Blue Ocean Shift

Zusammenfassung

Jedes Unternehmen kann aus einem "roten Ozean" intensiver Konkurrenz in einen neuen Wert-Kosten-Marktraum - einen weit offenen "blauen Ozean" - wechseln. Dies erfordert die Durchführung von fünf Schritten, von denen jeder wertvolle Einblicke in die Struktur der Branche und die spezifischen Schwachstellen des Unternehmens liefert. Der Wechsel der Unternehmenskultur, des Produktportfolios und der Strategie von einem roten Ozean zu einem blauen Ozean ist der Transformationsprozess, der in Blue Ocean Shift eingeführt wird.

Ein Wechsel beginnt mit einer Pionier-Migranten-Siedler-Karte, um einen guten Überblick über Ihre aktuellen Angebote zu erhalten, gefolgt von der Erstellung eines Bildes vom aktuellen Stand in der Branche mit einer Strategiekarte. Tauchen Sie anschließend in die tatsächliche Erfahrung Ihrer Kunden ein und finden Sie heraus, was sie wirklich wollen, mit einer Käufernutzenkarte, und identifizieren Sie, wie die Gesamtnachfragelandschaft für Ihr Angebot erweitert werden könnte. Mit diesen Informationen kann das Team systematische Feldforschung betreiben, indem es sechs Wege nutzt, die es ihnen ermöglichen zu entscheiden, was sie eliminieren, reduzieren, erhöhen oder schaffen und so die Grenzen der Branche neu definieren.Schließlich, nachdem eine Blue Ocean Fair abgehalten und ein neues Geschäftsmodell erstellt wurde, wird das Unternehmen bereit sein, seinen Blue Ocean Shift einzuführen. Etablierte bürokratische Unternehmen, Unternehmen in regulierten Branchen oder sogar Regierungsbehörden, die in Bürokratie verstrickt sind, können sich öffnen und neue blaue Ozeane schaffen.

Blue Ocean Shift bietet nicht nur ein Rezept zur Identifizierung und Umstellung von Unternehmen auf blaue Ozeane, sondern konzentriert sich auch auf die menschliche Seite (oder "Menschlichkeit") einer Umstellung. Es tut dies, indem es viele Strategien und Taktiken einführt, die helfen, die Kultur einer Organisation von ihrem aktuellen Zustand in einen Zustand zu verschieben, der es jeder Organisation ermöglicht, eine Veränderung willkommen zu heißen.

Vorwort

Blue Ocean Shift - veröffentlicht im Frühjahr Oktober 2017 - ist die Fortsetzung des preisgekrönten Blue Ocean Strategy, eines Bestseller-Strategiebuchs, das auf einer Studie von 150 strategischen Zügen basiert, die mehr als hundert Jahre und dreißig Branchen umspannen. In dieser Serie wird ein "roter Ozean" als gesättigter Markt definiert, in dem Unternehmen ums Überleben konkurrieren müssen, und "blauer Ozean" als Markt, in dem es wenig oder keine Konkurrenz gibt.Blue Ocean Shift konzentriert sich darauf, wie Unternehmen, bürokratische Organisationen, gemeinnützige Organisationen und andere Organisationen - ihre Denkweise und Produkte in Richtung eines blauen Ozeans verschieben können. Insbesondere geht dieses Buch auf die menschlichen Barrieren ein, die mit Innovation und Veränderung in großen Organisationen verbunden sein können.

Zusammenfassung

Was ist ein Blue Ocean Shift?

Im Jahr 2005 beschrieb das Buch Blue Ocean Strategy, wie einige Organisationen in vielen Branchen erfolgreich den Sprung von einem "roten Ozean," in dem Wettbewerber in einem blutroten Kampf um Kunden gefangen sind, in einen weiten, unbestrittenen "blauen Ozean" von unbestrittenem Marktraum gemacht haben. Aufbauend auf dieser Arbeit ist ein Blue Ocean Shift ein fünfstufiger Prozess, der es jeder Organisation ermöglicht, den Übergang von einem bestehenden, überfüllten Markt in einen klaren neuen Marktraum zu machen. Mit anderen Worten, Blue Ocean Shift ist das Rezeptbuch, um Organisationen dabei zu helfen, von roten Ozeanen zu blauen Ozeanen zu wechseln.

Ob der Leiter eines großen bürokratischen Unternehmens, einer kleinen gemeinnützigen Organisation oder einer Regierungsabteilung, Führungskräfte von Organisationen neigen dazu, die Bedingungen ihrer Branche als gegeben anzunehmen, als eine Reihe von Einschränkungen, die die Grenzen des roten Ozeans bilden, in dem sie konkurrieren müssen. Mit dem Fokus auf den Wettbewerb um Kunden gehen Führungskräfte davon aus, dass es immer einen Kompromiss zwischen Wert und Differenzierung gibt. Aber diese Annahme ist falsch. Organisationen können aus roten Ozeanen ausbrechen und mit einem Blue Ocean Shift in einen blauen Ozean wechseln. Das Ausbrechen aus dem roten Ozean beginnt mit dem Tausch von Markt-Wettbewerbs-Zügen gegen Markt-Schaffungs-Zügen. Es gibt drei Hauptkomponenten für einen erfolgreichen Blue Ocean Shift.

1. Eine blaue Ozean-Perspektive annehmen: Den Blick in die weite Ferne richten, erkennen, dass unterschiedliche Fragen gestellt werden müssen, und darüber nachdenken, was sein könnte;
2. Praktische Werkzeuge haben, die den Prozess leiten: Diese werden eine blaue Ozean-Perspektive in ein ganz neues Angebot übersetzen;
3. Das Konzept der Menschlichkeit umarmen: Menschen inspirieren und ihr Vertrauen aufbauen, damit sie den Prozess vorantreiben und den Übergang zu einem blauen Ozean erfolgreich umsetzen können.

Basierend auf den drei oben genannten Komponenten werden wir uns drei Schlüsselbegriffe ansehen, die einen erfolgreichen Blue Ocean Shift untermauern: (1) Verständnis des Konzepts der Marktschöpfung, (2) Entwicklung einer Blue Ocean Denkweise und (3) Entwicklung von "Menschlichkeit".

Die Bühne bereiten

1. Verständnis der Marktschöpfung

Viele Menschen gehen davon aus, dass die Schaffung von Märkten eine Form von Zerstörung oder Störung beinhalten muss. Es ist wahr, dass in einigen Fällen eine neue Technologie einen Markt zerstören und andere schaffen kann - denken Sie an Uber vs. Taxis oder E-Mail vs. Briefpost. Wenn man sich jedoch nur auf Störungen konzentriert, ergibt sich ein irreführend unvollständiges Bild der Marktschöpfung.

Zum Beispiel hat die Kindersendung Sesamstraße einen neuen Markt für Vorschulunterhaltung geschaffen, ohne irgendeinen anderen Aspekt der frühkindlichen Bildung zu zerstören oder zu stören. Dies ist ein Beispiel für nicht-störende Schöpfung. In Wirklichkeit nehmen marktschaffende Strategien eine von drei Formen an:

• Eine bahnbrechende Antwort auf ein bestehendes Problem, die normalerweise in Form einer störenden Schöpfung auftritt. Zum Beispiel haben Boote und Flugzeuge einen neuen Transportmarkt ermöglicht, der zuvor nicht existierte.
• Identifizierung einer völlig neuen Gelegenheit oder Lösung eines neuen Problems, eine völlig nicht-störende Form von Wachstum und Schöpfung. Zum Beispiel hat Cirque Du Soleil eine neue Form von Zirkus für Erwachsene und Kinder geschaffen; sie haben den Markt für Zirkusbesucher erweitert.
• Neudefinition des Problems und Angebot einer neuen Lösung, die Elemente sowohl der störenden als auch der nicht-störenden Marktschöpfung hat. Zum Beispiel hat das Smartphone weniger ausgefeilte Mobiltelefone gestört, aber auch den Markt erweitert, indem es neue mobile Erlebnisse ermöglichte.

Viele gehen auch davon aus, dass der Schlüssel zur Erschließung eines neuen Marktes Innovation ist, oder dass Unternehmertum automatisch zur Marktschaffung führt. Die Schöpfer neuer Technologien schaffen außergewöhnliche Dinge, aber sie sind selten diejenigen, die die neue Technologie in etwas umwandeln, das neuen Wert schafft. Und ein Unternehmen scheitert oder hat selten ausschließlich aufgrund der Qualität seiner Technologie Erfolg. Es ist wichtig zu verstehen, dass ein Blue Ocean Shift nicht nur "Innovation" bedeutet. Ein blauer Ozean entsteht, wenn eine neue Wert-Kosten-Grenze eröffnet wird, und ein Blue Ocean Shift tritt ein, wenn eine Organisation erfolgreich in die neu geschaffene Grenze "wechselt".

2. Die Blue Ocean Denkweise

Neue Möglichkeiten zu sehen, anstatt nur wettbewerbsintensive rote Ozeane, erfordert eine andere Denkweise, die auf vier grundlegenden Prinzipien basiert.

• Nehmen Sie die Bedingungen und Grenzen in Ihrer Branche nicht als gegeben an: Denken Sie stattdessen daran, diese Grenzen zu Ihren Gunsten zu ändern. Entfesseln Sie Ihre Vorstellungskraft.
• Machen Sie die Konkurrenz irrelevant: Konzentrieren Sie sich nicht darauf, einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu erlangen; das ist rückwärts gerichtet und hält Sie darauf konzentriert, was die Organisation bisher erreicht hat. Entfesseln Sie stattdessen Ihre zukunftsorientierte Kreativität.
• Statt um bestehende Kunden zu kämpfen, konzentrieren Sie sich darauf, wie Sie neue schaffen und gewinnen können: In den meisten Branchen sind bestehende Kunden nur ein winziger Teil der Welt der Nicht-Kunden, die dort draußen warten. Schaffen Sie neue Nachfrage, indem Sie diese Nicht-Kunden finden.
• Gehen Sie über den Wert-Kosten-Trade-off hinaus: Statt sich zwischen Differenzierung und niedrigen Kosten zu entscheiden, verfolgen Sie aktiv beides gleichzeitig.

Menschlichkeit

Die Annahme einer Blue Ocean Denkweise beinhaltet auch die Umarmung des Konzepts der "Menschlichkeit". Die Integration dieses Konzepts in den Prozess eines Blue Ocean Shift inspiriert Ihre Mitarbeiter, gibt ihnen Vertrauen und ermöglicht es ihnen, den Veränderungsprozess zu steuern. Menschlichkeit bringt die emotionale Beteiligung der Menschen hervor, so dass sie das Vertrauen haben zu handeln. Sobald sie dieses Vertrauen haben, können sie dann beginnen, die Werkzeuge und Prozesse zu nutzen, die einen Blue Ocean Shift entfesseln werden.Es gibt drei Elemente im Blue Ocean-Prozess, die die Einstellung der Menschlichkeit fördern.

Atomisierung

Der gesamte Prozess eines Blue Ocean Shifts ist einschüchternd zu betrachten. Zerlegen Sie stattdessen die Herausforderung in kleine, konkrete Schritte, die leicht verstanden, umgesetzt und 'gewonnen' werden können.

Erstmalige Entdeckung

Wenn den Menschen gesagt wird, dass eine Veränderung stattfinden muss, verpflichten sie sich nicht zum Prozess und werden widerstandsfähig und sogar nachtragend sein. Schaffen Sie stattdessen die Bedingungen, die es den Menschen ermöglichen, selbst Entdeckungen zu machen. Dies wird nicht nur verhindern, dass sich die Menschen manipuliert fühlen, sondern der Akt der Entdeckung selbst hilft den Menschen, eine offenere und zukunftsorientierte Denkweise zu entwickeln. Sie werden Dinge sehen, an die sie nie zuvor gedacht haben.

Fairer Prozess

Dies erfordert drei Grundlagen: Engagement, damit die Menschen aktiv am Prozess beteiligt sind; Erklärung, damit die Menschen beruhigt sind, dass sie das Denken hinter jeder Phase verstehen; und klare Erwartungen, damit niemand überrascht ist.Dies trägt zu einer Atmosphäre des Vertrauens bei und hilft, die freiwillige Zusammenarbeit aller zu gewährleisten.

Zusammengenommen ermöglichen diese drei Elemente es den Menschen nicht nur, den gesamten Prozess eines Blue Ocean Shift zu akzeptieren, sondern auch bereit zu sein, die erforderlichen Änderungen tatsächlich umzusetzen. Zum Beispiel schafft Innovation in vielen Branchen ein erhöhtes Risiko, das von einigen Individuen möglicherweise nicht begrüßt wird, wenn ihre Ziele oder Key Performance Indicators nur auf die Risikominimierung ausgerichtet sind. Dies ist typisch für regulierte Branchen. Während der Implementierung des Fair Process müssen möglicherweise Ziele und KPIs neu geschrieben werden, damit die Organisationskultur sich verschieben kann.

Die fünf Schritte eines Blue Ocean Shift

Nicht alle Organisationen sind bereit oder in der Lage, einen kompletten Blue Ocean Shift sofort auszuführen; aber dies ist kein Alles-oder-Nichts-Prozess. Jeder der fünf Schritte und seine zugehörigen Werkzeuge haben an sich einen Wert. Vielleicht braucht die Organisation nur einen Weckruf in Form einer systematischen Überprüfung der Branche, wie sie derzeit steht (Schritt Zwei), oder vielleicht könnte sie von einigen Einblicken profitieren, wo sie neue Kunden finden kann (Schritt Drei).Der einzige Fehler ist, nichts zu tun und zu hoffen, dass sich die Dinge ändern werden.

Schritt eins: Anfangen

Der erste Schritt besteht darin, genau zu kartieren, welche Branche oder welches Produktangebot Sie angehen werden. Der beste Weg, dies zu tun, besteht darin, mit der Pioneer-Migrator-Settler-Karte zu beginnen. Traditionelle Organisationsbewertungen konzentrieren sich auf Marktanteile und Branchenattraktivität; Marktanteile sind jedoch ein nachlaufender Indikator, der zeigt, wo die Branche war, und Attraktivität gibt nur ein Momentbild davon, wo die Branche gerade steht. Stattdessen sollte der erste Schritt auf den Konzepten von Wert und Innovation basieren. Dies ermöglicht es Ihnen, über die heutigen Leistungsdaten hinauszuschauen und gibt Ihnen einen Überblick über die Landschaft.

Um zu sehen, wie anfällig oder gesund Ihr Portfolio wirklich ist, verwenden Sie die Konzepte von Pioneer, Settler und Migrator, um zu bewerten, wie viel Wert das Produkt oder die Dienstleistung bietet.

• Pioniere: Produkte, die sich von der Konkurrenz abheben. Pioniere sind Wertinnovationen, der Schlüssel zur Erneuerung des Portfolios und zur Erschließung neuer Grenzen.
• Siedler: am anderen Ende des Spektrums bieten Siedler nur Wertimitation, konvergieren mit dem Rest der Branche und bieten wenig Wachstumsaussichten. Denken Sie an Microsofts zwei Hauptprodukte, Office und Windows; sie sind die Quelle für den größten Teil des Gewinns des Unternehmens, aber sie sind jahrzehntealte Siedler. Diese Tatsache spiegelt sich im stagnierenden Aktienkurs des Unternehmens wider.
• Migranten: irgendwo dazwischen bieten Migranten eine gewisse Verbesserung gegenüber der Konkurrenz, aber sie repräsentieren keinen innovativen Wert.

Um die Pionier-Siedler-Migranten-Karte zu erstellen, identifizieren Sie zunächst Ihre Schlüsselgeschäfte, Produkte oder Dienstleistungen. Wählen Sie die Leiter jeder Ihrer Hauptabteilungen aus, um teilzunehmen und lassen Sie jeden Manager identifizieren, wo die Produkte auf der Karte fallen. Es ist wichtig, dass Einzelpersonen dies zuerst abschließen, um sicherzustellen, dass sie sich in den gesamten Prozess investiert fühlen - siehe "Menschlichkeit." Dann bringen Sie die gesamte Gruppe zusammen, um ihre kollektive Bewertung zu plotten. Die Arbeit als Gruppe gewährleistet sowohl ein Gefühl von fairem Prozess als auch gibt jedem eine Perspektive darauf, was andere im Unternehmen denken.Die "gesamte Gruppe" umfasst alle Entscheidungsträger. Zum Beispiel in einer regulierten Branche nicht nur die Produktbesitzer einladen, sondern auch das Rechtsteam, das Finanzteam und die Compliance-Beauftragten - unter anderem - verantwortlich für das Portfolio von Produkten.

Mit der abgeschlossenen Karte kann jeder sehen, wo die Organisation verwundbar ist. Wenn es ein gesundes Gleichgewicht zwischen Siedlern, Migranten und Pionieren gibt - herzlichen Glückwunsch! Die Organisation ist auf einem großartigen Weg und kann auf die Einführung eines vollständigen Blue Ocean Shift verzichten. Wenn es jedoch viele Siedler, einige Migranten und bestenfalls ein oder zwei Pioniere gibt, dann kann jetzt jeder sehen, dass eine Veränderung notwendig ist.

Um den Umfang Ihres Blue Ocean Shift zu definieren, suchen Sie nach einem Geschäft, Produkt oder Angebot, das die meisten oder alle der folgenden Merkmale aufweist:

• ein Siedler oder niedriger Migrant;
• wird von einem Manager geleitet, der darauf brennt, in einen blauen Ozean einzubrechen;
• hat keine anderen großen Initiativen im Gange;
• hat offensichtlich sehr begrenzte Wachstumsmöglichkeiten.

Der letzte Teil von Schritt Eins besteht darin, das richtige Team zusammenzustellen, um den Blue Ocean Shift voranzutreiben.Mit insgesamt 10-15 Personen sollte das Team die Funktionen und organisatorischen Ebenen umfassen, die ein neues Angebot hervorbringen. Dies bedeutet wahrscheinlich leitende Vertreter der Personalabteilung, IT, Marketing, Finanzen, Produktion, Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Frontline. Der Jobtitel ist weniger wichtig als der Charakter; suchen Sie nach Personen, die gut respektiert sind, einen Ruf dafür haben, zuzuhören, Fragen zu stellen und Dinge zu erledigen. Sie sollten ihre Bereiche auch intim kennen und bereit sein, etwa 10% ihrer Zeit für das Projekt zu verwenden.

Schritt zwei: der Stand der Dinge

Der nächste Schritt besteht darin, ein klares, gemeinsames Bild der aktuellen strategischen Landschaft zu erstellen, indem eine Strategie-Leinwand erstellt wird. Dies hilft nicht nur bei der Erstellung Ihrer Strategie, sondern stellt auch sicher, dass alle von demselben Gesamtbild ausgehen.

Die Strategie-Leinwand ist eine einseitige Visualisierung, die eine Geschichte in Form eines Diagramms erzählt. Die horizontale Achse zeigt die Schlüsselfaktoren, auf denen die Branche konkurriert, während die vertikale Achse das Angebot zeigt, das die Käufer für jeden dieser Faktoren erhalten oder erleben.Das Blue Ocean Team identifiziert zunächst zwischen fünf und zwölf Schlüsselwettbewerbsfaktoren für die "as-is" Strategy Canvas. Faktoren können sich auf ein Produkt, einen Service oder Lieferplattformen eines Angebots beziehen, sollten aber alle einen wichtigen Aspekt des Angebots aus der Sicht des Käufers beschreiben. Zum Beispiel könnte eine Liste von Faktoren einer Wohltätigkeitsorganisation für die Fundraising-Branche Mitleidsappelle, Fördermittelakquise, ganzjährige Veranstaltungen, Anerkennung von Spendern und so weiter umfassen.

Beginnen Sie erneut damit, dass die einzelnen Teammitglieder ihre eigenen Listen erstellen, und treffen Sie sich dann als Gruppe und entscheiden Sie gemeinsam über die Liste der Schlüsselfaktoren.

Sobald das Team die Liste der Schlüsselfaktoren festgelegt hat, wählen Sie einen besten Spieler aus, gegen den das Angebot als Referenz dargestellt werden soll; entweder der Branchenführer oder Ihr stärkster Wettbewerber. Bewerten Sie dann mit einer Fünf-Punkte-Skala von sehr niedrig über durchschnittlich bis sehr hoch das Angebot für jeden Faktor für Ihr Produkt und dann für das Referenzunternehmen.

Dieser Schritt wird eine visuelle Karte des aktuellen Zustands liefern, die zeigt, wo die Form Ihres aktuellen Angebots von dem Branchenführer abweicht, wenn überhaupt; die Annahmen, auf die die Branche tendenziell reagiert; und das Ausmaß, in dem der Wettbewerb in der Branche konvergiert.

Schritt drei: Was könnte sein

Jetzt, da das Team einen strategischen Überblick über den aktuellen Zustand hat, besteht der nächste Schritt darin, ihnen zu helfen, sich vorzustellen, wie sie von dem aktuellen roten Ozean in einen neuen blauen Ozean wechseln könnten. Dies bedeutet, die verborgenen Einschränkungen in der Branche zu kartieren und die neue Nachfrage zu identifizieren, die freigesetzt werden könnte.

1. Erstellen Sie eine Käufer-Nutzen-Karte

Entwickeln Sie einen Überblick über alle zugrunde liegenden Annahmen und Grenzen, die die 'Schmerzpunkte' bilden, die die Branche einschränken. Dies sind nicht nur Einschränkungen, sondern auch Möglichkeiten, das Bild zu ändern. Die Käufer-Nutzen-Karte wird den Teammitgliedern helfen zu sehen, dass nicht nur jede Branche Schmerzpunkte hat, sondern auch, dass diese Probleme gelöst werden können.Die Karte listet die sechs Stufen der Käufererfahrung und die sechs Nutzenhebel auf, die die Organisation 'ziehen' kann, um diese Erfahrung zu beeinflussen.

Beginnend mit dem Käufererfahrungskreislauf sollten sich die Teammitglieder an die Stelle eines Käufers versetzen und das gesamte Erfahrungsangebot von der Anschaffung bis zur Entsorgung vorstellen, wobei die spezifischen Aktivitäten identifiziert werden, die in jede Phase des Zyklus fallen. Fügen Sie dann die sechs Nutzenhebel hinzu: Produktivität, Einfachheit, Bequemlichkeit, Risikominderung, Spaß und Image und Umweltfreundlichkeit. Das Team hat jetzt eine Tabelle mit 36 Feldern.

Um diese Felder auszufüllen, arbeitet das Team methodisch durch jede der Stufen des Käuferzyklus und fragt für jede Ebene, "was ist das größte Hindernis für diesen Hebel in dieser Phase" und "was sind die Gründe für dieses Hindernis?" Jedes Mal, wenn ein Schmerzpunkt aufgedeckt wird, setzen Sie ein X in dieses Feld in der Tabelle. Und für jeden Punkt, auf den die Branche tendenziell fokussiert, setzen Sie ein O. Ein Einzelhandelsmöbelverkäufer könnte beispielsweise nur in Bezug auf die Lieferung an ein Käufer's Apartmentgebäude denken.Nach der Durchführung der Buyer Utility Map könnte das Unternehmen jedoch feststellen, dass ein Hauptproblem für Käufer darin besteht, herauszufinden, wie sie eine sperrige Möbellieferung vom Gebäudeeingang bis zu ihrer tatsächlichen Wohnung bekommen.

Um wirklich gute Einblicke in das Käufererlebnis zu erhalten, könnte es in dieser Phase notwendig sein, das Team in das Feld zu schicken, um aus erster Hand zu erleben, was ein gewöhnlicher Käufer oder Nutzer des Dienstes im gesamten Produktzyklus, nicht nur beim Verkauf, erlebt.

2. Identifizieren Sie die gesamte Nachfragelandschaft

Ein Blue Ocean Shift bedeutet, neue Nachfrage zu schaffen und die Branche zu vergrößern. Um das zu tun, muss das Team verstehen, wer die Nicht-Kunden sind und warum sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung nicht kaufen.

Es gibt drei Ebenen von Nicht-Kunden. In der ersten Ebene sind diejenigen, die die Branche frequentieren, weil sie müssen, nicht weil sie wollen; wenn sie eine bessere Alternative finden, werden sie schnell zu ihr wechseln.Die zweite Ebene sind die ablehnenden Nicht-Kunden, Menschen, die das Branchenangebot bewusst abgelehnt haben, vielleicht zugunsten einer Alternative oder weil es zu teuer ist. Die dritte Ebene sind all jene, die von Ihrem Angebot profitieren könnten, sich aber nie als potenzielle Kunden betrachtet haben. Zum Beispiel erkannte Square Inc. im Jahr 2009, dass es einen Ozean von Nicht-Kunden der Kredit- und Debitkartenindustrie gab, kleine Unternehmen wie Food-Trucks und Bauernmarktverkäufer und Menschen, die keine Kreditkarte benutzen konnten, um den Klempner oder den Eisverkäufer am Strand zu bezahlen. Durch die Verkleinerung des Kreditkartenlesers und die Nutzung der Rechenleistung und Netzwerkfähigkeiten eines Smartphones schuf Square einen blauen Ozean von Point-of-Sale-Geräten.

Um die verschiedenen Ebenen der Nicht-Kunden zu identifizieren, sollte das Team damit beginnen, zu überlegen, wer typischerweise das Angebot der Branche kauft oder nutzt, und dabei in großen Zusammenhängen denken. Dann sollte jedes Teammitglied darüber nachdenken, wer in den drei Ebenen der Nicht-Kunden sein könnte, und seine Gedanken mit der Gruppe teilen. Während diese Ideen diskutiert werden, wird das Team ein Verständnis für die ungenutzte Nachfrage entwickeln, die vorhanden ist.Zerlegen Sie als nächstes das Team in Untergruppen, um eine schnelle Recherche zu den Parametern jeder dieser Nicht-Kunden-Segmente durchzuführen, um eine grobe Vorstellung von dem Potenzial zu bekommen, das jeder repräsentiert. Am Ende dieses Schrittes wird das Team ein starkes Gefühl für die Möglichkeiten haben, die sich aus einem Blue Ocean Shift ergeben könnten, und wird das Vertrauen entwickelt haben, die letzten beiden Schritte anzugehen.

Schritt vier: eine Struktur für die Schaffung eines blauen Ozeans

Der nächste Schritt in einem Blue Ocean Shift beinhaltet das systematische Neugestalten von Marktgrenzen. Dies erfordert von den Teammitgliedern, dass sie sich wirklich in die Feldforschung vertiefen, damit sie Erkenntnisse generieren können, die umgesetzt werden können. Um neue Möglichkeiten zu identifizieren, wo andere nur rote Ozeane sehen, wird das Team systematisch durch das Six Paths Framework arbeiten, wobei jeder Pfad wichtige Einblicke in die bestehenden Einschränkungen und verborgenen Möglichkeiten in der Branche offenbart. Dies ist der zeitaufwändigste Schritt im Blue Ocean Shift, aber letztendlich der lohnendste.

Beginnen Sie, indem Sie das Team in zwei Unter-Teams aufteilen, von denen jedes an drei der Pfade arbeiten wird.Stellen Sie sicher, dass die Untergruppen den Prozess, den sie durchlaufen werden, und die Fragen, die sie stellen werden, gründlich verstehen, mit klaren Arbeitsplänen für jede Phase. Für jeden Pfad werden die einzelnen Teammitglieder 10-12 Personen interviewen, eine Mischung aus Kunden und Nicht-Kunden, und Antworten auf einen Fragenkatalog suchen. Sie werden sich auf das Feld begeben, Fragen stellen und Fotos und Videos machen. Die Mitglieder werden alle wichtigen Erkenntnisse, die sie für jeden Pfad gewonnen haben, aufzeichnen. Die einzelnen Mitglieder werden sich dann wieder als Team versammeln, um ihre Erkenntnisse zu teilen und eventuelle Folgeinterviews zu planen.

Pfad eins: die Industrie

Eine rote Ozeanlinse konzentriert sich auf Rivalen innerhalb der Branche. Eine blaue Ozeanlinse schaut über alternative Branchen hinweg.

Welches große Problem oder Bedürfnis löst oder adressiert das Angebot Ihrer Branche? Welche alternativen Branchen lösen das gleiche Bedürfnis oder ein ähnliches? Unter diesen Alternativen, welche erfasst den größten Anteil der Kunden?

Fragen Sie auf dem Feld die Käufer, warum sie sich für Ihre Branche entschieden haben, was sie als Negatives in der Branche, die sie abgelehnt haben, gesehen haben und was sie als Positives in der alternativen Branche gesehen haben, die sie gewählt haben. Warum haben sie sich zum Beispiel dafür entschieden, mit dem Zug anstatt mit dem Flugzeug zu ihrem Ziel zu gelangen, was waren die Negativpunkte, die sie dazu veranlasst haben, die Flugbranche abzulehnen, und was waren die Positivpunkte, die sie zur Bahnbranche hingezogen haben.

Pfad zwei: die strategische Gruppe

Eine rote Ozeanlinse konzentriert sich auf die Wettbewerbsposition innerhalb einer strategischen Gruppe. Eine blaue Ozeanlinse schaut über strategische Gruppen innerhalb der Branche hinweg.

Eine "strategische Gruppe" ist eine Gruppe von Unternehmen mit ähnlichen Geschäftsmodellen oder Dienstleistungsangeboten innerhalb einer Branche.Zum Beispiel in der Restaurantdienstleistungsbranche: Fast Food, gehobene Küche, zum Mitnehmen Mahlzeiten, unter anderem, passen alle in die gleiche strategische Gruppe. Die Mitglieder dieser Untergruppen haben unterschiedliche Wettbewerbsqualitäten in: Zubereitungszeit, Preis, Frische, Präsentation, Geschmack usw. Diese unterschiedlichen Qualitäten führen dazu, dass die Branche eine schnellere Innovation und Wettbewerb hat.

Wählen Sie die zwei größten strategischen Gruppen in Ihrer Branche, vorzugsweise diejenige, die den größten Kundenanteil hat und diejenige, die das größte profitable Wachstum hat.

Fragen Sie im Feld die Käufer aus jeder Gruppe, warum sie sich für eine Gruppe gegenüber der anderen entschieden haben. Bitten Sie sie, sich auf die Hauptfaktoren zu konzentrieren, die zu ihrer Wahl geführt haben. Ein Unternehmen in der Gesundheitsmanagementbranche könnte beispielsweise Kunden fragen, warum sie sich entschieden haben, einen telefonischen Beratungsdienst für nicht dringende Gesundheitsentscheidungen zu nutzen, anstatt einen webbasierten Dienst.

Pfad drei: die Käufergruppe

Eine rote Ozeanlinse konzentriert sich darauf, einer bestehenden Käufergruppe in der Branche einen besseren Service zu bieten.Eine blaue Ozean-Linse schaut über die Kette der Käufer hinweg und definiert die Gruppe neu.

Eine Kaufentscheidung beinhaltet in der Regel eine Kette von Käufern, nicht nur einen Zielkunden. Es gibt die Nutzer des Produkts; die Käufer, die dafür bezahlen; und manchmal die Meinungsführer, deren Meinungen einen Unterschied machen können. Wenn man über den traditionellen Zielkunden hinaus auf diese längere Kette von Käufern schaut, kann man neuen Marktraum eröffnen.

Identifizieren Sie die Kette der Käufer für das Produkt oder die Dienstleistung und konzentrieren Sie sich dann auf die Teile der Kette, die die Branche normalerweise ignoriert. Zum Beispiel könnte ein Hersteller von Leuchtstofflampen über den üblichen Zielkunden, einen Firmenkäufer, hinausblicken und stattdessen die Finanzverantwortlichen ins Visier nehmen, die sich bewusst sind, dass mit der Leuchtstoffbeleuchtung zusätzliche (Entsorgungs-)Kosten verbunden sind. Fragen Sie diese nicht anvisierten Gruppen im Feld nach ihrer Definition von Wert, den Hindernissen, denen sie gegenüberstehen, und den Belastungen, die der aktuelle Branchenfokus auf sie legt.

Weg vier: der Umfang des Angebots

Eine rote Ozean-Linse konzentriert sich darauf, den Wert des Produkts zu maximieren, wie er von der Branche definiert wird.Eine blaue Ozean-Linse schaut über komplementäre Angebote hinweg, um das vollständige Bild zu verstehen, das das Angebot verbessert oder beeinträchtigt.

Betrachten Sie den gesamten Kontext, in dem Ihr Produkt oder Dienstleistung angeboten wird, und achten Sie darauf, was vor, während und nach seiner Nutzung geschieht.

Im Feld beobachten Sie die Käufer, während sie Ihr Angebot tatsächlich nutzen, und notieren Sie, wo es Blockaden gibt. Auf diese Weise kann ein Hersteller von Teekesseln entdecken, dass ein Hauptproblem für Kesselbenutzer darin besteht, den Kalk zu reinigen, der sich nach längerem Gebrauch ansammelt.

Pfad fünf: die Anziehungskraft des Angebots

Eine rote Ozean-Linse konzentriert sich auf die Verbesserung der Leistung innerhalb der Ausrichtung der Branche entlang der emotional-funktionalen Achse. Eine blaue Ozean-Linse überdenkt die Ausrichtung der Branche.

Einige Branchen konkurrieren hauptsächlich auf funktionalen Faktoren wie Preis und Nutzung. Andere basieren mehr auf einer emotionalen Anziehungskraft. Das Verschieben des Angebots von einer Basis zur anderen kann einen neuen Ozean des Wertes eröffnen.

Im Feld, hören Sie auf Ihre Kunden und Nicht-Kunden und bestimmen Sie, ob sie Ihre Branche eher nach Funktion oder Emotion charakterisieren. Erforschen Sie, wie das Angebot aussehen könnte, wenn Sie diese Orientierung umkehren würden. Zum Beispiel werden juristische Dienstleistungen normalerweise in funktionalen Begriffen gesehen; was könnte passieren, wenn ein juristischer Dienst stattdessen darauf abzielt, ein positives emotionales Erlebnis zu bieten?

Pfad sechs: Trends über die Zeit

Die rote Ozeanlinse konzentriert sich darauf, sich an äußere Trends anzupassen, wenn sie auftreten. Die blaue Ozeanlinse formt aktiv die Trends, die die Branche beeinflussen.

Die Projektion von Trends gibt selten einen Einblick in die Erschließung neuer Grenzen. Wichtiger ist es, im Laufe der Zeit zu sehen, wie ein sich entwickelnder Trend das, was Kunden schätzen, verändern könnte und wie dies das Geschäftsmodell beeinflussen könnte.

Beginnen Sie damit, drei bis fünf Trends zu identifizieren, von denen angenommen wird, dass sie einen entscheidenden Einfluss auf die Branche über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren haben werden. Dies sollten Trends sein, die unumkehrbar sind und eine klare Trajektorie haben.Betrachten Sie dann, was passieren würde, wenn jeder Trend zu seinem logischen Schluss geführt würde; listen Sie auf, welche Auswirkungen dies für Käufer, für die Branche und für die Organisation hätte. Netflix ist ein großartiges Beispiel für ein Unternehmen, das einen neuen Trend - den Aufstieg des Breitbandinternets - antizipiert und den neuen blauen Ozean des On-Demand-Sehens schafft.

Four Actions Framework

Mit all diesen Feldarbeiten in der Hand hat das Team nun eine Fülle neuer Erkenntnisse über das Angebot und wie es auf innovative Weise freigesetzt werden könnte. Um Schritt vier des Blue Ocean Shift abzuschließen, müssen diese Felderkenntnisse in Möglichkeiten umgewandelt werden, die sowohl Differenzierung als auch niedrige Kosten erreichen. Das Werkzeug dafür ist das Four Actions Framework.

Das Framework berücksichtigt die Faktoren, die die Branche derzeit als selbstverständlich ansieht, und fragt:

• welche können Eliminiert werden?
• welche sollten erheblich Reduziert werden?
• welche sollten Erhöht werden?
• welche sollten Geschaffen werden?

Die ersten beiden Fragen geben Einblicke in Möglichkeiten, Ihre Kostenstruktur im Vergleich zu Wettbewerbern zu reduzieren; die letzten beiden geben Einblicke in neue Angebote. Insgesamt ermöglichen die vier Faktoren dem Team, darüber nachzudenken, wie eine neue Wert-Kosten-Front eröffnet werden kann.

Für jeden der zuvor untersuchten sechs Pfade identifiziert das Team nun die gemeinsamen Faktoren, die aufgedeckt wurden. Dies müssen präzise und konkrete Faktoren sein, keine vagen Konzepte; etwas Spezifisches, das umgesetzt werden kann. Jeder Faktor wird dann unter eine der vier Aktionen aufgelistet: Eliminieren, Reduzieren, Erhöhen oder Schaffen.

Das Team verwendet nun das Four Actions Framework, um eine "zukünftige" Strategieleinwand auszufüllen, basierend auf der in Schritt Zwei erstellten Strategieleinwand.Wie im früheren Canvas wird jeder der Faktoren bewertet, mit einer 0 für alles, was eliminiert werden sollte, und einer Eins-bis-Fünf-Punkte-Bewertung für die verbleibenden Faktoren. Überlagern Sie das Ergebnis auf dem früheren Zustand-des-Spiels-Canvas, und Sie haben ein visuelles Strategieprofil.

An diesem Punkt ist es wahrscheinlich, dass zwei oder drei der sechs Pfade überzeugende Argumente für eine neue Wert-Kosten-Grenze geliefert haben. Die anderen Pfade haben möglicherweise nicht genug für ein neues Angebot geliefert, haben aber wahrscheinlich dennoch einige wichtige Erkenntnisse geliefert. Entwickeln Sie einen Slogan, der kurz und bündig beschreibt, wie jedes vorgeschlagene Angebot einen Wertesprung für die Kunden schafft. Schließlich sollte das Team die vorläufige Wirtschaftlichkeit jedes vorgeschlagenen Blue Ocean Angebots skizzieren, um auf Schritt Fünf vorzubereiten.

Schritt fünf: den Schritt machen

Der letzte Schritt bei der Einführung des Blue Ocean Shift beinhaltet die Durchführung einer Blue Ocean Messe und die Erstellung des Geschäftsmodells.

Die Blue Ocean Messe

Um zu entscheiden, welches strategische Angebot verfolgt werden soll, veranstalten Sie eine Blue Ocean Messe, die alle Teammitglieder mit den Schlüsselentscheidern der Organisation zusammenbringt, zusammen mit einigen Kunden und Nicht-Kunden, im Laufe von einigen Stunden.

Die Messe sollte wie folgt strukturiert sein:

• Geben Sie einen Überblick über die aktuelle rote Ozean Realität in der Branche und machen Sie den Fall für einen Blue Ocean Shift.
• Das Team präsentiert jede der von ihnen erstellten strategischen Optionen, fasst die Vorteile für Käufer oder Nutzer zusammen und skizziert die wirtschaftlichen Vorteile für die Organisation.
• Die Teilnehmer bewegen sich im Raum, besuchen eine Ausstellungsstation für jede Option mit poster-großen Versionen des zu erstellenden Canvas aus Schritt Vier und dem Eliminate-Reduce-Raise-Create Raster.
• Die Teilnehmer stimmen für die Optionen, die sie am überzeugendsten finden. Sobald dies abgeschlossen ist, fragen Sie die Teilnehmer nach der Begründung für ihre Stimmen.
• Das Führungsteam entscheidet, welche Blue Ocean Option verfolgt werden soll.

Formalisieren Sie das Geschäftsmodell

Sobald die Entscheidung getroffen wurde, sollte das Team schnell einen Prototyp des neuen Angebots auf dem Markt testen, um das aufgebaute Momentum mit der Blue Ocean Fair zu nutzen. Mit allen kurzfristigen Problemen, die im Zuge der Tests ausgeräumt wurden, kann das Team nun zur Formalisierung des Geschäftsmodells übergehen. Dies ist ein großes Bild, das zeigt, wie die Wert- und Kostenseiten des Geschäfts zusammenkommen können, um profitables Wachstum zum festgelegten strategischen Preis zu generieren.

In dieser Phase muss das Team erweitert werden, um Personen mit Fachwissen in den Bereichen Betrieb einzubeziehen, und die Teammitglieder werden sich voll und ganz auf die Durchführung des Starts konzentrieren. Der Großteil der Vorarbeit für das Geschäftsmodell wurde bereits erledigt. Der Schwerpunkt liegt nun darauf, die Zielgewinnspanne für das Angebot zu bestimmen. Je aggressiver die Zielgewinnspanne ist, desto aggressiver wird die Zielkostenrechnung sein. Das Setzen aggressiver Ziele fordert die Menschen heraus, in innovativen Wegen über den gesamten Betrieb nachzudenken.

Eine Möglichkeit, ein aggressives Kostenziel zu erreichen, besteht darin herauszufinden, mit wem die Organisation zusammenarbeiten kann.Eine weitere Möglichkeit besteht darin, Möglichkeiten zur Rationalisierung und Innovation der Betriebsabläufe zu prüfen. Die Steigerung der positiven Energie und Beiträge der Menschen ist eine weitere wichtige Möglichkeit; die Befähigung und das Vertrauen in kundenorientiertes Personal steigert die Produktivität.

Schließlich ist es an der Zeit, Ihren Blue Ocean Shift einzuführen. Für die klügste Rollout-Strategie beginnen Sie klein - um eventuelle letzte Fehler und Probleme auszubügeln - und gehen dann schnell und breit vor.

Fallstudien

Groupe SEB

Die 1857 gegründete französische Multinationale Groupe SEB war ein großes und etabliertes Unternehmen, das zunehmendem Wettbewerbsdruck ausgesetzt war. Seine elektronischen Pommes-Frites-Hersteller waren besonders anfällig und kämpften darum, sich in einem schrumpfenden Markt abzuheben - ein klassisches rotes Ozean-Dilemma.

Nachdem das Unternehmensteam die Details einer Buyer Utility Map und die gesamte Nachfragelandschaft berücksichtigt hatte, stellte es fest, dass zwei Fakten, die die Branche als gegeben ansah, tatsächlich erhebliche Schmerzpunkte für die Kunden waren: dass die besten Pommes Frites gebraten werden mussten und dass dies viel Öl erfordern musste.Feldarbeit mit Kunden ergab erhebliche Bedenken: Der Frittiervorgang ist grundsätzlich riskant; viel Öl ist teuer in der Anschaffung und Lagerung; die Reinigung der Maschinen ist ärgerlich; und die Entsorgung des gebrauchten Öls ist ein Problem.

Dies führte das Team zur Schaffung von ActiFry. Erstmals im Jahr 2006 eingeführt, benötigt es kein Frittieren und hat keine Sicherheitsprobleme, verwendet nur einen Esslöffel Öl, ist leicht zu reinigen und hat kein Problem mit der Ölentsorgung. Durch die Schaffung einer schmackhaften, gesünderen Pommes Frites eroberte die Groupe E ein neues Segment von Kunden, Menschen, die noch nie zuvor in Erwägung gezogen hatten, eine Heim-Pommes-Frites-Maschine zu verwenden, wegen all der Schmerzpunkte. Das Unternehmen definierte das Problem neu, von der Frage, wie man die beste elektrische Pommes-Frites-Maschine herstellt, zu der Frage, wie man schmackhafte und gesunde Pommes Frites ohne traditionelles Frittieren herstellt. Dies eröffnete eine neue Wert-Kosten-Grenze für das Unternehmen und schuf einen neuen Marktraum in einer zuvor verwundbaren Rohstoffindustrie.

citizenM Hotels

Die Hotelbranche ist ebenfalls ein typischer roter Ozean, in dem alle mehr oder weniger auf die gleichen Faktoren konkurrieren.Im Jahr 2007 gründete ein neues Unternehmen, citizenM, mit dem Ziel, eine neue Hotelkette für Vielreisende zu schaffen. Sie konzentrierten sich auf die beiden strategischen Gruppen von Drei-Sterne- und Luxushotels und fragten Reisende, warum sie sich für das eine oder andere Angebot entschieden haben. Sie stellten fest, dass Reisende bei der Wahl eines Luxushotels den Standort, ein luxuriöses Zimmergefühl und kostenloses WLAN schätzten; und sie bevorzugten den Preis und eine eher lässige Atmosphäre bei der Wahl eines Drei-Sterne-Hotels.

Das Team erkannte, dass Vielreisende keine formelle Lobby mit Rezeption und Concierge benötigen, so dass sie diese eliminieren und durch Selbstbedienungs-Kioske und einen Gemeinschaftswohnraum ersetzen konnten. Die Zimmergröße ist nicht so wichtig wie Details wie hochwertige Bettwäsche und starker Wasserdruck in der Dusche. Der Zimmerservice war ebenfalls keine hohe Priorität, was dem Team ermöglichte, die hohen Overheadkosten einer voll ausgestatteten Küche durch Partnerschaften mit Boutique-Caterern in der Nähe der Hotels zu ersetzen. Das Team entwickelte ein Eliminieren-Reduzieren-Erhöhen-Erstellen-Raster, das diese Entscheidungen darlegte.

Indem CitizenM kostspielige Faktoren reduzierte oder eliminierte, die Reisende nicht wirklich schätzen, und andere Faktoren erhöhte oder schuf, senkte CitizenM seine Kostenstruktur erheblich und erhöhte den Käuferwert, wodurch ein neuer Marktraum für erschwingliche Luxushotels an erstklassigen Standorten geschaffen wurde. Das Unternehmen erkannte auch die Bedeutung der Stärkung ihres Personals und gab allen kundenorientierten Positionen den Titel Botschafter. Das Unternehmen stellt Menschen aufgrund ihrer Einstellungen und Werte ein und bildet sie zur Kompetenz aus.

Das erste Hotel wurde 2008 am Flughafen Schiphol in Amsterdam eingeführt, bevor es sich im ganzen Land und auf der ganzen Welt ausbreitete. CitizenM genießt nun eine der höchsten Kundenzufriedenheitsbewertungen in der Hotelbranche zusammen mit den niedrigsten Kosten.