CEO zza ściany

Streszczenie

Chcesz zwiększyć swoje szanse na zostanie CEO? Chcesz podnieść swoje umiejętności, ucząc się od udanych CEO? Jesteś nowym CEO i chcesz uniknąć pułapek związanych z tą rolą? CEO zza ściany daje jasną mapę drogową, jak dotrzeć na szczyt, jakie umiejętności i zachowania rozwijać, oraz jak pozycjonować się jako przyszły CEO.

Książka opisuje cztery zachowania, które statystycznie wiążą się z sukcesem - zdecydowanie, angażowanie dla osiągnięcia wpływu, nieustępliwą niezawodność i odważne dostosowywanie się - oraz jak pielęgnować te zachowania przez całą karierę. Kluczem jest osiąganie wyników w odpowiednich rolach i zwracanie na siebie uwagi dzięki tym wynikom. Nie patrz na swoją karierę jako na ciąg prac, ale jako na portfolio doświadczeń, które pokazują ekspertyzę, przywództwo i konkretne umiejętności. Książka zawiera wskazówki, jak najlepiej przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną na stanowisko CEO, co robić w pierwszych sześciu miesiącach na tym stanowisku, oraz jak zarządzać radą dyrektorów.

Przede wszystkim, książka podkreśla, że udani CEO są tworzeni, a nie urodzeni, i każdy może odnieść sukces na tym stanowisku, mając odpowiednie doświadczenia i szkolenia.

Podsumowanie

Istnieją cztery zachowania związane z sukcesem jako CEO: podejmowanie decyzji z szybkością i przekonaniem; angażowanie innych w sposób, który prowadzi do wyników; nieustępliwa niezawodność; i odważne dostosowywanie się do nowych wyzwań i scenariuszy.Te zachowania są kształtowane przez praktykę i doświadczenie i mogą być rozwijane na każdym etapie kariery. Aby zostać zatrudnionym jako CEO, Twoja ścieżka kariery powinna zapewnić Ci szeroki zakres doświadczeń, realne możliwości liderowania oraz dogłębną wiedzę o wybranej branży. Upewnij się, że jesteś zauważany za osiągane rezultaty. Po zatrudnieniu masz dwa lata na ugruntowanie swojej pozycji jako CEO. Szybko zidentyfikuj wszelkie ukryte problemy i zbuduj odpowiedni zespół. Zwróć uwagę na wartości i styl, które prezentujesz w swoim inauguracyjnym przemówieniu, i upewnij się, że Twoje zobowiązania kalendarzowe skupiają się na ważnych kwestiach długoterminowych. Na koniec, bądź przygotowany do poświęcenia 20% swojego czasu na zarządzanie relacjami z radą dyrektorów i poznaj ich indywidualnie w ciągu pierwszych sześciu miesięcy.

Cztery zachowania genomu CEO

Większość ludzi zakłada, że CEO są urodzeni, a nie stworzeni - odważni i genialni strategowie z nieskazitelnym CV i supermocami biznesowymi. Rzeczywistość jest bardzo różna: CEO pochodzą z różnych środowisk i mają różne doświadczenia. Aby zrozumieć dzisiejszych CEO, autorzy przeanalizowali dane z firmy doradczej w dziedzinie liderstwa ghSMART i dokonali szeregu zaskakujących odkryć. Najważniejsze: zostanie CEO nie zależy od pochodzenia ani szczęścia, ale od wyników i rodzajów zachowań, które można nauczyć.

Tylko 7% z tysięcy CEO w naszym zestawieniu ukończyło szkołę Ivy League; większość z nich nie planowała od wczesnej młodości zostania CEO; i, daleko od bycia nadmiernie egocentrycznymi, najbardziej udane CEO pochodziły z tła, które podkreślało pracę zespołową i mentoring. Ponad jedna trzecia opisała siebie jako introwertyków, a 45% miało przynajmniej jedną poważną katastrofę kariery. Płeć nie miała znaczenia dla tego, czy ktoś będzie udanym CEO, chociaż tylko około 4-6% największych firm jest kierowanych przez kobiety. Najbardziej udane CEO wybierają odpowiednią pracę i otaczają się odpowiednim zespołem. I wreszcie, CEO po raz pierwszy są tak samo prawdopodobne do odniesienia sukcesu - lub nie - jak ktoś z wcześniejszym doświadczeniem.

Badania autorów ujawniły cztery zachowania CEO Genome, które statystycznie wiążą się z sukcesem: zdecydowanie, angażowanie dla wpływu, nieustępliwa niezawodność i odważne dostosowywanie. Są to wszystko zachowania i nawyki, które kształtują praktyka i doświadczenie, i które można rozwijać na dowolnym etapie kariery. Te cztery zachowania są ze sobą powiązane; i, które z nich jest najważniejsze w danym momencie, zależy od branży, firmy i stojącego przed nimi wyzwania. Jednak podstawowa biegłość we wszystkich czterech, wraz z szczególną siłą w jednym lub dwóch, jest niezbędna, aby być udanym CEO.

Decyzyjność

Udane CEO wyróżniają się decyzyjnością - umiejętnością podejmowania decyzji z szybkością i przekonaniem.Weźmy na przykład CEO Greyhounda, Steve'a Gormana. Kiedy objął stanowisko w Greyhoundzie w 2003 roku, firma straciła 140 milionów dolarów w ciągu dwóch poprzednich lat. Firma matka wychodziła z upadłości, a wierzyciele znacznie ograniczali inwestycje. Gorman wiedział, że Greyhound ryzykuje likwidację; stawka nie mogła być wyższa. Po poznaniu biznesu, Gorman zdał sobie sprawę, że Greyhound ma zbyt wiele nierentownych tras w obszarach o niskiej gęstości zaludnienia. Zdecydował, "Nie możemy mieć mil, gdzie nie ma świateł." Podjął decyzję o przekształceniu tras firmy wokół sieci regionalnych o wysokim dochodzie i całkowicie zobowiązał się do tej wizji. Gorman wiedział, że zła decyzja jest lepsza niż brak decyzji. Kiedy opuścił Greyhounda w 2007 roku, firma zgłosiła 30 milionów dolarów zysku i została sprzedana za ponad cztery razy więcej niż jej wartość w 2003 roku.

Aby rozwijać swoje umiejętności podejmowania decyzji, skup się na podejmowaniu szybszych i mniej decyzji, a także na doskonaleniu się za każdym razem.

Szybsze decyzje

Udane CEO podejmują decyzje szybko, a robią to, przestrzegając dwóch kluczowych zasad. Po pierwsze, upraszczają skomplikowane sprawy, koncentrując się na tym, co przynosi wartość w biznesie, pracy lub zespole. Po drugie, aktywnie angażują wiele osób w proces podejmowania decyzji, aby poprawić jakość decyzji i zbudować zaangażowanie odpowiednich interesariuszy.Ale wiedzą, że choć każdy ma prawo do głosu, nie każdy ma prawo do głosowania! Zbieraj opinie jako część procesu, ale nie czekaj na konsensus przed podjęciem decyzji.

Mniej decyzji

Udane CEO zdają sobie sprawę, że powinni się wycofać z większości decyzji, które mogą być podjęte przez pracowników - co jest łatwiejsze do zrobienia, jeśli wszyscy rozumieją ramy biznesowe. Na przykład, jako CEO Dziecięcego Szpitala w Filadelfii (CHOP), Madeline Bell została wciągnięta w spór o to, czy lepiej używać żelu czy pianki w setkach dozowników mydła w szpitalu. Kwestia ta mogła spowodować podziały wśród personelu i ustanowić precedens dla podejmowania decyzji odgórnie. Bell zdecydowała, że nie ma doświadczenia, aby podjąć tę decyzję, więc powiedziała liderom debaty, że powinni patrzeć w dół łańcucha dowodzenia, a nie w górę - zwrócić się do osób najbliższych codziennym operacjom, aby podjęły decyzję. Bell wiedziała, że nie powinna zaplątać się w kwestię taką jak ta, kiedy inni w organizacji mieli potrzebną wiedzę specjalistyczną.

Zadaj serię pytań, aby przeprowadzić triaż procesu podejmowania decyzji. Czy to może poczekać tydzień lub miesiąc bez szkody? Nie wszystko wymaga natychmiastowej decyzji.Czy oczekiwanie przyniesie więcej informacji, które pomogą podjąć decyzję? Czy opóźnienie nie przyniesie nowych spostrzeżeń? A może problem sam się rozwiąże?

Praktyka

Decyzyjny lider zdaje sobie sprawę, że nie ma sensu dążyć do perfekcji. Lepiej jest iść naprzód i ciągle się doskonalić, niż męczyć się nad każdą decyzją. Udane CEO nauczyły się traktować błędy z obojętnością, przejmować odpowiedzialność i iść dalej. Nie mówią o "porażce", ale o nieuniknionych błędach, które są niezbędnymi bliznami bitwy. Zdają sobie również sprawę, że pewien dystans emocjonalny jest niezbędny, aby móc uczyć się na tych błędach.

Jednym z efektów ubocznych popełniania błędów jest nauka przeprosin. Skuteczne przeprosiny powinny być osobiste, skoncentrowane i szczere. Nie szukaj wymówek i działaj szybko. Wyjaśnij wszystkie fakty, przyznaj się do błędu i jasno określ, co trzeba zrobić, w tym plan, aby upewnić się, że błąd nie powtórzy się. Na koniec, zasięgnij informacji z różnorodnych źródeł, aby upewnić się, że nie działasz pod wpływem osobistych uprzedzeń przy podejmowaniu decyzji.

Angażuj dla wpływu

Bycie decyzyjnym to pierwszy krok, ale musisz również sprawić, że organizacja zacznie działać zgodnie z twoją decyzją. Oznacza to umiejętność angażowania innych w sposób, który przynosi rezultaty.

CEO muszą angażować się w relacje z szerokim spektrum interesariuszy, często o zróżnicowanych poglądach i potrzebach - klientów, pracowników, akcjonariuszy, emerytów, mediów. Bycie sympatycznym jest ważną cechą dla zatrudnienia na stanowisku CEO, ale nie wystarczy, aby być skutecznym CEO. Zbyt duża uprzejmość może się obrócić przeciwko Tobie, jeśli wahasz się podejmować trudne decyzje. Kluczem jest angażowanie się w relacje z innymi dla osiągnięcia efektu, a nie dla sympatii. Oznacza to zrozumienie potrzeb innych bez ulegania im.

Angażowanie dla osiągnięcia efektu jest jak dyrygowanie orkiestrą. Podobnie jak CEO, dyrygent jest całkowicie zależny od innych, aby osiągnąć wyniki. On/ona ustala muzyczną wizję, przekonuje muzyków do zaakceptowania tej wizji i ustanawia rytm, według którego grupa realizuje wizję.

Kieruj z zamiarem

Wspaniały CEO potrafi zjednoczyć wszystkich wokół wizji, od sprzątacza po największego klienta, tłumacząc każdemu, dlaczego jego rola jest kluczowa dla sukcesu. Ludzie muszą wiedzieć, dokąd ich prowadzisz i dlaczego. Oznacza to, że musisz być w stanie jasno wyrazić wizję samemu sobie; następnie realizować zamiar tej wizji nawet w najmniejszym działaniu, decyzji czy interakcji.

Czy pamiętasz przypadek przepełnionego lotu United Airlines w kwietniu 2017 roku, kiedy lekarz został fizycznie wyciągnięty z samolotu przez ochroniarza? Był to koszmar scenariusz dla United, uwieczniony na licznych filmach z telefonów komórkowych, które szybko stały się wirusowe.Obsługa chciała tylko uniknąć dalszych opóźnień; funkcjonariusz ochrony chciał tylko odpowiedzieć na wezwanie do pomocy od obsługi; zarządzanie firmy chciało tylko wesprzeć pracowników i zachować twarz. Wszyscy reagowali pod presją transakcyjną, ale żadna z tych reakcji nie służyła aspiracyjnym celom firmy, której zobowiązanie do obsługi klienta jest wyraźnie wyrażone.

Gdy intencje transakcyjne nie spełniają intencji aspiracyjnych, wynik zawsze jest kosztowny.

Zrozum graczy

CEO musi być w stanie zrozumieć interesariuszy, aby skłonić ich do poparcia jej decyzji - wracając do metafory orkiestry, dyrygent musi skutecznie przetłumaczyć nuty zarówno dla perkusisty, jak i skrzypka. Oznacza to zrozumienie, kim są interesariusze i czego chcą. Najlepszym sposobem na to jest rozwijanie techniki 'zdobywania perspektywy', czyli dowiadywanie się, co ludzie myślą i czują.

Scott Cook, założyciel Intuit, wykorzystał moc zdobywania perspektywy do zbudowania biznesu o wartości 5 miliardów dolarów. Zespoły Intuit regularnie spędzają dzień obserwując pracę swoich klientów, aby zrozumieć bóle i problemy, z którymi się spotykają.

Zdobywanie perspektywy jest kluczowe, czy to wprowadzasz nowy produkt na rynek, przekonujesz zarząd, czy motywujesz zespół do ukończenia projektu.Mentoringowanie innych to dobry sposób na zdobycie perspektywy - musisz zrozumieć potrzeby drugiej osoby, aby skutecznie ją mentować.

Buduj rutyny

Regularne próby są podstawą występu orkiestry - podobnie, skuteczne kierowanie całą organizacją wymaga codziennych nawyków i rutyn, które budują relacje z interesariuszami i przekładają te relacje na wyniki.

Powtarzaj przekaz, często, na różne sposoby. Zachęcaj ludzi do otwarcia się i dzielenia się kluczowymi informacjami. Wyjdź z biura i spotkaj się z kluczowymi interesariuszami na ich terenie. Były CEO Starbucks, Jim Donald, mówi, że spędzał do połowy swojego czasu w terenie, co oznaczało, że często dowiadywał się o problemach zanim zrobili to jego wykonawcy.

Nieustępliwa niezawodność

Kluczową cechą do rozwoju jako CEO jest niezawodność. CEO znani z niezawodności mają piętnastokrotnie większe szanse na wysoką wydajność; a kandydaci, którzy są niezawodni, mają dwa razy większe szanse na zatrudnienie. Klienci, członkowie zarządu i personel zakładają, że niezawodny lider zrealizuje zadania. Znakiem rozpoznawczym niezawodności jest osobista konsekwencja, wyznaczanie realistycznych oczekiwań, praktykowanie osobistej odpowiedzialności i wprowadzanie konsekwencji do organizacji.

Osobista konsekwencja oznacza nie odkładanie wszystkiego na ostatnią chwilę; nie zaskakiwanie innych co będzie Twoim następnym projektem; oraz nie przesadzanie z reakcjami na każdą sytuację. To tworzenie jasnych oczekiwań, dzięki czemu Twój zespół może przewidzieć, jakie pytania prawdopodobnie zadasz. To punktualność na spotkaniach, rozmowach telefonicznych i lotach. To jasne określanie indywidualnych zobowiązań na spotkaniach; tworzenie list i wprowadzanie ich w życie; oraz świadomość swojego nastroju i wpływu, jaki ma na interakcje z zespołami.

Niezawodni liderzy nie tylko aktywnie kształtują oczekiwania wobec siebie i swoich zespołów, ale także obserwują oznaki pojawiania się niejawnych oczekiwań. To jest coś, co może mieć zastosowanie przez całą Twoją karierę. Kiedy dostaniesz projekt, nie mów tylko, "OK, zacznę nad tym pracować;" zamiast tego powiedz, "Oto co dostarczę i kiedy" (i upewnij się, że dotrzymasz słowa).

Praktykowanie osobistej odpowiedzialności - trzymanie się najwyższych standardów - daje Ci prawo do pociągania innych do odpowiedzialności.

Niezawodne organizacje

Na koniec, aby wprowadzić konsekwencję w całej organizacji, skorzystaj z doświadczeń organizacji, w których niezawodność jest dosłownie kwestią życia i śmierci. W miejscach pracy o wysokim ryzyku, takich jak platformy wiertnicze, lotniskowce i reaktory jądrowe, kluczowe jest zrozumienie, że drobne potknięcie jest okazją do zapobieżenia poważnemu wypadkowi.Madeline Bell zrozumiała to w CHOP: zamiast krytykować personel, który zgłaszał prawie popełnione błędy, takie jak niemal podanie pacjentowi niewłaściwej dawki leku, Bell zdejmowała stygmat z błędów, nazywając je dobrymi połowami. Szpital nawet oferuje coroczną Nagrodę za Dobry Połów Roku. Trzy lata po wprowadzeniu tego programu, poważne zdarzenia związane z bezpieczeństwem zmniejszyły się o 80%.

Stwórz oczekiwania, że każdy w organizacji jest odpowiedzialny za wykazywanie problemów i identyfikowanie rozwiązań. Wielki CEO to osoba, która upoważnia wszystkich pracowników do podnoszenia swojego głosu i która pozostaje wystarczająco blisko pola, aby słuchać. Wspólne słownictwo, w którym wszyscy opisują określone terminy w ten sam sposób i działają zgodnie, jest również ważne, wraz z konsekwentnymi procesami. Rzeczywiście, udane CEO zwykle mają doskonałe umiejętności organizacyjne i planistyczne. Jasna lista kontrolna może zapewnić, że rutynowe sprawy są zawsze załatwiane, co pozwala ludziom spędzać więcej czasu na myśleniu o bardziej skomplikowanych problemach.

Śmiała adaptacja

Adaptacja jest kluczem do przetrwania korporacji. Firmy takie jak Blockbuster i Kodak, które nie potrafiły się dostosować, zapłaciły cenę. Aby być udanym CEO, musisz nauczyć się nawigować w nieznanym, przekształcać niekończącą się niepewność, z jaką organizacja będzie się mierzyć, w możliwości i wzrost. Oznacza to porzucenie przeszłości - przyznanie, że nie zawsze wygrasz - i budowanie swojej anteny na przyszłość.

Aby zbudować swoją zdolność do adaptacji i odporność, zacznij od podjęcia nowości, czegoś, co wykracza poza twoje zwykłe doświadczenia i co sprawia, że czujesz się nieswojo. Może to być duże zobowiązanie, jak rok spędzony na plecakowym podróżowaniu po Chinach; lub mały krok, jak nauka gry na instrumencie lub rozwijanie nowego hobby. Rozwijanie zdolności do adaptacji oznacza również gotowość do podejmowania bocznych, niekonwencjonalnych, a nawet ryzykownych ruchów w karierze, aby poszerzyć swoje doświadczenie lub umiejętności przywódcze.

Bycie elastycznym oznacza również gotowość do porzucenia podejść, które mogły odnosić sukcesy w przeszłości - dawnych strategii firmy, poprzednich modeli biznesowych, czy własnych osobistych nawyków. Ten ostatni, osobiste nawyki, mogą być najtrudniejsze do porzucenia, ale potencjalnie najbardziej produktywne.

Budowanie anteny na przyszłość oznacza poświęcenie znacznie więcej czasu na myślenie o długoterminowych implikacjach wszystkiego, co robisz dzisiaj. Wyobraź sobie siebie za dziesięć lat: co byś chciał zrobić inaczej? Nie wystarczy studiować dane rynkowe, musisz patrzeć poza własny biznes, nawet poza swoją branżę, aby zobaczyć oznaki zmian w szerszym krajobrazie. Zbuduj różnorodną sieć jasnych, zaangażowanych ludzi spoza twojej dziedziny, 'Szafę Inspiracji', która inspiruje cię do patrzenia na rzeczy z nowych perspektyw.

Bądź ciekawy - to cecha adaptacyjnego CEO.Gene Wade, współzałożyciel i dyrektor generalny OneUni, regularnie przeprowadza ćwiczenia "premortem". Prosi swoją drużynę, aby wyobraziła sobie, że jest 18 miesięcy w przyszłości i doznali porażki - jakie są wszystkie możliwe powody? Po opracowaniu listy scenariuszy niepowodzeń, zespół następnie opracowuje listę sygnałów dla każdego problemu, dane, wiadomości lub trendy, które muszą być śledzone, aby na bieżąco kontrolować sytuację.

Wreszcie, udani dyrektorzy generalni spędzają około 20% swojego czasu z klientami i utrzymują kontakt z rynkiem, aby pomóc w wykrywaniu przyszłych trendów.

Jak zdobyć najwyższe stanowisko

Większość dyrektorów generalnych nie miała pojęcia, że chcą być dyrektorem generalnym, dopóki nie doszło do tego później w ich karierze. Dotarli tam dzięki połączeniu osiągania wyników w odpowiednich rolach i zwracania na siebie uwagi dzięki tym wynikom. Ich rzeczywiste ścieżki do szczytu różnią się znacznie, ale istnieje ogólny wzorzec, który obejmuje średnio 24 lata:

1. Spędź pierwsze osiem lat na byciu generalistą, przyjmując szereg ról, które maksymalizują zakres i tempo Twojej nauki;
2. Spędź następne osiem lat na budowaniu zdolności przywódczych, głębokiego doświadczenia w branży i historii osiągnięć;
3. Spędź ostatnie osiem lat na wyróżnianiu się jako lider przedsiębiorstwa, wykazując inicjatywę, która wpływa na całą organizację i budując markę w branży.

Kluczowym wnioskiem z tego jest to, że nie powinieneś patrzeć na swoją karierę jako na serię stanowisk, ale jako na portfolio doświadczeń, które pokazują ekspertyzę branżową, przywództwo, sukces, umiejętności operacyjne i finansowe oraz (jeśli to istotne) doświadczenie międzynarodowe.

Kariera katapult

Istnieją pewni dyrektorzy generalni, którzy doszli na szczyt w mniej niż średnie 24 lata. W większości przypadków ci 'sprinterzy' podjęli karierę katapult - punkt zwrotny, który przyspieszył ich drogę na szczyt. Możesz aktywnie poszukiwać katapult kariery, jeśli chcesz szybciej awansować. Jest to ryzykowne podejście, ale katapulta zadziała, jeśli wcześniej zyskasz poparcie swoich zwolenników, poinformujesz kierownictwo o zaangażowanych ryzykach, upewnisz się, że masz budżet i talent do odniesienia sukcesu, i będziesz aktywnie zaangażowany w swoją sieć przez cały czas.

Katapulty kariery mogą być ryzykowne; ale nawet nadzorowanie tego, co okazuje się finansowo katastrofalnym nowym produktem, czy zwolnienie z innej firmy nie ma negatywnego wpływu na prawdopodobieństwo, że ktoś zostanie w końcu zatrudniony jako dyrektor generalny i odniesie sukces na tym stanowisku - pod warunkiem, że nie będziesz powtarzał tego samego rodzaju wpadki. Przedstawiaj takie błędy jako okazje do nauki, a nie porażki, i nie wahaj się przyjąć odpowiedzialności za wpadkę.

Duży skok

Duży skok oznacza przyjęcie wyzwania stanowiska, które jest dużym wyzwaniem w porównaniu do miejsca, w którym jesteś teraz.Ponad jedna trzecia 'sprinterów' zrobiła duży skok i szukała okazji do podjęcia nowych wyzwań, zanim poczuli się w pełni gotowi. Krista Endsley, była CEO firmy Abila, zrobiła serię dużych skoków - od marketingu do kierowania zarządzaniem produktu, aż po prowadzenie działu w firmie. Kiedy ten dział został wydzielony, była naturalnym wyborem na jego CEO.

Możesz zrobić swoje własne duże skoki, szukając projektów międzydziałowych w swojej firmie, aby dowiedzieć się więcej o innych działach i funkcjach; angażując się w integrację fuzji; lub zgłaszając się na ochotnika do prowadzenia lub udziału w najważniejszej inicjatywie biznesowej. Poproś swojego szefa o dodatkowe obowiązki; rozwiąż problemy zanim zostaniesz poproszony; powiedz tak nowym możliwościom, nawet jeśli nie czujesz się gotowy; i podejmij nowe role w swoim życiu osobistym, takie jak przywództwo obywatelskie czy wolontariat.

Duży bałagan

Około jedna trzecia 'sprinterów' CEO katapultowała swoje kariery, prowadząc drogę przez duży bałagan. Mogła to być słabo prosperująca jednostka biznesowa, wycofany problem, czy nieudana implementacja - kluczem jest zrozumienie, co poszło nie tak, zdecydowanie, jak to naprawić, zjednoczenie innych do osiągnięcia wyników i niezawodne dostarczanie. Naprawianie dużego bałaganu to świetny sposób na pokazanie wszystkich czterech zachowań genomu CEO.

Nie musisz czekać na bałagan do rozwiązania - wyjdź i znajdź jeden. Alternatywnie, weź pracę, której nikt nie chce i uczyn ją sukcesem.

Zacznij od małego, aby osiągnąć wielkość

Prawie 60% 'sprinterów' w pewnym momencie podjęło się mniejszej roli - zarządzając małą firmą lub przejmując małą jednostkę w większej firmie. Budowanie produktu, działu lub firmy od podstaw to doświadczenie przekształcające. Damien McDonald był wschodzącą gwiazdą w Johnson & Johnson, ale opuścił dużą firmę, aby przejąć zmagającą się jednostkę w znacznie mniejszej firmie, która dała mu możliwość nauczenia się, jak być dyrektorem generalnym - ruch, który się opłacił i doprowadził do jego mianowania na stanowisko CEO innej firmy.

Zyskaj rozpoznawalność

Dotarcie na szczyt wymaga osiągania wyników we właściwych rolach i zwrócenia na siebie uwagi dzięki tym wynikom - innymi słowy, bycie widocznym dla właściwych osób. Nie oznacza to agresywnego chwalenia się swoimi osiągnięciami lub posiadania tysięcy połączeń na LinkedIn, oznacza to budowanie relacji dla dobra firmy.

Jednym ze sposobów na zyskanie widoczności wśród właściwych osób jest utrzymanie pozytywnych relacji z szefem. Zrozum jej cele, zapytaj o jej oczekiwania, pozwól jej ci pomóc i informuj ją o sprawach, które mają znaczenie. Jeśli twoja szefowa nie jest zgodna z celami przedsiębiorstwa, przenieś się na inne stanowisko.

Ważne jest również budowanie swojego plemienia. Posiadaj sieć wpływowych sponsorów na przestrzeni swojej kariery, ludzi, którzy mogą wprowadzić cię do cennych możliwości.Podziel się swoimi aspiracjami z potencjalnymi sponsorami i poproś o radę na tematy istotne dla nich. Poproś o pomoc, która jest łatwa do spełnienia przez sponsora i upewnij się, że wyrazisz uznanie i wdzięczność, gdy to zrobią.

Zwróć na siebie uwagę, budując wielkie ognisko - nie serię małych ognisk, które mogą zostać przeoczone, ale jedno duże, które nie może zostać niezauważone. Upewnij się, że jesteś umieszczony na skrzyżowaniu, gdzie twój wkład do projektu lub działu jest widoczny w wielu obszarach.

Weź inicjatywę i poproś o następny poziom odpowiedzialności - tylko upewnij się, że zasłużyłeś na prawo do zadania pytania, dostarczając silne wyniki w swojej obecnej roli. Przedstaw prośbę jako prośbę, a nie skargę, i dostosuj ją do szerszych celów organizacji. Nie bój się zburzyć status quo, tylko upewnij się, że twoje działania zostaną uznane za odważny wkład w dobro zbiorowe, a nie lekkomyślną autopromocję.

Na koniec, zawsze wyglądaj i mów jak profesjonalista; bądź w trybie permanentnego publicznego wystąpienia. Oznacza to unikanie bycia niegrzecznym dla asystentów (oni powiedzą swoim znajomym); nie zachowuj się jak lizus wobec osób na stanowiskach; i nigdy nie bądź niegrzeczny dla innych. Nie tracąc panowania nad sobą w obecności innych. I zakładaj, że wszystko, co publikujesz gdziekolwiek w mediach społecznościowych, pewnego dnia zobaczy potencjalny pracodawca.

Zamknięcie umowy

Dotarłeś do etapu rozmowy kwalifikacyjnej o upragnione stanowisko na szczycie.Aby zdać rozmowę kwalifikacyjną i sfinalizować umowę, nie pytaj, co rozmówca może zrobić dla Ciebie, ale co Ty możesz zrobić dla rozmówcy.

Zacznij od przedstawienia siebie jako pewnej pary rąk - raz po raz, to jest ten jeden czynnik, na który decydenci skupiają się, upewniając się, że powierzają tę rolę komuś bezpiecznemu i niezawodnemu. To może nie być najlepszy sposób postępowania, gdy już masz pracę, ale zarządy zatrudniają na podstawie percepcji, a nie wyników. Jak zauważono wcześniej, bycie zbyt miłym nie przynosi rezultatów, ale pomaga Ci dostać pracę. Zarządy i rozmówcy kwalifikacyjni na ogół nadmiernie podkreślają miękkie umiejętności, takie jak sympatia i pewność siebie, podejmując decyzje o zatrudnieniu.

Musisz również mówić na miarę swojej roli - co oznacza zminimalizowanie obcego akcentu, unikanie ezoterycznego lub 'wieżowego' języka i trzymanie się z dala od zarządzania banałami i żargonem konsultingowym. Unikaj zbytniego używania "ja" i dziel się historiami sukcesów innych, które umożliwiłeś.

Przygotuj się przed rozmową kwalifikacyjną. Dowiedz się, z kim będziesz się spotykać i jakie problemy musisz rozwiązać. Aby zapadnąć w pamięć, kwantyfikuj swoje osiągnięcia, używaj barwnych historii, aby zilustrować swoje umiejętności, i poruszaj wszelkie niepowodzenia w przeszłości z klarownym obrazem tego, czego się nauczyłeś. Praktykuj historie, które chcesz użyć, szczególnie te na początku i na końcu rozmowy kwalifikacyjnej - to są te, które ludzie zapamiętają.

Ustal agendę rozmowy kwalifikacyjnej, na ile to możliwe.Wejdź do pokoju, wiedząc, czego chcesz, aby rozmówcy wynieśli z rozmowy. Przygotuj listę punktów do omówienia, które pozwolą Ci osiągnąć te cele. Przeprowadź rozmowę kwalifikacyjną tak, jak zamierzasz prowadzić, ustalając oczekiwania.

Na koniec, nie przyjmuj pracy, jeśli: twoja intuicja mówi ci nie; nie ma wiarygodnej weryfikacji, że biznes jest solidny lub może być naprawiony; nie masz prawa decydować o zatrudnieniu i zwolnieniu; nie masz jasnego pojęcia, dlaczego twój poprzednik odszedł; nie masz pełnej wizji finansowej; lub musiałbyś zmienić swoje ja, aby odnieść sukces.

Archetypy CEO

Najczęściej, gdy CEO zostaje zwolniony, dzieje się tak dlatego, że nie pasował do wymaganego stanowiska. Istnieją cztery ogólne archetypy CEO; zrozumienie, który z nich jest tobą, uchroni cię przed przyjęciem niewłaściwego wyzwania.

1. Nie ma limitów – Ten CEO jest nieustannie kreatywny i agresywnie dąży do wzrostu. Wysoko ocenia zdolność do adaptacji i decyzyjność, mniej zaś niezawodność. Doskonale radzi sobie w szybko zmieniających się branżach i małych firmach.
2. Maszyna operacyjna – Ten CEO jest wzorem efektywności, który zreorganizuje procesy, aby obniżyć koszty i maksymalizować wartość. Doskonale radzi sobie tam, gdzie koszt jest kluczową przewagą konkurencyjną.
3. Chirurg ER – Ta CEO to gwiazda odwracania sytuacji. Ma bardzo silne umiejętności decyzyjne i skupia się na naprawie sytuacji.Prawdopodobnie przechodzi od jednej problematycznej firmy do następnej.
4. Pewne ręce – Ten CEO osiąga wysokie wyniki pod względem niezawodności i angażowania do wpływu. Buduje zaangażowanie, słucha pomysłów i zazwyczaj można go znaleźć w branżach o niskim wzroście i instytucjach z misją, takich jak organizacje non-profit.

Poruszanie się w trudnej roli

Jak odnieść sukces, gdy już dotrzesz na szczyt? To nie jest tylko trudniejsza wersja stanowisk, które do tej pory zajmowałeś, to zupełnie nowa rola, z nowymi nawykami, założeniami i relacjami. Typowy CEO potrzebuje dwóch lat, aby poczuć się komfortowo na tym stanowisku; a typowa rada nadzorcza potrzebuje dwóch lat, aby zwolnić wadliwego CEO.

Zagrożenia

Istnieje pięć powszechnych zagrożeń, z którymi CEO - i inni po raz pierwszy seniorzy liderzy - muszą sobie poradzić na tym nowym stanowisku.

Szkielety w szafie

W swoim pierwszym roku upewnij się, że zrozumiałeś kształt biznesu i wydobyłeś wszystkie szkielety z szafy. Słuchaj swoich kluczowych interesariuszy, wyjdź w teren i porozmawiaj z klientami. Możesz odkryć krytyczną lukę między oczekiwaniami zarządu a rzeczywistością biznesu; ukrytą finansową lub operacyjną bombę; kulturowy punkt ślepy, który zahamuje konieczne zmiany; lub znaki, że jedna lub dwie kluczowe osoby nie są na wysokości zadania lub planują odejść.

Najlepszym sposobem na radzenie sobie z tymi trudnościami jest otworzenie drzwi i wpuszczenie światła. Wszystko, co ujawnisz w ciągu pierwszych sześciu miesięcy, zostanie uznane za część tego, na co natrafiłeś, a nie za twój problem.

Zbyt wiele wymagań

Każdy chce zwrócić uwagę CEO - członkowie zarządu, akcjonariusze, regulatorzy, partnerzy, klienci, media, szersza branża - co oznacza, że będziesz miał jeszcze mniej czasu na prowadzenie przedsiębiorstwa. Kluczem do zarządzania wszystkimi tymi wymaganiami dotyczącymi twojego czasu jest patrzenie do przodu: czy za rok czy dwa to będzie miało znaczenie? Bardzo ważne jest również posiadanie doskonałego asystenta administracyjnego, który rozumie, że wymagania stawiane CEO różnią się od każdej innej roli.

Przeglądaj swój kalendarz przynajmniej dwa razy w pierwszym roku i co roku po tym, sprawdzając, czy czas i uwaga odzwierciedlają priorytet i złożoność problemu. Nie bój się odmówić; zachowuj się jak doświadczony weteran, a nie nowicjusz, decydując, na które wydarzenie się wybrać lub jakie zobowiązanie podjąć.

Amplifikacja

Wszystko, co robisz jako CEO, jest wzmacniane. Uśmiechaj się często. Wykorzystaj mowę ciała, która wyraża pewność siebie i pozytywne nastawienie. Nie tracąc zimnej krwi, chyba że celowo! Zrozum, że możesz wykorzystać efekt wzmacniający w pozytywny sposób, nadając optymistyczny obrót sprawom.

Nie wykorzystanie wszystkich narzędzi

CEO musi ustalić strategię i wizję dla przedsiębiorstwa, ale zbyt wielu z nich polega na starych mocnych stronach i umiejętnościach, nie zdając sobie sprawy, że jako CEO mają dostęp do całkowicie nowego zestawu narzędzi. Skuteczny CEO powinien kształtować kulturę organizacyjną, konsekwentnie artykułując i modelując pożądane zachowanie, koncentrując swoje czas i uwagę na tym, co jest ważne, oraz poprzez osoby, które zatrudnia i zwalnia. CEO musi również czuć się komfortowo we wszystkich aspektach inżynierii finansowej i relacji inwestorskich. Możesz znaleźć kogoś, kto pomoże Ci się nauczyć, ale to jest narzędzie, które powinieneś opanować szybko.

A CEO musi zrozumieć świat dyplomacji korporacyjnej, szerszy kontekst, w którym działa firma. Aby odnieść sukces, potrzebujesz dostępu do informacji i silnych formalnych i nieformalnych sieci.

Psychologiczny wir

Aby poradzić sobie z natłokiem życia jako CEO, musisz dać z siebie wszystko. Stwórz dla siebie zwycięskie rutyny, rytuały, które utrzymują Cię na ziemi, takie jak codzienne bieganie. Bądź wierny temu, kim jesteś, czy to oznacza kontynuowanie ulubionego hobby, czy spędzanie czasu z rodziną i przyjaciółmi. Posiadaj małą sieć zaufanych doradców spoza Twojego biznesu, którzy rozumieją naciski, pod którymi pracujesz i mogą Ci udzielić porady.

Budowanie swojego zespołu

Nowy CEO musi jak najszybciej przekształcić zespół w swój zespół. Największą przeszkodą dla nowych CEO, większą niż pięć opisanych wcześniej zagrożeń, nawet dla tych z dużym doświadczeniem zarządzającym, są wyzwania związane z budową zespołu.

Zacznij od pierwszej minuty pierwszego dnia - nigdy nie dostaniesz drugiej szansy, aby zrobić pierwsze wrażenie. W swoim inauguracyjnym przemówieniu przedstaw swoją ocenę dzisiejszej sytuacji, swoją wizję jutra i swoje wartości dla organizacji. Opisz szerszą perspektywę tego, co widzisz, że dzieje się na świecie, które wpłynie na organizację, zarysuj swoje wezwanie do działania i wyjaśnij swój styl przywództwa. Będziesz wielokrotnie prezentować wersje tego inauguracyjnego przemówienia wielu odbiorcom w ciągu pierwszych trzech do sześciu miesięcy. Upewnij się, że twoje codzienne działania stale wzmacniają przekaz.

Unikaj tego, co wydaje się być "bezpiecznym" zakładem na ludzi. Będziesz pociągnięty do obrazu bezpieczeństwa, ale lepiej jest działać zdecydowanie od początku; problemy tylko pogorszą się z upływem czasu. Nie daj się skusić do utrzymania status quo, do faworyzowania rodowodu nad historią sukcesów, ani do polegania na ludziach, którzy pomogli Ci zdobyć najwyższe stanowisko. Unikaj ulegania zarządowi. Nie zatrudniaj ludzi, którzy są do Ciebie podobni pod względem umiejętności i doświadczenia, ale jednocześnie nie unikaj utalentowanych ludzi z obawy, że staną się twoją konkurencją.

Rozwijaj swój plan ludzi i zapisz go na piśmie, włączając harmonogram i kamienie milowe. Potrzebujesz zespołu, który ma wizję, który jest zgodny z Twoimi celami i wartościami, i który uzupełnia portfolio. Buduj swój zespół z myślą o przyszłości. Umieść gwiazdy w głównych rolach; kluczowe osoby muszą być w stanie dostarczać od pierwszego dnia, więc nie marnuj czasu na podtrzymywanie osób, które nie spełniają oczekiwań.

Posiadaj spójny zestaw sygnałów do komunikacji ze swoim zespołem. Działania są równie ważne jak słowa. Wpadnij do czyjegoś biura lub na halę produkcyjną tylko po to, aby powiedzieć cześć ("Zwracam uwagę"). Idź na spotkanie tylko po to, aby posłuchać ("Wiem, że dasz radę"). Podziękuj przynoszącemu złe wieści ("To w porządku, chcę znać prawdę").

Współpraca z radą

To, jak dobrze pracujesz z radą dyrektorów, może zdecydować o sukcesie lub porażce. Rada ma przynosić mądrość i zdrowe rady, służyć jako forum dyskusyjne, jednocześnie utrzymując CEO odpowiedzialnym. Rzeczywistość jest często zupełnie inna.

Udane CEO poświęcają 10-20% swojego czasu na pracę z radą, a ponad 30% w krytycznych momentach, takich jak fuzja. Błędem jest zakładanie, że dopóki biznes dobrze prosperuje, rada sama się o siebie zatroszczy. Błędem jest również skupianie się tylko na pozytywnych wiadomościach i unikanie trudnych dyskusji; trzymanie rady na dystans; lub dzielenie się każdą małą decyzją i myślą.

Pierwszym krokiem do zarządzania swoją radą jest ustalenie, kto są potężnymi członkami - co może nie być zgodne z tym, co jest napisane na papierze - oraz role, które pełnią inni członkowie. Zidentyfikuj zaangażowanych partnerów, tych, którzy mają dobry osąd i dostarczają szczere i użyteczne informacje zwrotne; idealnie, tacy partnerzy powinni stanowić trzy czwarte twojej rady, więc poszukaj ich i zachęcaj. Cichy ekspert to osoba, która ma dobre pomysły, ale nie wypowiada się, chyba że zostanie o to konkretnie poproszona; dokładaj wszelkich starań, aby szukać jego porady w jego obszarach specjalizacji. Pieczętujący po prostu podąża za dyrektorem generalnym i najpotężniejszymi członkami; nie ignoruj jej, ponieważ pieczętujący może być odpowiedzialnością w czasach nieporozumień.

Mikrozarządzający może podważyć twoją pozycję, ponieważ jest zdecydowany udowodnić swoją wartość; ustal jasne parametry i jeśli jest on stale zakłócający, współpracuj z komitetem zarządzania, aby usunąć go z rady. CEO w oczekiwaniu to członek rady, który może przynieść wartość, w takim przypadku współpracuj z nią; ale jeśli jest zakłócająca, to kolejny członek, którego powinieneś spróbować usunąć jak najszybciej. Na koniec, szukaj aktywisty, kogoś umieszczonego w radzie przez fundusz hedgingowy lub fundusz private equity; nie możesz jej przekonać, po prostu bądź świadomy jej agendy i szukaj wspólnego gruntu.

Komunikuj się regularnie, aby nie było niespodzianek na spotkaniach rady. Upewnij się, że ty i rada zgadzacie się co do strategii i celów.Nie bój się zlecać zadań domowych; są tam, aby ci pomóc! Traktuj swojego przewodniczącego lub dyrektora naczelnego jako partnera. Przede wszystkim, poznaj swoich członków zarządu indywidualnie, aby zbudować zaufanie i znajomość. W ciągu pierwszych sześciu miesięcy spotkaj się z każdym członkiem i zapytaj ich o ich doświadczenia w tej radzie, ich poprzednie zainteresowania i co widzą jako priorytety na przyszłość.

Jeśli musisz przekazać złe wieści, upewnij się, że komunikujesz się wcześnie i często, i bądź jak najbardziej transparentny. Nie bądź defensywny; jeśli musisz przeprosić, zrób to i idź dalej. Omów wskaźniki patrzące w przyszłość, a nie tylko złe wieści w lusterku wstecznym, i opracuj plan identyfikacji tego, co się dzieje.

Na koniec, staw czoła każdemu dniu z przekonaniem, że jesteś na tym stanowisku, aby osiągnąć lepsze wyniki dla innych. Miej to na uwadze, a staniesz się nie tylko CEO, ale udanym CEO.