الرئيس التنفيذي في الباب المجاور

الملخص

هل ترغب في زيادة فرصك في أن تصبح الرئيس التنفيذي للشركة؟ هل ترغب في تحسين أدائك من خلال التعلم من الرؤساء التنفيذيين الناجحين؟ هل أنت رئيس تنفيذي جديد وتشعر بالقلق من الوقوع في الأخطاء المرتبطة بالدور؟ الرئيس التنفيذي في الباب المجاور يقدم خريطة واضحة للطريق إلى القمة، والمهارات والسلوكيات التي يجب تطويرها، وكيفية تمييز نفسك كرئيس تنفيذي مستقبلي.

يصف الكتاب الأربع سلوكيات التي ترتبط إحصائياً بالنجاح - الحسم، الانخراط للتأثير، الاعتمادية الدائمة، والتكيف بشجاعة - وكيفية تعزيز هذه السلوكيات طوال مسيرتك المهنية. الأمر الأساسي هو الحصول على النتائج في الأدوار المناسبة والحصول على الاعتراف بتلك النتائج. لا تنظر إلى مسيرتك المهنية كسلسلة من الوظائف، بل كمجموعة من التجارب التي تظهر الخبرة، القيادة، والمهارات المحددة. يتضمن الكتاب نصائح حول أفضل طريقة للمقابلة لمنصب الرئيس التنفيذي، ماذا تفعل في الأشهر الستة الأولى في الدور، وكيفية إدارة مجلس الإدارة.

فوق كل شيء، يؤكد الكتاب أن الرؤساء التنفيذيين الناجحين يتم صنعهم، وليسوا مولودين بهذه الصفة، وأن أي شخص يمكنه النجاح في الدور مع التجارب والتدريب الصحيحين.

الملخص

هناك أربع سلوكيات مرتبطة بالنجاح كرئيس تنفيذي: اتخاذ القرارات بسرعة وقناعة؛ التفاعل مع الآخرين بطريقة تحقق النتائج؛ الاعتمادية الدائمة؛ والتكيف بشجاعة مع التحديات والسيناريوهات الجديدة.تتشكل هذه السلوكيات من خلال التمرين والخبرة ويمكن تطويرها في أي مرحلة من مراحل حياتك المهنية. للحصول على وظيفة الرئيس التنفيذي، يجب أن تمنحك مسار حياتك المهني مجموعة واسعة من التجارب، فرص القيادة الحقيقية، ومعرفة عميقة بالصناعة التي اخترتها. تأكد من أنك تلفت الانتباه للنتائج التي تحققها. بمجرد التعيين، لديك سنتين لتثبيت نفسك كرئيس تنفيذي. انتقل بسرعة للعثور على أي أسرار مخفية ولوضع الفريق المناسب في مكانه. اهتم بالقيم والأسلوب الذي تعبر عنه في خطابك الافتتاحي وتأكد من أن تركز التزاماتك التقويمية على القضايا طويلة الأمد المهمة. وأخيرا، كن مستعداً لقضاء 20% من وقتك في إدارة العلاقة مع مجلس الإدارة والتعرف عليهم بشكل فردي في الأشهر الستة الأولى.

السلوكيات الأربع للرئيس التنفيذي

يفترض معظم الناس أن الرؤساء التنفيذيين يولدون، وليسوا مصنوعين - استراتيجي جريء ورائع مع سيرة ذاتية خالية من العيوب وقوى خارقة للأعمال. الواقع مختلف جدا: الرؤساء التنفيذيين يأتون من مجموعة متنوعة من الخلفيات والتجارب. للحصول على رؤى حول الرؤساء التنفيذيين اليوم، قام الكتاب بتحليل البيانات من شركة ghSMART المستشارة للقيادة واكتشفوا عدداً من الاكتشافات المدهشة. الأهم من ذلك: أن أن تصبح الرئيس التنفيذي ليس عن الخلفية أو الحظ الجيد، بل عن الأداء وأنواع السلوكيات التي يمكن تعلمها.

فقط 7% من الآلاف من الرؤساء التنفيذيين في قاعدة البيانات تخرجوا من مدرسة Ivy League؛ الأغلبية لم تخطط في وقت مبكر من حياتهم لأن يصبحوا الرئيس التنفيذي؛ وبعيداً عن كونهم متعجرفين بشكل مفرط، جاء الرؤساء التنفيذيين الأكثر نجاحاً من خلفية تؤكد على العمل الجماعي والتوجيه. أكثر من ثلث وصفوا أنفسهم بأنهم متقلبون و45% عانوا من كارثة وظيفية كبرى واحدة على الأقل. الجنس لم يكن له تأثير على ما إذا كان شخص ما سيكون الرئيس التنفيذي الناجح على الرغم من أن حوالي 4-6% فقط من الشركات الكبرى يتم قيادتها بواسطة النساء. الرؤساء التنفيذيين الأكثر نجاحاً يختارون الوظيفة الصحيحة ويحيطون أنفسهم بالفريق الصحيح. وأخيراً، الرؤساء التنفيذيين الذين يعملون لأول مرة مرجح أن ينجحوا - أو لا - مثل شخص لديه خبرة سابقة.

كشفت أبحاث المؤلفين أربع سلوكيات للرئيس التنفيذي المرتبطة إحصائياً بالنجاح: الحسم، الانخراط للتأثير، الاعتمادية الدائمة، والتكيف بشجاعة. هذه كلها سلوكيات وعادات تتشكل بالممارسة والخبرة، والتي يمكن تطويرها في أي مرحلة من مراحل حياتك المهنية. هذه الأربع سلوكيات مترابطة؛ والتي تكون الأهم في أي وقت يعتمد على الصناعة، الشركة، والتحدي الموجود. ومع ذلك، الكفاءة الأساسية في الأربعة جنباً إلى جنب مع قوة خاصة في واحد أو اثنين، هو أمر ضروري لكي تكون الرئيس التنفيذي الناجح.

الحسم

الرؤساء التنفيذيين الناجحين يتميزون بالحسم - القدرة على اتخاذ القرارات بسرعة وقناعة.خذ مثلاً الرئيس التنفيذي لشركة Greyhound، ستيف غورمان. عندما تولى غورمان القيادة في Greyhound في عام 2003، كانت الشركة قد خسرت 140 مليون دولار خلال السنتين السابقتين. كانت الشركة الأم تخرج من الإفلاس وكان الدائنون يقلصون الاستثمار بشكل حاد. كان غورمان يعلم أن Greyhound تواجه خطر السيولة؛ لذا كانت الرهانات لا يمكن أن تكون أعلى. بعد قضاء بعض الوقت للتعرف على الأعمال، أدرك غورمان أن Greyhound كان لديها العديد من الطرق غير الربحية في المناطق ذات الكثافة السكانية المنخفضة. قرر، "لا يمكننا أن نمتلك أميالًا حيث لا توجد أضواء." اتخذ القرار بإعادة تشكيل طرق الشركة حول شبكات إقليمية عالية العائد والتزم تمامًا بهذه الرؤية. كان غورمان يعلم أن قرارًا سيئًا أفضل من عدم اتخاذ قرار على الإطلاق. عندما غادر Greyhound في عام 2007، أفادت الشركة بأرباح قدرها 30 مليون دولار وتم بيعها لأكثر من أربعة أضعاف قيمتها في عام 2003.

لتقوية عضلات اتخاذ القرارات، ركز على اتخاذ قرارات أسرع وأقل، ومارس التحسن في كل مرة.

قرارات أسرع

الرؤساء التنفيذيون الناجحون يتخذون القرارات بسرعة، ويفعلون ذلك من خلال اتباع مبدأين رئيسيين. أولاً، يجعلون الأمور المعقدة بسيطة من خلال التركيز على ما يدفع القيمة في الأعمال أو الوظيفة أو الفريق. ثانياً، يشركون الكثير من الأشخاص بنشاط في عملية اتخاذ القرار، لتحسين جودة القرار وبناء الشراء من قبل أصحاب المصلحة ذوي الصلة.لكنهم يعرفون أنه بينما لدى الجميع صوت، ليس لدى الجميع حق الاقتراع! احصل على المدخلات كجزء من العملية ولكن لا تنتظر الإجماع قبل اتخاذ قرار.

قرارات أقل

يدرك الرؤساء التنفيذيون الناجحون أنه يجب عليهم التراجع عن الغالبية العظمى من القرارات التي يمكن اتخاذها من قبل الموظفين - الأمر الذي يكون أسهل إذا فهم الجميع إطار العمل التجاري. على سبيل المثال، كرئيس تنفيذي لمستشفى الأطفال في فيلادلفيا (CHOP)، تم جذب مادلين بيل إلى القضية المثيرة للجدل حول ما إذا كان من الأفضل استخدام الجل أو الرغوة في مئات موزعات الصابون في المستشفى. كانت القضية لديها القدرة على تقسيم الموظفين وتحديد سابقة لاتخاذ القرارات من الأعلى إلى الأسفل. قررت بيل أنها ليست لديها الخبرة لاتخاذ هذا القرار، لذا أخبرت قادة النقاش بالنظر إلى أسفل سلسلة القيادة، وليس إلى الأعلى - النظر إلى الأشخاص الأقرب إلى العمليات اليومية لاتخاذ القرار. كانت بيل تعرف أنها لا ينبغي أن تتورط في قضية مثل هذه، عندما كان الآخرون في المنظمة لديهم الخبرة المطلوبة.

اسأل سلسلة من الأسئلة لترتيب أولويات اتخاذ القرار. هل يمكن أن ينتظر هذا أسبوعًا أو شهرًا دون أن يسبب ضررًا؟ ليس كل شيء يحتاج إلى قرار فوري.هل سيجلب الانتظار مزيدًا من المعلومات التي ستساعد في اتخاذ القرار؟ أم أن التأخير لن يجلب أي رؤى جديدة؟ و، هل يمكن أن تحل المشكلة بنفسها؟

الممارسة

يدرك القائد الحاسم أنه لا فائدة في السعي نحو الكمال. من الأفضل المضي قدمًا والتحسين المستمر، بدلاً من التأني في كل قرار. يتعلم الرؤساء التنفيذيون الناجحون كيفية التعامل مع الأخطاء بصفة عامة، وتحمل المسؤولية، والمضي قدمًا. لا يتحدثون عن "الفشل" ولكن عن الأخطاء الحتمية التي هي ندوب ضرورية للمعركة. كما يدركون أن بعض المسافة العاطفية ضرورية للتمكن من التعلم من هذه الأخطاء.

أحد الآثار الجانبية لارتكاب الأخطاء هو تعلم كيفية الاعتذار. يجب أن يكون الاعتذار فعالًا شخصيًا، مركزًا، وصادقًا. لا تقدم أعذارًا وتأكد من التصرف بسرعة. احصل على جميع الحقائق، اعترف بما ذهب خطأ، ووضح بوضوح ما يجب القيام به، بما في ذلك خطة للتأكد من عدم تكرار الخطأ. أخيرًا، تواصل مع مصادر معلومات متنوعة، للتأكد من أنك لا تتصرف بناءً على التحيز الشخصي في اتخاذ القرارات.

التفاعل للتأثير

الحسم هو الخطوة الأولى، ولكن عليك أيضًا أن تجعل المنظمة تتصرف بناءً على قرارك. هذا يعني القدرة على التفاعل مع الآخرين بطريقة تحقق النتائج.

يتعين على الرؤساء التنفيذيين التفاعل مع مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة، غالبًا ما تكون آراؤهم واحتياجاتهم متباينة - العملاء، والموظفين، والمساهمين، والمتقاعدين، ووسائل الإعلام. يعتبر القدرة على كسب الإعجاب صفة مهمة للحصول على وظيفة الرئيس التنفيذي، ولكنها ليست كافية لكي تكون رئيس تنفيذي فعال. يمكن أن يكون اللطف الزائد ضارًا إذا ترددت في اتخاذ القرارات الصعبة. بل الأمر يتعلق بالتفاعل مع الآخرين للتأثير، بدلاً من الانجذاب. هذا يعني فهم احتياجات الآخرين دون التملق لهم.

التفاعل من أجل التأثير يشبه كونك موصل للأوركسترا. مثل الرئيس التنفيذي، الموصل معتمد تمامًا على الآخرين لتحقيق النتائج. يضع هو/هي الرؤية الموسيقية، ويجعل اللاعبين يقبلون تلك الرؤية، ويحدد النبض للمجموعة لأداء الرؤية.

قد بنية

يمكن للرئيس التنفيذي العظيم أن يجعل الجميع يقفون خلف الرؤية، من الحارس إلى أكبر العملاء، موضحًا لكل فرد لماذا تعتبر دورهم حاسمًا للنجاح. يحتاج الناس إلى معرفة أين تأخذهم ولماذا. هذا يعني أنك يجب أن تكون قادرًا على صياغة الرؤية بوضوح لنفسك؛ ثم تنفيذ نية تلك الرؤية في حتى أصغر الأفعال، أو القرارات، أو التفاعلات.

تذكر الرحلة المكتظة لشركة الخطوط الجوية المتحدة في أبريل 2017، عندما تم سحب طبيب بالقوة من الطائرة بواسطة ضابط أمن؟ كانت سيناريو كابوس للمتحدة، تم التقاطه في العديد من مقاطع الفيديو على الهواتف المحمولة التي انتشرت بسرعة.كان الحارس يريد فقط تجنب المزيد من التأخير؛ كان الضابط الأمني يريد فقط الاستجابة لنداء المساعدة من الحارس؛ كانت إدارة الشركة تريد فقط دعم الموظفين وحفظ ماء الوجه. كان الجميع يتفاعل تحت ضغط المعاملة - ولكن لا شيء من هذه الردود خدم النية الطموحة لالتزام الشركة المعلن بخدمة العملاء.

عندما تفشل النية المعاملة في تلبية النية الطموحة، النتيجة دائما مكلفة.

فهم اللاعبين

يجب على الرئيس التنفيذي أن يكون قادرا على فهم أصحاب المصلحة لكي يتمكن من دفعهم للوقوف خلف قراراتها - العودة إلى مجاز الأوركسترا، يجب على المايسترو ترجمة النتيجة بشكل فعال لكل من الطبال والكمان. وهذا يعني فهم من هم أصحاب المصلحة بالضبط وماذا يريدون. أفضل طريقة للقيام بذلك هي تطوير تقنية 'الحصول على وجهة النظر'، معرفة ما يفكر الناس وما يشعرون به.

استخدم سكوت كوك، مؤسس Intuit، قوة الحصول على وجهة النظر لبناء أعمال بقيمة 5 مليارات دولار. فرق Intuit تقضي بانتظام يوما في مشاهدة عملائهم، من أجل فهم الآلام والمشاكل التي يواجهونها.

الحصول على وجهة النظر حاسم، سواء كنت تقدم منتجا جديدا للسوق، أو كسب مجلس الإدارة، أو تحفيز فريق لإكمال مشروع.تعتبر الإرشاد للآخرين واحدة من الطرق الجيدة لتعلم الحصول على منظور جديد - يجب أن تفهم احتياجات الشخص الآخر لتتمكن من الإرشاد بنجاح.

بناء الروتين

التدريبات العادية هي الأساس لأداء الأوركسترا - بالمثل، يتطلب القيادة الفعالة في جميع أنحاء المنظمة عادات وروتين يومي يبني العلاقات مع أصحاب المصلحة ويترجم هذه العلاقات إلى نتائج.

كرر الرسالة، بشكل متكرر، بطرق متعددة. شجع الناس على الافتتاح ومشاركة المعلومات الحرجة. اخرج من مكتبك وقابل أصحاب المصلحة الرئيسيين في أرضهم. يقول الرئيس التنفيذي السابق لشركة ستاربكس، جيم دونالد، إنه كان يقضي ما يصل إلى نصف وقته في الميدان، مما يعني أنه كثيرا ما كان يسمع عن المشكلات قبل تنفيذييه.

الموثوقية الدائمة

السمة الرئيسية التي يجب تطويرها كرئيس تنفيذي هي الموثوقية. الرؤساء التنفيذيون المعروفون بموثوقيتهم خمسة عشر مرة أكثر عرضة للأداء العالي؛ والمرشحون الذين يتمتعون بالموثوقية مرتين أكثر عرضة للحصول على الوظيفة. العملاء، وأعضاء مجلس الإدارة، والموظفين جميعا يفترضون أن القائد الموثوق سينجز الأمور. العلامات التجارية للموثوقية هي الثبات الشخصي، وتحديد التوقعات الواقعية، وممارسة المسؤولية الشخصية، وتضمين الثبات في المنظمة.

تعني الثبات الشخصي عدم الانتظار حتى اللحظة الأخيرة لإنجاز الأمور؛ عدم جعل الناس يتوقعون ما سيكون مشروعك التالي؛ وعدم التفاعل بشكل مفرط مع كل موقف. يعني ذلك خلق توقعات واضحة، بحيث يمكن لفريقك التوقع لما ستكون أسئلتك على الأرجح. يعني ذلك الحضور في الوقت المحدد للإجتماعات، المكالمات الهاتفية، والطائرات. يعني ذلك توضيح التزامات الأفراد في الاجتماعات؛ تكوين قوائم وتنفيذها؛ والوعي بمزاجك وكيف يؤثر على تفاعلاتك مع فرقك.

القادة الموثوقين لا يشكلون فقط التوقعات لأنفسهم وفرقهم، بل يتطلعون أيضاً للعلامات التي تشير إلى دخول التوقعات الضمنية في اللعب. هذا شيء يمكن تطبيقه طوال مسيرتك المهنية. عندما يتم تسليمك مشروع لا تقل فقط، "حسنا، سأبدأ في ذلك؛" بل قل، "ها هو ما سأقدمه وبحلول متى" (وتأكد من الالتزام بذلك).

ممارسة المسؤولية الشخصية - الالتزام بأعلى المعايير - يعطيك الحق في محاسبة الآخرين.

المنظمات الموثوقة

أخيرا، لتضمين الثبات عبر منظمتك، خذ بعض الإلهام من أنواع المنظمات حيث الثقة حرفيا مسألة حياة أو موت. في أماكن العمل عالية المخاطر مثل حقول النفط، حاملات الطائرات، والمفاعلات النووية من الحيوي التعرف على أن الانزلاق الطفيف هو فرصة لمنع حادث كبير.اعترفت مادلين بيل بذلك في CHOP: بدلاً من انتقاد الموظفين الذين أبلغوا عن الأخطاء القريبة، مثل إعطاء المريض جرعة خاطئة من الدواء تقريبًا، أزالت بيل الوصم عن الأخطاء بوصفها اصطيادات جيدة. حتى أن المستشفى يقدم جائزة الإمساك الجيد للعام. بعد ثلاث سنوات من تنفيذ هذا البرنامج، انخفضت الحوادث الخطيرة بنسبة 80٪.

قم بإنشاء التوقعات بأن الجميع في المنظمة مسؤول عن تسليط الضوء على المشكلات وتحديد الحلول. الرئيس التنفيذي العظيم هو شخص يمكن جميع الموظفين من رفع أصواتهم، والذي يبقى قريبًا بما فيه الكفاية من الميدان للاستماع. المفردات المشتركة، حيث يصف الجميع مصطلحات معينة بنفس الطريقة ويتصرفون وفقًا لذلك، مهمة أيضًا، إلى جانب العمليات المتسقة. في الواقع، يميل الرؤساء التنفيذيون الناجحون إلى امتلاك مهارات تنظيم وتخطيط ممتازة. يمكن أن يضمن قائمة التحقق الواضحة أن الأمور الروتينية تتم دائمًا، مما يتيح للأشخاص قضاء المزيد من الوقت في التفكير في المسائل المعقدة أكثر.

التكيف بجرأة

التكيف هو مفتاح البقاء في الشركات. دفعت الشركات مثل بلوكباستر وكوداك الثمن لعدم التكيف. لكي تكون الرئيس التنفيذي الناجح، يجب أن تتعلم كيفية التنقل في المجهول، لتحويل الشك اللامتناهي الذي ستواجهه المنظمة إلى فرصة ونمو. هذا يعني التخلي عن الماضي - الاعتراف بأنك لن تفوز في كل مرة - وبناء هوائيك للمستقبل.

لبناء عقليتك المرنة والقابلة للتكيف، ابدأ بتجربة الجديد، شيء خارج تجربتك العادية والذي يجعلك تشعر بالراحة. قد يكون هذا التزامًا كبيرًا، مثل قضاء عام في التجوال في الصين؛ أو خطوة صغيرة، مثل تعلم العزف على آلة موسيقية أو تطوير هواية جديدة. تطوير عقلية مرنة يعني أيضًا الاستعداد لاتخاذ خطوات جانبية غير تقليدية، وحتى محفوفة بالمخاطر في مسيرتك المهنية لتوسيع نطاق خبرتك أو مهارات القيادة الخاصة بك.

كونك مرنًا يعني أيضًا الاستعداد للتخلي عن الأساليب التي قد تكون ناجحة في الماضي - استراتيجيات الشركة السابقة، نماذج الأعمال السابقة، أو عاداتك الشخصية. هذا الأخير، العادات الشخصية، قد يكون أصعب شيء للتخلي عنه، ولكنه بالمقابل قد يكون الأكثر إنتاجية.

بناء هوائي للمستقبل يعني قضاء الكثير من الوقت في التفكير في الآثار طويلة الأمد لكل ما تقوم به اليوم. تخيل نفسك بعد عشر سنوات من الآن: ما الذي قد تتمنى أنك قمت به بشكل مختلف؟ لا يكفي دراسة بيانات السوق، عليك أن تنظر خارج عملك التجاري، حتى خارج صناعتك، لرؤية علامات التحولات في المشهد الأوسع. قم ببناء شبكة متنوعة من الأشخاص الذكيين والمتحمسين خارج مجالك، 'خزانة الإلهام' التي تلهمك لرؤية الأمور من زوايا جديدة.

كن فضوليًا - هذه هي سمة الرئيس التنفيذي المتكيف.جين ويد، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لـ OneUni، يحافظ على توجيه هوائيه بانتظام من خلال تمارين "premortem". يطلب من فريقه تخيل أننا في المستقبل بعد 18 شهرًا وقد فشلوا - ما هي جميع الأسباب المحتملة؟ بمجرد أن يطوروا قائمة بسيناريوهات الفشل، يطور الفريق بعد ذلك قائمة إشارات لكل مشكلة، البيانات، الأخبار، أو الاتجاهات التي يجب تتبعها للبقاء على رأس الأمور.

وأخيرًا، يقضي الرؤساء التنفيذيون الناجحون حوالي 20٪ من وقتهم مع العملاء ويبقون على اتصال مع السوق لمساعدتهم في رصد الاتجاهات المستقبلية.

كيفية الفوز بالوظيفة العليا

لم يكن لدى معظم الرؤساء التنفيذيين فكرة أنهم يرغبون في أن يصبحوا رئيسًا تنفيذيًا حتى في وقت لاحق من حياتهم المهنية. وصلوا إلى هناك بفضل مزيج من تحقيق النتائج في الأدوار المناسبة والحصول على الاهتمام بسبب تلك النتائج. تختلف مساراتهم الفعلية إلى القمة على نطاق واسع، ولكن هناك نمط عام يمتد على مدى متوسط 24 سنة:

1. قضاء الثماني سنوات الأولى كعامل عام، تولي مجموعة من الأدوار التي تقصى أقصى قدر من العمق والسرعة في التعلم؛
2. قضاء الثماني سنوات التالية في بناء القدرة على القيادة، وعمق الخبرة في الصناعة، وسجل حافل من النتائج؛
3. قضاء الثماني سنوات الأخيرة في التميز كقائد للمؤسسة، وإظهار المبادرة التي تؤثر على المنظمة بأكملها وبناء علامة تجارية داخل الصناعة.

النقطة الرئيسية التي يجب استخلاصها من هذا هي عدم النظر إلى مسيرتك المهنية كسلسلة من الوظائف، بل كمجموعة من التجارب التي تظهر الخبرة في الصناعة، القيادة، النجاح، المهارات التشغيلية والمالية، و(عند الضرورة) الخبرة الدولية.

القفزات المهنية

هناك بعض الرؤساء التنفيذيين الذين وصلوا إلى القمة في أقل من 24 عامًا المتوسطة. في معظم الحالات، قام هؤلاء 'العدائين' بالقفزات المهنية - نقطة تحول أسرعت وصولهم إلى القمة. يمكنك البحث بنشاط عن القفزات المهنية إذا كنت ترغب في الصعود بشكل أسرع. إنها نهج محفوف بالمخاطر، ولكن القفزة ستنجح إذا قمت بمحاذاة مؤيديك مقدمًا، وجعلت الإدارة العليا على علم بالمخاطر المترتبة، وتأكدت من أن لديك الميزانية والمواهب لتحقيق النجاح، وبقيت مشاركًا بنشاط مع شبكتك طوال الوقت.

يمكن أن تكون القفزات المهنية محفوفة بالمخاطر؛ ولكن حتى الإشراف على ما يتبين أنه منتج جديد كارثي من الناحية المالية أو الفصل من شركة أخرى لا يؤثر سلبًا على احتمالية تعيين شخص ما في نهاية المطاف كرئيس تنفيذي وتحقيق النجاح في هذا الدور - طالما أنك لا تتكرر في نفس النوع من الانفجارات. قدم أي أخطاء من هذا القبيل كفرص للتعلم، وليس كفشل، ولا تتردد في تحمل المسؤولية عن الانفجار.

القفزة الكبيرة

تعني القفزة الكبيرة قبول تحدي دور يشكل تمددًا كبيرًا من حيث أنت الآن.أكثر من ثلث 'العدائين' قاموا بقفزة كبيرة وبحثوا عن فرص لتحدي الجديد قبل أن يشعروا بأنهم مستعدين تمامًا. قامت كريستا إندسلي، الرئيسة التنفيذية السابقة لشركة Abila، بسلسلة من القفزات الكبيرة - من التسويق إلى قيادة إدارة المنتجات إلى تشغيل قسم داخل الشركة. عندما تم فصل هذا القسم، كانت الخيار الطبيعي لتكون الرئيسة التنفيذية له.

يمكنك إجراء قفزاتك الكبيرة الخاصة بك بالبحث عن مشاريع عبر الوظائف في شركتك للتعرف على الأقسام والوظائف الأخرى؛ الانخراط في دمج الاندماج؛ أو التطوع لقيادة أو المشاركة في مبادرة تجارية ذات أولوية عالية. اطلب من رئيسك مهامًا إضافية؛ حل المشكلات قبل أن يطلب منك؛ قل نعم للفرص الجديدة حتى لو لم تشعر بأنك مستعد؛ وتولى أدوارًا جديدة في حياتك الشخصية، مثل القيادة المدنية أو التطوع.

فوضى كبيرة

حوالي ثلث 'العدائين' الرئيسيين التنفيذيين قاموا بتسريع مسيراتهم المهنية من خلال قيادة الطريق من خلال فوضى كبيرة. يمكن أن يكون هذا وحدة تجارية غير متوافقة، أو مشكلة تم استدعاؤها، أو تنفيذ فاشل - المفتاح هو معرفة ما الذي ذهب على نحو خاطئ، وتحديد كيفية إصلاحه، وتحفيز الآخرين على تقديم النتائج، وتقديمها بشكل موثوق. إصلاح فوضى كبيرة هو طريقة رائعة لعرض السلوكيات الأربع لجينوم الرئيس التنفيذي.

لا تحتاج إلى الانتظار لحل فوضى - اخرج وابحث عن واحدة. بدلاً من ذلك، خذ الوظيفة التي لا يريدها أحد واجعلها ناجحة.

ابدأ بالصغير لتصل إلى الكبير

قام حوالي 60% من 'العدائين' في نقطة ما بتولي دورًا أصغر - إما بإدارة شركة صغيرة ، أو بتولي وحدة صغيرة داخل شركة أكبر. بناء منتج ، أو قسم ، أو شركة من الألف إلى الياء هو تجربة تحويلية. كان داميان ماكدونالد نجمًا صاعدًا في جونسون آند جونسون ، لكنه غادر الشركة الكبيرة ليتولى قسمًا يعاني داخل شركة أصغر بكثير أعطته الفرصة لتعلم كيفية أن يكون مديرًا عامًا - خطوة أثبتت جدواها وأدت إلى تعيينه الرئيس التنفيذي لشركة أخرى.

كن معروفًا

الوصول إلى القمة يتطلب الحصول على نتائج في الأدوار المناسبة والحصول على الاعتراف بتلك النتائج - بمعنى آخر ، أن تكون مرئيًا للأشخاص المناسبين. هذا لا يعني التباهي بشكل عنيف بإنجازاتك أو الحصول على آلاف الاتصالات على LinkedIn ، بل يعني بناء العلاقات لصالح الشركة.

إحدى الطرق للحصول على الرؤية مع الأشخاص المناسبين هي بناء علاقة إيجابية مع رئيسك. فهم أهدافها ، اسأل عن توقعاتها ، دعها تساعدك ، وأبقها على اطلاع على الأمور التي تهم. إذا لم يكن رئيسك متوافقًا مع أهداف الشركة ، فقم بالانتقال إلى دور مختلف.

من المهم أيضًا بناء قبيلتك. امتلك شبكة من الرعاة القويين طوال مسيرتك المهنية ، أشخاص يمكنهم تقديمك لفرص قيمة.شارك طموحاتك مع الرعاة المحتملين واطلب النصيحة في المواضيع ذات الصلة بهم. اطلب المساعدة التي يسهل على الراعي تلبيتها وتأكد من تقديم الاعتراف والامتنان عندما يفعلون ذلك.

اجذب الانتباه من خلال بناء نار كبيرة - ليست سلسلة من الحرائق الصغيرة التي يمكن تجاهلها، بل نار كبيرة لا يمكن تفويتها. تأكد من أنك موجود في تقاطع حيث يكون مساهمتك في مشروع أو قسم مرئية في العديد من المناطق.

خذ المبادرة واطلب المستوى التالي من المسؤولية - فقط تأكد من أنك اكتسبت الحق في الطلب من خلال تقديم أداء قوي في دورك الحالي. صور الطلب كطلب، وليس شكوى، وربطه بأهداف المنظمة الأوسع. لا تخف من هز القارب، فقط تأكد من أن أفعالك ستنظر إليها على أنها مساهمة شجاعة في الخير الجماعي وليست ترويجًا ذاتيًا متهورًا.

أخيرًا، دائمًا انظر وتكلم الجزء؛ كن في وضع الخطاب العام الدائم. هذا يعني تجنب الوقوع في الغرور تجاه المساعدين (سيخبرون أصدقائهم)؛ لا تتصرف كمتملق للأشخاص المتمكنين من السلطة؛ ولا تكن غير محترم للآخرين. لا تفقد أعصابك أمام الآخرين. وافترض أن أي شيء تنشره في أي مكان على وسائل التواصل الاجتماعي سيتم رؤيته يومًا ما من قبل صاحب عمل محتمل.

إغلاق الصفقة

لقد وصلت إلى جولة المقابلة للحصول على الوظيفة العليا المرغوبة.لتتألق في المقابلة وتغلق الصفقة، لا تسأل عما يمكن أن يفعله المقابل لك بل عما يمكنك أن تفعله للمقابل.

ابدأ بتصوير نفسك كزوج آمن من الأيدي - مرارًا وتكرارًا، هذا هو العامل الوحيد الذي يركز عليه صانعو القرار، للتأكد من أنهم يعتمدون هذا الدور على شخص آمن وموثوق. قد لا يكون هذا هو الطريق الأفضل للمضي قدمًا بمجرد حصولك على الوظيفة، ولكن المجالس توظف بناءً على الإدراك وليس النتائج. كما لوحظ في وقت سابق، فإن اللطف الزائد لا يحقق الأمور، ولكنه يحصل على التوظيف. المجالس، والمقابلين بشكل عام، يُفرطون بشكل مستمر في التركيز على المهارات الناعمة مثل القابلية للإعجاب والثقة عند اتخاذ قرارات التوظيف.

عليك أيضًا أن تتحدث الجزء - مما يعني التقليل من اللكنة الأجنبية، وتجنب اللغة الغامضة أو 'البرج العاجي'، والابتعاد عن العبارات الإدارية والجارجون الاستشاري. تجنب الاستخدام المفرط لـ "I" وشارك قصص نجاحات الآخرين التي مكنتها أنت.

قم بواجبك المنزلي قبل المقابلة. اعرف من ستلتقي به وما هي المشكلات التي يحتاجونك لحلها. لتجعل نفسك ملفتة للنظر، قم بتقدير إنجازاتك، استخدم قصص حية لتوضيح مهاراتك، وتناول أي انفجارات في ماضيك بصورة واضحة لما تعلمته. تدرب على القصص التي تريد استخدامها، خاصة تلك المخصصة للدقائق الافتتاحية والختامية من مقابلتك - هذه هي الأمور التي سيتذكرها الناس.

حدد جدول أعمال المقابلة بقدر ما تستطيع.ادخل الغرفة وأنت تعرف ما تريد أن يستخلصه المقابلون من الحديث. احصل على قائمة بنقاط الحديث التي ستحقق تلك الأهداف. قم بالمقابلة بالطريقة التي ستقود بها، عن طريق تحديد التوقعات.

وأخيرًا، لا تقبل الوظيفة إذا: كان شعورك الداخلي يقول لك بالرفض؛ لا يوجد تأكيد موثوق يشير إلى أن الأعمال سليمة أو يمكن إصلاحها؛ ليس لديك الحق في اتخاذ القرار بالتوظيف والإقالة؛ ليس لديك فكرة واضحة عن سبب رحيل سلفك؛ ليس لديك رؤية كاملة للصورة المالية؛ أو، ستضطر إلى تغيير من تكون من أجل النجاح.

النماذج الأولية للرؤساء التنفيذيين

في معظم الأحيان، عندما يتم فصل الرئيس التنفيذي، يكون السبب هو أنه لم يكن مناسبًا للوظيفة المطلوبة. هناك أربعة نماذج أولية عامة للرؤساء التنفيذيين؛ معرفة النموذج الذي تنتمي إليه ستوفر عليك قول نعم للتحدي الخاطئ.

1. السماء هي الحد - هذا الرئيس التنفيذي مبدع بلا هوادة ويسعى بشكل عنيف للنمو. تحصل على درجات عالية في التكيف والحسم، وأقل في الاعتمادية. تتفوق في الصناعات المتغيرة بسرعة والشركات الصغيرة.
2. الآلة التشغيلية - هذا الرئيس التنفيذي هو نموذج للكفاءة الذي سيعيد تصميم العمليات لخفض التكاليف وزيادة القيمة. يتفوق حيث تكون التكلفة ميزة تنافسية رئيسية.
3. جراح الطوارئ - هذا الرئيس التنفيذي هو نجم التحول. لديها مهارات حسم قوية جدا ومركزة على تحقيق التحول.على الأرجح أنها تنتقل من شركة متعثرة إلى أخرى.
4. الزوج الآمن من الأيدي - يحصل هذا الرئيس التنفيذي على درجات عالية في الاعتماد والتفاعل من أجل التأثير. يبني الشراكة، يستمع للأفكار، وعادة ما يتم العثور عليه في الصناعات ذات النمو البطيء والمؤسسات التي تقودها الرسالة مثل المنظمات غير الربحية.

التنقل في الدور التحدي

كيف يمكنك النجاح بمجرد أن تصل إلى القمة؟ هذا ليس مجرد نسخة أكثر صعوبة من الوظائف التي شغلتها من قبل، بل هو دور جديد، مع عادات جديدة، وافتراضات، وعلاقات. يستغرق الرئيس التنفيذي النموذجي سنتين للشعور بالراحة في الدور؛ والمجلس النموذجي يستغرق سنتين لإقالة الرئيس التنفيذي المعيب.

المخاطر

هناك خمسة مخاطر شائعة يجب أن يتنقل فيها الرؤساء التنفيذيون - وغيرهم من القادة الكبار لأول مرة - في هذا الدور الجديد.

الهياكل في الخزانة

في السنة الأولى، تأكد من فهمك لشكل الأعمال والحصول على أي هياكل من الخزانة. استمع إلى أصحاب المصلحة الرئيسيين، اخرج إلى الميدان، وتحدث إلى العملاء. قد تجد فجوة حاسمة بين توقعات المجلس وواقع الأعمال؛ قنبلة مالية أو تشغيلية مخفية؛ نقطة عمياء ثقافية ستعرقل التغييرات الضرورية؛ أو، علامات أن واحد أو اثنين من الأشخاص الحاسمين ليسوا على قدر الوظيفة أو يخططون للمغادرة.

الطريقة الأفضل للتعامل مع هذه الهياكل العظمية هي فتح الأبواب وإدخال الضوء. أي شيء تكشف عنه في الستة أشهر الأولى سيُعتبر جزءًا من ما دخلت إليه، بدلاً من أن يكون مشكلتك.

الكثير من المطالب

الجميع يريد اهتمام الرئيس التنفيذي - أعضاء مجلس الإدارة، المساهمين، المنظمين، الشركاء، العملاء، الإعلام، الصناعة الأوسع - مما يعني أن لديك وقتًا أقل حتى لتدير المؤسسة. المفتاح لإدارة كل هذه المطالب على وقتك هو النظر إلى الأمام: بعد سنة أو سنتين من الآن، هل سيكون هذا الأمر مهمًا؟ من الأمور الهامة جدا أيضا أن يكون لديك مساعد إداري رائع، واحد يفهم أن المطالب على الرئيس التنفيذي مختلفة عن أي دور آخر.

قم بمراجعة جدولك بشكل دقيق على الأقل مرتين في السنة الأولى وسنويا بعد ذلك، التحقق للتأكد من أن الوقت والاهتمام يعكس الأولوية والتعقيد للمشكلة. لا تخف من قول لا؛ تصرف كما لو كنت فيتران محنك، وليس الوافد الجديد، عند اتخاذ قرار بشأن الحدث الذي ستحضره أو الالتزام الذي ستقدمه.

التضخيم

كل ما تقوم به كرئيس تنفيذي يتم تضخيمه. ابتسم كثيرا. استخدم لغة الجسد التي تنقل الثقة والتفاؤل. لا تفقد أعصابك، إلا عن قصد! اعترف بأنك يمكن أن تستخدم تأثير التضخيم بطرق إيجابية، وضع تفسيرًا متفائلًا للقضايا.

عدم استخدام كل الأدوات

يجب على الرئيس التنفيذي تحديد الاستراتيجية والرؤية للمؤسسة، ولكن الكثيرون يعتمدون على القوى والمهارات القديمة لإنجاز هذا، دون أن يدركوا أنه كرئيس تنفيذي لديهم الوصول إلى صندوق أدوات جديد بالكامل. يجب أن يشكل الرئيس التنفيذي الفعال ثقافة المنظمة، من خلال التعبير المستمر وتوضيح السلوك الذي يسعى إليه، من خلال تركيز وقته واهتمامه على ما هو مهم، ومن خلال الأشخاص الذين يوظفهم ويقيلهم. يجب أن يكون الرئيس التنفيذي أيضًا مرتاحًا مع جميع جوانب الهندسة المالية وعلاقات المستثمرين. يمكنك أن تجد شخصًا يساعدك على التعلم، ولكن هذه أداة يجب أن تتقنها بسرعة.

وعلاوة على ذلك، يجب أن يفهم الرئيس التنفيذي عالم الدبلوماسية الشركات، السياق الأوسع الذي تعمل فيه الشركة. لتحقيق النجاح في هذا، تحتاج إلى الوصول إلى المعلومات والشبكات الرسمية وغير الرسمية القوية.

العاصفة النفسية

للتعامل مع الهجوم الحياة كرئيس تنفيذي، يجب أن تقدم أفضل ما لديك. أنشئ روتينات فائزة لنفسك، الطقوس التي تبقيك متوازنًا، مثل أخذ الوقت للجري كل صباح. كن صادقًا مع من تكون، سواء كان ذلك يعني متابعة هواية مفضلة أو أخذ الوقت لقضائه مع العائلة والأصدقاء. امتلك شبكة صغيرة من المستشارين الموثوق بهم خارج عملك الذين يفهمون الضغوط التي تتعرض لها ويمكنهم أن يقدموا لك النصائح.

بناء فريقك

يجب على الرئيس التنفيذي الجديد أن يكتشف كيفية تحويل الفريق إلى فريقي في أسرع وقت ممكن. أكبر عقبة للرؤساء التنفيذيين الجدد، أكبر من الأخطار الخمسة المذكورة للتو، وحتى بالنسبة لأولئك الذين لديهم الكثير من الخبرة في الإدارة، هي التحديات في بناء الفريق.

ابدأ من الدقيقة الأولى من اليوم الأول - لن تحصل على فرصة ثانية لإحداث انطباع أول. في خطابك التأسيسي، قدم تقييمك لليوم الحالي، رؤيتك للغد، وقيمك للمنظمة. اصف الرؤية الأوسع لما تراه يحدث في العالم والذي سيؤثر على المنظمة، حدد دعوتك للعمل، ووضح أسلوب قيادتك. ستقدم نسخًا من هذا الخطاب التأسيسي العديد من المرات وللعديد من الجماهير في الأشهر الثلاثة إلى الستة الأولى. تأكد من أن أفعالك اليومية تعزز الرسالة باستمرار.

تجنب ما يبدو أنها رهانات "آمنة" على الناس. ستجذبك صورة الأمان، ولكن من الأفضل أن تتصرف بحزم من البداية؛ ستزداد الأمور سوءًا مع مرور الوقت. لا تغرك الرغبة في الحفاظ على الوضع الراهن، أو تفضيل النسب على السجل المهني، أو الاعتماد على الأشخاص الذين ساعدوك في الحصول على الوظيفة العليا. تجنب الرضوخ لمجلس الإدارة. لا توظف الأشخاص الذين يشبهونك تمامًا من حيث المهارات والخلفية، ولكن في الوقت نفسه لا تتجنب الأشخاص الموهوبين خوفًا من أن يكونوا منافسين لك.

قم بتطوير خطة الأشخاص الخاصة بك وضعها في الكتابة، بما في ذلك الجدول الزمني والأهداف الرئيسية. تحتاج إلى فريق لديه رؤية، يتوافق مع أهدافك وقيمك، ويكمل المحفظة. قم ببناء فريقك بنظرة نحو المستقبل. ضع النجوم في أدوار بارزة؛ الأشخاص الحاسمين يحتاجون إلى أن يكونوا قادرين على التسليم من اليوم الأول، لذا لا تضيع الوقت في دعم الأداء الضعيف.

لديك مجموعة ثابتة من الإشارات للتواصل مع فريقك. الأفعال مهمة بقدر الكلمات. قم بزيارة مكتب شخص ما أو أرضية المصنع فقط لتقول مرحبا ("أنا أولي اهتمام"). اذهب إلى اجتماع فقط للاستماع ("أعرف أنك تتقن هذا"). شكر حامل الأخبار السيئة ("لا بأس، أريد الحقيقة").

التعامل مع مجلس الإدارة

كيفية تعاملك مع مجلس الإدارة يمكن أن تحدد الفرق بين النجاح والفشل. من المفترض أن يقدم مجلس الإدارة الحكمة والنصائح السديدة، وأن يكون كمجلس استشاري بينما يحافظ على مسؤولية الرئيس التنفيذي. ولكن الواقع غالبًا ما يكون مختلفًا.

الرؤساء التنفيذيون الناجحون يقضون من 10 إلى 20% من وقتهم في العمل مع مجلس الإدارة وأكثر من 30% خلال الأوقات الحرجة مثل الاندماج. من الأخطاء أن نفترض أنه طالما الأعمال تسير بشكل جيد، سيعتني مجلس الإدارة بنفسه. كما أنه خطأ التركيز فقط على الأخبار الإيجابية وتجنب المناقشات الصعبة؛ لإبقاء مجلس الإدارة على مسافة طويلة؛ أو لمشاركة كل قرار صغير وفكرة.

الخطوة الأولى لإدارة مجلس الإدارة الخاص بك هي معرفة من هم الأعضاء القويين - والذي قد لا يكون نفسه كما هو مكتوب على الورق - والأدوار التي يلعبها الأعضاء الآخرين. حدد من هم الشركاء المشاركين، الذين لديهم حكمة جيدة ويقدمون تعليقات صريحة ومفيدة؛ في الوضع المثالي، يجب أن يكون هؤلاء الشركاء ثلاثة أرباع مجلس الإدارة الخاص بك، لذا ابحث عنهم وشجعهم. الخبير الهادئ هو شخص لديه أفكار جيدة ولكنه لا يتحدث إلا إذا تم سؤاله بشكل محدد؛ ابذل جهدًا إضافيًا لطلب نصيحته في مجالات خبرته. المطبع الصامت يتبع فقط قيادة الرئيس التنفيذي والأعضاء الأكثر قوة؛ لا تتجاهلها لأن المطبع الصامت يمكن أن يكون عبئا في أوقات الخلاف.

المدير الذي يتدخل في كل شيء يمكن أن يقوضك لأنه مصمم على إثبات قيمته الخاصة؛ حدد الحدود الواضحة وإذا كان مزعجًا بشكل مستمر، فعمل مع لجنة الحوكمة لإزالته من المجلس. الرئيس التنفيذي المنتظر هو عضو في المجلس قد يقدم قيمة، في هذه الحالة عمل معها؛ ولكن إذا كانت مزعجة فهذا عضو آخر يجب أن تحاول إزالته في أقرب وقت ممكن. أخيرًا، ابحث عن الناشط، شخص تم وضعه في المجلس بواسطة صندوق التحوط أو صندوق الأسهم الخاص؛ لا يمكنك الفوز بها، فقط كن على علم بأجندتها وابحث عن الأرضية المشتركة.

تواصل بانتظام حتى لا تكون هناك مفاجآت في اجتماعات مجلس الإدارة. تأكد من أنك ومجلس الإدارة متفقان على الاستراتيجية والأهداف.لا تخف من تكليفهم بالواجبات البيتية؛ فهم هنا لمساعدتك! عامل رئيسك أو المدير الرئيسي كشريك. قبل كل شيء، تعرف على أعضاء مجلس الإدارة الخاص بك على مستوى فردي، لبناء الثقة والألفة. في الستة أشهر الأولى، اجلس مع كل عضو واسألهم عن تجاربهم في هذا المجلس، تركيزهم السابق، وما يرونه كأولويات في المستقبل.

إذا كان عليك تقديم أخبار سيئة، تأكد من التواصل مبكرًا وبشكل متكرر، وكن شفافًا قدر الإمكان. لا تكن دفاعيًا؛ إذا كان عليك الاعتذار، فافعل ذلك وتقدم. ناقش المقاييس المستقبلية، وليس فقط الأخبار السيئة في المرآة الخلفية، وأعد خطة لتحديد ما يحدث.

وأخيرًا، واجه كل يوم بالقناعة أنك في هذا الدور لتحقيق نتائج أفضل للآخرين. ضع ذلك في الاعتبار وسوف تصبح ليس فقط الرئيس التنفيذي ولكن واحدًا ناجحًا.