VD:n Nästa Dörr

Sammanfattning

Vill du öka chanserna att bli VD? Vill du höja ditt spel genom att lära av framgångsrika VD:ar? Är du en ny VD som är angelägen om att undvika fallgroparna i rollen? VD:n Nästa Dörr ger en tydlig vägkarta om hur man når toppen, vilka färdigheter och beteenden man ska utveckla, och hur man positionerar sig som en framtida VD.

Boken beskriver de fyra beteenden som statistiskt sett är förknippade med framgång - beslutsamhet, engagemang för påverkan, obeveklig tillförlitlighet och djärvt anpassning - och hur man kan nära dessa beteenden genom hela sin karriär. Nyckeln är att få resultat i rätt roller och att bli märkt för dessa resultat. Se inte på din karriär som en följd av jobb, utan som en portfölj av erfarenheter som visar expertis, ledarskap och specifika färdigheter. Boken innehåller tips om det bästa sättet att intervjua för positionen som VD, vad man ska göra under de första sex månaderna i rollen, och hur man hanterar styrelsen.

Framför allt betonar boken att framgångsrika VD:ar är gjorda, inte födda, och att alla kan lyckas i rollen med rätt erfarenheter och utbildning.

Sammanfattning

Det finns fyra beteenden som är förknippade med framgång som VD: att fatta beslut med snabbhet och övertygelse; att engagera sig med andra på ett sätt som driver resultat; obeveklig tillförlitlighet; och att djärvt anpassa sig till nya utmaningar och scenarier.Dessa beteenden formas av övning och erfarenhet och kan utvecklas vid vilket som helst skede av din karriär. För att bli anställd som VD bör din karriärtrafik ge dig ett brett spektrum av erfarenheter, verkliga ledarskapsmöjligheter och djupgående kunskap om din valda bransch. Se till att du blir märkt för de resultat du uppnår. När du väl är anställd har du två år på dig att etablera dig som VD. Rör dig snabbt för att hitta eventuella skelett i garderoben och för att sätta rätt team på plats. Var uppmärksam på de värderingar och den stil du framhäver i ditt invigningstal och se till att hålla dina kalenderåtaganden fokuserade på de viktiga långsiktiga frågorna. Slutligen, var beredd på att spendera 20% av din tid på att hantera relationen med din styrelse och lär känna dem individuellt under de första sex månaderna.

De fyra VD-genombeteendena

De flesta antar att VD:ar är födda, inte gjorda - en djärv och lysande strateg med ett felfritt CV och affärssuperkrafter. Verkligheten är mycket annorlunda: VD:ar kommer från en rad olika bakgrunder och erfarenheter. För att få insikt i dagens VD:ar analyserade författarna data från ledarskapsrådgivningsföretaget ghSMART och gjorde ett antal överraskande upptäckter. Det viktigaste: att bli VD handlar inte om bakgrund eller tur, det handlar om prestation och de typer av beteenden som kan läras in.

Endast 7% av de tusentals VD:ar i datamängden utexaminerades från en Ivy League-skola; de flesta planerade inte tidigt i livet att bli en VD; och, långt ifrån att vara överdrivet egocentriska, kom de mest framgångsrika VD:arna från en bakgrund som betonade teamwork och mentorskap. Över en tredjedel beskrev sig själva som introverta och 45% hade minst en stor karriärkatastrof. Kön gjorde ingen skillnad för om någon skulle vara en framgångsrik VD, även om endast cirka 4-6% av de största företagen leds av kvinnor. De mest framgångsrika VD:arna väljer rätt jobb och omger sig med rätt team. Och slutligen är förstagångs VD:ar lika troliga att lyckas - eller inte - som någon med tidigare erfarenhet.

Författarnas forskning avslöjade fyra VD-Genom Beteenden som statistiskt är förknippade med framgång: beslutsamhet, engagemang för påverkan, obeveklig tillförlitlighet och djärvt anpassning. Dessa är alla beteenden och vanor som formas av övning och erfarenhet, och som kan utvecklas vid vilket stadium som helst i din karriär. Dessa fyra beteenden är sammanlänkade; och vilken som är viktigast vid en given tid beror på industrin, företaget och utmaningen i fråga. Men en grundläggande kompetens i alla fyra, tillsammans med en särskild styrka i en eller två, är nödvändig för att vara en framgångsrik VD.

Decisiveness

Framgångsrika VD:ar utmärker sig för sin beslutsamhet - att kunna fatta beslut med snabbhet och övertygelse.Ta Greyhound VD Steve Gorman. När han tog över Greyhound 2003 hade det förlorat $140 miljoner under de två föregående åren. Moderbolaget kom ut ur konkurs och kreditgivarna begränsade investeringarna kraftigt. Gorman visste att Greyhound riskerade likvidation; insatserna kunde inte vara högre. Efter att ha tillbringat lite tid med att lära känna verksamheten insåg Gorman att Greyhound hade för många olönsamma rutter i områden med låg befolkningstäthet. Han bestämde, "Vi kan inte ha mil där det inte finns några ljus." Han fattade beslutet att omforma företagets rutter runt högavkastande regionala nätverk och engagerade sig helt i denna vision. Gorman visste att ett dåligt beslut var bättre än inget beslut alls. När han lämnade Greyhound 2007 rapporterade företaget $30 miljoner i vinst och såldes senare för mer än fyra gånger sitt värde 2003.

För att bygga upp dina beslutsfattande muskler, fokusera på att fatta snabbare och färre beslut, och öva på att bli bättre varje gång.

Snabbare beslut

Framgångsrika VD:ar fattar beslut snabbt, och de gör det genom att följa två nyckelprinciper. Först gör de det komplexa enkelt genom att fokusera på vad som driver värde i verksamheten, jobbet eller teamet. För det andra involverar de aktivt många människor i beslutsprocessen, för att förbättra kvaliteten på beslutet och för att bygga upp köp-in från de relevanta intressenterna.Men, de vet att även om alla har en röst har inte alla en röst i beslutsprocessen! Ta emot input som en del av processen men vänta inte på konsensus innan du fattar ett beslut.

Färre beslut

Framgångsrika VD:ar inser att de bör dra sig tillbaka från majoriteten av beslut som kan fattas av anställda - vilket är lättare att göra om alla förstår företagets ramverk. Till exempel, som VD för Children's Hospital of Philadelphia (CHOP), blev Madeline Bell indragen i den kontroversiella frågan om det skulle vara bättre att använda gel eller skum i sjukhusets hundratals tvåldispensrar. Frågan hade potential att polarisera personalen och sätta en standard för toppstyrt beslutsfattande. Bell bestämde att hon inte hade erfarenheten att fatta detta beslut, så hon bad ledarna för debatten att se nedåt i kommandokedjan, inte uppåt - se till de människor som är närmast den dagliga verksamheten för att fatta beslutet. Bell visste att hon inte borde fastna i en fråga som denna, när andra i organisationen hade den nödvändiga expertisen.

Ställ en serie frågor för att triagera beslutsfattandet. Kan detta vänta en vecka eller en månad utan att orsaka skada? Inte allt behöver ett omedelbart beslut.Kommer väntan att ge mer information som hjälper till att fatta beslutet? Eller kommer dröjsmålet inte att ge några nya insikter? Och, kan problemet faktiskt lösa sig själv?

Övning

En beslutsam ledare inser att det inte finns någon mening med att sträva efter perfektion. Det är bättre att gå framåt och ständigt förbättra sig, än att plågas över varje beslut. Framgångsrika VD:er lär sig att ta misstag med jämnmod, ta ansvar och gå vidare. De pratar inte om "misslyckande" utan om oundvikliga misstag som är nödvändiga ärr från striden. De inser också att ett visst emotionellt avstånd är nödvändigt för att kunna lära av dessa misstag.

En bieffekt av att göra misstag är att lära sig att be om ursäkt. En effektiv ursäkt bör vara personlig, fokuserad och äkta. Gör inga ursäkter och se till att agera snabbt. Få ut alla fakta, erkänn vad som gick fel, och artikulera tydligt vad som behöver göras, inklusive en plan för att se till att misstaget inte händer igen. Slutligen, sök information från olika källor, för att säkerställa att du inte agerar på personliga fördomar när du fattar beslut.

Engagera för påverkan

Att vara beslutsam är det första steget, men du måste också få organisationen att agera på ditt beslut. Detta innebär att kunna engagera sig med andra på ett sätt som driver resultat.

VD:ar måste engagera sig med ett stort antal intressenter, ofta med divergerande åsikter och behov - kunder, anställda, aktieägare, pensionärer, media. Att vara omtyckt är en viktig egenskap för att bli anställd som VD, men det räcker inte för att vara en effektiv VD. Att vara för trevlig kan slå tillbaka om du tvekar att fatta de tuffa besluten. Nyckeln är snarare att engagera sig med andra för att ha inverkan, snarare än för att skapa affinitet. Detta innebär att förstå andras behov utan att fjäska för dem.

Att engagera sig för att ha inverkan är som att vara en orkesterdirigent. Precis som en VD är dirigenten helt beroende av andra för att leverera resultat. Han/hon sätter den musikaliska visionen, får spelarna att acceptera den visionen och etablerar pulsen för gruppen att utföra visionen.

Led med avsikt

En stor VD kan få alla bakom visionen, från städaren till den största kunden, och förklara för varje individ varför deras roll är avgörande för framgången. Folk behöver veta vart du tar dem och varför. Detta innebär att du måste kunna artikulera visionen tydligt för dig själv; sedan genomföra avsikten med den visionen i även den minsta handling, beslut eller interaktion.

Kom ihåg den överbokade United Airlines-flygningen i april 2017, när en läkare fysiskt drogs av planet av en säkerhetsvakt? Det var ett mardrömsscenario för United, fångat i otaliga mobiltelefonvideor som snabbt blev virala.Assistenten ville bara undvika ytterligare förseningar; säkerhetspersonalen ville bara svara på hjälpanropet från assistenten; företagets ledning ville bara stödja de anställda och rädda ansiktet. Alla reagerade under transaktionstryck - men ingen av dessa reaktioner tjänade företagets uttalade åtagande att ge kundservice.

När transaktionsintentionen misslyckas med att möta den aspirerande intentionen, blir resultatet alltid kostsamt.

Förstå spelarna

VD:n måste kunna förstå intressenterna för att få dem att stödja hennes beslut - för att återgå till orkestermetaforen, dirigenten måste effektivt översätta partituret för både slagverkaren och violinisten. Detta innebär att förstå exakt vilka intressenterna är och vad de vill. Det bästa sättet att göra detta är att utveckla tekniken för 'perspektivtagning', att ta reda på vad människor tänker och känner.

Scott Cook, grundare av Intuit, använde kraften i perspektivtagning för att bygga ett företag värt 5 miljarder dollar. Intuits team tillbringar regelbundet en dag med att observera sina kunder arbeta, för att förstå de smärtor och problem de stöter på.

Perspektivtagning är avgörande, oavsett om du lanserar en ny produkt på marknaden, vinner över en styrelse eller motiverar ett team att slutföra ett projekt.Att mentora andra är ett bra sätt att lära sig att få perspektiv - du måste förstå den andra personens behov för att kunna mentora framgångsrikt.

Bygg rutiner

Regelbundna repetitioner är grunden för en orkesterframträdande - på samma sätt kräver effektivt ledarskap över hela organisationen dagliga vanor och rutiner som bygger relationer med intressenterna och översätter dessa relationer till resultat.

Upprepa budskapet, ofta, på många olika sätt. Uppmuntra människor att öppna upp och dela kritisk information. Kom ut från ditt kontor och träffa nyckelintressenter på deras egen mark. Före detta Starbucks VD Jim Donald säger att han tillbringade upp till hälften av sin tid i fält, vilket innebar att han ofta hörde om problem innan hans chefer gjorde det.

Oavbruten tillförlitlighet

Den viktigaste egenskapen att utveckla som VD är tillförlitlighet. VD:ar som är kända för sin tillförlitlighet är femton gånger mer benägna att vara högpresterande; och, kandidater som är tillförlitliga är dubbelt så sannolika att bli anställda för jobbet. Kunder, styrelsemedlemmar och personal antar alla att en tillförlitlig ledare kommer att få saker gjorda. Kännetecknen för tillförlitlighet är personlig konsekvens, att sätta realistiska förväntningar, att utöva personligt ansvar och att införliva konsekvens i organisationen.

Personlig konsekvens innebär att inte vänta till sista minuten med att få saker gjorda; att inte hålla människor gissande om vad ditt nästa projekt kommer att vara; och att inte överreagera på varje situation. Det innebär att skapa tydliga förväntningar, så att ditt team kan förutse vad dina frågor troligen kommer att vara. Det innebär att vara i tid för möten, telefonsamtal och flyg. Det innebär att göra individuella åtaganden tydliga i möten; att göra listor och sätta dem i verket; och att vara medveten om ditt humör och hur det påverkar dina interaktioner med dina team.

Pålitliga ledare formar inte bara aktivt förväntningar för sig själva och sina team, de ser också tecken på att underförstådda förväntningar kommer i spel. Detta är något som kan tillämpas genom hela din karriär. När du får ett projekt, säg inte bara, "OK, jag ska börja med det;" säg istället, "Här är vad jag ska leverera och när" (och se till att du följer igenom).

Att utöva personligt ansvar - att hålla dig själv till de högsta standarderna - ger dig rätten att hålla andra ansvariga.

Pålitliga organisationer

Slutligen, för att införliva konsekvens över hela din organisation, ta några insikter från de typer av organisationer där tillförlitlighet bokstavligen är en fråga om liv och död. På högriskarbetsplatser som oljeriggar, flygplanbärare och kärnreaktorer är det avgörande att erkänna att ett mindre misstag är en möjlighet att förhindra en större olycka.Madeline Bell insåg detta på CHOP: istället för att kritisera personal som rapporterade nära missar, som att nästan ge en patient fel dos av medicin, avstigmatiserade Bell misstag genom att kalla dem bra fångster. Sjukhuset erbjuder till och med ett årligt Bra Fångst av Årets Pris. Tre år efter att ha implementerat detta program hade allvarliga säkerhetshändelser minskat med 80%.

Skapa förväntningar på att alla i organisationen är ansvariga för att peka ut problem och identifiera lösningar. En stor VD är någon som ger alla anställda möjlighet att höja sina röster, och som stannar tillräckligt nära fältet för att lyssna. Ett delat vokabulär, där alla beskriver specifika termer på samma sätt och agerar därefter, är också viktigt, tillsammans med konsekventa processer. Faktum är att framgångsrika VD:er tenderar att ha utmärkta organisations- och planeringsfärdigheter. En tydlig checklista kan säkerställa att rutinmässiga saker alltid hanteras, vilket frigör människor att spendera mer tid på att tänka på mer komplexa frågor.

Anpassa sig djärvt

Anpassning är nyckeln till företagets överlevnad. Företag som Blockbuster och Kodak, som misslyckades med att anpassa sig, betalade priset. För att vara en framgångsrik VD måste du lära dig att navigera i det okända, att omvandla den oändliga osäkerheten organisationen kommer att möta till möjlighet och tillväxt. Detta innebär att släppa taget om det förflutna - att erkänna att du inte kommer att vinna varje gång - och bygga din antenn för framtiden.

För att bygga upp din anpassningsbara och motståndskraftiga inställning, börja med att ta på dig något nytt, något som ligger utanför din vanliga erfarenhet och som gör dig obekväm. Detta kan vara ett stort åtagande, som att tillbringa ett år med att backpacka genom Kina; eller ett litet steg, som att lära sig att spela ett instrument eller utveckla en ny hobby. Att utveckla en anpassningsbar inställning innebär också att vara villig att göra sidledes, okonventionella och till och med riskfyllda karriärflytt för att bredda din erfarenhet eller ledarskapsfärdigheter.

Att vara anpassningsbar innebär också att vara villig att släppa taget om metoder som kanske har varit framgångsrika i det förflutna - tidigare företagsstrategier, tidigare affärsmodeller eller dina egna personliga vanor. Det sistnämnda, de personliga vanorna, kan vara det svåraste att släppa taget om, men också potentiellt det mest produktiva.

Att bygga en antenn för framtiden innebär att spendera mycket mer tid på att tänka på de långsiktiga konsekvenserna av allt du gör idag. Föreställ dig själv tio år från nu: vad skulle du önska att du hade gjort annorlunda? Det räcker inte att studera marknadsdata, du måste titta utanför ditt eget företag, till och med utanför din bransch, för att se tecken på förändringar i det bredare landskapet. Bygg upp ett diversifierat nätverk av ljusa, engagerade människor utanför ditt område, ett 'Inspiration Cabinet' som inspirerar dig att se saker från nya vinklar.

Var nyfiken - det är ett kännetecken för en anpassningsbar VD.Gene Wade, medgrundare och VD för OneUni, håller sin antenn stämd med regelbundna "premortem" övningar. Han ber sitt team att föreställa sig att det är 18 månader in i framtiden och de har misslyckats - vilka är alla tänkbara skäl? När de har utvecklat en lista över misslyckandescenarier, utvecklar teamet sedan en signalista för varje problem, data, nyheter eller trender som behöver spåras för att hålla sig uppdaterade.

Slutligen spenderar framgångsrika VD:ar cirka 20% av sin tid med kunder och håller kontakt med marknaden för att hjälpa till att upptäcka framtida trender.

Hur man vinner toppjobbet

De flesta VD:ar hade ingen aning om att de ville bli en VD förrän senare i sin karriär. De kom dit tack vare en kombination av att få resultat i rätt roller och att bli märkta för dessa resultat. Deras faktiska vägar till toppen varierar mycket, men det finns ett allmänt mönster som sträcker sig över ett genomsnitt av 24 år:

1. Tillbringa de första åtta åren med att vara en generalist, ta en rad roller som maximerar bredden och takten i ditt lärande;
2. Tillbringa de nästa åtta åren med att bygga ledarskapsförmåga, djup branscherfarenhet och ett resultatregister;
3. Tillbringa de sista åtta åren med att differentiera dig själv som en företagsledare, visa initiativ som påverkar hela organisationen och bygga ett varumärke inom branschen.

Huvudpoängen här är att inte se på din karriär som en följd av jobb, utan som en portfölj av erfarenheter som visar branschkunskap, ledarskap, framgång, operativa och finansiella färdigheter, och (där det är relevant) internationell erfarenhet.

Karriärkatapulter

Det finns vissa VD:ar som nådde toppen på mindre än de genomsnittliga 24 åren. I de flesta fall genomgick dessa 'sprinters' karriärkatapulter - en vändpunkt som accelererade dem till toppen. Du kan aktivt söka efter karriärkatapulter om du vill stiga snabbare. Det är en riskfylld strategi, men en katapult kommer att fungera om du i förväg samordnar dina supportrar, gör högre ledning medveten om de risker som är inblandade, ser till att du har budgeten och talangen för att lyckas, och förblir aktivt engagerad med ditt nätverk genom hela processen.

Karriärkatapulter kan vara riskfyllda; men även att övervaka vad som visar sig vara en ekonomiskt katastrofal ny produkt eller att bli sparkad från ett annat företag har ingen negativ inverkan på sannolikheten att någon till slut blir anställd som VD och lyckas i den rollen - så länge du inte upprepade gånger har samma typ av misslyckande. Framställ eventuella sådana misstag som inlärningsmöjligheter, inte misslyckanden, och tveka inte att ta ägande för ett misslyckande.

Stort språng

Det stora språnget innebär att acceptera utmaningen med en roll som är ett stort steg från där du är nu.Över en tredjedel av 'sprinters' gjorde ett stort språng och sökte möjligheter att ta sig an nya utmaningar innan de kände sig helt redo. Krista Endsley, tidigare VD för Abila, gjorde en serie stora språng - från marknadsföring till att leda produktledning till att driva en division inom företaget. När den divisionen blev avknoppad, var hon det naturliga valet att vara dess VD.

Du kan göra dina egna stora språng genom att söka efter tvärfunktionella projekt på ditt företag för att lära dig om andra avdelningar och funktioner; bli involverad i integrationen av en fusion; eller frivilligt att leda eller delta i en topprioriterad affärsinitiativ. Be din chef om ytterligare ansvar; lösa problem innan du blir ombedd; säg ja till nya möjligheter även om du inte känner dig redo; och ta på dig nya roller i ditt personliga liv, såsom civilt ledarskap eller volontärarbete.

Stort kaos

Omkring en tredjedel av 'sprinter' VD:ar katapulterade sina karriärer genom att leda vägen genom ett stort kaos. Detta kan vara en underpresterande affärsenhet, ett återkallat problem, eller en misslyckad implementering - nyckeln är att ta reda på vad som gick fel, bestämma hur man ska fixa det, samla andra för att leverera resultat, och leverera pålitligt. Att fixa ett stort kaos är ett utmärkt sätt att visa alla fyra av VD-genombeteendena.

Du behöver inte vänta på ett kaos att lösa - gå ut och hitta ett. Alternativt, ta jobbet ingen vill ha och gör det till en framgång.

Börja litet för att bli stor

Nästan 60% av 'sprinters' hade vid något tillfälle tagit på sig en mindre roll - antingen genom att driva ett litet företag, eller genom att ta på sig en liten enhet inom ett större företag. Att bygga en produkt, division eller företag från grunden är en transformerande upplevelse. Damien McDonald var en stigande stjärna på Johnson & Johnson, men han lämnade det stora företaget för att ta över en kämpande division inom ett mycket mindre företag som gav honom möjlighet att lära sig hur man är en generaldirektör - ett drag som lönade sig och ledde till att han blev utnämnd till VD för ett annat företag.

Bli känd

Att nå toppen kräver att få resultat i rätt roller och att bli märkt för dessa resultat - med andra ord, att vara synlig för rätt personer. Detta betyder inte att skryta aggressivt om dina prestationer eller att ha tusentals LinkedIn-kontakter, det innebär att bygga relationer för företagets bästa.

Ett sätt att bli synlig för rätt personer är att ha en positiv relation med din chef. Förstå hennes mål, fråga vad hennes förväntningar är, låt henne hjälpa dig och håll henne uppdaterad om de saker som spelar roll. Om din chef inte är i linje med företagets mål, gör ett drag till en annan roll.

Det är också viktigt att bygga din stam. Ha ett nätverk av kraftfulla sponsorer genom hela din karriär, människor som kan introducera dig till värdefulla möjligheter.Dela dina ambitioner med potentiella sponsorer och be om råd om ämnen som är relevanta för dem. Be om hjälp som är lätt för en sponsor att uppfylla och se till att ge erkännande och tacksamhet när de gör det.

Få uppmärksamhet genom att bygga en brasa - inte en serie av små bränder som kan förbises, utan en stor eld som inte kan missas. Se till att du är positionerad vid en korsning där ditt bidrag till ett projekt eller en avdelning är synligt på många områden.

Ta initiativet och be om nästa ansvarsnivå - se bara till att du har förtjänat rätten att fråga genom att leverera en stark prestation i din nuvarande roll. Framställ frågan som en begäran, inte ett klagomål, och anpassa den till organisationens bredare mål. Var inte rädd för att rocka båten, se bara till att dina handlingar kommer att ses som ett modigt bidrag till det kollektiva goda och inte oansvarig självfrämjande.

Slutligen, se alltid ut och tala delen; var i permanent offentligt talande läge. Detta innebär att undvika att vara otrevlig mot assistenter (de kommer att berätta för sina vänner); agera inte som en smickrare till dem i makten; och var aldrig respektlös mot andra. Förlora inte ditt humör inför andra. Och, anta att allt du postar någonstans på sociala medier en dag kommer att ses av en potentiell arbetsgivare.

Avsluta affären

Du har kommit till intervjuomgången för det eftertraktade toppjobbet.För att lyckas med intervjun och sluta avtalet, fråga inte vad intervjuaren kan göra för dig utan vad du kan göra för intervjuaren.

Börja med att framställa dig själv som ett säkert par händer - gång på gång är det den enda faktorn som beslutsfattare fokuserar på, för att säkerställa att de anförtroder denna roll till någon säker och pålitlig. Detta kanske inte är det bästa sättet att fortsätta när du har jobbet, men styrelser anställer på uppfattning, inte på resultat. Som tidigare nämnts, att vara för trevlig får inte saker gjorda, men det får dig anställd. Styrelser och intervjuare i allmänhet överdriver konsekvent mjuka färdigheter som gillbarhet och självförtroende när de fattar anställningsbeslut.

Du måste också tala delen - vilket innebär att nedtona en utländsk accent, undvika esoteriskt eller 'elfenbenstorn' språk, och hålla sig borta från ledningsplatituder och konsultjargong. Undvik för mycket användning av "Jag" och dela berättelser om andras framgångar som möjliggjordes av dig.

Gör din läxa innan intervjun. Ta reda på vem du kommer att träffa och vilka problem de behöver att du löser. För att göra dig minnesvärd, kvantifiera dina prestationer, använd levande berättelser för att illustrera dina färdigheter och ta upp eventuella missöden i ditt förflutna med en klar bild av vad du lärde dig. Öva på de berättelser du vill använda, särskilt de för de första och sista minuterna av din intervju - det är vad folk kommer att komma ihåg.

Sätt intervjuagendan så mycket du kan.Gå in i rummet med vetskap om vad du vill att intervjuaren (eller intervjuarna) ska ta med sig från konversationen. Ha en lista med samtalspunkter som kommer att uppnå dessa mål. Intervjua på det sätt du kommer att leda, genom att sätta förväntningar.

Slutligen, ta inte jobbet om: din magkänsla säger nej; det finns ingen trovärdig validering att företaget är stabilt eller kan fixas; du har inte rätt att anställa och avskeda; du har ingen klar uppfattning om varför din föregångare lämnade; du har inte fullständig insyn i den ekonomiska bilden; eller, du skulle behöva ändra vem du är för att lyckas.

CEO-arketyper

De flesta gånger, när en VD får sparken är det för att han/hon var en dålig passform för jobbet som behövdes. Det finns fyra allmänna VD-arketyper; att lista ut vilken du är kommer att rädda dig från att säga ja till fel utmaning.

1. Himlen är gränsen – Denna VD är outtröttligt kreativ och förföljer tillväxt aggressivt. Hon får höga poäng på anpassningsförmåga och beslutsamhet, mindre så på tillförlitlighet. Hon utmärker sig i snabbt föränderliga branscher och små företag.
2. Den operativa maskinen – Denna VD är en förebild för effektivitet som kommer att omkonstruera processer för att minska kostnader och maximera värde. Han utmärker sig där kostnad är en nyckelkonkurrensfördel.
3. ER-kirurgen – Denna VD är stjärnan inom turnaround. Hon har mycket starka beslutsfärdigheter och är inriktad på att vända saker och ting.Hon flyttar troligen från ett problemföretag till ett annat.
4. De säkra händerna – Denna VD får höga poäng för pålitlighet och engagemang för påverkan. Han bygger köp-in, lyssnar på idéer och finns vanligtvis i långsamväxande industrier och uppdragsdrivna institutioner som ideella organisationer.

Navigera i den utmanande rollen

Hur lyckas du när du når toppen? Detta är inte bara en svårare version av de jobb du har haft tidigare, det är en helt ny roll, med nya vanor, antaganden och relationer. En typisk VD tar två år att känna sig bekväm i rollen; och en typisk styrelse tar två år att avskeda en bristfällig VD.

Risker

Det finns fem vanliga risker som VD:ar - och andra första gången seniora ledare - måste navigera i denna nya roll.

Skelett i garderoben

Under ditt första år, se till att du förstår företagets form och får ut alla skelett ur garderoben. Lyssna på dina viktigaste intressenter, gå ut på fältet och prata med kunderna. Du kanske hittar en kritisk lucka mellan styrelsens förväntningar och verkligheten i företaget; en dold finansiell eller operativ bomb; en kulturell blind fläck som kommer att hindra nödvändiga förändringar; eller tecken på att en eller två kritiska personer inte klarar jobbet eller planerar att lämna.

Det bästa sättet att hantera dessa skelett är att kasta upp dörrarna och låta ljuset komma in. Allt du avslöjar under de första sex månaderna kommer att ses som en del av det du gick in i, snarare än ditt problem.

För många krav

Alla vill ha VD:ns uppmärksamhet - styrelsemedlemmar, aktieägare, regulatorer, partners, kunder, media, den bredare industrin - vilket innebär att du kommer att ha ännu mindre tid att driva företaget. Nyckeln till att hantera alla dessa krav på din tid är att se framåt: kommer detta att ha betydelse om ett eller två år? Det är också mycket viktigt att ha en utmärkt administrativ assistent, en som förstår att kraven på en VD skiljer sig från alla andra roller.

Ge din kalender en noggrann genomgång minst två gånger under ditt första år och årligen efter det, kontrollera att tid och uppmärksamhet speglar prioritet och komplexitet av ett problem. Var inte rädd för att säga nej; agera som om du är en erfaren veteran, inte den nya killen på blocket, när du bestämmer vilket evenemang du ska delta i eller åtagande att göra.

Förstärkning

Allt du gör som VD förstärks. Le ofta. Använd kroppsspråk som förmedlar självförtroende och en positiv inställning. Förlora inte ditt humör, förutom med flit! Erkänn att du kan använda förstärkningseffekten på positiva sätt, genom att sätta en optimistisk vridning på frågor.

Använder inte alla verktyg

En VD måste fastställa strategin och visionen för företaget, men alltför många faller tillbaka på gamla styrkor och färdigheter för att få detta gjort, utan att inse att som VD har de tillgång till en helt ny verktygslåda. En effektiv VD bör forma organisationskulturen, genom att konsekvent artikulera och modellera det beteende hon söker, genom att fokusera sin tid och uppmärksamhet på vad som är viktigt, och genom de personer hon anställer och avskedar. VD:n måste också vara bekväm med alla aspekter av finansiell ingenjörskonst och investerarrelationer. Du kan hitta någon som kan hjälpa dig att lära dig, men detta är ett verktyg du bör bemästra snabbt.

Och, en VD måste förstå världen av företagsdiplomati, den bredare kontext inom vilken företaget verkar. För att lyckas med detta behöver du tillgång till information och starka formella och informella nätverk.

Det psykologiska virvlet

För att hantera anstormningen av livet som VD måste du ta med ditt bästa spel. Skapa vinnande rutiner för dig själv, de ritualer som håller dig jordad, som att ta dig tid att gå på en löprunda varje morgon. Var sann mot vem du är, oavsett om det innebär att fortsätta att ägna dig åt en favorithobby eller att ta tid att umgås med familj och vänner. Ha ett litet nätverk av betrodda rådgivare utanför ditt företag som förstår de påfrestningar du står under och kan ge dig råd.

Bygga ditt team

En ny VD måste snabbt lista ut hur man omvandlar laget till mitt lag. Den största utmaningen för nya VD:ar, större än de fem riskerna vi just beskrivit, och även för dem med mycket ledningserfarenhet, är utmaningar med att bygga laget.

Börja från första minuten av den första dagen - du får aldrig en andra chans att göra ett första intryck. I ditt invigningstal, ge din bedömning av idag, din vision för imorgon och dina värderingar för organisationen. Beskriv den bredare synen på vad du ser händer i världen som kommer att påverka organisationen, skissera ditt handlingsuppmaning och klargör din ledarstil. Du kommer att ge versioner av detta invigningstal många gånger och till många publik i dina första tre-till-sex månader. Se till att dina dagliga handlingar ständigt förstärker budskapet.

Undvik vad som verkar vara "säkra" personbets. Du kommer att dras till bilden av säkerhet, men det är bättre att agera beslutsamt från början; problemen kommer bara att förvärras med tiden. Låt dig inte frestas att upprätthålla status quo, att favorisera stamtavla över meritförteckning, eller att förlita dig på de människor som hjälpte dig att landa toppjobbet. Undvik att ge efter för styrelsen. Anställ inte människor som är precis som du när det gäller färdigheter och bakgrund, men undvik samtidigt inte begåvade människor av rädsla för att de kommer att vara din konkurrens.

Utveckla din personalplan och skriv ner den, inklusive en tidslinje och milstolpar. Du behöver ett team som har vision, som stämmer överens med dina mål och värderingar, och som fyller ut portföljen. Bygg ditt team med blicken riktad mot framtiden. Placera stjärnor i huvudrollerna; kritiska personer behöver kunna leverera från dag ett, så slösa inte tid på att stötta underpresterare.

Ha en konsekvent uppsättning signaler för att kommunicera med ditt team. Handlingar betyder lika mycket som ord. Titta förbi någons kontor eller fabriksgolv bara för att säga hej ("Jag uppmärksammar"). Gå till ett möte bara för att lyssna ("Jag vet att du har det här"). Tacka den som kommer med dåliga nyheter ("Det är okej, jag vill ha sanningen").

Att hantera styrelsen

Hur väl du arbetar med din styrelse kan göra skillnaden mellan framgång och misslyckande. Styrelsen ska bidra med visdom och sund rådgivning, fungera som ett bollplank samtidigt som de håller VD:n ansvarig. Verkligheten är ofta ganska annorlunda.

Framgångsrika VD:ar spenderar 10-20% av sin tid på att arbeta med styrelsen och över 30% under kritiska perioder som vid en fusion. Det är ett misstag att anta att så länge verksamheten går bra kommer styrelsen att sköta sig själv. Det är också ett misstag att endast fokusera på positiva nyheter och undvika de tuffa diskussionerna; att hålla styrelsen på armlängds avstånd; eller att dela med sig av varje liten beslut och tanke.

Det första steget för att hantera din styrelse är att ta reda på vilka som är de inflytelserika medlemmarna - vilket kanske inte är detsamma som vad som står skrivet på papperet - och de roller som de andra medlemmarna spelar. Ta reda på vilka som är de engagerade partnerna, de som har bra omdöme och ger ärlig och användbar feedback; idealiskt sett bör sådana partners utgöra tre fjärdedelar av din styrelse så sök dem och uppmuntra dem. Den tysta experten är någon som har bra idéer men inte talar upp om inte specifikt tillfrågad; gå ut ur din väg för att söka hans råd inom hans expertområden. Gummi stämpeln följer bara ledningen av VD:n och de mest kraftfulla medlemmarna; ignorera inte henne eftersom en gummistämpel kan vara en skuld i tider av oenighet.

Mikrohanteraren kan underminera dig eftersom han är angelägen att bevisa sitt eget värde; sätt tydliga parametrar och om han konsekvent är störande, arbeta med styrningskommittén för att ta bort honom från styrelsen. VD:n i väntan är en styrelsemedlem som kanske kan tillföra värde, i vilket fall arbeta med henne; men om hon är störande är detta en annan medlem du bör försöka ta bort så snart som möjligt. Slutligen, leta efter aktivisten, någon som placerats i styrelsen av en hedgefond eller privat kapitalfond; du kan inte vinna över henne, var bara medveten om hennes agenda och leta efter gemensam grund.

Kommunicera regelbundet så att det inte finns några överraskningar vid styrelsemöten. Se till att du och styrelsen är överens om strategi och mål.Var inte rädd för att tilldela läxor; de är där för att hjälpa dig! Behandla din ordförande eller ledande direktör som en partner. Framför allt, lär känna dina styrelsemedlemmar en-mot-en, för att bygga förtroende och bekantskap. Under dina första sex månader, sätt dig ner med varje medlem och fråga dem om deras erfarenheter i denna styrelse, deras tidigare fokus, och vad de ser som prioriteringar framåt.

Om du måste leverera dåliga nyheter, se till att kommunicera tidigt och ofta, och vara så transparent som möjligt. Var inte defensiv; om du måste be om ursäkt, gör det och gå vidare. Diskutera framåtblickande mätvärden, inte bara de dåliga nyheterna i backspegeln, och komma upp med en plan för att identifiera vad som händer.

Slutligen, möta varje dag med övertygelsen att du är i denna roll för att uppnå bättre resultat för andra. Håll det i åtanke och du kommer att bli inte bara en VD utan en framgångsrik sådan.