El CEO de al lado

Sinopsis

¿Quieres aumentar las probabilidades de convertirte en CEO? ¿Quieres mejorar tu juego aprendiendo de los CEOs exitosos? ¿Eres un nuevo CEO ansioso por evitar las trampas del cargo? El CEO de al lado ofrece un claro mapa de ruta sobre cómo llegar a la cima, qué habilidades y comportamientos desarrollar y cómo posicionarte como un futuro CEO.

El libro describe los cuatro comportamientos que están estadísticamente asociados con el éxito: la toma de decisiones, el compromiso para impactar, la fiabilidad incansable y la adaptación audaz, y cómo nutrir estos comportamientos a lo largo de tu carrera. La clave es obtener resultados en los roles correctos y ser notado por esos resultados. No veas tu carrera como una sucesión de trabajos, sino como un portafolio de experiencias que demuestran experiencia, liderazgo y habilidades específicas. El libro incluye consejos sobre la mejor manera de entrevistar para el puesto de CEO, qué hacer en tus primeros seis meses en el cargo y cómo gestionar el consejo de administración.

Sobre todo, el libro enfatiza que los CEOs exitosos se hacen, no nacen, y cualquiera puede tener éxito en el cargo con las experiencias y la formación adecuadas.

Resumen

Hay cuatro comportamientos asociados con el éxito como CEO: tomar decisiones con rapidez y convicción; interactuar con los demás de una manera que impulse los resultados; fiabilidad incansable; y adaptarse audazmente a nuevos desafíos y escenarios. Estos comportamientos se moldean con la práctica y la experiencia y pueden desarrollarse en cualquier etapa de tu carrera. Para ser contratado como CEO, tu trayectoria profesional debe brindarte una amplia gama de experiencias, oportunidades reales de liderazgo y un conocimiento profundo de tu industria elegida. Asegúrate de ser notado por los resultados que logras. Una vez contratado, tienes dos años para establecerte como CEO. Muévete rápidamente para encontrar cualquier esqueleto en el armario y para poner al equipo adecuado en su lugar. Presta atención a los valores y al estilo que proyectas en tu discurso inaugural y asegúrate de mantener tus compromisos de calendario enfocados en los problemas a largo plazo. Finalmente, prepárate para pasar el 20% de tu tiempo gestionando la relación con tu consejo de administración y conócelos individualmente en los primeros seis meses.

Los cuatro comportamientos del genoma del CEO

La mayoría de las personas asumen que los CEOs nacen, no se hacen, un estratega audaz y brillante con un currículum impecable y superpoderes empresariales. La realidad es muy diferente: los CEOs provienen de una variedad de antecedentes y experiencias. Para obtener información sobre los CEOs de hoy, los autores analizaron datos de la firma de asesoramiento de liderazgo ghSMART e hicieron una serie de descubrimientos sorprendentes. Lo más importante: convertirse en CEO no se trata de antecedentes o buena fortuna, se trata de rendimiento y los tipos de comportamientos que se pueden aprender.

Solo el 7% de los miles de CEOs en el conjunto de datos se graduó de una escuela de la Ivy League; la mayoría no planeó desde temprano en la vida convertirse en CEO; y, lejos de ser excesivamente egocéntricos, los CEOs más exitosos provenían de un entorno que enfatizaba el trabajo en equipo y la mentoría. Más de un tercio se describieron a sí mismos como introvertidos y el 45% tuvo al menos una catástrofe profesional importante. El género no hizo ninguna diferencia en si alguien sería un CEO exitoso, aunque solo alrededor del 4-6% de las empresas más grandes están lideradas por mujeres. Los CEOs más exitosos eligen el trabajo correcto y se rodean del equipo correcto. Y finalmente, los CEOs primerizos tienen la misma probabilidad de tener éxito, o no, que alguien con experiencia previa.

La investigación de los autores reveló cuatro Comportamientos del Genoma del CEO que están estadísticamente asociados con el éxito: la toma de decisiones, el compromiso para impactar, la fiabilidad incansable y la adaptación audaz. Todos estos son comportamientos y hábitos que se moldean con la práctica y la experiencia, y que pueden desarrollarse en cualquier etapa de tu carrera. Estos cuatro comportamientos están interconectados; y, cuál es el más importante en un momento dado depende de la industria, la empresa y el desafío en cuestión. Sin embargo, una competencia básica en los cuatro, junto con una fortaleza particular en uno o dos, es esencial para ser un CEO exitoso.

Decisión

Los CEOs exitosos se destacan por su capacidad de decisión, es decir, ser capaces de tomar decisiones con rapidez y convicción. Tomemos a Steve Gorman, CEO de Greyhound. Cuando asumió en Greyhound en 2003, la empresa había perdido $140 millones en los dos años anteriores. La empresa matriz estaba saliendo de la quiebra y los acreedores estaban reduciendo severamente la inversión. Gorman sabía que Greyhound corría el riesgo de liquidación; las apuestas no podían ser más altas. Después de pasar algún tiempo conociendo el negocio, Gorman se dio cuenta de que Greyhound tenía demasiadas rutas no rentables en áreas con baja densidad de población. Decidió, "No podemos tener millas donde no hay luces". Tomó la decisión de remodelar las rutas de la empresa en torno a redes regionales de alto rendimiento y se comprometió totalmente con esta visión. Gorman sabía que una mala decisión era mejor que ninguna decisión en absoluto. Cuando dejó Greyhound en 2007, la empresa reportó $30 millones en ganancias y luego se vendió por más de cuatro veces su valor en 2003.

Para fortalecer tus músculos de toma de decisiones, concéntrate en tomar decisiones más rápidas y menos decisiones, y practica para mejorar cada vez.

Decisiones más rápidas

Los CEOs exitosos toman decisiones rápidamente, y lo hacen siguiendo dos principios clave. Primero, simplifican lo complejo al centrarse en lo que impulsa el valor en el negocio, el trabajo o el equipo. Segundo, involucran activamente a muchas personas en el proceso de toma de decisiones, para mejorar la calidad de la decisión y para generar la aceptación de los interesados relevantes. Pero, ¡saben que aunque todos tienen voz, no todos tienen voto! Obtén aportes como parte del proceso, pero no esperes el consenso antes de tomar una decisión.

Menos decisiones

Los CEOs exitosos reconocen que deben alejarse de la gran mayoría de decisiones que pueden ser tomadas por los empleados, lo cual es más fácil de hacer si todos entienden el marco del negocio. Por ejemplo, como CEO del Children's Hospital of Philadelphia (CHOP), Madeline Bell fue arrastrada al polémico tema de si sería mejor usar gel o espuma en los cientos de dispensadores de jabón del hospital. El tema tenía el potencial de polarizar al personal y sentar un precedente para la toma de decisiones de arriba hacia abajo. Bell decidió que no tenía la experiencia para tomar esta decisión, así que le dijo a los líderes del debate que miraran hacia abajo en la cadena de mando, no hacia arriba, a las personas más cercanas a las operaciones diarias para tomar la decisión. Bell sabía que no debía enredarse en un tema como este, cuando otros en la organización tenían la experiencia necesaria.

Haz una serie de preguntas para clasificar la toma de decisiones. ¿Puede esto esperar una semana o un mes sin causar daño? No todo necesita una decisión inmediata. ¿Esperar traerá más información que ayudará a tomar la decisión? ¿O el retraso no aportará nuevas ideas? Y, ¿podría el problema resolverse por sí solo?

Práctica

Un líder decisivo reconoce que no tiene sentido esforzarse por la perfección. Es mejor avanzar y mejorar continuamente, en lugar de agonizar sobre cada decisión. Los CEOs exitosos aprenden a tomar los errores con calma, a asumir la propiedad y a seguir adelante. No hablan de "fracaso", sino de errores inevitables que son las cicatrices necesarias de la batalla. También se dan cuenta de que se necesita cierta distancia emocional para poder aprender de esos errores.

Un efecto secundario de cometer errores es aprender a pedir disculpas. Una disculpa efectiva debe ser personal, enfocada y genuina. No pongas excusas y asegúrate de actuar rápidamente. Saca todos los hechos, admite lo que salió mal y articula claramente lo que se necesita hacer, incluyendo un plan para asegurarte de que el error no se repita. Finalmente, acude a diversas fuentes de información, para asegurarte de que no estás actuando en base a prejuicios personales al tomar decisiones.

Compromiso para impactar

Ser decisivo es el primer paso, pero también tienes que hacer que la organización actúe en base a tu decisión. Esto significa ser capaz de interactuar con los demás de una manera que impulse los resultados.

Los CEOs tienen que interactuar con una amplia gama de interesados, a menudo con puntos de vista y necesidades divergentes: clientes, empleados, accionistas, jubilados, los medios de comunicación. Ser agradable es una cualidad importante para ser contratado como CEO, pero no es suficiente para ser un CEO efectivo. Ser demasiado amable puede ser contraproducente si dudas en tomar decisiones difíciles. Más bien, la clave es interactuar con los demás para impactar, en lugar de para la afinidad. Esto significa entender las necesidades de los demás sin complacerlos.

Comprometerse para impactar es como ser un director de orquesta. Al igual que un CEO, el director depende totalmente de los demás para obtener resultados. Él/ella establece la visión musical, hace que los músicos acepten esa visión y establece el pulso para que el grupo ejecute la visión.

Liderar con intención

Un gran CEO puede hacer que todos respalden la visión, desde el conserje hasta el cliente más grande, explicando a cada individuo por qué su papel es crítico para el éxito. Las personas necesitan saber a dónde los llevas y por qué. Esto significa que debes ser capaz de articular la visión claramente para ti mismo; luego llevar a cabo la intención de esa visión en incluso la acción, decisión o interacción más pequeña.

¿Recuerdas el vuelo de United Airlines en abril de 2017, cuando un médico fue arrastrado físicamente del avión por un oficial de seguridad? Fue un escenario de pesadilla para United, capturado en numerosos videos de teléfonos móviles que rápidamente se volvieron virales.El asistente solo quería evitar más retrasos; el oficial de seguridad solo quería responder a la llamada de ayuda del asistente; la dirección de la empresa solo quería apoyar a los empleados y salvar la cara. Todos estaban reaccionando bajo presión transaccional, pero ninguna de estas reacciones sirvió al propósito aspiracional del compromiso declarado de la empresa con el servicio al cliente.

Cuando la intención transaccional no cumple con la intención aspiracional, el resultado siempre es costoso.

Entender a los jugadores

El CEO debe ser capaz de entender a los interesados para conseguir que respalden sus decisiones, volviendo a la metáfora de la orquesta, el director debe traducir la partitura de manera efectiva tanto para el percusionista como para el violinista. Esto significa entender exactamente quiénes son los interesados y qué quieren. La mejor manera de hacer esto es desarrollar la técnica de 'obtener perspectiva', averiguar lo que la gente piensa y siente.

Scott Cook, fundador de Intuit, utilizó el poder de obtener perspectiva para construir un negocio de $5 mil millones. Los equipos de Intuit pasan regularmente un día observando a sus clientes trabajar, para entender los dolores y problemas que encuentran.

Obtener perspectiva es crítico, ya sea que estés llevando un nuevo producto al mercado, ganándote a un consejo, o motivando a un equipo para completar un proyecto. La mentoría a otros es una buena manera de aprender a obtener perspectiva, tienes que entender las necesidades de la otra persona para poder ser un mentor exitoso.

Construir rutinas

Los ensayos regulares son la base para una presentación orquestal, de manera similar, liderar de manera efectiva en toda la organización requiere hábitos y rutinas diarias que construyan relaciones con los interesados y traduzcan esas relaciones en resultados.

Repite el mensaje, frecuentemente, de numerosas maneras. Anima a las personas a abrirse y compartir información crítica. Sal de tu oficina y conoce a los interesados clave en su propio terreno. El ex CEO de Starbucks, Jim Donald, dice que pasó hasta la mitad de su tiempo en el campo, lo que significaba que a menudo se enteraba de los problemas antes que sus ejecutivos.

Fiabilidad incansable

El atributo clave a desarrollar como CEO es la fiabilidad. Los CEOs conocidos por su fiabilidad tienen quince veces más probabilidades de tener un alto rendimiento; y, los candidatos que son fiables tienen el doble de probabilidades de ser contratados para el trabajo. Los clientes, los miembros del consejo y el personal asumen que un líder fiable hará las cosas. Las marcas de la fiabilidad son la consistencia personal, establecer expectativas realistas, practicar la responsabilidad personal e incorporar la consistencia en la organización.

La consistencia personal significa no esperar hasta el último minuto para hacer las cosas; no mantener a la gente adivinando cuál será tu próximo proyecto; y no sobre-reaccionar a cada situación. Significa crear expectativas claras, para que tu equipo pueda anticipar cuáles serán probablemente tus preguntas. Significa llegar a tiempo a las reuniones, llamadas telefónicas y aviones. Significa hacer claros los compromisos individuales en las reuniones; hacer listas y ponerlas en acción; y ser consciente de tu estado de ánimo y cómo afecta tus interacciones con tus equipos.

Los líderes fiables no sólo dan forma activamente a las expectativas para ellos mismos y sus equipos, también buscan signos de expectativas implícitas que entran en juego. Esto es algo que puede aplicarse a lo largo de tu carrera. Cuando te entreguen un proyecto no solo digas, "OK, empezaré con eso;" en cambio di, "Esto es lo que voy a entregar y cuándo" (y asegúrate de seguir adelante).

Practicar la responsabilidad personal, mantenerse a uno mismo a los más altos estándares, te da el derecho de responsabilizar a los demás.

Organizaciones fiables

Finalmente, para incorporar la consistencia en toda tu organización, toma algunas ideas de los tipos de organizaciones donde la fiabilidad es literalmente una cuestión de vida o muerte. En lugares de trabajo de alto riesgo como plataformas petrolíferas, portaaviones y reactores nucleares, es crítico reconocer que un pequeño desliz es una oportunidad para prevenir un gran accidente. Madeline Bell reconoció esto en CHOP: en lugar de criticar al personal que informaba de casi accidentes, como casi dar a un paciente la dosis equivocada de medicación, Bell desestigmatizó los errores llamándolos buenos atrapados. El hospital incluso ofrece un premio anual al Mejor Atrapado del Año. Tres años después de implementar este programa, los eventos de seguridad graves habían disminuido en un 80%.

Crea la expectativa de que todos en la organización son responsables de señalar problemas e identificar soluciones. Un gran CEO es alguien que empodera a todos los empleados para que levanten la voz, y que se mantiene lo suficientemente cerca del campo para escuchar. Un vocabulario compartido, donde todos describen términos particulares de la misma manera y actúan en consecuencia, también es importante, junto con procesos consistentes. De hecho, los CEOs exitosos tienden a tener excelentes habilidades de organización y planificación. Una lista de verificación clara puede asegurar que las cosas rutinarias siempre se manejen, liberando a las personas para que pasen más tiempo pensando en problemas más complejos.

Adaptándose audazmente

La adaptación es la clave para la supervivencia corporativa. Empresas como Blockbuster y Kodak, que no supieron adaptarse, pagaron el precio. Para ser un CEO exitoso tienes que aprender a navegar lo desconocido, a convertir la incertidumbre infinita que la organización enfrentará en oportunidad y crecimiento. Esto significa dejar ir el pasado, reconocer que no vas a ganar cada vez, y construir tu antena para el futuro.

Para construir tu mentalidad adaptable y resistente, comienza por asumir la novedad, algo que está fuera de tu experiencia habitual y que te hace sentir incómodo. Esto podría ser un gran compromiso, como pasar un año mochileando por China; o un pequeño paso, como aprender a tocar un instrumento o desarrollar un nuevo hobby. Desarrollar una mentalidad adaptable también significa estar dispuesto a hacer movimientos laterales, no convencionales e incluso arriesgados en tu carrera para ampliar tu experiencia o habilidades de liderazgo.

Ser adaptable también significa estar dispuesto a dejar ir enfoques que pueden haber tenido éxito en el pasado, estrategias de la empresa pasada, modelos de negocio anteriores, o tus propios hábitos personales. Este último, los hábitos personales, puede ser el más difícil de dejar ir, pero también potencialmente el más productivo.

Construir una antena para el futuro significa pasar mucho más tiempo pensando en las implicaciones a largo plazo de todo lo que haces hoy. Imagínate a ti mismo dentro de diez años: ¿qué podrías desear haber hecho de manera diferente? No es suficiente estudiar los datos del mercado, tienes que mirar fuera de tu propio negocio, incluso fuera de tu industria, para ver signos de cambios en el panorama más amplio. Construye una red diversa de personas brillantes y comprometidas fuera de tu campo, un 'Gabinete de Inspiración' que te inspire a ver las cosas desde nuevos ángulos.

Sé curioso, es una característica de un CEO adaptable. Gene Wade, cofundador y CEO de OneUni, mantiene su antena sintonizada con ejercicios regulares de "premortem". Pide a su equipo que imagine que es 18 meses en el futuro y han fracasado, ¿cuáles son todas las razones plausibles? Una vez que han desarrollado una lista de escenarios de fracaso, el equipo luego desarrolla una lista de señales para cada problema, los datos, noticias o tendencias que necesitan ser rastreados para mantenerse al tanto.

Finalmente, los CEOs exitosos pasan alrededor del 20% de su tiempo con los clientes y mantienen contacto con el mercado para ayudar a detectar las tendencias futuras.

Cómo ganar el trabajo principal

La mayoría de los CEOs no tenían idea de que querían ser un CEO hasta más tarde en su carrera. Llegaron allí gracias a una combinación de obtener resultados en los roles correctos y ser notados por esos resultados. Sus caminos reales a la cima varían ampliamente, pero hay un patrón general que abarca un promedio de 24 años:

1. Pasar los primeros ocho años siendo un generalista, tomando una variedad de roles que maximicen la amplitud y el ritmo de tu aprendizaje;
2. Pasar los siguientes ocho años construyendo habilidades de liderazgo, profundidad de experiencia en la industria y un historial de resultados;
3. Pasar los últimos ocho años diferenciándote como líder de la empresa, demostrando iniciativa que impacta a toda la organización y construyendo una marca dentro de la industria.

La clave a tener en cuenta de esto es no mirar tu carrera como una sucesión de trabajos, sino como un portafolio de experiencias que muestran experiencia en la industria, liderazgo, éxito, habilidades operativas y financieras, y (donde sea relevante) experiencia internacional.

Catapultas de carrera

Hay algunos CEOs que llegaron a la cima en menos de los 24 años promedio. En la mayoría de los casos, estos 'sprinters' emprendieron catapultas de carrera, un punto de inflexión que los aceleró hasta la cima. Puedes buscar activamente catapultas de carrera si quieres ascender más rápido. Es un enfoque arriesgado, pero una catapulta funcionará si alineas a tus seguidores con anticipación, haces consciente a la alta dirección de los riesgos involucrados, te aseguras de tener el presupuesto y el talento para tener éxito, y te mantienes activamente comprometido con tu red a lo largo del camino.

Las catapultas de carrera pueden ser arriesgadas; pero incluso supervisar lo que resulta ser un nuevo producto financieramente desastroso o ser despedido de otra empresa no tiene ningún impacto negativo en la probabilidad de que alguien sea contratado eventualmente como CEO y tenga éxito en ese papel, siempre y cuando no tengas repetidamente el mismo tipo de explosión. Presenta cualquier error de este tipo como oportunidades de aprendizaje, no como fracasos, y no dudes en asumir la propiedad de una explosión.

Gran salto

El gran salto significa aceptar el desafío de un rol que es un gran estiramiento desde donde te encuentras ahora. Más de un tercio de los 'sprinters' dieron un gran salto y buscaron oportunidades para asumir nuevos desafíos antes de sentirse completamente preparados. Krista Endsley, ex CEO de Abila, dio una serie de grandes saltos, desde el marketing hasta liderar la gestión de productos y dirigir una división dentro de la empresa. Cuando esa división se escindió, ella fue la elección natural para ser su CEO.

Puedes hacer tus propios grandes saltos buscando proyectos interfuncionales en tu empresa para aprender sobre otros departamentos y funciones; involucrándote en la integración de una fusión; o voluntariándote para liderar o participar en una iniciativa empresarial de alta prioridad. Pide a tu jefe responsabilidades adicionales; resuelve problemas antes de que te lo pidan; di sí a nuevas oportunidades incluso si no te sientes preparado; y asume nuevos roles en tu vida personal, como liderazgo cívico o voluntariado.

Gran lío

Alrededor de un tercio de los CEOs 'sprinters' catapultaron sus carreras liderando el camino a través de un gran lío. Esto podría ser una unidad de negocio con bajo rendimiento, un problema retirado o una implementación fallida, la clave es averiguar qué salió mal, decidir cómo solucionarlo, movilizar a otros para obtener resultados y entregar de manera confiable. Solucionar un gran lío es una excelente manera de mostrar los cuatro comportamientos del genoma del CEO.

No tienes que esperar a que haya un lío para resolverlo, sal y encuentra uno. Alternativamente, toma el trabajo que nadie quiere y hazlo un éxito.

Ir pequeño para ir grande

Casi el 60% de los 'sprinters' habían, en algún momento, asumido un rol más pequeño, ya sea dirigiendo una pequeña empresa o asumiendo una pequeña unidad dentro de una empresa más grande. Construir un producto, división o empresa desde cero es una experiencia transformadora. Damien McDonald era una estrella en ascenso en Johnson & Johnson, pero dejó la gran empresa para hacerse cargo de una división en dificultades dentro de una empresa mucho más pequeña que le dio la oportunidad de aprender a ser un gerente general, un movimiento que dio sus frutos y lo llevó a ser nombrado CEO de otra empresa.

Hacerse conocido

Llegar a la cima requiere obtener resultados en los roles correctos y ser notado por esos resultados, en otras palabras, ser visible para las personas correctas. Esto no significa presumir agresivamente de tus logros o tener miles de conexiones en LinkedIn, significa construir relaciones para el bien de la empresa.

Una forma de obtener visibilidad con las personas correctas es tener una relación positiva con tu jefe. Comprende sus objetivos, pregunta cuáles son sus expectativas, déjala ayudarte y manténla actualizada sobre las cosas que importan. Si tu jefe no está alineado con los objetivos de la empresa, cambia a un rol diferente.

También es importante construir tu tribu. Ten una red de patrocinadores poderosos a lo largo de tu carrera, personas que pueden presentarte oportunidades valiosas. Comparte tus aspiraciones con posibles patrocinadores y pide consejo sobre temas relevantes para ellos. Pide ayuda que sea fácil para un patrocinador cumplir y asegúrate de dar reconocimiento y gratitud cuando lo hagan.

Hazte notar construyendo una hoguera, no una serie de pequeños fuegos que pueden ser pasados por alto, sino un gran fuego que no puede ser ignorado. Asegúrate de estar posicionado en una intersección donde tu contribución a un proyecto o departamento sea visible en muchas áreas.

Toma la iniciativa y pide el siguiente nivel de responsabilidad, solo asegúrate de haber ganado el derecho a preguntar al entregar un fuerte rendimiento en tu rol actual. Presenta la pregunta como una solicitud, no como una queja, y alíneala con los objetivos más amplios de la organización. No tengas miedo de mover el barco, solo asegúrate de que tus acciones sean vistas como una valiente contribución al bien colectivo y no como una imprudente autopromoción.

Finalmente, siempre luce y habla la parte; estar en modo de hablar en público permanentemente. Esto significa evitar ser grosero con los asistentes (ellos le contarán a sus amigos); no actúes como un adulador con los que están en el poder; y nunca faltes al respeto a los demás. No pierdas los estribos frente a los demás. Y, supón que cualquier cosa que publiques en cualquier lugar en las redes sociales algún día será vista por un posible empleador.

Cerrando el trato

Has llegado a la ronda de entrevistas para el codiciado trabajo superior. Para superar la entrevista y cerrar el trato, no preguntes qué puede hacer el entrevistador por ti, sino qué puedes hacer tú por el entrevistador.

Comienza por presentarte como un par de manos seguras, una y otra vez, ese es el factor en el que los tomadores de decisiones se centran, asegurándose de confiar este rol a alguien seguro y confiable. Esta puede no ser la mejor manera de proceder una vez que tienes el trabajo, pero las juntas contratan basándose en la percepción, no en los resultados. Como se señaló anteriormente, ser demasiado amable no hace las cosas, pero sí te contrata. Las juntas, y los entrevistadores en general, sobrevaloran constantemente las habilidades blandas como la simpatía y la confianza al tomar decisiones de contratación.

También tienes que hablar la parte, lo que significa minimizar un acento extranjero, evitar el lenguaje esotérico o 'de torre de marfil', y mantenerse alejado de los lugares comunes de gestión y el jerga de consultoría. Evita el uso excesivo de "yo" y comparte historias de los éxitos de otros que fueron habilitados por ti.

Haz tu tarea antes de la entrevista. Averigua con quién te reunirás y qué problemas necesitan que resuelvas. Para hacerte memorable, cuantifica tus logros, usa historias vívidas para ilustrar tus habilidades y aborda cualquier explosión en tu pasado con una imagen clara de lo que aprendiste. Practica las historias que quieres usar, especialmente las de los primeros y últimos minutos de tu entrevista, esas son las que la gente recordará.

Establece la agenda de la entrevista tanto como puedas. Entra a la sala sabiendo lo que quieres que los entrevistadores se lleven de la conversación. Ten una lista de puntos de conversación que lograrán esos objetivos. Entrevista de la manera en que liderarás, estableciendo expectativas.

Finalmente, no tomes el trabajo si: tu instinto te dice que no; no hay una validación creíble de que el negocio es sólido o puede ser arreglado; no tienes el derecho de decisión para contratar y despedir; no tienes una idea clara de por qué tu predecesor se fue; no tienes una visibilidad completa de la situación financiera; o, tendrías que cambiar quién eres para tener éxito.

Arquetipos de CEO

La mayoría de las veces, cuando un CEO es despedido es porque no era adecuado para el trabajo necesario. Hay cuatro arquetipos generales de CEO; averiguar cuál eres te salvará de decir sí al desafío equivocado.

1. El cielo es el límite – Este CEO es implacablemente creativo y persigue agresivamente el crecimiento. Ella puntúa alto en adaptabilidad y decisión, menos en fiabilidad. Ella sobresale en industrias de rápido cambio y pequeñas empresas.
2. La máquina operativa – Este CEO es un modelo de eficiencia que reingeniará procesos para reducir costos y maximizar el valor. Él sobresale donde el costo es una ventaja competitiva clave.
3. El cirujano de urgencias – Esta CEO es la estrella del cambio. Ella tiene habilidades de decisión muy fuertes y está enfocada en darle la vuelta a las cosas. Probablemente se mueva de una empresa en problemas a otra.
4. El par de manos seguras – Este CEO puntúa alto en fiabilidad y en comprometerse para impactar. Él construye la aceptación, escucha ideas y generalmente se encuentra en industrias de crecimiento lento e instituciones impulsadas por la misión como las organizaciones sin fines de lucro.

Navegando el rol desafiante

¿Cómo tienes éxito una vez que llegas a la cima? Esto no es solo una versión más difícil de los trabajos que has tenido antes, es un rol completamente nuevo, con nuevos hábitos, suposiciones y relaciones. Un CEO típico tarda dos años en sentirse cómodo en el rol; y una junta típica tarda dos años en despedir a un CEO defectuoso.

Peligros

Hay cinco peligros comunes que los CEOs, y otros líderes senior por primera vez, deben navegar en este nuevo rol.

Esqueletos en el armario

En tu primer año asegúrate de comprender la forma del negocio y saca cualquier esqueleto del armario. Escucha a tus principales interesados, sal al campo y habla con los clientes. Podrías encontrar una brecha crítica entre las expectativas de la junta y la realidad del negocio; una bomba financiera u operativa oculta; un punto ciego cultural que obstaculizará los cambios necesarios; o, señales de que una o dos personas críticas no están a la altura del trabajo o planean irse.

La mejor manera de lidiar con estos esqueletos es abrir las puertas de par en par y dejar entrar la luz. Todo lo que reveles en los primeros seis meses se verá como parte de lo que te encontraste, en lugar de tu problema.

Demasiadas demandas

Todos quieren la atención del CEO, los miembros de la junta, los accionistas, los reguladores, los socios, los clientes, los medios, la industria en general, lo que significa que tendrás aún menos tiempo para dirigir la empresa. La clave para manejar todas estas demandas de tu tiempo es mirar hacia adelante: ¿dentro de uno o dos años, esto va a importar? También es muy importante tener un gran asistente administrativo, uno que entienda que las demandas a un CEO son diferentes a cualquier otro rol.

Revisa tu calendario a fondo al menos dos veces en tu primer año y anualmente después de eso, verificando que el tiempo y la atención reflejen la prioridad y la complejidad de un problema.No tengas miedo de decir no; actúa como si fueras un veterano experimentado, no el nuevo en el bloque, al decidir a qué evento asistir o qué compromiso asumir.

Amplificación

Todo lo que haces como CEO se amplifica. Sonríe a menudo. Emplea un lenguaje corporal que transmita confianza y una perspectiva positiva. No pierdas los estribos, ¡excepto a propósito! Reconoce que puedes utilizar el efecto de amplificación de manera positiva, dando un giro optimista a los problemas.

No utilizar todas las herramientas

Un CEO debe establecer la estrategia y visión para la empresa, pero muchos recurren a viejas fortalezas y habilidades para lograrlo, sin darse cuenta de que como CEO tienen acceso a un nuevo conjunto de herramientas. Un CEO efectivo debe moldear la cultura organizacional, articulando y modelando constantemente el comportamiento que busca, enfocando su tiempo y atención en lo que es importante, y en las personas que contrata y despide. El CEO también debe estar cómodo con todos los aspectos de la ingeniería financiera y las relaciones con los inversores. Puedes encontrar a alguien que te ayude a aprender, pero esta es una herramienta que debes dominar rápidamente.

Y, un CEO debe entender el mundo de la diplomacia corporativa, el contexto más amplio en el que opera la empresa. Para tener éxito en esto necesitas acceso a información y redes formales e informales fuertes.

El torbellino psicológico

Para lidiar con la avalancha de la vida como CEO tienes que traer tu mejor juego. Crea rutinas ganadoras para ti mismo, los rituales que te mantienen centrado, como tomar el tiempo para salir a correr cada mañana. Sé fiel a quien eres, ya sea que eso signifique continuar persiguiendo un pasatiempo favorito o tomar tiempo para pasar con la familia y amigos. Ten una pequeña red de asesores de confianza fuera de tu negocio que entiendan las presiones a las que estás sometido y puedan darte consejos.

Construyendo tu equipo

Un nuevo CEO debe averiguar cómo convertir el equipo en mi equipo lo más rápido posible. El mayor obstáculo para los nuevos CEO, más grande que los cinco peligros recién descritos, e incluso para aquellos con mucha experiencia en gestión, son los desafíos para construir el equipo.

Comienza desde el primer minuto del primer día, nunca tienes una segunda oportunidad para causar una primera impresión. En tu discurso inaugural da tu evaluación de hoy, tu visión para el mañana y tus valores para la organización. Describe la visión más amplia de lo que ves sucediendo en el mundo que afectará a la organización, esboza tu llamado a la acción y aclara tu estilo de liderazgo. Estarás dando versiones de este discurso inaugural muchas veces y a muchas audiencias en tus primeros tres a seis meses. Asegúrate de que tus acciones diarias refuercen constantemente el mensaje.

Evita lo que parecen ser apuestas de personas "seguras". Te sentirás atraído por la imagen de seguridad, pero es mejor actuar de manera decisiva desde el principio; los problemas solo empeorarán con el tiempo. No te dejes tentar por mantener el status quo, por favorecer el pedigrí sobre el historial, o por confiar en las personas que te ayudaron a conseguir el trabajo principal. Evita ceder ante la junta. No contrates a personas que sean como tú en términos de habilidades y antecedentes, pero al mismo tiempo no evites a las personas talentosas por miedo a que sean tu competencia.

Desarrolla tu plan de personas y ponlo por escrito, incluyendo un cronograma y hitos. Necesitas un equipo que tenga visión, que se alinee con tus metas y valores, y que complete el portafolio. Construye tu equipo con un ojo en el futuro. Pon a las estrellas en roles estelares; las personas críticas necesitan poder entregar desde el primer día, así que no pierdas tiempo apoyando a los subdesempeñadores.

Ten un conjunto consistente de señales para comunicarte con tu equipo. Las acciones importan tanto como las palabras. Pasa por la oficina de alguien o por el piso de la fábrica solo para decir hola ("Estoy prestando atención"). Ve a una reunión solo para escuchar ("Sé que puedes con esto"). Agradece al portador de malas noticias ("Está bien, quiero la verdad").

Tratando con la junta

Cómo trabajas con tu junta directiva puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Se supone que la junta debe aportar sabiduría y consejos sólidos, actuar como un sondeo mientras mantiene al CEO responsable. La realidad es a menudo bastante diferente.

Los CEO exitosos dedican entre el 10 y el 20% de su tiempo a trabajar con la junta y más del 30% durante momentos críticos como una fusión. Es un error suponer que mientras el negocio vaya bien la junta se cuidará a sí misma. También es un error centrarse solo en las noticias positivas y evitar las discusiones difíciles; mantener a la junta a distancia; o compartir cada pequeña decisión y pensamiento.

El primer paso para gestionar tu junta es averiguar quiénes son los miembros poderosos, que puede que no sean los mismos que los que están escritos en papel, y los roles que desempeñan los otros miembros. Averigua quiénes son los socios comprometidos, aquellos que tienen buen juicio y proporcionan retroalimentación franca y útil; idealmente, tales socios serán tres cuartos de tu junta, así que búscalos y anímalos. El experto silencioso es alguien que tiene buenas ideas pero no habla a menos que se le pregunte específicamente; haz un esfuerzo extra para buscar su consejo en sus áreas de experiencia. La persona que simplemente sigue la dirección del CEO y los miembros más poderosos; no la ignores ya que puede ser un pasivo en tiempos de desacuerdo.

El microgestor puede socavarte ya que está decidido a demostrar su propio valor; establece parámetros claros y si es constantemente disruptivo trabaja con el comité de gobernanza para eliminarlo de la junta. La CEO en espera es un miembro de la junta que podría aportar valor, en cuyo caso trabaja con ella; pero si es disruptiva este es otro miembro que deberías intentar eliminar lo antes posible. Finalmente, busca al activista, alguien colocado en la junta por un fondo de cobertura o un fondo de capital privado; no puedes ganarla, solo ten en cuenta su agenda y busca un terreno común.

Comunícate regularmente para que no haya sorpresas en las reuniones de la junta. Asegúrate de que tú y la junta estén de acuerdo en la estrategia y los objetivos. No tengas miedo de asignar tareas; ¡están allí para ayudarte! Trata a tu presidente o director principal como un socio. Sobre todo, conoce a los miembros de tu junta uno a uno, para construir confianza y familiaridad. En tus primeros seis meses siéntate con cada miembro y pregúntales sobre sus experiencias en esta junta, su enfoque pasado y lo que ven como las prioridades a futuro.

Si tienes que dar malas noticias, asegúrate de comunicarte temprano y a menudo, y sé lo más transparente posible. No te pongas a la defensiva; si tienes que pedir disculpas, hazlo y sigue adelante. Discute las métricas de futuro, no solo las malas noticias en el espejo retrovisor, y elabora un plan para identificar lo que está sucediendo.

Finalmente, enfrenta cada día con la convicción de que estás en este papel para lograr mejores resultados para los demás. Ten eso en mente y te convertirás no solo en un CEO sino en uno exitoso.