Der CEO von nebenan

Zusammenfassung

Möchten Sie die Chancen erhöhen, CEO zu werden? Möchten Sie Ihr Spiel verbessern, indem Sie von erfolgreichen CEOs lernen? Sind Sie ein neuer CEO, der darauf bedacht ist, die Fallstricke der Rolle zu vermeiden? Der CEO von nebenan gibt eine klare Wegbeschreibung, wie man an die Spitze gelangt, welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen man entwickeln sollte und wie man sich als zukünftiger CEO positioniert.

Das Buch beschreibt die vier Verhaltensweisen, die statistisch mit Erfolg verbunden sind - Entschlossenheit, Engagement für Wirkung, unerbittliche Zuverlässigkeit und mutige Anpassung - und wie man diese Verhaltensweisen im Laufe seiner Karriere pflegt. Der Schlüssel liegt darin, in den richtigen Rollen Ergebnisse zu erzielen und für diese Ergebnisse wahrgenommen zu werden. Betrachten Sie Ihre Karriere nicht als eine Abfolge von Jobs, sondern als ein Portfolio von Erfahrungen, die Fachwissen, Führung und spezifische Fähigkeiten zeigen. Das Buch enthält Tipps zur besten Art und Weise, wie man sich für die Position des CEO bewirbt, was man in den ersten sechs Monaten in der Rolle tun sollte und wie man den Vorstand führt.

Vor allem betont das Buch, dass erfolgreiche CEOs gemacht, nicht geboren werden, und dass jeder in der Rolle mit den richtigen Erfahrungen und der richtigen Ausbildung erfolgreich sein kann.

Zusammenfassung

Es gibt vier Verhaltensweisen, die mit Erfolg als CEO verbunden sind: Entscheidungen mit Geschwindigkeit und Überzeugung treffen; auf eine Weise mit anderen interagieren, die Ergebnisse erzielt; unerbittliche Zuverlässigkeit; und mutig auf neue Herausforderungen und Szenarien reagieren. Diese Verhaltensweisen werden durch Praxis und Erfahrung geformt und können in jeder Phase Ihrer Karriere entwickelt werden. Um als CEO eingestellt zu werden, sollte Ihre Karriere Ihnen eine breite Palette von Erfahrungen, echte Führungsmöglichkeiten und fundiertes Wissen über Ihre gewählte Branche bieten. Stellen Sie sicher, dass Sie für die Ergebnisse, die Sie erzielen, wahrgenommen werden. Sobald Sie eingestellt sind, haben Sie zwei Jahre Zeit, sich als CEO zu etablieren. Bewegen Sie sich schnell, um eventuelle Leichen im Keller zu finden und das richtige Team aufzustellen. Achten Sie auf die Werte und den Stil, die Sie in Ihrer Antrittsrede vermitteln, und stellen Sie sicher, dass Ihre Kalenderverpflichtungen auf die wichtigen langfristigen Fragen ausgerichtet sind. Schließlich sollten Sie darauf vorbereitet sein, 20% Ihrer Zeit für die Pflege der Beziehung zu Ihrem Vorstand zu verwenden und sie in den ersten sechs Monaten individuell kennenzulernen.

Die vier CEO-Genom-Verhaltensweisen

Die meisten Menschen gehen davon aus, dass CEOs geboren, nicht gemacht werden - ein kühner und brillanter Stratege mit einem makellosen Lebenslauf und Geschäftssuperkräften. Die Realität ist sehr unterschiedlich: CEOs kommen aus einer Vielzahl von Hintergründen und Erfahrungen. Um Einblicke in die heutigen CEOs zu gewinnen, analysierten die Autoren Daten der Führungsberatungsfirma ghSMART und machten eine Reihe überraschender Entdeckungen. Die wichtigste: CEO zu werden, geht nicht um Hintergrund oder Glück, sondern um Leistung und die Arten von Verhaltensweisen, die erlernt werden können.

Nur 7% der Tausenden von CEOs in der Datensammlung haben eine Ivy League-Schule besucht; die meisten planten nicht früh im Leben, CEO zu werden; und weit davon entfernt, übermäßig egozentrisch zu sein, kamen die erfolgreichsten CEOs aus einem Hintergrund, der Teamarbeit und Mentoring betonte. Über ein Drittel bezeichneten sich selbst als introvertiert und 45% hatten mindestens eine große Karrierekatastrophe. Das Geschlecht machte keinen Unterschied dafür, ob jemand ein erfolgreicher CEO sein würde, obwohl nur etwa 4-6% der größten Unternehmen von Frauen geführt werden. Die erfolgreichsten CEOs wählen den richtigen Job und umgeben sich mit dem richtigen Team. Und schließlich sind Erstzeit-CEOs genauso wahrscheinlich erfolgreich - oder nicht - wie jemand mit vorheriger Erfahrung.

Die Forschung der Autoren ergab vier CEO Genome Verhaltensweisen, die statistisch mit Erfolg verbunden sind: Entschlossenheit, Engagement für Wirkung, unerbittliche Zuverlässigkeit und mutige Anpassungsfähigkeit. Dies sind alles Verhaltensweisen und Gewohnheiten, die durch Praxis und Erfahrung geformt werden und die in jeder Phase Ihrer Karriere entwickelt werden können. Diese vier Verhaltensweisen sind miteinander verbunden; und welche davon zu einem bestimmten Zeitpunkt am wichtigsten ist, hängt von der Branche, dem Unternehmen und der vorliegenden Herausforderung ab. Allerdings ist eine grundlegende Kompetenz in allen vier, zusammen mit einer besonderen Stärke in ein oder zwei, unerlässlich, um ein erfolgreicher CEO zu sein.

Entschlossenheit

Erfolgreiche CEOs zeichnen sich durch ihre Entschlossenheit aus - sie können Entscheidungen mit Geschwindigkeit und Überzeugung treffen. Nehmen Sie Greyhound CEO Steve Gorman. Als er 2003 bei Greyhound übernahm, hatte das Unternehmen in den vorangegangenen zwei Jahren 140 Millionen Dollar verloren. Das Mutterunternehmen kam aus der Insolvenz und die Gläubiger kürzten die Investitionen drastisch. Gorman wusste, dass Greyhound die Liquidation riskierte; die Einsätze könnten nicht höher sein. Nachdem er einige Zeit damit verbracht hatte, das Geschäft kennenzulernen, erkannte Gorman, dass Greyhound zu viele unrentable Strecken in Gebieten mit geringer Bevölkerungsdichte hatte. Er entschied: "Wir können keine Meilen haben, wo es keine Lichter gibt." Er traf die Entscheidung, das Streckennetz des Unternehmens um hochrentable regionale Netzwerke neu zu gestalten und setzte sich voll und ganz für diese Vision ein. Gorman wusste, dass eine schlechte Entscheidung besser war als gar keine Entscheidung. Als er Greyhound 2007 verließ, meldete das Unternehmen 30 Millionen Dollar Gewinn und wurde später für mehr als das Vierfache seines Wertes von 2003 verkauft.

Um Ihre Entscheidungsfähigkeiten zu stärken, konzentrieren Sie sich darauf, schneller und weniger Entscheidungen zu treffen und üben Sie, jedes Mal besser zu werden.

Schnellere Entscheidungen

Erfolgreiche CEOs treffen schnell Entscheidungen und sie tun dies, indem sie zwei Schlüsselprinzipien befolgen. Erstens machen sie das Komplexe einfach, indem sie sich auf das konzentrieren, was Wert in dem Geschäft, Job oder Team schafft. Zweitens beziehen sie aktiv viele Menschen in den Entscheidungsprozess ein, um die Qualität der Entscheidung zu verbessern und die Zustimmung der relevanten Stakeholder zu gewinnen.Aber sie wissen, dass, obwohl jeder eine Stimme hat, nicht jeder eine Stimme hat! Holen Sie sich Input als Teil des Prozesses, aber warten Sie nicht auf Konsens, bevor Sie eine Entscheidung treffen.

Weniger Entscheidungen

Erfolgreiche CEOs erkennen, dass sie sich von der überwiegenden Mehrheit der Entscheidungen zurückziehen sollten, die von den Mitarbeitern getroffen werden können - was einfacher ist, wenn jeder das Geschäftsmodell versteht. Zum Beispiel wurde Madeline Bell, CEO des Children's Hospital of Philadelphia (CHOP), in die strittige Frage hineingezogen, ob es besser wäre, Gel oder Schaum in den hunderten von Seifenspendern des Krankenhauses zu verwenden. Die Frage hatte das Potenzial, das Personal zu polarisieren und einen Präzedenzfall für eine Top-Down-Entscheidungsfindung zu schaffen. Bell entschied, dass sie nicht die Erfahrung hatte, diese Entscheidung zu treffen, also sagte sie den Anführern der Debatte, sie sollten die Befehlskette hinunterschauen, nicht hinauf - sie sollten die Menschen, die den täglichen Betrieb am nächsten sind, die Entscheidung treffen lassen. Bell wusste, dass sie sich nicht in eine Frage wie diese verstricken sollte, wenn andere in der Organisation die benötigte Expertise hatten.

Stellen Sie eine Reihe von Fragen, um die Entscheidungsfindung zu triagieren. Kann dies eine Woche oder einen Monat warten, ohne Schaden zu verursachen? Nicht alles benötigt eine sofortige Entscheidung. Wird das Warten mehr Informationen bringen, die bei der Entscheidungsfindung helfen? Oder bringt die Verzögerung keine neuen Erkenntnisse? Und könnte sich das Problem tatsächlich von selbst lösen?

Übung

Ein entscheidungsfreudiger Führer erkennt, dass es keinen Sinn macht, nach Perfektion zu streben. Es ist besser, voranzukommen und sich ständig zu verbessern, als über jede Entscheidung zu grübeln. Erfolgreiche CEOs lernen, Fehler gelassen zu nehmen, die Verantwortung zu übernehmen und weiterzumachen. Sie sprechen nicht von "Versagen", sondern von unvermeidlichen Fehlern, die die notwendigen Narben des Kampfes sind. Sie erkennen auch, dass eine gewisse emotionale Distanz notwendig ist, um aus diesen Fehlern lernen zu können.

Eine Nebenwirkung von Fehlern ist das Lernen, wie man sich entschuldigt. Eine wirksame Entschuldigung sollte persönlich, fokussiert und aufrichtig sein. Machen Sie keine Ausreden und handeln Sie schnell. Legen Sie alle Fakten offen, geben Sie zu, was schief gelaufen ist, und formulieren Sie klar, was getan werden muss, einschließlich eines Plans, um sicherzustellen, dass der Fehler nicht wieder passiert. Schließlich sollten Sie sich an vielfältige Informationsquellen wenden, um sicherzustellen, dass Sie nicht aufgrund persönlicher Voreingenommenheit Entscheidungen treffen.

Engagieren Sie sich für Wirkung

Entscheidungsfreudig zu sein ist der erste Schritt, aber Sie müssen auch die Organisation dazu bringen, Ihre Entscheidung umzusetzen. Das bedeutet, dass Sie in der Lage sein müssen, sich auf eine Weise mit anderen zu engagieren, die Ergebnisse erzielt.

CEOs müssen sich mit einer Vielzahl von Stakeholdern auseinandersetzen, oft mit divergierenden Ansichten und Bedürfnissen - Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre, Rentner, die Medien. Sympathisch zu sein ist eine wichtige Eigenschaft, um als CEO eingestellt zu werden, aber es reicht nicht aus, um ein effektiver CEO zu sein. Zu nett zu sein kann nach hinten losgehen, wenn Sie zögern, die harten Entscheidungen zu treffen.Vielmehr ist es entscheidend, sich zum Zwecke der Wirkung mit anderen zu engagieren, anstatt aus Sympathie. Dies bedeutet, die Bedürfnisse anderer zu verstehen, ohne ihnen nachzugeben.

Sich zum Zwecke der Wirkung zu engagieren, ist wie ein Orchesterdirigent zu sein. Wie ein CEO ist der Dirigent völlig abhängig von anderen, um Ergebnisse zu liefern. Er/Sie setzt die musikalische Vision, bringt die Spieler dazu, diese Vision zu akzeptieren, und legt den Takt fest, damit die Gruppe die Vision umsetzen kann.

Führen mit Absicht

Ein großartiger CEO kann alle hinter die Vision bringen, vom Hausmeister bis zum größten Kunden, und jedem Einzelnen erklären, warum ihre Rolle für den Erfolg entscheidend ist. Die Menschen müssen wissen, wohin Sie sie führen und warum. Das bedeutet, dass Sie in der Lage sein müssen, die Vision klar für sich selbst zu artikulieren; dann führen Sie die Absicht dieser Vision in jeder noch so kleinen Aktion, Entscheidung oder Interaktion aus.

Erinnern Sie sich an den überbuchten United Airlines Flug im April 2017, als ein Arzt von einem Sicherheitsbeamten physisch aus dem Flugzeug gezerrt wurde? Es war ein Albtraumszenario für United, festgehalten in zahlreichen Handyvideos, die schnell viral gingen. Die Flugbegleiterin wollte nur weitere Verzögerungen vermeiden; der Sicherheitsbeamte wollte nur auf den Hilferuf der Flugbegleiterin reagieren; das Management des Unternehmens wollte nur die Mitarbeiter unterstützen und das Gesicht wahren. Jeder reagierte unter transaktionalen Druck - aber keiner dieser Reaktionen diente der aspirationalen Absicht des Unternehmens, sich zum Kundenservice zu bekennen.

Wenn die transaktionale Absicht die aspirationale Absicht nicht erfüllt, ist das Ergebnis immer kostspielig.

Verstehen Sie die Akteure

Der CEO muss in der Lage sein, die Stakeholder zu verstehen, um sie dazu zu bringen, ihre Entscheidungen zu unterstützen - zurück zur Metapher des Orchesters, der Dirigent muss die Partitur sowohl für den Schlagzeuger als auch für den Geiger effektiv übersetzen. Dies bedeutet, genau zu verstehen, wer die Stakeholder sind und was sie wollen. Der beste Weg, dies zu tun, ist die Technik des 'Perspektiveneinnahme' zu entwickeln, herauszufinden, was die Menschen denken und fühlen.

Scott Cook, Gründer von Intuit, nutzte die Kraft der Perspektiveneinnahme, um ein Geschäft im Wert von 5 Milliarden Dollar aufzubauen. Intuit-Teams verbringen regelmäßig einen Tag damit, ihre Kunden bei der Arbeit zu beobachten, um die Schmerzen und Probleme zu verstehen, auf die sie stoßen.

Perspektiveneinnahme ist entscheidend, egal ob Sie ein neues Produkt auf den Markt bringen, einen Vorstand für sich gewinnen oder ein Team dazu motivieren, ein Projekt abzuschließen. Mentoring ist eine gute Möglichkeit, Perspektiveneinnahme zu lernen - Sie müssen die Bedürfnisse der anderen Person verstehen, um erfolgreich mentorieren zu können.

Routinen aufbauen

Regelmäßige Proben sind die Grundlage für eine Orchesteraufführung - ebenso erfordert eine effektive Führung in der gesamten Organisation tägliche Gewohnheiten und Routinen, die Beziehungen zu den Stakeholdern aufbauen und diese Beziehungen in Ergebnisse umsetzen.

Wiederholen Sie die Botschaft häufig und auf verschiedene Weise. Ermutigen Sie die Menschen, sich zu öffnen und wichtige Informationen zu teilen. Verlassen Sie Ihr Büro und treffen Sie wichtige Stakeholder auf ihrem eigenen Terrain. Der ehemalige Starbucks-CEO Jim Donald sagt, er habe bis zu der Hälfte seiner Zeit im Feld verbracht, was bedeutete, dass er oft von Problemen hörte, bevor seine Führungskräfte davon erfuhren.

Unnachgiebige Zuverlässigkeit

Die Schlüsselqualität, die man als CEO entwickeln sollte, ist Zuverlässigkeit. CEOs, die für ihre Zuverlässigkeit bekannt sind, sind fünfzehnmal wahrscheinlicher hochleistungsfähig; und Kandidaten, die zuverlässig sind, werden doppelt so oft für den Job eingestellt. Kunden, Vorstandsmitglieder und Mitarbeiter gehen alle davon aus, dass ein zuverlässiger Führer die Dinge erledigt. Die Markenzeichen von Zuverlässigkeit sind persönliche Beständigkeit, realistische Erwartungen setzen, persönliche Verantwortung üben und Beständigkeit in die Organisation einbetten.

Persönliche Beständigkeit bedeutet, nicht bis zur letzten Minute zu warten, um Dinge zu erledigen; die Leute nicht raten zu lassen, was Ihr nächstes Projekt sein wird; und nicht auf jede Situation zu überreagieren. Es bedeutet, klare Erwartungen zu schaffen, damit Ihr Team vorhersagen kann, welche Fragen wahrscheinlich gestellt werden. Es bedeutet, pünktlich zu Meetings, Telefonaten und Flügen zu sein. Es bedeutet, individuelle Verpflichtungen in Meetings klar zu machen; Listen zu erstellen und sie in die Tat umzusetzen; und sich Ihrer Stimmung bewusst zu sein und wie sie Ihre Interaktionen mit Ihren Teams beeinflusst.

Zuverlässige Führungskräfte formen nicht nur aktiv Erwartungen für sich selbst und ihre Teams, sie achten auch auf Anzeichen dafür, dass implizite Erwartungen ins Spiel kommen. Dies ist etwas, das während Ihrer gesamten Karriere gelten kann. Wenn Ihnen ein Projekt übergeben wird, sagen Sie nicht einfach: "OK, ich fange damit an"; sagen Sie stattdessen: "Hier ist, was ich bis wann liefern werde" (und stellen Sie sicher, dass Sie das auch tun).

Persönliche Verantwortung zu üben - sich selbst an die höchsten Standards zu halten - gibt Ihnen das Recht, auch andere zur Verantwortung zu ziehen.

Zuverlässige Organisationen

Schließlich, um Beständigkeit in Ihrer gesamten Organisation zu verankern, nehmen Sie einige Erkenntnisse aus den Arten von Organisationen, in denen Zuverlässigkeit buchstäblich eine Frage von Leben und Tod ist. In Hochrisikoarbeitsplätzen wie Ölplattformen, Flugzeugträgern und Kernreaktoren ist es entscheidend zu erkennen, dass ein kleiner Ausrutscher eine Gelegenheit ist, einen großen Unfall zu verhindern. Madeline Bell erkannte dies bei CHOP: Anstatt Mitarbeiter, die Beinahe-Unfälle meldeten, wie beispielsweise fast einem Patienten die falsche Medikamentendosis zu geben, zu kritisieren, entdramatisierte Bell Fehler, indem sie sie als gute Fänge bezeichnete.Das Krankenhaus vergibt sogar jährlich einen Good Catch of the Year Award. Drei Jahre nach der Implementierung dieses Programms waren die schwerwiegenden Sicherheitsvorfälle um 80% gesunken.

Schaffen Sie die Erwartung, dass jeder in der Organisation dafür verantwortlich ist, Probleme anzusprechen und Lösungen zu identifizieren. Ein großartiger CEO ist jemand, der alle Mitarbeiter dazu befähigt, ihre Stimme zu erheben, und der nah genug am Geschehen ist, um zuzuhören. Ein gemeinsamer Wortschatz, bei dem jeder bestimmte Begriffe auf die gleiche Weise beschreibt und entsprechend handelt, ist ebenfalls wichtig, ebenso wie konsistente Prozesse. Tatsächlich neigen erfolgreiche CEOs dazu, hervorragende Organisations- und Planungsfähigkeiten zu haben. Eine klare Checkliste kann sicherstellen, dass die Routineaufgaben immer erledigt werden, was den Menschen mehr Zeit gibt, über komplexere Probleme nachzudenken.

Mutig anpassen

Anpassung ist der Schlüssel zum Überleben von Unternehmen. Firmen wie Blockbuster und Kodak, die sich nicht anpassen konnten, haben den Preis dafür bezahlt. Um ein erfolgreicher CEO zu sein, müssen Sie lernen, wie man das unerforschte navigiert, um die endlose Unsicherheit, mit der die Organisation konfrontiert wird, in Chancen und Wachstum umzuwandeln. Dies bedeutet, die Vergangenheit loszulassen - anzuerkennen, dass Sie nicht jedes Mal gewinnen werden - und Ihre Antennen für die Zukunft aufzubauen.

Um Ihre anpassungsfähige und widerstandsfähige Denkweise zu entwickeln, beginnen Sie damit, Neuheiten anzunehmen, etwas, das außerhalb Ihrer üblichen Erfahrung liegt und Sie unbehaglich macht. Dies könnte ein großes Engagement sein, wie ein Jahr lang durch China zu reisen; oder ein kleiner Schritt, wie das Erlernen eines Instruments oder die Entwicklung eines neuen Hobbys. Eine anpassungsfähige Denkweise zu entwickeln bedeutet auch, bereit zu sein, seitliche, unkonventionelle und sogar riskante Karriereschritte zu machen, um Ihre Erfahrung oder Führungsqualitäten zu erweitern.

Anpassungsfähig zu sein bedeutet auch, bereit zu sein, Ansätze aufzugeben, die in der Vergangenheit erfolgreich gewesen sein könnten - vergangene Unternehmensstrategien, frühere Geschäftsmodelle oder Ihre eigenen persönlichen Gewohnheiten. Dieser letzte Punkt, die persönlichen Gewohnheiten, kann am schwierigsten aufzugeben sein, aber auch potenziell am produktivsten.

Eine Antenne für die Zukunft aufzubauen bedeutet, viel mehr Zeit damit zu verbringen, über die langfristigen Auswirkungen von allem nachzudenken, was Sie heute tun. Stellen Sie sich vor, Sie wären zehn Jahre in der Zukunft: Was hätten Sie vielleicht anders gemacht? Es reicht nicht aus, die Marktdaten zu studieren, Sie müssen über Ihr eigenes Geschäft hinaus, sogar über Ihre Branche hinaus, nach Anzeichen für Veränderungen in der breiteren Landschaft suchen. Bauen Sie ein vielfältiges Netzwerk von hellen, engagierten Menschen außerhalb Ihres Fachgebiets auf, ein 'Inspiration Cabinet', das Sie dazu inspiriert, Dinge aus neuen Blickwinkeln zu sehen.

Seien Sie neugierig - das ist ein Markenzeichen eines adaptiven CEO. Gene Wade, Mitbegründer und CEO von OneUni, hält seine Antenne mit regelmäßigen "premortem" Übungen auf dem Laufenden.Er bittet sein Team sich vorzustellen, dass es 18 Monate in der Zukunft ist und sie gescheitert sind - was sind alle plausiblen Gründe? Sobald sie eine Liste von Misserfolgsszenarien entwickelt haben, erstellt das Team dann eine Signal-Liste für jedes Problem, die Daten, Nachrichten oder Trends, die verfolgt werden müssen, um auf dem Laufenden zu bleiben.

Schließlich verbringen erfolgreiche CEOs etwa 20% ihrer Zeit mit Kunden und bleiben in Kontakt mit dem Markt, um zukünftige Trends zu erkennen.

Wie man den Top-Job gewinnt

Die meisten CEOs hatten keine Ahnung, dass sie CEO werden wollten, bis später in ihrer Karriere. Sie haben es dank einer Kombination aus Ergebnissen in den richtigen Rollen und Anerkennung für diese Ergebnisse geschafft. Ihre tatsächlichen Wege an die Spitze variieren stark, aber es gibt ein allgemeines Muster, das im Durchschnitt 24 Jahre umfasst:

1. Verbringen Sie die ersten acht Jahre als Generalist, indem Sie eine Reihe von Rollen übernehmen, die die Breite und das Tempo Ihres Lernens maximieren;
2. Verbringen Sie die nächsten acht Jahre mit dem Aufbau von Führungsqualitäten, Branchenerfahrung und einer Erfolgsbilanz;
3. Verbringen Sie die letzten acht Jahre damit, sich als Unternehmensführer zu differenzieren, indem Sie Initiative zeigen, die die gesamte Organisation beeinflusst und eine Marke in der Branche aufbauen.

Die wichtigste Erkenntnis daraus ist, Ihre Karriere nicht als eine Reihe von Jobs zu betrachten, sondern als ein Portfolio von Erfahrungen, die Branchenkenntnisse, Führung, Erfolg, betriebliche und finanzielle Fähigkeiten und (falls relevant) internationale Erfahrung zeigen.

Karriere-Katapulte

Es gibt einige CEOs, die es in weniger als den durchschnittlichen 24 Jahren an die Spitze geschafft haben. In den meisten Fällen haben diese 'Sprinter' Karriere-Katapulte durchlaufen - einen Wendepunkt, der sie an die Spitze katapultierte. Sie können aktiv nach Karriere-Katapulten suchen, wenn Sie schneller aufsteigen möchten. Es ist ein riskanter Ansatz, aber ein Katapult wird funktionieren, wenn Sie Ihre Unterstützer im Voraus abstimmen, das obere Management auf die damit verbundenen Risiken aufmerksam machen, sicherstellen, dass Sie das Budget und das Talent zum Erfolg haben, und währenddessen aktiv mit Ihrem Netzwerk in Verbindung bleiben.

Karriere-Katapulte können riskant sein; aber selbst die Überwachung dessen, was sich als finanziell katastrophales neues Produkt herausstellt, oder die Entlassung aus einem anderen Unternehmen hat keinen negativen Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit, dass jemand schließlich als CEO eingestellt wird und in dieser Rolle erfolgreich ist - solange Sie nicht wiederholt den gleichen Typ von Fehlschlag haben. Stellen Sie solche Fehler als Lernmöglichkeiten dar, nicht als Misserfolge, und zögern Sie nicht, die Verantwortung für einen Fehlschlag zu übernehmen.

Großer Sprung

Der große Sprung bedeutet, die Herausforderung einer Rolle anzunehmen, die weit von Ihrer jetzigen Position entfernt ist. Über ein Drittel der 'Sprinter' machten einen großen Sprung und suchten nach Möglichkeiten, neue Herausforderungen anzunehmen, bevor sie sich vollständig bereit fühlten.Krista Endsley, ehemalige CEO von Abila, hat eine Reihe von großen Sprüngen gemacht - vom Marketing zur Leitung des Produktmanagements bis hin zur Leitung einer Abteilung innerhalb des Unternehmens. Als diese Abteilung ausgegliedert wurde, war sie die natürliche Wahl für die Position des CEO.

Sie können Ihre eigenen großen Sprünge machen, indem Sie nach bereichsübergreifenden Projekten in Ihrem Unternehmen suchen, um mehr über andere Abteilungen und Funktionen zu erfahren; sich an der Integration einer Fusion beteiligen; oder sich freiwillig für die Leitung oder Teilnahme an einer geschäftlichen Prioritätsinitiative melden. Bitten Sie Ihren Chef um zusätzliche Verantwortung; lösen Sie Probleme, bevor Sie gefragt werden; sagen Sie ja zu neuen Möglichkeiten, auch wenn Sie sich noch nicht bereit fühlen; und übernehmen Sie neue Rollen in Ihrem persönlichen Leben, wie zum Beispiel zivile Führung oder ehrenamtliche Tätigkeit.

Großes Durcheinander

Etwa ein Drittel der 'Sprinter'-CEOs hat ihre Karriere durch die Führung in einem großen Durcheinander vorangetrieben. Dies könnte eine unterdurchschnittliche Geschäftseinheit, ein zurückgerufenes Problem oder eine gescheiterte Implementierung sein - der Schlüssel liegt darin, herauszufinden, was schief gelaufen ist, zu entscheiden, wie es behoben werden kann, andere zur Ergebnislieferung zu motivieren und zuverlässig zu liefern. Ein großes Durcheinander zu beheben ist eine großartige Möglichkeit, alle vier Verhaltensweisen des CEO-Genoms zu demonstrieren.

Sie müssen nicht auf ein Durcheinander warten, um es zu lösen - gehen Sie hinaus und finden Sie eines. Alternativ übernehmen Sie die Arbeit, die niemand will, und machen Sie sie zu einem Erfolg.

Klein anfangen, um groß zu werden

Fast 60% der 'Sprinter' hatten irgendwann eine kleinere Rolle übernommen - entweder die Leitung eines kleinen Unternehmens oder die Übernahme einer kleinen Einheit innerhalb eines größeren Unternehmens. Ein Produkt, eine Abteilung oder ein Unternehmen von Grund auf neu aufzubauen, ist eine transformative Erfahrung. Damien McDonald war ein aufsteigender Stern bei Johnson & Johnson, aber er verließ das große Unternehmen, um eine kämpfende Abteilung in einem viel kleineren Unternehmen zu übernehmen, das ihm die Möglichkeit gab, zu lernen, wie man ein General Manager wird - ein Schritt, der sich auszahlte und dazu führte, dass er zum CEO eines anderen Unternehmens ernannt wurde.

Bekannt werden

Um an die Spitze zu gelangen, müssen Sie in den richtigen Rollen Ergebnisse erzielen und für diese Ergebnisse bemerkt werden - mit anderen Worten, für die richtigen Leute sichtbar sein. Das bedeutet nicht, aggressiv mit Ihren Erfolgen zu prahlen oder Tausende von LinkedIn-Verbindungen zu haben, es bedeutet, Beziehungen zum Wohl des Unternehmens aufzubauen.

Eine Möglichkeit, bei den richtigen Leuten sichtbar zu werden, besteht darin, eine positive Beziehung zu Ihrem Chef zu haben. Verstehen Sie ihre Ziele, fragen Sie nach ihren Erwartungen, lassen Sie sie Ihnen helfen und halten Sie sie über die Dinge auf dem Laufenden, die wichtig sind. Wenn Ihr Chef nicht mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmt, wechseln Sie in eine andere Rolle.

Es ist auch wichtig, Ihren Stamm aufzubauen. Haben Sie ein Netzwerk von mächtigen Sponsoren während Ihrer gesamten Karriere, Menschen, die Sie wertvollen Möglichkeiten vorstellen können. Teilen Sie Ihre Bestrebungen mit potenziellen Sponsoren und bitten Sie um Ratschläge zu Themen, die für sie relevant sind.Bitten Sie um Hilfe, die für einen Sponsor leicht zu erfüllen ist und vergessen Sie nicht, Anerkennung und Dankbarkeit zu zeigen, wenn sie dies tun.

Machen Sie auf sich aufmerksam, indem Sie ein großes Feuer entfachen - nicht eine Reihe kleiner Feuer, die übersehen werden können, sondern ein großes Feuer, das nicht übersehen werden kann. Stellen Sie sicher, dass Sie sich an einer Schnittstelle befinden, an der Ihr Beitrag zu einem Projekt oder einer Abteilung in vielen Bereichen sichtbar ist.

Ergreifen Sie die Initiative und bitten Sie um die nächste Verantwortungsstufe - stellen Sie nur sicher, dass Sie das Recht dazu erworben haben, indem Sie in Ihrer aktuellen Rolle starke Leistungen erbracht haben. Stellen Sie die Bitte als Anfrage dar, nicht als Beschwerde, und richten Sie sie an die breiteren Ziele der Organisation. Haben Sie keine Angst, das Boot zu schaukeln, stellen Sie nur sicher, dass Ihre Handlungen als mutiger Beitrag zum kollektiven Wohl und nicht als rücksichtslose Selbstförderung gesehen werden.

Schließlich, sehen und sprechen Sie immer die Rolle; seien Sie ständig im öffentlichen Sprechmodus. Das bedeutet, vermeiden Sie es, Assistenten unhöflich zu behandeln (sie werden ihren Freunden davon erzählen); schmeicheln Sie nicht den Mächtigen; und seien Sie niemals respektlos gegenüber anderen. Verlieren Sie nicht Ihre Beherrschung vor anderen. Und gehen Sie davon aus, dass alles, was Sie irgendwo in den sozialen Medien posten, eines Tages von einem potenziellen Arbeitgeber gesehen wird.

Den Deal abschließen

Sie haben es bis zur Interviewrunde für den begehrten Top-Job geschafft. Um das Interview zu meistern und den Deal abzuschließen, fragen Sie nicht, was der Interviewer für Sie tun kann, sondern was Sie für den Interviewer tun können.

Beginnen Sie damit, sich als sichere Hände darzustellen - immer wieder ist das der eine Faktor, auf den Entscheidungsträger achten, um sicherzustellen, dass sie diese Rolle jemandem sicher und zuverlässig anvertrauen. Dies ist vielleicht nicht der beste Weg, um vorzugehen, sobald Sie den Job haben, aber Vorstände stellen aufgrund von Wahrnehmungen und nicht aufgrund von Ergebnissen ein. Wie bereits erwähnt, bringt es zu nett zu sein nichts, aber es hilft Ihnen, eingestellt zu werden. Vorstände und Interviewer im Allgemeinen überbetonen ständig weiche Fähigkeiten wie Sympathie und Selbstvertrauen bei der Einstellungsentscheidung.

Sie müssen auch den Teil sprechen - das bedeutet, einen ausländischen Akzent herunterzuspielen, esoterische oder 'Elfenbeinturm'-Sprache zu vermeiden und sich von Management-Plattitüden und Beratungs-Jargon fernzuhalten. Vermeiden Sie zu viel Gebrauch von "Ich" und teilen Sie Geschichten über den Erfolg anderer, der durch Sie ermöglicht wurde.

Bereiten Sie sich vor dem Interview vor. Finden Sie heraus, mit wem Sie sich treffen werden und welche Probleme sie von Ihnen gelöst haben möchten. Um sich unvergesslich zu machen, quantifizieren Sie Ihre Leistungen, verwenden Sie anschauliche Geschichten, um Ihre Fähigkeiten zu veranschaulichen, und gehen Sie auf eventuelle Rückschläge in Ihrer Vergangenheit mit einem klaren Bild dessen ein, was Sie gelernt haben. Üben Sie die Geschichten, die Sie verwenden möchten, insbesondere die für die ersten und letzten Minuten Ihres Interviews - das sind die, an die sich die Leute erinnern werden.

Setzen Sie die Interview-Agenda so weit wie möglich. Betreten Sie den Raum mit dem Wissen, was Sie möchten, dass die Interviewer aus dem Gespräch mitnehmen.Haben Sie eine Liste von Gesprächspunkten, die diese Ziele erreichen werden. Führen Sie das Interview so durch, wie Sie führen werden, indem Sie Erwartungen setzen.

Nehmen Sie die Stelle schließlich nicht an, wenn: Ihr Bauchgefühl Nein sagt; es keine glaubwürdige Bestätigung dafür gibt, dass das Geschäft solide ist oder repariert werden kann; Sie nicht das Entscheidungsrecht haben, einzustellen und zu entlassen; Sie keinen klaren Eindruck davon haben, warum Ihr Vorgänger gegangen ist; Sie keinen vollständigen Einblick in die finanzielle Situation haben; oder Sie sich verändern müssten, um erfolgreich zu sein.

CEO-Archetypen

Die meisten Male, wenn ein CEO entlassen wird, liegt es daran, dass er/sie nicht gut für die benötigte Stelle geeignet war. Es gibt vier allgemeine CEO-Archetypen; herauszufinden, welcher Sie sind, wird Sie davor bewahren, Ja zur falschen Herausforderung zu sagen.

1. Der Himmel ist die Grenze – Diese CEO ist unermüdlich kreativ und verfolgt aggressiv Wachstum. Sie punktet hoch in Anpassungsfähigkeit und Entscheidungsfreudigkeit, weniger in Zuverlässigkeit. Sie glänzt in schnell verändernden Branchen und kleinen Unternehmen.
2. Die Betriebsmaschine – Dieser CEO ist ein Paragon der Effizienz, der Prozesse neu gestaltet, um Kosten zu senken und den Wert zu maximieren. Er glänzt dort, wo Kosten ein wichtiger Wettbewerbsvorteil sind.
3. Der ER-Chirurg – Diese CEO ist der Star der Wende. Sie hat sehr starke Entscheidungsfähigkeiten und konzentriert sich auf die Wende. Sie wechselt wahrscheinlich von einem angeschlagenen Unternehmen zum nächsten.
4. Die sicheren Hände – Dieser CEO punktet hoch in Zuverlässigkeit und in der Einbindung für Auswirkungen. Er baut Zustimmung auf, hört sich Ideen an und ist meist in langsam wachsenden Branchen und missiongetriebenen Institutionen wie Non-Profit-Organisationen zu finden.

Die herausfordernde Rolle meistern

Wie gelingt es Ihnen, wenn Sie es an die Spitze geschafft haben? Dies ist nicht nur eine schwierigere Version der Jobs, die Sie bisher innegehabt haben, es ist eine völlig neue Rolle, mit neuen Gewohnheiten, Annahmen und Beziehungen. Ein typischer CEO braucht zwei Jahre, um sich in der Rolle wohl zu fühlen; und ein typischer Vorstand braucht zwei Jahre, um einen fehlerhaften CEO zu entlassen.

Gefahren

Es gibt fünf häufige Gefahren, die CEOs - und andere erstmalige Führungskräfte - in dieser neuen Rolle navigieren müssen.

Skelette im Schrank

Stellen Sie in Ihrem ersten Jahr sicher, dass Sie die Form des Geschäfts verstehen und alle Skelette aus dem Schrank holen. Hören Sie auf Ihre Schlüsselakteure, gehen Sie aufs Feld und sprechen Sie mit den Kunden. Sie könnten eine kritische Lücke zwischen den Erwartungen des Vorstands und der Realität des Geschäfts finden; eine versteckte finanzielle oder betriebliche Bombe; einen kulturellen blinden Fleck, der notwendige Veränderungen behindern wird; oder Anzeichen dafür, dass eine oder zwei wichtige Personen nicht für den Job geeignet sind oder planen zu gehen.

Der beste Weg, mit diesen Skeletten umzugehen, besteht darin, die Türen weit zu öffnen und das Licht hereinzulassen.Alles, was Sie in den ersten sechs Monaten offenbaren, wird als Teil dessen angesehen, was Sie mitgebracht haben, anstatt als Ihr Problem.

Zu viele Anforderungen

Jeder möchte die Aufmerksamkeit des CEO - Vorstandsmitglieder, Aktionäre, Regulierungsbehörden, Partner, Kunden, die Medien, die gesamte Branche - was bedeutet, dass Sie noch weniger Zeit haben, das Unternehmen zu führen. Der Schlüssel zur Bewältigung all dieser Anforderungen an Ihre Zeit besteht darin, nach vorne zu schauen: Wird das in ein oder zwei Jahren eine Rolle spielen? Es ist auch sehr wichtig, eine hervorragende Verwaltungsassistentin zu haben, die versteht, dass die Anforderungen an einen CEO anders sind als in jeder anderen Rolle.

Überprüfen Sie Ihren Kalender mindestens zweimal in Ihrem ersten Jahr und danach jährlich, um sicherzustellen, dass Zeit und Aufmerksamkeit die Priorität und Komplexität eines Problems widerspiegeln. Haben Sie keine Angst, Nein zu sagen; handeln Sie, als wären Sie ein erfahrener Veteran, nicht der Neue in der Gruppe, wenn Sie entscheiden, welche Veranstaltung Sie besuchen oder welche Verpflichtung Sie eingehen.

Verstärkung

Alles, was Sie als CEO tun, wird verstärkt. Lächeln Sie oft. Verwenden Sie Körpersprache, die Selbstvertrauen und eine positive Einstellung vermittelt. Verlieren Sie nicht Ihre Beherrschung, außer absichtlich! Erkennen Sie, dass Sie den Verstärkungseffekt auf positive Weise nutzen können, indem Sie Problemen einen optimistischen Dreh geben.

Nicht alle Werkzeuge nutzen

Ein CEO muss die Strategie und Vision für das Unternehmen festlegen, aber zu viele verlassen sich auf alte Stärken und Fähigkeiten, um dies zu erreichen, ohne zu erkennen, dass sie als CEO Zugang zu einer ganz neuen Werkzeugkiste haben. Ein effektiver CEO sollte die Organisationskultur prägen, indem er das gewünschte Verhalten konsequent artikuliert und vorlebt, indem er seine Zeit und Aufmerksamkeit auf das Wichtige konzentriert und durch die Personen, die er einstellt und entlässt. Der CEO muss auch mit allen Aspekten der Finanztechnik und der Anlegerbeziehungen vertraut sein. Sie können jemanden finden, der Ihnen hilft zu lernen, aber dies ist ein Werkzeug, das Sie schnell beherrschen sollten.

Und ein CEO muss die Welt der Unternehmensdiplomatie verstehen, den breiteren Kontext, in dem das Unternehmen tätig ist. Um hier erfolgreich zu sein, benötigen Sie Zugang zu Informationen und starke formelle und informelle Netzwerke.

Der psychologische Wirbelsturm

Um mit dem Ansturm des Lebens als CEO fertig zu werden, müssen Sie Ihr bestes Spiel bringen. Schaffen Sie für sich selbst Gewinnroutinen, die Rituale, die Sie erden, wie zum Beispiel jeden Morgen laufen zu gehen. Seien Sie sich selbst treu, ob das bedeutet, ein Lieblingshobby weiter zu verfolgen oder Zeit mit Familie und Freunden zu verbringen. Haben Sie ein kleines Netzwerk von vertrauenswürdigen Beratern außerhalb Ihres Unternehmens, die die Druckbelastungen verstehen, unter denen Sie stehen, und Ihnen Ratschläge geben können.

Ihr Team aufbauen

Ein neuer CEO muss herausfinden, wie er das Team so schnell wie möglich in mein Team verwandeln kann.Das größte Hindernis für neue CEOs, größer als die gerade beschriebenen fünf Gefahren, und sogar für diejenigen mit viel Managementerfahrung, sind Herausforderungen beim Aufbau des Teams.

Beginnen Sie ab der ersten Minute des ersten Tages - Sie bekommen nie eine zweite Chance, einen ersten Eindruck zu hinterlassen. In Ihrer Antrittsrede geben Sie Ihre Einschätzung von heute, Ihre Vision für morgen und Ihre Werte für die Organisation. Beschreiben Sie die breitere Sicht auf das, was Sie in der Welt sehen, das die Organisation beeinflussen wird, skizzieren Sie Ihren Handlungsaufruf und klären Sie Ihren Führungsstil. Sie werden viele Versionen dieser Antrittsrede in Ihren ersten drei bis sechs Monaten an viele Zielgruppen geben. Stellen Sie sicher, dass Ihre täglichen Handlungen die Botschaft ständig verstärken.

Vermeiden Sie scheinbar "sichere" Personalentscheidungen. Sie werden von dem Bild der Sicherheit angezogen, aber es ist besser, von Anfang an entschlossen zu handeln; Probleme werden nur schlimmer, je länger die Zeit vergeht. Lassen Sie sich nicht dazu verleiten, den Status quo zu erhalten, Stammbaum über Erfolgsbilanz zu bevorzugen oder sich auf die Menschen zu verlassen, die Ihnen geholfen haben, den Top-Job zu bekommen. Vermeiden Sie es, dem Vorstand nachzugeben. Stellen Sie keine Leute ein, die genau wie Sie in Bezug auf Fähigkeiten und Hintergrund sind, aber vermeiden Sie gleichzeitig nicht talentierte Leute aus Angst, sie könnten Ihre Konkurrenz sein.

Entwickeln Sie Ihren Personalplan und halten Sie ihn schriftlich fest, einschließlich eines Zeitplans und Meilensteinen. Sie brauchen ein Team, das Vision hat, das mit Ihren Zielen und Werten übereinstimmt und das Portfolio vervollständigt. Bauen Sie Ihr Team mit Blick auf die Zukunft auf. Setzen Sie Stars in Hauptrollen; wichtige Leute müssen vom ersten Tag an liefern können, also verschwenden Sie keine Zeit damit, Leistungsschwache zu stützen.

Haben Sie ein konsistentes Set von Signalen, um mit Ihrem Team zu kommunizieren. Taten zählen genauso viel wie Worte. Schauen Sie einfach mal in jemandes Büro oder auf den Fabrikboden, um Hallo zu sagen ("Ich achte auf dich"). Gehen Sie zu einem Meeting, nur um zuzuhören ("Ich weiß, du schaffst das"). Danken Sie dem Überbringer schlechter Nachrichten ("Es ist ok, ich will die Wahrheit").

Umgang mit dem Vorstand

Wie gut Sie mit Ihrem Vorstand zusammenarbeiten, kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. Der Vorstand soll Weisheit und fundierten Rat bringen, als Klankörper dienen und gleichzeitig den CEO zur Rechenschaft ziehen. Die Realität sieht oft ganz anders aus.

Erfolgreiche CEOs verbringen 10-20% ihrer Zeit mit der Arbeit mit dem Vorstand und über 30% in kritischen Zeiten wie einer Fusion. Es ist ein Fehler zu glauben, dass sich der Vorstand von selbst kümmert, solange das Geschäft gut läuft. Es ist auch ein Fehler, sich nur auf positive Nachrichten zu konzentrieren und schwierige Diskussionen zu vermeiden; den Vorstand auf Distanz zu halten; oder jede kleine Entscheidung und Gedanken zu überschütten.

Der erste Schritt zur Führung Ihres Vorstands besteht darin, herauszufinden, wer die mächtigen Mitglieder sind - was nicht unbedingt das Gleiche ist wie das, was auf dem Papier steht - und die Rollen, die die anderen Mitglieder spielen.Finden Sie heraus, wer die engagierten Partner sind, diejenigen, die ein gutes Urteilsvermögen haben und ehrliches und nützliches Feedback geben; idealerweise sollten solche Partner drei Viertel Ihres Vorstands ausmachen, suchen Sie sie also und ermutigen Sie sie. Der stille Experte ist jemand, der gute Ideen hat, aber nicht spricht, es sei denn, er wird speziell gefragt; bemühen Sie sich, seinen Rat in seinen Fachgebieten zu suchen. Der Gummistempel folgt einfach der Führung des CEO und der mächtigsten Mitglieder; ignorieren Sie sie nicht, da ein Gummistempel in Zeiten von Meinungsverschiedenheiten eine Haftung sein kann.

Der Mikromanager kann Sie untergraben, da er darauf aus ist, seinen eigenen Wert zu beweisen; setzen Sie klare Parameter und wenn er ständig stört, arbeiten Sie mit dem Governance-Ausschuss zusammen, um ihn aus dem Vorstand zu entfernen. Der CEO in Wartestellung ist ein Vorstandsmitglied, das Wert bringen könnte, in diesem Fall arbeiten Sie mit ihr; aber wenn sie stört, ist dies ein weiteres Mitglied, das Sie so schnell wie möglich entfernen sollten. Suchen Sie schließlich nach dem Aktivisten, jemandem, der von einem Hedgefonds oder Private-Equity-Fonds in den Vorstand berufen wurde; Sie können sie nicht für sich gewinnen, seien Sie sich einfach ihrer Agenda bewusst und suchen Sie nach gemeinsamem Boden.

Kommunizieren Sie regelmäßig, damit es bei Vorstandssitzungen keine Überraschungen gibt. Stellen Sie sicher, dass Sie und der Vorstand sich über Strategie und Ziele einig sind. Scheuen Sie sich nicht, Hausaufgaben zu verteilen; sie sind da, um Ihnen zu helfen! Behandeln Sie Ihren Vorsitzenden oder leitenden Direktor als Partner. Vor allem lernen Sie Ihre Vorstandsmitglieder persönlich kennen, um Vertrauen und Vertrautheit aufzubauen. Setzen Sie sich in den ersten sechs Monaten mit jedem Mitglied zusammen und fragen Sie sie nach ihren Erfahrungen in diesem Vorstand, ihrem bisherigen Schwerpunkt und was sie als Prioritäten für die Zukunft sehen.

Wenn Sie schlechte Nachrichten überbringen müssen, kommunizieren Sie früh und oft und seien Sie so transparent wie möglich. Seien Sie nicht defensiv; wenn Sie sich entschuldigen müssen, tun Sie es und machen Sie weiter. Diskutieren Sie zukunftsorientierte Metriken, nicht nur die schlechten Nachrichten im Rückspiegel, und erstellen Sie einen Plan, um zu identifizieren, was passiert.

Schließlich, stellen Sie sich jeden Tag mit der Überzeugung, dass Sie in dieser Rolle sind, um bessere Ergebnisse für andere zu erzielen. Behalten Sie das im Hinterkopf und Sie werden nicht nur ein CEO, sondern ein erfolgreicher.