概要
リスクは避けられませんが、それが計画できないというわけではありません。より計算された戦略的な選択をするために、明確な期待値を設定し、常に異なる結果に備えるために、私たちのリスク管理プレゼンテーションを使用してください。このプレゼンテーションでは、常に変わりやすい状況に対応し、予測不可能なイベントを監視し、制御する方法を概説することができます。
スライドのハイライト
このスライドでリスク評価を確認します。ハザードをリストし、それらがなぜ、どのようにしてあなたの事業に影響を及ぼす可能性があるかを説明し、予防策を提案し、リスク管理戦略を紹介し、必要な変更を行うためのフィードバックを得ます。
考慮すべきリスク評価ツールの一つはリスク評価マトリックスです。リスクを特定し、結果を計算し、リスク評価を決定し、行動計画を作成し、そのデータをリスク評価マトリックスに入力します。
このスライドでリスク軽減計画を聴衆に紹介します。リスク軽減計画は、危険なイベントの影響を排除または最小限に抑え、機会を強化し、脅威を減らすための選択肢と行動を開発するのに役立ちます。
概要
リスク管理によれば、リスクには三つのカテゴリーがあります:
- 防止可能なリスク - これらは組織内部から生じる内部リスクで、制御可能であり、排除または回避すべきです。防止可能なリスクの例としては、従業員やマネージャーの無許可、違法、不適切、不正確、または不適切な行動から生じるリスクや、ルーチンの運用プロセスの破綻から生じるリスクがあります。
- 戦略的リスク - 企業は、戦略から優れたリターンを生み出すために、ある程度のリスクを自主的に受け入れます。例えば、銀行はお金を貸すときに信用リスクを想定し、多くの企業は研究開発活動を通じてリスクを負う、と専門家は言います。
- 外部リスク - 一部のリスクは、会社の外部から生じ、その影響力や制御力を超えています。これには、自然災害、政治的災害、大規模なマクロ経済の変化などがあります。外部リスクは独自のアプローチを必要とします。企業はこのようなイベントを防ぐことはできないため、管理はその影響の特定と緩和に焦点を当てる必要があります。
応用
リスク管理戦略を開発するためには、ビジネスソリューションプラットフォーム、EDCが推奨するこの6ステップのプロセスを使用します:
- リスクの特定 - すべての部門のスタッフが参加する定期的なブレインストーミングセッションでリスクを特定します。専門家は、現在のリスクを見ることと、将来のリスクを特定するビジョンを持つことが重要だと言っています。
- リスクの分析 - 徹底的なリスク分析を行います。すべての情報がない場合は難しいかもしれませんが、チェックリストは、それらのリスクを特定し、それらが運用上および財務上でビジネスにどのように影響を与える可能性があるかを最善に理解するために準備することができます。
- リスクを優先する – リスクの大きなリストは圧倒的なものになる可能性があるため、最も切迫したリスクから対処できるようにリスクを優先することが重要です。チェックリストを作成したら、さらに一歩進めてリスクを高、中、低のいずれかで分類します。
- リスクに責任を割り当てる – 組織内にリスク管理を所有し、監督する人がいることを確認します。"責任を誰が負うかは企業内部の決定であり、特定のリスク領域で働く人や、リスクに対処するのに最適な人、または任意の選択が適している可能性があります。内部の人々と、該当する場合は、供給チェーンの外部の人々からなるリスク管理チームを開発することがベストプラクティスです、"専門家は言います。
- リスクに対応する – リスク管理チーム、市場情報と市場参入情報、契約と支払いの受け取り、品質とパフォーマンスのシステムとプロセス、保険とキャッシュフロー保護をカバーする強力なリスク管理計画を作成します。
- リスクを監視する – あなたの会社で変化が起こり、リスクも変わります。"これらの変化が起こるにつれて、自己満足に陥ったり、ビジネスに対する潜在的な脅威を見失ったりしないように、計画を更新することが重要です。リスク管理計画の継続的なレビューを会社の計画活動に組み込むことで、潜在的なリスクを常に把握していることを確認できます"、とEDCチームは述べています。
ケーススタディ
アップル
COVID-19が世界に忍び寄ったとき、アップルのような企業は、"中国の大規模な顧客基盤と、中国の製造業者に依存した供給チェーンのために特に脆弱でした"、とミシガン大学ロスビジネススクールのファイナンス教授、Amiyatosh PurnanandamはForbesでの彼の記事で書いています。
ティム・クックは、2020年第1四半期の決算発表時に、コロナウイルスの影響を会社の不確実性の重要な源と名付けました。当時、アップルは従業員の旅行を制限し、ウイルスの発生により中国の1つの店舗を閉鎖し、中国の小売店の営業時間を短縮していました。
プルナナンダムは、マネージャーが識別すらできないリスクをどのように制御できるかという問いについて瞑想します。"為替レートや商品価格とは異なり、そのような脅威をヘッジするために使用できる市場ベースのデリバティブ契約はありません、"プルナナンダムは書きます。彼の答えは現金残高です。現金残高は、パンデミックのような予測不能なイベントに対する最良のワクチンであるとプルナナンダムは書いています。さらに、彼は現金が実際には事前に識別または量化できない任意のリスクに対する最良のヘッジであると信じています。したがって、Appleの場合、2000億ドルの現金の山がそれをリスクから保護するものです。