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Synopsis

Voulez-vous augmenter vos chances de devenir PDG ? Voulez-vous améliorer votre jeu en apprenant des PDG réussis ? Êtes-vous un nouveau PDG anxieux d'éviter les pièges du rôle ? Le PDG d'à côté donne une feuille de route claire sur comment atteindre le sommet, quelles compétences et comportements à développer, et comment vous positionner en tant que futur PDG.

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Some other behaviors that could contribute to success as a CEO include: maintaining a strong ethical compass, being adaptable to change, fostering a positive company culture, and being able to make tough decisions under pressure.

These behaviors can contribute to success in roles other than CEO by enhancing leadership skills, decision-making abilities, and strategic thinking. They can help in developing a clear vision, managing teams effectively, and navigating through business challenges. These skills are not only essential for a CEO but also for other leadership roles in an organization.

CEOs commonly face challenges such as strategic decision making, managing change, maintaining a competitive edge, and managing relationships with stakeholders. These can be navigated by continuous learning, seeking advice from mentors, and developing strong leadership and communication skills.

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Le livre décrit les quatre comportements qui sont statistiquement associés au succès : la prise de décision, l'engagement pour l'impact, la fiabilité implacable, et l'adaptation audacieuse, et comment cultiver ces comportements tout au long de votre carrière. La clé est d'obtenir des résultats dans les bons rôles et de se faire remarquer pour ces résultats. Ne considérez pas votre carrière comme une succession d'emplois, mais comme un portefeuille d'expériences qui démontrent l'expertise, le leadership, et des compétences spécifiques. Le livre comprend des conseils sur la meilleure façon d'entretien pour le poste de PDG, que faire dans vos six premiers mois dans le rôle, et comment gérer le conseil d'administration.

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A CEO can use their past experiences to their advantage in their role by viewing their career as a portfolio of experiences that demonstrate expertise, leadership, and specific skills. These experiences can be used to nurture the four behaviors associated with success - decisiveness, engaging for impact, relentless reliability, and adapting boldly. Past experiences can also provide valuable insights on how to interview for the position of CEO, what to do in the first six months in the role, and how to manage the board of directors.

Some ways to adapt boldly to new challenges and scenarios include being decisive, engaging for impact, demonstrating relentless reliability, and nurturing these behaviors throughout your career. It's also important to get results in the right roles and to get noticed for those results. Rather than viewing your career as a succession of jobs, consider it as a portfolio of experiences that demonstrate expertise, leadership, and specific skills.

Relentless reliability can be demonstrated through consistent performance, delivering on commitments, and maintaining high standards of work. It involves being dependable and trustworthy in all situations, and showing resilience in the face of challenges. Regular communication and transparency can also enhance reliability, as they keep everyone informed and manage expectations. It's also important to adapt boldly to changes and be decisive in decision-making, as these are associated with success and reliability.

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Par-dessus tout, le livre souligne que les PDG réussis sont faits, pas nés, et que n'importe qui peut réussir dans le rôle avec les bonnes expériences et la formation appropriée.

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Résumé

Il y a quatre comportements associés au succès en tant que PDG : prendre des décisions avec rapidité et conviction ; s'engager avec les autres de manière à obtenir des résultats ; une fiabilité implacable ; et s'adapter audacieusement à de nouveaux défis et scénarios.Ces comportements sont façonnés par la pratique et l'expérience et peuvent être développés à n'importe quel stade de votre carrière. Pour être embauché en tant que PDG, votre trajectoire de carrière devrait vous offrir une large gamme d'expériences, de réelles opportunités de leadership et une connaissance approfondie de votre secteur d'activité choisi. Assurez-vous d'être remarqué pour les résultats que vous obtenez. Une fois embauché, vous avez deux ans pour vous établir en tant que PDG. Agissez rapidement pour trouver tous les squelettes dans le placard et pour mettre en place la bonne équipe. Portez une attention particulière aux valeurs et au style que vous démontrez dans votre discours inaugural et assurez-vous de garder vos engagements de calendrier axés sur les questions importantes à long terme. Enfin, soyez prêt à consacrer 20% de votre temps à gérer la relation avec votre conseil d'administration et à les connaître individuellement au cours des six premiers mois.

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Some examples of real leadership opportunities that can prepare someone for a CEO role include leading a team or a project, taking on a management role, or heading a department. These experiences can help develop the necessary skills such as decision-making, engaging with others, reliability, and adaptability. It's also beneficial to gain in-depth knowledge about the chosen industry and to be noticed for the results achieved. Managing relationships with board of directors can also be a valuable experience.

A CEO can ensure they are adapting boldly to new challenges and scenarios by practicing and gaining experience in the four behaviors associated with success as a CEO: making decisions with speed and conviction; engaging with others in a way that drives results; relentless reliability; and adapting boldly to new challenges and scenarios. They should also be prepared to spend 20% of their time managing the relationship with their board of directors.

A CEO can demonstrate their reliability by making decisions with speed and conviction, engaging with others in a way that drives results, adapting boldly to new challenges and scenarios, and being relentlessly reliable. They should also be prepared to spend 20% of their time managing the relationship with the board of directors. It's also important for a CEO to keep their calendar commitments focused on the important long-term issues.

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Les quatre comportements du génome du PDG

La plupart des gens supposent que les PDG sont nés, pas faits - un stratège audacieux et brillant avec un CV impeccable et des super-pouvoirs d'affaires. La réalité est très différente : les PDG viennent d'une gamme de milieux et d'expériences. Pour obtenir des informations sur les PDG d'aujourd'hui, les auteurs ont analysé les données de la firme de conseil en leadership ghSMART et ont fait un certain nombre de découvertes surprenantes. Le plus important : devenir PDG n'est pas une question de contexte ou de bonne fortune, c'est une question de performance et des types de comportements qui peuvent être appris.

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Strong work ethics refer to a set of values, principles, and behavioral standards that an individual or organization adheres to in their work environment. This includes behaviors such as respect for others, honesty, pursuit of quality, commitment to duties, ability in teamwork, and attention to professional ethics. Strong work ethics can lead to increased trust, improved work relationships, and increased efficiency.

Some behaviors that can be learned to become a CEO include strategic thinking, effective communication, decision-making, leadership, and adaptability. It's also important to learn how to manage and motivate a team, understand financials, and have a strong work ethic.

CEOs come from a range of backgrounds and experiences. There isn't a specific background or experience that guarantees one to become a CEO. It's more about performance and the kinds of behaviors that can be learned.

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Seulement 7% des milliers de PDG dans l'ensemble de données sont diplômés d'une école de l'Ivy League ; la plupart n'avaient pas prévu tôt dans leur vie de devenir PDG ; et, loin d'être excessivement égocentriques, les PDG les plus réussis venaient d'un milieu qui mettait l'accent sur le travail d'équipe et le mentorat. Plus d'un tiers se décrivaient comme introvertis et 45% avaient subi au moins une catastrophe de carrière majeure. Le genre ne faisait aucune différence quant à la probabilité de devenir un PDG réussi, bien que seulement environ 4-6% des plus grandes entreprises soient dirigées par des femmes. Les PDG les plus réussis choisissent le bon emploi et s'entourent de la bonne équipe. Et enfin, les PDG qui en sont à leur première expérience sont tout aussi susceptibles de réussir - ou non - que quelqu'un ayant une expérience préalable.

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La recherche des auteurs a révélé quatre comportements de PDG qui sont statistiquement associés au succès : la décision, l'engagement pour l'impact, la fiabilité implacable et l'adaptation audacieuse. Ce sont tous des comportements et des habitudes qui sont façonnés par la pratique et l'expérience, et qui peuvent être développés à n'importe quel stade de votre carrière. Ces quatre comportements sont interconnectés ; et, lequel est le plus important à un moment donné dépend de l'industrie, de l'entreprise et du défi à relever. Cependant, une compétence de base dans les quatre, ainsi qu'une force particulière dans un ou deux, est essentielle pour être un PDG réussi.

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Décision

Les PDG réussis se distinguent par leur capacité à prendre des décisions avec rapidité et conviction.Prenons l'exemple de Steve Gorman, PDG de Greyhound. Lorsqu'il a repris Greyhound en 2003, l'entreprise avait perdu 140 millions de dollars au cours des deux années précédentes. La société mère sortait de la faillite et les créanciers réduisaient considérablement les investissements. Gorman savait que Greyhound risquait la liquidation ; les enjeux ne pouvaient pas être plus élevés. Après avoir passé un certain temps à connaître l'entreprise, Gorman a réalisé que Greyhound avait trop de routes non rentables dans des zones à faible densité de population. Il a décidé, "Nous ne pouvons pas avoir de kilomètres où il n'y a pas de lumières." Il a pris la décision de remodeler les itinéraires de l'entreprise autour de réseaux régionaux à haut rendement et s'est totalement engagé dans cette vision. Gorman savait qu'une mauvaise décision était mieux que pas de décision du tout. Lorsqu'il a quitté Greyhound en 2007, l'entreprise a déclaré 30 millions de dollars de bénéfices et a été vendue pour plus de quatre fois sa valeur de 2003.

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Pour renforcer vos muscles de prise de décision, concentrez-vous sur la prise de décisions plus rapides et moins nombreuses, et pratiquez pour vous améliorer à chaque fois.

Décisions plus rapides

Les PDG à succès prennent des décisions rapidement, et ils le font en suivant deux principes clés. Premièrement, ils simplifient le complexe en se concentrant sur ce qui crée de la valeur dans l'entreprise, le travail ou l'équipe. Deuxièmement, ils impliquent activement beaucoup de personnes dans le processus de prise de décision, pour améliorer la qualité de la décision et pour obtenir l'adhésion des parties prenantes concernées.Mais, ils savent que bien que tout le monde ait une voix, tout le monde n'a pas un vote! Obtenez des commentaires dans le cadre du processus, mais n'attendez pas un consensus avant de prendre une décision.

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Moins de décisions

Les PDG réussis reconnaissent qu'ils devraient se retirer de la grande majorité des décisions qui peuvent être prises par les employés, ce qui est plus facile à faire si tout le monde comprend le cadre de l'entreprise. Par exemple, en tant que PDG de l'Hôpital pour enfants de Philadelphie (CHOP), Madeline Bell a été entraînée dans la question controversée de savoir s'il serait préférable d'utiliser du gel ou de la mousse dans les centaines de distributeurs de savon de l'hôpital. La question avait le potentiel de polariser le personnel et de créer un précédent pour la prise de décision descendante. Bell a décidé qu'elle n'avait pas l'expérience pour prendre cette décision, alors elle a dit aux leaders du débat de regarder en bas de la chaîne de commandement, pas en haut, de regarder les personnes les plus proches des opérations quotidiennes pour prendre la décision. Bell savait qu'elle ne devrait pas s'embourber dans une question comme celle-ci, lorsque d'autres dans l'organisation avaient l'expertise nécessaire.

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Posez une série de questions pour trier la prise de décision. Cela peut-il attendre une semaine ou un mois sans causer de préjudice? Tout n'a pas besoin d'une décision immédiate.L'attente apportera-t-elle plus d'informations qui aideront à prendre la décision ? Ou, le retard n'apportera-t-il aucune nouvelle perspective ? Et, le problème pourrait-il se résoudre de lui-même ?

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Pratique

Un leader décisif reconnaît qu'il est inutile de viser la perfection. Il est préférable d'avancer et de s'améliorer continuellement, plutôt que de s'agoniser sur chaque décision. Les PDG réussis apprennent à prendre les erreurs avec sérénité, à assumer leurs responsabilités et à passer à autre chose. Ils ne parlent pas d'"échec", mais d'erreurs inévitables qui sont les cicatrices nécessaires de la bataille. Ils réalisent également qu'une certaine distance émotionnelle est nécessaire pour pouvoir apprendre de ces erreurs.

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Un effet secondaire de la commission d'erreurs est l'apprentissage de l'excuse. Une excuse efficace doit être personnelle, ciblée et sincère. Ne cherchez pas d'excuses et agissez rapidement. Exposez tous les faits, admettez ce qui a mal tourné et articulez clairement ce qui doit être fait, y compris un plan pour s'assurer que l'erreur ne se reproduise pas. Enfin, consultez diverses sources d'information, pour vous assurer que vous n'agissez pas en fonction de vos préjugés personnels dans la prise de décisions.

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Engagez pour l'impact

Être décisif est la première étape, mais vous devez également amener l'organisation à agir sur votre décision. Cela signifie être capable de s'engager avec les autres de manière à obtenir des résultats.

Les PDG doivent interagir avec un large éventail de parties prenantes, souvent avec des points de vue et des besoins divergents - clients, employés, actionnaires, retraités, les médias. Être aimable est une qualité importante pour être embauché en tant que PDG, mais ce n'est pas suffisant pour être un PDG efficace. Être trop gentil peut se retourner contre vous si vous hésitez à prendre les décisions difficiles. Plutôt, la clé est de s'engager avec les autres pour avoir un impact, plutôt que pour l'affinité. Cela signifie comprendre les besoins des autres sans leur complaire.

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S'engager pour avoir un impact est comme être un chef d'orchestre. Comme un PDG, le chef d'orchestre dépend entièrement des autres pour obtenir des résultats. Il/elle définit la vision musicale, amène les joueurs à accepter cette vision, et établit le rythme pour que le groupe réalise la vision.

Dirigez avec intention

Un grand PDG peut rassembler tout le monde derrière la vision, du concierge au plus grand client, expliquant à chaque individu pourquoi leur rôle est essentiel au succès. Les gens ont besoin de savoir où vous les emmenez et pourquoi. Cela signifie que vous devez être capable d'articuler clairement la vision à vous-même; puis réaliser l'intention de cette vision dans la moindre action, décision ou interaction.

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Leading with intent refers to the practice of making decisions and taking actions that are aligned with a clear, well-articulated vision. It's about being purposeful and deliberate in everything you do, from the smallest interaction to the largest strategic decision.

A leader who leads with intent is able to articulate their vision clearly and inspire others to buy into it. They understand that every role is critical to the success of the vision and they communicate this effectively to their team.

Leading with intent also involves being consistent. Every action, decision, or interaction should reflect the intent of the vision. This consistency helps to build trust and credibility, which are essential for effective leadership.

In summary, leading with intent is about having a clear vision, communicating it effectively, and ensuring that every action and decision is aligned with that vision.

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Rappelez-vous le vol surréservé de United Airlines en avril 2017, lorsqu'un médecin a été physiquement expulsé de l'avion par un agent de sécurité? C'était un scénario cauchemardesque pour United, capturé dans de nombreuses vidéos de téléphones portables qui sont rapidement devenues virales.L'employé voulait simplement éviter d'autres retards ; l'agent de sécurité voulait simplement répondre à l'appel à l'aide de l'employé ; la direction de l'entreprise voulait simplement soutenir les employés et sauver la face. Tout le monde réagissait sous la pression transactionnelle, mais aucune de ces réactions ne servait l'intention aspirationale de l'engagement professé de l'entreprise envers le service à la clientèle.

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Lorsque l'intention transactionnelle ne répond pas à l'intention aspirationale, le résultat est toujours coûteux.

Comprendre les acteurs

Le PDG doit être capable de comprendre les parties prenantes pour les amener à soutenir ses décisions - pour revenir à la métaphore de l'orchestre, le chef d'orchestre doit traduire efficacement la partition pour le percussionniste comme pour le violoniste. Cela signifie comprendre exactement qui sont les parties prenantes et ce qu'elles veulent. La meilleure façon de faire cela est de développer la technique de 'prise de perspective', qui consiste à découvrir ce que les gens pensent et ressentent.

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The technique of perspective getting is a method where you try to understand the thoughts and feelings of others. This technique helps you better understand what stakeholders want and what their expectations are. This can help you make better decisions and have more support from stakeholders.

To implement this technique, you need to talk to your stakeholders, ask questions that help you better understand their needs, goals, and expectations, and then use this information for decision making.

The technique of perspective getting is a method where you try to understand the thoughts and feelings of others. This technique helps you to better connect with others and understand their needs and expectations. It can be useful in various situations such as business negotiations, team leadership, and even in personal relationships.

To implement this technique, you need to listen to others, ask open-ended questions, and try to look at the subject through their perspective. This can help you better understand why they act in a certain way or have a specific opinion.

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Scott Cook, fondateur d'Intuit, a utilisé le pouvoir de la prise de perspective pour construire une entreprise de 5 milliards de dollars. Les équipes d'Intuit passent régulièrement une journée à observer le travail de leurs clients, afin de comprendre les douleurs et les problèmes qu'ils rencontrent.

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La prise de perspective est essentielle, que vous lanciez un nouveau produit sur le marché, que vous convainquiez un conseil d'administration ou que vous motiviez une équipe à mener à bien un projet.Le mentorat d'autrui est une bonne façon d'apprendre à prendre du recul - vous devez comprendre les besoins de l'autre personne pour pouvoir mentorer avec succès.

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Construire des routines

Les répétitions régulières sont la base d'une performance orchestrale - de même, diriger efficacement à travers toute l'organisation nécessite des habitudes et des routines quotidiennes qui construisent des relations avec les parties prenantes et traduisent ces relations en résultats.

Répétez le message, fréquemment, de différentes manières. Encouragez les gens à s'ouvrir et à partager des informations cruciales. Sortez de votre bureau et rencontrez les parties prenantes clés sur leur propre terrain. L'ancien PDG de Starbucks, Jim Donald, dit qu'il passait jusqu'à la moitié de son temps sur le terrain, ce qui signifie qu'il entendait souvent parler des problèmes avant ses cadres.

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Fiabilité implacable

La clé pour se développer en tant que PDG est la fiabilité. Les PDG connus pour leur fiabilité sont quinze fois plus susceptibles d'être performants ; et, les candidats qui sont fiables ont deux fois plus de chances d'être embauchés pour le poste. Les clients, les membres du conseil et le personnel supposent tous qu'un leader fiable accomplira les tâches. Les marques de la fiabilité sont la cohérence personnelle, l'établissement d'attentes réalistes, la pratique de la responsabilité personnelle et l'incorporation de la cohérence dans l'organisation.

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La cohérence personnelle signifie ne pas attendre la dernière minute pour accomplir les choses ; ne pas laisser les gens deviner quel sera votre prochain projet ; et ne pas surréagir à chaque situation. Cela signifie créer des attentes claires, afin que votre équipe puisse anticiper quelles seront probablement vos questions. Cela signifie être à l'heure pour les réunions, les appels téléphoniques et les avions. Cela signifie rendre clairs les engagements individuels lors des réunions ; faire des listes et les mettre en action ; et être conscient de votre humeur et de la façon dont elle affecte vos interactions avec vos équipes.

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Les leaders fiables non seulement façonnent activement les attentes pour eux-mêmes et leurs équipes, mais ils surveillent également les signes d'attentes implicites qui entrent en jeu. C'est quelque chose qui peut s'appliquer tout au long de votre carrière. Lorsqu'on vous confie un projet, ne dites pas simplement, "D'accord, je vais commencer cela ;" dites plutôt, "Voici ce que je vais livrer et quand" (et assurez-vous de respecter votre engagement).

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Pratiquer la responsabilité personnelle - vous tenir aux normes les plus élevées - vous donne le droit de tenir les autres responsables.

Organisations fiables

Enfin, pour intégrer la cohérence dans toute votre organisation, prenez quelques idées des types d'organisations où la fiabilité est littéralement une question de vie ou de mort. Dans les lieux de travail à haut risque comme les plates-formes pétrolières, les porte-avions et les réacteurs nucléaires, il est essentiel de reconnaître qu'un petit dérapage est une opportunité pour prévenir un accident majeur.Madeline Bell a reconnu cela à CHOP : au lieu de critiquer le personnel qui signalait des quasi-accidents, comme le fait de presque donner à un patient le mauvais dosage de médicament, Bell a déstigmatisé les erreurs en les appelant de bonnes prises. L'hôpital offre même un prix annuel de la Bonne Prise de l'Année. Trois ans après la mise en œuvre de ce programme, les événements de sécurité graves avaient diminué de 80%.

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Créez l'attente que tout le monde dans l'organisation est responsable de signaler les problèmes et d'identifier les solutions. Un grand PDG est quelqu'un qui donne le pouvoir à tous les employés de faire entendre leur voix, et qui reste assez proche du terrain pour écouter. Un vocabulaire partagé, où tout le monde décrit des termes particuliers de la même manière et agit en conséquence, est également important, ainsi que des processus cohérents. En effet, les PDG à succès ont tendance à avoir d'excellentes compétences en organisation et en planification. Une liste de contrôle claire peut garantir que les tâches de routine sont toujours gérées, libérant les gens pour passer plus de temps à réfléchir à des problèmes plus complexes.

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Adapter audacieusement

L'adaptation est la clé de la survie des entreprises. Des entreprises comme Blockbuster et Kodak, qui n'ont pas su s'adapter, ont payé le prix. Pour être un PDG à succès, vous devez apprendre à naviguer dans l'inconnu, à transformer l'incertitude sans fin à laquelle l'organisation sera confrontée en opportunité et en croissance. Cela signifie laisser aller le passé - reconnaître que vous n'allez pas gagner à chaque fois - et construire votre antenne pour l'avenir.

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Pour développer votre état d'esprit adaptable et résilient, commencez par vous confronter à la nouveauté, quelque chose qui sort de votre expérience habituelle et qui vous met mal à l'aise. Cela pourrait être un grand engagement, comme passer une année à faire du backpacking à travers la Chine; ou une petite étape, comme apprendre à jouer d'un instrument ou développer un nouveau passe-temps. Développer un état d'esprit adaptable signifie également être prêt à faire des mouvements de carrière latéraux, non conventionnels et même risqués pour élargir votre expérience ou vos compétences en leadership.

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Être adaptable signifie également être prêt à abandonner des approches qui ont pu être couronnées de succès dans le passé - les stratégies d'entreprise passées, les anciens modèles d'affaires, ou vos propres habitudes personnelles. Ce dernier, les habitudes personnelles, peut être le plus difficile à abandonner, mais aussi potentiellement le plus productif.

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Construire une antenne pour l'avenir signifie passer beaucoup plus de temps à réfléchir aux implications à long terme de tout ce que vous faites aujourd'hui. Imaginez-vous dans dix ans : que souhaiteriez-vous avoir fait différemment ? Il ne suffit pas d'étudier les données du marché, vous devez regarder au-delà de votre propre entreprise, voire au-delà de votre secteur, pour voir les signes de changements dans le paysage plus large. Construisez un réseau diversifié de personnes brillantes et engagées en dehors de votre domaine, un 'Cabinet d'Inspiration' qui vous inspire à voir les choses sous de nouveaux angles.

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Soyez curieux - c'est une caractéristique d'un PDG adaptable.Gene Wade, co-fondateur et PDG de OneUni, garde son antenne réglée avec des exercices réguliers de "prémortem". Il demande à son équipe d'imaginer que nous sommes 18 mois dans le futur et qu'ils ont échoué - quelles sont toutes les raisons plausibles? Une fois qu'ils ont développé une liste de scénarios d'échec, l'équipe développe ensuite une liste de signaux pour chaque problème, les données, les nouvelles ou les tendances qui doivent être suivies pour rester au top.

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Enfin, les PDG qui réussissent passent environ 20% de leur temps avec les clients et restent en contact avec le marché pour aider à repérer les tendances futures.

Comment gagner le poste de direction

La plupart des PDG n'avaient aucune idée qu'ils voulaient être PDG jusqu'à plus tard dans leur carrière. Ils y sont arrivés grâce à une combinaison de résultats obtenus dans les bons rôles et d'être remarqués pour ces résultats. Leurs chemins réels vers le sommet varient considérablement, mais il existe un modèle général qui s'étend en moyenne sur 24 ans:

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  1. Passez les huit premières années en tant que généraliste, en occupant une gamme de rôles qui maximisent l'étendue et le rythme de votre apprentissage;
  2. Passez les huit années suivantes à développer des capacités de leadership, une expérience approfondie de l'industrie et un historique de résultats;
  3. Passez les huit dernières années à vous différencier en tant que leader d'entreprise, en démontrant une initiative qui impacte toute l'organisation et en construisant une marque au sein de l'industrie.
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L'essentiel à retenir de ceci est de ne pas considérer votre carrière comme une succession d'emplois, mais comme un portefeuille d'expériences qui démontrent une expertise de l'industrie, du leadership, du succès, des compétences opérationnelles et financières, et (le cas échéant) une expérience internationale.

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Catapultes de carrière

Il y a certains PDG qui ont atteint le sommet en moins des 24 années moyennes. Dans la plupart des cas, ces 'sprinters' ont entrepris des catapultes de carrière - un point d'inflexion qui les a accélérés vers le sommet. Vous pouvez activement rechercher des catapultes de carrière si vous voulez monter plus vite. C'est une approche risquée, mais une catapulte fonctionnera si vous alignez vos supporters à l'avance, faites prendre conscience à la direction des risques impliqués, assurez-vous d'avoir le budget et le talent pour réussir, et restez activement engagé avec votre réseau tout au long.

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Les catapultes de carrière peuvent être risquées ; mais même superviser ce qui s'avère être un nouveau produit financièrement désastreux ou être licencié d'une autre entreprise n'a pas d'impact négatif sur la probabilité que quelqu'un soit finalement embauché en tant que PDG et réussisse dans ce rôle - tant que vous ne faites pas constamment le même type d'explosion. Présentez de telles erreurs comme des opportunités d'apprentissage, pas comme des échecs, et n'hésitez pas à prendre la responsabilité d'une explosion.

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Grand saut

Le grand saut signifie accepter le défi d'un rôle qui est un grand écart par rapport à là où vous êtes maintenant.Plus d'un tiers des 'sprinters' ont fait un grand bond et ont cherché des opportunités pour relever de nouveaux défis avant de se sentir pleinement prêts. Krista Endsley, ancienne PDG d'Abila, a fait une série de grands bonds - du marketing à la direction de la gestion de produits à la direction d'une division au sein de l'entreprise. Lorsque cette division a été scindée, elle était le choix naturel pour en être le PDG.

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Vous pouvez faire vos propres grands bonds en recherchant des projets transversaux dans votre entreprise pour en savoir plus sur les autres départements et fonctions ; en vous impliquant dans l'intégration d'une fusion ; ou en vous portant volontaire pour diriger ou participer à une initiative commerciale de haute priorité. Demandez à votre patron des responsabilités supplémentaires ; résolvez les problèmes avant qu'on ne vous le demande ; dites oui à de nouvelles opportunités même si vous ne vous sentez pas prêt ; et prenez de nouveaux rôles dans votre vie personnelle, comme le leadership civique ou le bénévolat.

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Gros désordre

Environ un tiers des PDG 'sprinters' ont catapulté leur carrière en montrant la voie à travers un gros désordre. Cela pourrait être une unité commerciale sous-performante, un problème rappelé, ou une mise en œuvre ratée - la clé est de comprendre ce qui a mal tourné, de décider comment le réparer, de rallier les autres pour obtenir des résultats, et de livrer de manière fiable. Réparer un gros désordre est une excellente façon de mettre en valeur les quatre comportements du génome du PDG.

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Vous n'avez pas à attendre un désordre à résoudre - allez en chercher un. Alternativement, prenez le travail que personne ne veut et faites-en un succès.

Allez petit pour devenir grand

Près de 60% des 'sprinters' ont, à un moment donné, assumé un rôle plus petit - soit en dirigeant une petite entreprise, soit en prenant en charge une petite unité au sein d'une plus grande entreprise. Construire un produit, une division ou une entreprise à partir de zéro est une expérience transformatrice. Damien McDonald était une étoile montante chez Johnson & Johnson, mais il a quitté la grande entreprise pour reprendre une division en difficulté au sein d'une entreprise beaucoup plus petite qui lui a donné l'opportunité d'apprendre à être un directeur général - un mouvement qui a porté ses fruits et a conduit à sa nomination en tant que PDG d'une autre entreprise.

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Devenez connu

Atteindre le sommet nécessite d'obtenir des résultats dans les bons rôles et d'être remarqué pour ces résultats - en d'autres termes, être visible par les bonnes personnes. Cela ne signifie pas se vanter agressivement de vos réalisations ou avoir des milliers de connexions LinkedIn, cela signifie construire des relations pour le bien de l'entreprise.

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Une façon d'obtenir une visibilité auprès des bonnes personnes est d'avoir une relation positive avec votre patron. Comprenez ses objectifs, demandez quelles sont ses attentes, laissez-la vous aider et tenez-la au courant des choses qui comptent. Si votre patron n'est pas aligné avec les objectifs de l'entreprise, envisagez de changer de rôle.

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Il est également important de construire votre tribu. Ayez un réseau de parrains puissants tout au long de votre carrière, des personnes qui peuvent vous présenter à des opportunités précieuses.Partagez vos aspirations avec des sponsors potentiels et demandez des conseils sur des sujets qui leur sont pertinents. Demandez de l'aide qui est facile pour un sponsor à remplir et assurez-vous de donner reconnaissance et gratitude quand ils le font.

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Faites-vous remarquer en construisant un grand feu - pas une série de petits feux qui peuvent être négligés, mais un grand feu qui ne peut pas être manqué. Assurez-vous que vous êtes positionné à une intersection où votre contribution à un projet ou à un département est visible dans beaucoup de domaines.

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Prenez l'initiative et demandez le prochain niveau de responsabilité - assurez-vous simplement d'avoir gagné le droit de demander en fournissant une performance solide dans votre rôle actuel. Présentez la demande comme une requête, pas une plainte, et alignez-la avec les objectifs plus larges de l'organisation. N'ayez pas peur de secouer le bateau, assurez-vous simplement que vos actions seront vues comme une contribution courageuse au bien collectif et non comme une autopromotion imprudente.

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Enfin, ayez toujours l'air et parlez le rôle; soyez en mode de prise de parole en public permanent. Cela signifie éviter d'être impoli envers les assistants (ils le diront à leurs amis); ne faites pas le flagorneur envers ceux qui sont au pouvoir; et ne manquez jamais de respect aux autres. Ne perdez pas votre sang-froid devant les autres. Et, supposez que tout ce que vous postez n'importe où sur les médias sociaux sera un jour vu par un employeur potentiel.

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Conclure l'affaire

Vous avez réussi à passer au tour d'entretien pour le poste supérieur convoité.Pour réussir l'entretien et conclure l'affaire, ne demandez pas ce que l'intervieweur peut faire pour vous, mais ce que vous pouvez faire pour l'intervieweur.

Commencez par vous présenter comme une paire de mains sûres - encore et encore, c'est le seul facteur sur lequel les décideurs se concentrent, s'assurant qu'ils confient ce rôle à quelqu'un de sûr et fiable. Ce n'est peut-être pas la meilleure façon de procéder une fois que vous avez le poste, mais les conseils d'administration embauchent sur la perception et non sur les résultats. Comme nous l'avons noté plus tôt, être trop gentil ne fait pas avancer les choses, mais cela vous permet d'être embauché. Les conseils d'administration, et les intervieweurs en général, surestiment constamment les compétences douces telles que l'aimabilité et la confiance lorsqu'ils prennent des décisions d'embauche.

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Vous devez également parler le rôle - ce qui signifie minimiser un accent étranger, éviter un langage ésotérique ou 'tour d'ivoire', et rester à l'écart des platitudes de gestion et du jargon de conseil. Évitez trop d'utilisation de "je" et partagez des histoires de succès d'autres personnes qui ont été rendues possibles par vous.

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Faites vos devoirs avant l'entretien. Découvrez qui vous allez rencontrer et quels problèmes ils ont besoin que vous résolviez. Pour vous rendre mémorable, quantifiez vos réalisations, utilisez des histoires vives pour illustrer vos compétences et abordez tous les problèmes de votre passé avec une image claire de ce que vous avez appris. Pratiquez les histoires que vous voulez utiliser, en particulier celles pour les premières et dernières minutes de votre entretien - ce sont celles dont les gens se souviendront.

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Définissez l'ordre du jour de l'entretien autant que vous le pouvez.Entrez dans la pièce en sachant ce que vous voulez que les intervieweurs retiennent de la conversation. Ayez une liste de points de discussion qui vous permettront d'atteindre ces objectifs. Menez l'entretien comme vous dirigerez, en fixant des attentes.

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Enfin, ne prenez pas le poste si : votre instinct vous dit non ; il n'y a pas de validation crédible que l'entreprise est solide ou peut être réparée ; vous n'avez pas le droit de décision d'embaucher et de licencier ; vous n'avez pas une idée claire de pourquoi votre prédécesseur est parti ; vous n'avez pas une visibilité complète sur la situation financière ; ou, vous devriez changer qui vous êtes pour réussir.

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Archétypes de PDG

La plupart du temps, lorsqu'un PDG est licencié, c'est parce qu'il n'était pas adapté au poste nécessaire. Il existe quatre archétypes généraux de PDG ; déterminer lequel vous êtes vous évitera de dire oui au mauvais défi.

  1. Le ciel est la limite - Ce PDG est sans cesse créatif et poursuit agressivement la croissance. Elle obtient de bons scores en matière d'adaptation et de décision, moins en matière de fiabilité. Elle excelle dans les industries en rapide évolution et les petites entreprises.
  2. La machine opérationnelle - Ce PDG est un parangon d'efficacité qui réorganisera les processus pour réduire les coûts et maximiser la valeur. Il excelle là où le coût est un avantage concurrentiel clé.
  3. Le chirurgien des urgences - Ce PDG est l'étoile du redressement. Elle a des compétences très fortes en matière de décision et se concentre sur le redressement des choses.Elle passe probablement d'une entreprise en difficulté à une autre.
  4. La paire de mains sûre - Ce PDG obtient des scores élevés en matière de fiabilité et d'engagement pour l'impact. Il construit l'adhésion, écoute les idées et se trouve généralement dans des industries à croissance lente et des institutions à mission comme les organisations à but non lucratif.
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Naviguer dans le rôle difficile

Comment réussir une fois que vous atteignez le sommet ? Ce n'est pas simplement une version plus difficile des emplois que vous avez occupés auparavant, c'est un tout nouveau rôle, avec de nouvelles habitudes, suppositions et relations. Un PDG typique met deux ans à se sentir à l'aise dans son rôle ; et un conseil d'administration typique met deux ans à licencier un PDG défectueux.

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Dangers

Il y a cinq dangers courants que les PDG - et autres leaders seniors pour la première fois - doivent naviguer dans ce nouveau rôle.

Squelettes dans le placard

Au cours de votre première année, assurez-vous de comprendre la forme de l'entreprise et de sortir tous les squelettes du placard. Écoutez vos principaux intervenants, allez sur le terrain et parlez aux clients. Vous pourriez trouver un écart critique entre les attentes du conseil d'administration et la réalité de l'entreprise ; une bombe financière ou opérationnelle cachée ; un angle mort culturel qui entravera les changements nécessaires ; ou, des signes qu'une ou deux personnes clés ne sont pas à la hauteur du travail ou prévoient de partir.

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La meilleure façon de gérer ces squelettes est d'ouvrir grand les portes et de laisser entrer la lumière. Tout ce que vous révélez dans les six premiers mois sera considéré comme faisant partie de ce que vous avez trouvé en arrivant, plutôt que comme votre problème.

Trop de demandes

Tout le monde veut l'attention du PDG - les membres du conseil, les actionnaires, les régulateurs, les partenaires, les clients, les médias, l'industrie plus large - ce qui signifie que vous aurez encore moins de temps pour diriger l'entreprise. La clé pour gérer toutes ces demandes de votre temps est de regarder vers l'avenir : dans un an ou deux, est-ce que cela aura de l'importance ? Il est également très important d'avoir une excellente assistante administrative, qui comprend que les demandes faites à un PDG sont différentes de celles faites à tout autre rôle.

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Examinez attentivement votre calendrier au moins deux fois la première année et annuellement par la suite, en vérifiant que le temps et l'attention reflètent la priorité et la complexité d'un problème. N'ayez pas peur de dire non ; agissez comme si vous étiez un vétéran aguerri, et non le nouveau venu, lors de la décision d'assister à un événement ou de prendre un engagement.

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Amplification

Tout ce que vous faites en tant que PDG est amplifié. Souriez souvent. Utilisez un langage corporel qui transmet confiance et optimisme. Ne perdez pas votre sang-froid, sauf intentionnellement ! Reconnaissez que vous pouvez utiliser l'effet d'amplification de manière positive, en donnant une tournure optimiste aux problèmes.

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Ne pas utiliser tous les outils

Un PDG doit définir la stratégie et la vision de l'entreprise, mais trop d'entre eux s'appuient sur d'anciennes forces et compétences pour accomplir cette tâche, sans réaliser qu'en tant que PDG, ils ont accès à une toute nouvelle boîte à outils. Un PDG efficace devrait façonner la culture organisationnelle, en articulant et en modélisant constamment le comportement qu'elle recherche, en concentrant son temps et son attention sur ce qui est important, et par les personnes qu'elle embauche et licencie. Le PDG doit également être à l'aise avec tous les aspects de l'ingénierie financière et des relations avec les investisseurs. Vous pouvez trouver quelqu'un pour vous aider à apprendre, mais c'est un outil que vous devriez maîtriser rapidement.

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Et, un PDG doit comprendre le monde de la diplomatie d'entreprise, le contexte plus large dans lequel l'entreprise opère. Pour réussir dans ce domaine, vous avez besoin d'accéder à des informations et de disposer de réseaux formels et informels solides.

Le maelström psychologique

Pour faire face à l'assaut de la vie en tant que PDG, vous devez apporter votre meilleur jeu. Créez des routines gagnantes pour vous-même, les rituels qui vous gardent ancré, comme prendre le temps de faire un jogging chaque matin. Soyez fidèle à qui vous êtes, que cela signifie continuer à poursuivre un passe-temps favori ou prendre du temps pour passer avec la famille et les amis. Ayez un petit réseau de conseillers de confiance en dehors de votre entreprise qui comprennent les pressions que vous subissez et peuvent vous donner des conseils.

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Construire votre équipe

Un nouveau PDG doit comprendre comment transformer l'équipe en mon équipe le plus rapidement possible. Le plus grand obstacle pour les nouveaux PDG, plus grand que les cinq dangers décrits précédemment, et même pour ceux ayant beaucoup d'expérience en gestion, est les défis de la construction de l'équipe.

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Commencez dès la première minute du premier jour - vous n'aurez jamais une seconde chance de faire une première impression. Dans votre discours inaugural, donnez votre évaluation d'aujourd'hui, votre vision pour demain et vos valeurs pour l'organisation. Décrivez la vision plus large de ce que vous voyez se passer dans le monde qui affectera l'organisation, esquissez votre appel à l'action et clarifiez votre style de leadership. Vous donnerez des versions de ce discours inaugural de nombreuses fois et à de nombreux publics au cours de vos trois à six premiers mois. Assurez-vous que vos actions quotidiennes renforcent constamment le message.

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Évitez ce qui semble être des "paris" sûrs sur les personnes. Vous serez attiré par l'image de la sécurité, mais il est préférable d'agir de manière décisive dès le départ ; les problèmes ne feront que s'aggraver avec le temps. Ne soyez pas tenté de maintenir le statu quo, de favoriser le pedigree sur le bilan, ou de compter sur les personnes qui vous ont aidé à obtenir le poste de direction. Évitez de céder au conseil d'administration. N'embauchez pas des personnes qui vous ressemblent en termes de compétences et d'antécédents, mais en même temps, n'évitez pas les personnes talentueuses par peur qu'elles soient votre concurrence.

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Développez votre plan de gestion des ressources humaines et mettez-le par écrit, y compris un calendrier et des jalons. Vous avez besoin d'une équipe qui a une vision, qui s'aligne sur vos objectifs et valeurs, et qui complète le portefeuille. Construisez votre équipe en ayant un œil sur l'avenir. Mettez les étoiles dans des rôles vedettes; les personnes clés doivent être capables de livrer dès le premier jour, alors ne perdez pas de temps à soutenir les sous-performants.

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Ayez un ensemble cohérent de signaux pour communiquer avec votre équipe. Les actions comptent autant que les mots. Passez par le bureau de quelqu'un ou par l'usine juste pour dire bonjour ("Je suis attentif"). Allez à une réunion juste pour écouter ("Je sais que vous avez ça en main"). Remerciez celui qui apporte de mauvaises nouvelles ("C'est bon, je veux la vérité").

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Gérer le conseil d'administration

La façon dont vous travaillez avec votre conseil d'administration peut faire la différence entre le succès et l'échec. Le conseil est censé apporter sagesse et conseils judicieux, agir comme une caisse de résonance tout en gardant le PDG responsable. La réalité est souvent tout autre.

Les PDG qui réussissent consacrent 10 à 20% de leur temps à travailler avec le conseil et plus de 30% lors de moments critiques tels qu'une fusion. C'est une erreur de supposer que tant que l'entreprise se porte bien, le conseil se prendra en charge. C'est aussi une erreur de se concentrer uniquement sur les bonnes nouvelles et d'éviter les discussions difficiles; de garder le conseil à distance; ou de partager chaque petite décision et pensée.

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La première étape pour gérer votre conseil d'administration est de déterminer qui sont les membres puissants, ce qui peut ne pas être la même chose que ce qui est écrit sur papier, et les rôles joués par les autres membres. Identifiez qui sont les partenaires engagés, ceux qui ont un bon jugement et fournissent des commentaires francs et utiles ; idéalement, de tels partenaires représenteront les trois quarts de votre conseil, alors cherchez-les et encouragez-les. L'expert silencieux est quelqu'un qui a de bonnes idées mais qui ne s'exprime pas à moins d'être spécifiquement interrogé ; faites un effort particulier pour solliciter ses conseils dans ses domaines d'expertise. Le tampon en caoutchouc suit simplement le chef de la direction et les membres les plus puissants ; ne l'ignorez pas car un tampon en caoutchouc peut être un passif en cas de désaccord.

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Le microgestionnaire peut vous saper car il est déterminé à prouver sa propre valeur ; fixez des paramètres clairs et s'il est constamment perturbateur, travaillez avec le comité de gouvernance pour le retirer du conseil. Le PDG en attente est un membre du conseil qui pourrait apporter de la valeur, auquel cas travaillez avec elle ; mais si elle est perturbatrice, c'est un autre membre que vous devriez essayer de retirer dès que possible. Enfin, cherchez l'activiste, quelqu'un placé au conseil par un fonds spéculatif ou un fonds de capital-investissement ; vous ne pouvez pas la gagner à votre cause, soyez simplement conscient de son programme et cherchez un terrain d'entente.

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Communiquez régulièrement afin qu'il n'y ait pas de surprises lors des réunions du conseil. Assurez-vous que vous et le conseil êtes d'accord sur la stratégie et les objectifs.N'ayez pas peur de donner des devoirs; ils sont là pour vous aider! Traitez votre président ou directeur principal comme un partenaire. Avant tout, apprenez à connaître vos membres du conseil d'administration individuellement, pour construire la confiance et la familiarité. Dans vos six premiers mois, asseyez-vous avec chaque membre et demandez-leur leurs expériences sur ce conseil, leur concentration passée, et ce qu'ils voient comme les priorités à l'avenir.

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Si vous devez annoncer de mauvaises nouvelles, assurez-vous de communiquer tôt et souvent, et soyez aussi transparent que possible. Ne soyez pas défensif; si vous devez vous excuser, faites-le et passez à autre chose. Discutez des indicateurs prospectifs, pas seulement des mauvaises nouvelles dans le rétroviseur, et élaborez un plan pour identifier ce qui se passe.

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Enfin, affrontez chaque jour avec la conviction que vous êtes dans ce rôle pour obtenir de meilleurs résultats pour les autres. Gardez cela à l'esprit et vous deviendrez non seulement un PDG, mais un PDG réussi.

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