan engellerini ele almaktadır.
Özet
Mavi okyanus değişimi nedir?
2005 yılında, Mavi Okyanus Stratejisi kitabı, birçok endüstrideki bazı organizasyonların müşteriler için kanlı bir mücadelede sıkışıp kalan bir "kırmızı okyanus"tan, rekabetin olmadığı geniş bir "mavi okyanus"a başarılı bir şekilde geçiş yaptığını anlattı. Bu çalışmanın üzerine inşa edilen Mavi Okyanus Değişimi, herhangi bir organizasyonun mevcut, kalabalık bir pazardan yeni, açık bir pazar alanına geçiş yapmasını sağlayan beş aşamalı bir süreçtir. Diğer bir deyişle, Mavi Okyanus Değişimi, organizasyonların kırmızı okyanuslardan mavi okyanuslara geçiş yapmalarına yardımcı olacak tarif kitabıdır.
Büyük bir bürokratik şirketin, küçük bir kar amacı gütmeyen kuruluşun veya bir hükümet departmanının başında olun, organizasyon liderleri genellikle endüstrilerinin koşullarının bir veri olduğunu, kırmızı okyanusun sınırlarını oluşturan bir kısıtlama seti olduğunu varsayarlar. Müşteriler üzerinde rekabet etmeye odaklanan liderler, değer ve farklılaşma arasında her zaman bir ödün verme olduğunu varsayarlar. Ancak bu varsayım yanlıştır. Organizasyonlar, Mavi Okyanus Değişimi ile kırmızı okyanuslardan çıkıp bir mavi okyanusa geçebilirler. Kırmızı okyanustan çıkmak, pazar-rekabet hamlelerini pazar-yaratma hamleleri lehine değiştirmekle başlar. Başarılı bir Mavi Okyanus Değişimi'nin üç genel bileşeni vardır.
- Mavi okyanus perspektifini benimsemek: Uzak ufka bakmak, farklı soruların sorulması gerektiğini anlamak ve ne olabileceğini düşünmek;
- Süreci yönlendiren pratik araçlara sahip olmak: bunlar bir mavi okyanus perspektifini tamamen yeni bir teklife dönüştürecektir;
- İnsanlık kavramını benimsemek: İnsanları ilham vermek ve güvenlerini inşa etmek, böylece süreci ileriye taşıyabilirler ve mavi okyanusa başarılı bir şekilde geçişi gerçekleştirebilirler.
Yukarıdaki üç bileşene dayanarak, başarılı bir Mavi Okyanus Değişimi'ni destekleyen üç ana kavrama bakacağız: (1) pazar oluşturma kavramını anlama, (2) bir Mavi Okyanus zihniyeti geliştirme ve (3) "insanlık" geliştirme.
Sahneyi hazırlama
1. Pazar oluşturmayı anlama
Birçok kişi, pazar oluşturmanın mutlaka bir tür yıkım veya bozulmayı içermesi gerektiğini varsayar. Bazı durumlarda yeni bir teknolojinin bir pazarı yok edebileceği ve diğerlerini oluşturabileceği doğrudur - Uber'e karşı taksileri veya e-posta'ya karşı postayı düşünün. Ancak, yalnızca bozulmaya odaklanmak, pazar oluşturmanın yanıltıcı bir şekilde eksik bir resmini verir.
Örneğin, çocukların gösterisi Sesame Street, erken çocukluk eğitiminin başka hiçbir yönünü yok etmeden veya bozmadan okul öncesi eğitim için yeni bir pazar yarattı. Bu, yıkıcı olmayan bir yaratım örneğidir. Gerçekte, pazar yaratma stratejileri üç formdan birini alır:
- Mevcut bir soruna çığır açan bir yanıt, genellikle yıkıcı bir yaratım formunu alır. Örneğin, botlar ve uçaklar, daha önce var olmayan bir taşımacılık pazarına izin verdi.
- Tamamen yeni bir fırsatı belirleme veya yeni bir sorunu çözme, tamamen yıkıcı olmayan bir büyüme ve yaratma formu. Örneğin, Cirque Du Soleil hem yetişkinler hem de çocuklar için yeni bir sirk formu yarattı; sirk izleyicileri pazarını genişlettiler.
- Sorunu yeniden tanımlama ve yeni bir çözüm sunma, hem yıkıcı hem de yıkıcı olmayan pazar yaratma unsurlarına sahip. Örneğin, akıllı telefon daha az sofistike cep telefonlarını bozdu, ancak yeni mobil deneyimleri mümkün kılarak pazarı genişletti.
Birçok kişi, yeni bir pazarın kilidini açmanın inovasyon olduğunu veya girişimciliğin otomatik olarak pazar yarattığını varsayar. Yeni teknolojilerin yaratıcıları olağanüstü şeyler yaratır, ancak yeni teknolojiyi yeni değer yaratan bir şeye dönüştürenler nadiren onlardır. Ve, bir işletme nadiren yalnızca teknolojisinin kalitesine dayanarak başarılı olur veya başarısız olur. Mavi Okyanus Değişimi'nin sadece "inovasyon" anlamına gelmediğini anlamak önemlidir. Yeni bir değer-maliyet sınırı açıldığında mavi bir okyanus yaratılır ve bir organizasyon başarıyla yeni oluşturulan sınıra "geçiş" yaptığında Mavi Okyanus Değişimi gerçekleşir.
2. Mavi okyanus zihniyeti
Yeni fırsatları görmek yerine sadece rekabetçi kırmızı okyanusları görmek, dört temel ilkeye dayanan farklı bir zihniyet benimsemeyi gerektirir.
- Endüstrinizdeki koşulları ve sınırları veri olarak kabul etmeyin: bunun yerine, bu sınırları lehinize çalışacak şekilde değiştirmek üzere düşünün. Hayal gücünüzü serbest bırakın.
- Rekabeti önemsiz kılın: rekabet üzerinde avantaj elde etmeye odaklanmayın; bu geriye dönük bir bakış açısıdır ve sizi organizasyonun bugüne kadar elde ettiği başarılara odaklar. Bunun yerine, ileriye dönük yaratıcılığınızı serbest bırakın.
- Mevcut müşteriler üzerinde kavga etmek yerine, yeni olanları yaratma ve yakalama üzerine odaklanın: çoğu endüstride, mevcut müşteriler orada bekleyen dünya çapındaki müşteri olmayanların sadece küçük bir parçasıdır. Bu müşteri olmayanları bularak yeni talep yaratın.
- Değer-maliyet ticaretinden öteye geçin: farklılaşma ve düşük maliyet arasında seçim yapmak yerine, her ikisini de aynı anda aktif olarak takip edin.
İnsanlık
Mavi okyanus zihniyetini benimsemek aynı zamanda "insanlık" kavramını da kucaklamayı içerir. Bu kavramı bir mavi okyanus değişiminin sürecine dahil etmek, insanlarınızı ilham verir, onlara güven verir ve değişim sürecini yönlendirmelerine izin verir. İnsanlık, insanların duygusal bağlılığını ortaya çıkarır, böylece harekete geçmek için güven duyarlar. Bu güvene sahip olduklarında, bir mavi okyanus değişimini başlatmak için araçları ve süreçleri kullanmaya başlayabilirler.Mavi okyanus sürecine insanlık anlayışını oluşturan üç unsur vardır.
Atomizasyon
Mavi okyanus değişiminin tüm süreci düşünmek ürkütücüdür. Bunun yerine, meydan okumayı kolayca kavranabilir, üzerinde harekete geçilebilir ve 'kazanılabilir' küçük, somut adımlara ayırın.
Birinci elden keşif
İnsanlara değişimin gerçekleşmesi gerektiği söylendiğinde, sürece bağlı kalmazlar ve direnç gösterir hatta kızgın olabilirler. Bunun yerine, insanların kendi keşiflerini yapmalarına izin veren koşulları yaratın. Bu, insanların manipüle edildiğini hissetmelerini önleyeceği gibi, keşif eylemi insanların daha açık ve ileriye dönük bir zihniyet geliştirmelerine yardımcı olur. Daha önce hiç düşünmedikleri şeyleri göreceklerdir.
Adil süreç
Bu, üç temel gerektirir: katılım, böylece insanlar süreci aktif olarak yönlendirir; açıklama, böylece insanlar her aşamanın arkasındaki düşünceyi anladıklarından emin olurlar; ve net beklentiler, böylece kimse şaşırmaz.Bu, herkesin gönüllü işbirliğini sağlamaya yardımcı olan bir güven ortamı oluşturur.
Birlikte alındığında, bu üç unsur insanların sadece bir Mavi Okyanus Değişimine katılmakla kalmayıp, gerçekleşmesi için gerekli değişiklikleri gerçekten uygulamaya istekli olmalarını mümkün kılar. Örneğin, birçok endüstride yenilik ek risk oluşturur, bu riskler bazı bireyler tarafından sadece riskleri azaltmayla uyumlu olan hedefler veya Anahtar Performans Göstergeleri varsa hoş karşılanmayabilir. Bu, düzenlenmiş endüstriler için tipiktir. Adil Süreç uygulaması sırasında, hedefler ve KPI'lar, organizasyonel kültürün değişebilmesi için yeniden yazılabilir.
Mavi okyanus değişiminin beş adımı
Tüm organizasyonlar tam bir Mavi Okyanus Değişimini hemen şimdi gerçekleştirmeye istekli veya yetenekli olmayabilir; ancak bu, her şey ya da hiçbir şey süreci değildir. Beş adımın ve ilgili araçlarının her birinin kendi başına değeri vardır. Belki de organizasyon sadece mevcut durumdaki endüstriyi sistematik bir şekilde gözden geçirme şeklinde bir uyanış çağrısına ihtiyaç duyar (Adım İki), veya belki yeni müşterileri nerede bulabileceği konusunda bazı içgörülerden faydalanabilir (Adım Üç).Tek hata, hiçbir şey yapmamak ve şeylerin değişeceğini ummaktır.
Birinci adım: başlamak
İlk adım, hangi endüstriyi veya ürün teklifini ele alacağınızı tam olarak belirlemektir. Bunu yapmanın en iyi yolu, Öncü-Göçmen-Yerleşimci Haritası ile başlamaktır. Geleneksel organizasyon değerlendirmeleri pazar payına ve endüstri cazibesine odaklanır; ancak, pazar payı endüstrinin nerede olduğunu gösteren gecikmeli bir göstergedir ve cazibe sadece endüstrinin şu anda nerede olduğuna dair bir anlık görüntü verir. Bunun yerine, ilk adım değer ve yenilik kavramları etrafında oluşturulmalıdır. Bu, bugünkü performans verilerinin ötesine bakmanızı sağlar ve size manzaranın kuşbakışı bir görüntüsünü verir.
Portföyünüzün ne kadar savunmasız veya sağlıklı olduğunu görmek için, ürünün veya hizmetin ne kadar değer sunduğunu değerlendirmek için Öncü, Yerleşimci ve Göçmen kavramlarını kullanın.
- Öncüler: rekabetten kopan ürünler. Öncüler değer yenilikleridir, portföyü yenilemenin ve yeni sınırlar açmanın anahtarıdır.
- Yerleşikler: spektrumun diğer ucunda, Yerleşikler sadece değer taklidi sunar, endüstriyle birleşir ve büyüme olasılığı azdır. Microsoft'un iki ana ürünü Office ve Windows'u düşünün; şirketin karlarının çoğunun kaynağıdırlar, ancak onlar yıllardır Yerleşiklerdir. Bu durum, şirketin duraklamış hisse senedi fiyatında yansıtılmaktadır.
- Göçmenler: İki uç arasında bir yerde, Göçmenler rakiplere göre biraz iyileştirme sunar, ancak yenilikçi bir değer temsil etmezler.
Öncü-Yerleşik-Göçmen haritasını çizmek için, öncelikle ana işletmelerinizi, ürünlerinizi veya hizmetlerinizi belirleyin. Organizasyonunuzun ana birimlerinin her birinin başını katılmaya seçin ve her yöneticinin ürünlerin haritada nerede düştüğünü belirlemesini sağlayın. Bireylerin bunu ilk olarak tamamlaması önemlidir, böylece tüm sürece yatırım yaptıklarını hissederler - "İnsanlık." Sonra, tüm grubu toplayın ve kolektif değerlendirmelerini çizmeleri için bir araya getirin. Grup olarak çalışmak, hem adil bir süreç duygusu sağlar hem de herkese şirketteki diğerlerinin ne düşündüğü hakkında bir perspektif verir."Tüm grup", tüm karar vericileri içerir. Örneğin, düzenlenmiş bir sektörde sadece ürün sahiplerini değil, hukuk ekibini, finans ekibini ve ürün portföyünden sorumlu olan diğerleri arasında - uyum görevlilerini davet edin.
Harita tamamlandığında herkes organizasyonun nerede savunmasız olduğunu görebilir. Eğer yerleşikler, göçmenler ve öncüler arasında sağlıklı bir denge varsa -- tebrikler! Organizasyon harika bir yolda ve tam bir Mavi Okyanus Değişimini başlatmayı erteleyebilir. Ancak, birçok yerleşik, birkaç göçmen ve en iyi ihtimalle bir veya iki öncü varsa, herkesin bir değişimin gerektiğini görebilir.
Mavi Okyanus Değişiminizin kapsamını tanımlamak için, aşağıdaki özelliklerin çoğuna veya tümüne sahip bir iş, ürün veya teklif arayın:
- bir Yerleşik veya düşük Göçmen;
- mavi bir okyanusa girmek için hevesli bir yönetici tarafından yönetiliyor;
- başka büyük girişimleri yok;
- açıkça çok sınırlı büyüme seçenekleri var.
Birinci Adımın son kısmı, Mavi Okyanus Değişimini sürmek için doğru ekibi oluşturmaktır.Toplamda 10-15 kişi olan ekibin, yeni bir teklif sunacak işlevleri ve organizasyon seviyelerini içermesi gerekmektedir. Bu muhtemelen insan kaynakları, IT, pazarlama, finans, üretim, araştırma ve geliştirme, satış ve ön saha gibi alanların üst düzey temsilcilerini içerir. İş unvanı karakterden daha az önemlidir; dinlemeye, sorular sormaya ve işleri halletmeye itibar sahibi, saygı gören kişileri arayın. Ayrıca alanlarını yakından bilmeli ve zamanlarının yaklaşık %10'unu projeye ayırmaya istekli olmalıdırlar.
İkinci adım: oyunun durumu
Bir sonraki adım, bir Strateji Tuvali oluşturarak mevcut stratejik manzarayı net, paylaşılan bir resimle oluşturmaktır. Bu sadece stratejinizi oluşturmanıza yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda herkesin aynı genel resimden çalıştığından emin olur.
Strateji Tuvali, bir hikayeyi bir grafik şeklinde anlatan tek sayfalık bir görseldir. Yatay eksen, endüstrinin rekabet ettiği ana faktörleri gösterirken, dikey eksen, alıcıların bu faktörlerin her biri için aldığı veya deneyimlediği teklif seviyesini gösterir.Mavi okyanus ekibi, öncelikle "olduğu gibi" Strateji Tuvali için beş ile on iki ana rekabet faktörünü belirler. Faktörler bir teklifin ürünü, hizmeti veya teslim platformlarıyla ilgili olabilir, ancak tümü alıcının bakış açısından teklifin ana bir yönünü tanımlamalıdır. Örneğin, bir hayır kurumunun bağış toplama sektörü için faktörler listesi acıma çağrıları, hibe talepleri, yıl boyu etkinlikler, bağışçıların tanınması ve benzerlerini içerebilir.
Yine, bireysel ekip üyelerinin kendi listelerini çizmeye başlayın, sonra bir grup olarak tekrar toplanın ve ana faktörler listesine birlikte karar verin.
Ekip ana faktörler listesine karar verdikten sonra, teklifi referans olarak çizmek için en iyi oyuncuyu seçin; ya endüstri lideri veya en güçlü rakibiniz. Daha sonra, çok düşükten ortalama seviyeye ve çok yükseğe kadar beş noktalı bir ölçek kullanarak, ekibin ürününüz için her faktörün teklif seviyesini ve ardından referans şirket için değerlendirmesini sağlayın.
Bu adım, mevcut durumun görsel bir haritasını sunacak, mevcut teklifinizin şeklinin endüstri lideriyle ne ölçüde ayrıştığını, endüstrinin genellikle üzerinde durduğu varsayımları ve endüstrideki rekabetin ne ölçüde birleştiğini gösterecektir.
Üçüncü adım: olabilecekler
Artık ekip, mevcut durumun stratejik bir genel görünümüne sahip olduğuna göre, bir sonraki adım onlara mevcut kırmızı okyanustan yeni bir mavi okyanusa nasıl geçebileceklerini hayal etmelerine yardımcı olmaktır. Bu, endüstrideki gizli kısıtlamaları çizmek ve açığa çıkarılabilecek yeni talebi belirlemek anlamına gelir.
1. Bir Alıcı Fayda Haritası çiz
Endüstriyi sınırlayan 'ağrı noktaları'nı oluşturan tüm temel varsayımların ve sınırların bir genel görünümünü geliştirin. Bunlar sadece kısıtlamalar değil, resmi değiştirme fırsatlarıdır. Alıcı Fayda Haritası, ekip üyelerine her endüstrinin ağrı noktaları olduğunu göstermekle kalmaz, aynı zamanda bunların çözülebilecek sorunlar olduğunu da gösterir.Harita, alıcı deneyiminin altı aşamasını ve organizasyonun bu deneyimi etkilemek için 'çekebileceği' altı fayda kaldıracını listeler.
Alıcı deneyimi döngüsüyle başlayarak, ekip üyeleri bir alıcının yerine kendilerini koymalı ve satın almadan atıma kadar toplam deneyim teklifini hayal etmeli, döngünün her aşamasında düşen belirli aktiviteleri belirlemelidir. Sonra, altı fayda kaldıracını ekleyin: verimlilik, basitlik, kolaylık, risk azaltma, eğlence ve imaj ve çevre dostu. Ekip şimdi 36 alanı olan bir tabloya sahip.
Bu alanları doldurmak için, ekip sistematik bir şekilde alıcı döngüsünün her aşamasını işler ve her seviye için, "bu kaldıraçta bu aşamada en büyük engel nedir" ve "bu engelin nedenleri nelerdir?" Her bir acı nokta ortaya çıktığında, tablodaki bu alana bir X koyun. Ve, endüstrinin odaklanma eğiliminde olduğu her nokta için bir O koyun. Örneğin, bir perakende mobilya satıcısı, sadece bir alıcının apartman dairesine teslim etme açısından düşünebilir.Alıcı Fayda Haritası üzerinde çalışıldıktan sonra, şirket, alıcılar için anahtar bir acı noktanın, hacimli bir mobilya teslimatını binanın lobisinden gerçek dairelerine nasıl getireceklerini anlamak olduğunu keşfedebilir.
Gerçekten iyi içgörüler elde etmek için, bu aşamada ekibin, sadece satış noktasında değil, tüm ürün döngüsü boyunca hizmetin sıradan bir alıcısı veya kullanıcısının neyle karşılaştığını ilk elden deneyimlemek üzere sahaya gönderilmesi gerekebilir.
2. Toplam talep manzarasını belirleyin
Mavi Okyanus Değişimi, yeni talep yaratmak ve endüstriyi büyütmek anlamına gelir. Bunu yapmak için, ekip kimin müşteri olmadığını ve neden ürününüzü veya hizmetinizi satın almadıklarını anlamalıdır.
Müşteri olmayanların üç katmanı vardır. Birinci Katmanda, istedikleri için değil, zorunda oldukları için endüstriye destek verenler bulunur; daha iyi bir alternatif bulduklarında hızla ona geçerler.İkinci Kademe, endüstri teklifini belki bir alternatif lehine veya çok pahalı olduğu için bilinçli olarak reddeden müşteri olmayan kişilerdir. Üçüncü Kademe, teklifinizden faydalanabilecek ancak kendilerini potansiyel müşteri olarak hiç düşünmemiş olan tüm kişilerdir. Örneğin, 2009'da Square Inc., gıda kamyonları ve çiftçilerin pazar satıcıları gibi küçük işletmeler ve bir tesisatçıya veya plajdaki dondurma satıcısına kredi kartı ile ödeme yapamayan kişilerin kredi ve banka kartı endüstrisinin müşteri olmayan bir okyanusu olduğunu fark etti. Kredi kartı okuyucusunu küçülterek ve bir akıllı telefonun hesaplama gücü ve ağ yeteneklerini kullanarak, Square, satış noktası cihazlarının mavi bir okyanusunu yarattı.
Müşteri olmayanların çeşitli kademelerini belirlemek için, ekip genellikle kimin endüstrinin teklifini satın aldığını veya kullandığını düşünerek başlamalıdır, büyük resim terimlerinde düşünmeli. Ardından, her ekip üyesi, müşteri olmayanların üç kademesinde kimlerin olabileceğini düşünmeli ve düşüncelerini grubun geri kalanıyla paylaşmalıdır. Bu fikirler tartışıldıkça, ekip, dışarıda bulunan ve henüz değerlendirilmemiş talebi anlamaya başlayacaktır.Sonra, ekibi, bu müşteri olmayan segmentlerin her birinin parametreleri üzerinde hızlı bir araştırma yapmak üzere alt gruplara ayırın, böylece her birinin temsil ettiği potansiyel hakkında kabaca bir fikir edinin. Bu adımın sonunda, ekip, bir Mavi Okyanus Değişimi'nden kaynaklanabilecek olasılıklar hakkında güçlü bir hissiyat geliştirecek ve son iki adımı ele alma konusunda güven geliştirecektir.
Dördüncü adım: mavi okyanus yaratma için bir yapı
Mavi Okyanus Değişimi'ndeki bir sonraki adım, piyasa sınırlarını sistematik olarak yeniden yapılandırmayı içerir. Bu, ekip üyelerinin gerçekten yerinde araştırmalara dalmalarını gerektirir, böylece harekete geçilebilecek içgörüler oluşturabilirler. Diğerleri sadece kırmızı okyanuslar gördüğü yerlerde yeni fırsatları belirlemek için, ekip, Altı Yol Çerçevesi'ni sistematik olarak işleyecek, her Yol, endüstrideki mevcut kısıtlamalar ve gizli fırsatlar hakkında anahtar içgörüler ortaya çıkaracak. Bu, Mavi Okyanus Değişimi'ndeki en zaman alıcı adımdır, ancak sonuçta en ödüllendiricidir.
Ekibi ikiye bölerek başlayın, her biri Yolların üçünde çalışacak iki alt ekip oluşturun.Alt ekiplerin geçirecekleri süreci ve soracakları soruları tamamen anladıklarından emin olun, her aşama için net iş planları ile. Her Yol için, bireysel ekip üyeleri 10-12 kişiyle, hem müşteriler hem de müşteri olmayanlarla görüşecek, bir dizi soruya yanıt arayacaklar. Sahaya çıkacak, sorular soracak ve fotoğraf ve video çekecekler. Üyeler, her Yol için elde ettikleri tüm önemli içgörüleri kaydedecekler. Bireysel üyeler daha sonra bir ekip olarak tekrar bir araya gelecek, içgörülerini paylaşacak ve herhangi bir takip görüşmesini planlayacaklardır.
Yol bir: endüstri
Kırmızı okyanus lensi, endüstri içindeki rakiplere odaklanır. Mavi okyanus lensi, alternatif endüstrilere bakar.
Endüstrinizin sunduğu büyük sorun veya ihtiyaç nedir veya neyi çözer veya ele alır? Hangi alternatif endüstriler aynı ihtiyacı veya benzer bir ihtiyacı çözer? Bu alternatifler arasında, hangisi en büyük müşteri oranını yakalar?
Sahada, alıcıların neden endüstrinizle ticaret yaptıklarını, reddettikleri endüstrideki olumsuzlukları ne olarak gördüklerini ve seçtikleri alternatif endüstrideki olumlu yönleri ne olarak gördüklerini sorun. Örneğin, neden hedeflerine ulaşmak için bir uçağın yerine bir tren seçtiklerini, havayolu endüstrisini reddetmelerine neden olan olumsuzlukların neler olduğunu ve demiryolu endüstrisine onları çeken olumlu yönlerin neler olduğunu sorun.
İkinci yol: stratejik grup
Kırmızı okyanus lensi, stratejik bir grupla rekabetçi pozisyona odaklanır. Mavi okyanus lensi, endüstri içindeki stratejik gruplara bakar.
Bir "stratejik grup", bir endüstri boyunca benzer iş modellerine veya hizmet tekliflerine sahip bir şirketler kümesidir.Örneğin, restoran hizmetleri sektöründe: hızlı yemek, lüks yemek, yemek yerine geçen paket servisler, diğerleri arasında, hepsi aynı stratejik gruba girer. Bu alt grupların üyelerinin hazırlık süresi, fiyat, tazelik, sunum, lezzet vb. konularda farklı rekabetçi nitelikleri vardır. Bu farklı nitelikler, sektörün daha hızlı yenilik yapmasına ve rekabet etmesine neden olur.
Sektörünüzdeki iki en büyük stratejik grubu seçin, tercihen en çok müşteri çeken ve en karlı büyümeye sahip olanı.
Sahada, her gruptan alıcılarına neden bir grubu diğerine tercih ettiklerini (veya tercih etmediklerini) sorun. Onlardan seçimlerine yol açan ana faktörlere odaklanmalarını isteyin. Örneğin, sağlık yönetimi sektöründeki bir şirket, müşterilerine neden acil olmayan sağlık kararlarını almak için bir telefon danışmanlık hizmetini kullanmayı tercih ettiklerini, bir web tabanlı hizmet yerine, sorabilir.
Üçüncü yol: alıcı grubu
Kırmızı okyanus lensi, sektördeki mevcut bir alıcı grubuna daha iyi hizmet sunmaya odaklanır.Mavi okyanus lensi, alıcılar zincirine bakar ve grubu yeniden tanımlar.
Bir satın alma kararı genellikle sadece bir hedef müşteri değil, bir alıcılar zinciri içerir. Ürünün kullanıcıları; onun için ödeme yapan alıcılar; ve bazen fikirleri fark yaratabilen etkileyiciler vardır. Geleneksel hedef müşterinin ötesine, bu daha uzun alıcılar zincirine bakmak yeni pazar alanı açabilir.
Ürün veya hizmet için alıcılar zincirini belirleyin, ardından endüstrinin genellikle göz ardı ettiği zincirin o bölümlerine odaklanın. Örneğin, floresan lamba üreticisi, genellikle hedef müşteri olan bir kurumsal alıcının ötesine bakabilir ve bunun yerine floresan aydınlatma ile ilgili ek (atık) maliyetlerin farkında olan finansal yetkilileri hedefleyebilir. Saha çalışmasında, bu hedeflenmeyen gruplara değer tanımlarını, karşılaştıkları engelleri ve mevcut endüstri odaklarının onlara yüklediği yükleri sorun.
Dördüncü yol: teklifin kapsamı
Kırmızı okyanus lensi, ürünün değerini endüstri tarafından tanımlanan şekilde maksimize etmeye odaklanır.Mavi bir okyanus lensi, teklifin değerini artıran veya azaltan tam resmi anlamak için tamamlayıcı tekliflere bakar.
Ürününüzün veya hizmetinizin sunulduğu toplam bağlamı inceleyin, kullanımı öncesi, sırası ve sonrasında neler olduğuna dikkat edin.
Sahada, alıcıları teklifinizi gerçekten kullanırken izleyin, engellerin nerede olduğunu not edin. Bu şekilde, bir çaydanlık üreticisi, çaydanlık kullanıcıları için anahtar bir sorunun, uzun süreli kullanımdan sonra oluşan kireç ölçeğini temizlemek zorunda olmak olduğunu keşfedebilir.
Beşinci yol: teklifin çekiciliği
Kırmızı bir okyanus lensi, duygusal-fonksiyonel eksen boyunca endüstrinin yönelimindeki performansı iyileştirmeye odaklanır. Mavi bir okyanus lensi, endüstrinin yönelimini yeniden düşünür.
Bazı endüstriler, fiyat ve kullanım gibi fonksiyonel faktörlere dayalı olarak büyük ölçüde rekabet eder. Diğerleri daha çok duygusal bir çekiciliğe dayanır. Teklifi bir temelden diğerine kaydırmak, yeni bir değer okyanusu açabilir.
Sahada, müşterilerinize ve müşteri olmayanlara kulak verin ve endüstrinizi daha çok işlev veya duygu ile mi tanımladıklarını belirleyin. Teklifin, bu yönelimi tersine çevirdiğinizde nasıl görünebileceğini keşfedin. Örneğin, hukuki hizmetler genellikle işlevsel terimlerle görülür; bir hukuki hizmetin yerine olumlu bir duygusal deneyim sağlamaya odaklanırsa ne olabilir?
Altıncı yol: zaman içindeki trendler
Kırmızı okyanus lensi, dış trendlere oldukça gerçekleştikçe uyum sağlamaya odaklanır. Mavi okyanus lensi, endüstriyi etkileyen trendleri aktif olarak şekillendirir.
Trendleri öngörmek genellikle yeni sınırlar açma konusunda herhangi bir içgörü sağlamaz. Daha önemli olan, gelişmekte olan bir trendin müşterilerin neye değer verdiğini nasıl değiştirebileceğini ve bunun iş modelini nasıl etkileyebileceğini görmek için zaman içinde bakmaktır.
Üç ila beş yıl içinde endüstri üzerinde belirleyici bir etkisi olacağına inanılan üç ila beş trendi belirlemekle başlayın. Bunlar, geri dönüşü olmayan ve net bir yörüngesi olan trendler olmalıdır.Sonra her trendin mantıksal sonucuna ulaşırsa ne olacağını düşünün; alıcılar, endüstri ve organizasyon için ne gibi sonuçları olacağını listeyin. Netflix, yeni bir trendi - geniş bant internetin yükselişi - öngören ve talep üzerine izlemenin yeni mavi okyanusunu yaratan harika bir örnektir.
Dört Eylem Çerçevesi
Tüm bu saha çalışması elde olduğunda, ekip artık teklif hakkında ve bunun yenilikçi yollarla nasıl açılabileceği hakkında yeni birçok bilgiye sahip. Mavi Okyanus Değişimi'nin Dördüncü Adımını tamamlamak için, bu saha bilgileri hem farklılaşmayı hem de düşük maliyeti gerçekleştiren fırsatlara dönüştürülmelidir. Bunu yapmak için kullanılan araç Dört Eylem Çerçevesi'dir.
Çerçeve, endüstrinin şu anda göz ardı ettiği faktörleri dikkate alır ve sorar:
- hangisi Ortadan Kaldırılabilir?
- hangisi önemli ölçüde Azaltılmalı?
- hangisi Yükseltilmeli?
- hangisi Oluşturulmalı?
İlk iki soru, maliyet yapınızı rakiplerle karşılaştırıldığında nasıl azaltabileceğiniz konusunda fikirler verecektir; ikinci iki soru yeni tekliflere içgörü sağlar. Birlikte alındığında, dört faktör, ekibin yeni bir değer-maliyet sınırını nasıl açabileceğini düşünmesine izin verecektir.
Daha önce incelenen altı Yol için, ekip şimdi ortaya çıkan ortak faktörleri belirler. Bunların kesin ve somut faktörler, belirsiz kavramlar olması gerekiyor; üzerinde hareket edilebilecek belirli bir şey. Her faktör, dört eylemden biri altında listelenir: Ortadan Kaldır, Azalt, Yükselt veya Oluştur.
Ekip şimdi Dört Eylem Çerçevesini kullanarak, İkinci Adımda oluşturulan Strateji Tuvali'ne dayanarak bir "olması gereken" Strateji Tuvali doldurur.Daha önceki Tuval'de olduğu gibi, faktörlerin her biri puanlanacak, ortadan kaldırılması gereken her şey için bir 0 ve kalan faktörler için bir ila beş puanlık bir skor verilecektir. Sonucu daha önceki oyun durumu tuvalının üzerine bindirin ve görsel bir strateji profiline sahip olursunuz.
Bu noktada, altı Yolun ikisi veya üçü muhtemelen yeni bir değer-maliyet sınırı için çekici durumlar sunmuştur. Diğer Yollar yeni bir teklif için yeterli olmayabilir, ancak muhtemelen bazı önemli içgörüler sağlamış olacaktır. Her önerilen teklifin müşteriler için değerde bir sıçrama yarattığını özlü bir şekilde açıklayan bir slogan geliştirin. Son olarak, ekip, her önerilen mavi okyanus teklifinin ön ekonomisini belirlemeli, Beşinci Adıma geçmeye hazırlanmalıdır.
Beşinci adım: hamleyi yapmak
Mavi Okyanus Değişimi'ni başlatmanın son adımı, bir Mavi Okyanus Fuarı düzenlemeyi ve İş Modelini oluşturmayı içerir.
Mavi Okyanus Fuarı
Hangi stratejik teklifi takip etmeye karar vermek için, birkaç saat boyunca tüm ekip üyelerini organizasyonun ana karar vericileriyle, bazı müşteriler ve müşteri olmayanlarla bir araya getiren bir Mavi Okyanus Fuarı düzenleyin.
Fuar aşağıdaki gibi yapılandırılmalıdır:
- Endüstrideki mevcut kırmızı okyanus gerçekliğine genel bir bakış sunun ve bir Mavi Okyanus Değişimi için durumu ortaya koyun.
- Ekip, oluşturdukları her stratejik seçeneği sunar, alıcılar veya kullanıcılar için faydaları özetler ve organizasyona ekonomik faydaları belirtir.
- Katılımcılar, her seçenek için poster boyutunda versiyonları olan Dört Adımdan Sonra Oluşturulacak Tuval ve Azalt-İndir-Yükselt-Oluştur ızgarasının bulunduğu bir sergi istasyonunu ziyaret ederek odada dolaşır.
- Katılımcılar, en çekici buldukları seçenekler için oy kullanır. Bu tamamlandığında, katılımcılardan oylarının arkasındaki gerekçeyi sormak.
- Yönetim ekibi, hangi Mavi Okyanus seçeneğini takip etmeye karar verir. }[/item]
İş modelini resmileştirin
Karar verildikten sonra, ekip yeni teklifin bir prototipini hızla pazar testine tabi tutmalıdır, böylece Mavi Okyanus Fuarı ile oluşan ivmeyi kullanabilir. Testin ardından son dakika sorunları giderildiğinde, ekip artık İş Modelini resmileştirmeye geçebilir. Bu, değer ve işletmenin maliyet yönlerinin belirlenen stratejik fiyatta karlı büyümeyi nasıl oluşturabileceğini gösteren büyük bir resimdir.
Bu aşamada, ekip operasyonlarda uzmanlığa sahip kişileri dahil ederek genişletilmelidir ve ekip üyeleri lansmanın uygulanması üzerinde tam zamanlı çalışmaya geçecektir. İş Modeli için çoğu zemin çalışması zaten yapılmıştır. Şimdi ana odak, teklif için hedef kar marjını belirlemektir. Hedef kar marjı ne kadar agresif olursa, hedef maliyetleme de o kadar agresif olur. Agresif hedefler belirlemek, insanları tüm operasyon boyunca yenilikçi yollar düşünmeye zorlar.
Agresif bir maliyet hedefine ulaşmanın bir yolu, organizasyonun kiminle ortaklık kurabileceğini belirlemektir.Bir diğer yol, operasyonları düzene sokmak ve yenilikçi hale getirmenin yollarını düşünmektir. İnsanların pozitif enerjisini ve katkılarını artırmak başka önemli bir olasılıktır; müşteriyle yüz yüze olan personeli güçlendirmek ve güvenmek verimliliği artırır.
Son olarak, Mavi Okyanus Değişiminizi yayma zamanıdır. En akıllıca Yayılma Stratejisi için, son dakika hatalarını ve aksaklıkları düzeltmek için küçük başlayın - sonra hızlı ve geniş bir şekilde ilerleyin.
Vaka çalışmaları
Groupe SEB
1857'de kurulan Fransız çok uluslu şirket Groupe SEB, artan rekabet baskısıyla karşı karşıya olan büyük ve köklü bir şirketti. Elektronik patates kızartma makineleri özellikle savunmasızdı, küçülen bir pazarda öne çıkmakta zorlanıyordu - klasik bir kırmızı okyanus ikilemi.
Bir Alıcı Fayda Haritasının ayrıntılarına daldıktan ve toplam talep manzarasını göz önünde bulundurduktan sonra, şirket ekibi, endüstrinin veri olarak kabul ettiği iki gerçeğin aslında müşteriler için önemli ağrı noktaları olduğunu fark etti: en lezzetli patates kızartmalarının kızartılması gerektiği ve bunun çok fazla yağ gerektirmesi gerektiği.Müşterilerle yapılan saha çalışmaları önemli endişeleri ortaya çıkardı: kızartma işlemi doğası gereği risklidir; çok miktarda yağın alınması ve saklanması pahalıdır; makinelerin temizlenmesi sinir bozucudur; ve kullanılmış yağın atılması bir sorundur.
Bu, ekibin ActiFry'ı oluşturmasına yol açtı. İlk olarak 2006'da piyasaya sürülen ActiFry, kızartma gerektirmez ve güvenlik sorunu yoktur, sadece bir yemek kaşığı yağ kullanır, temizlenmesi kolaydır ve yağ atma sorunu yoktur. Tadı güzel, daha sağlıklı bir patates kızartması oluşturarak Groupe E, daha önce tüm bu sorunlar nedeniyle evde patates kızartma makinesi kullanmayı hiç düşünmemiş yeni bir müşteri segmenti yakaladı. Şirket, sorunu en iyi elektrikli patates kızartma makinesini nasıl yaparızdan, geleneksel kızartma olmadan lezzetli ve sağlıklı patates kızartması nasıl yapılır sorusuna çevirdi. Bu, şirket için yeni bir değer-maliyet sınırı açtı, kırılgan bir emtia endüstrisi olan bir alanda yeni bir pazar alanı yarattı.
citizenM Otelleri
Otel sektörü de herkesin daha çok veya daha az aynı faktörleri sağlama konusunda rekabet ettiği tipik bir kırmızı okyanustur.2007 yılında yeni bir şirket olan citizenM, sık seyahat edenler için yeni bir otel zinciri oluşturmayı hedefledi. Üç yıldızlı ve lüks otellerin iki stratejik grubuna odaklandılar ve seyahat edenlere bir teklifin diğerine göre neden tercih ettiklerini sordular. Seyahat edenlerin, lüks bir oteli seçerken konumu, lüks hissi veren bir oda ve ücretsiz Wi-Fi'yi değerli bulduklarını; üç yıldızlı bir oteli seçerken ise fiyatı ve daha rahat bir atmosferi tercih ettiklerini keşfettiler.
Ekip, sık seyahat edenlerin ön büro ve konsiyerj hizmeti bulunan resmi bir lobiye ihtiyaç duymadığını anladı, bu yüzden bunları kaldırabilir ve yerlerine kendi kendine check-in kioskları ve ortak yaşam alanı koyabilirler. Oda büyüklüğü, yüksek kaliteli çarşaflar ve duşta güçlü su basıncı gibi detaylar kadar önemli değildir. Oda servisi de yüksek öncelikli değildi, bu da ekibin tam bir mutfak için yüksek giderleri, otellere yakın yerlerde bulunan butik catering firmalarıyla ortaklıklarla değiştirmesine olanak sağladı. Ekip, bu seçenekleri belirleyen bir Eleme-Azaltma-Yükseltme-Oluşturma ızgarası oluşturdu.
Seyahat edenlerin gerçekten değer vermediği maliyetli faktörleri azaltarak veya ortadan kaldırarak ve diğer faktörleri artırarak veya yaratarak, CitizenM maliyet yapısını önemli ölçüde düşürdü ve alıcı değerini artırdı, böylece prime konumlarda uygun fiyatlı lüks otellerin yeni bir pazar alanı oluşturdu. Şirket ayrıca, tüm müşteri hizmetleri pozisyonlarına elçi unvanı vererek personelini güçlendirmenin önemini de anladı. Şirket, insanları tutumlarına ve değerlerine göre işe alır ve yetkinlik için eğitim verir.
İlk otel 2008'de Amsterdam's Schiphol Havaalanı'nda hizmete girdi, daha sonra ülke genelinde ve dünya genelinde genişledi. CitizenM şimdi konukseverlik sektöründe en düşük maliyetlerle birlikte en yüksek müşteri memnuniyeti oranlarından birine sahip.
