Yanı Başınızdaki CEO

Özet

Bir CEO olma ihtimalinizi artırmak mı istiyorsunuz? Başarılı CEO'lardan öğrenerek oyununuzu yükseltmek mi istiyorsunuz? Rolün tuzaklarından kaçınmak için endişeli yeni bir CEO musunuz? Yanı Başınızdaki CEO en üst seviyeye nasıl ulaşılacağına, hangi beceri ve davranışların geliştirileceğine ve kendinizi gelecekteki bir CEO olarak nasıl konumlandıracağınıza dair net bir yol haritası sunar.

Kitap, başarıyla istatistiksel olarak ilişkilendirilen dört davranışı - kararlılık, etki için angajman, acımasız güvenilirlik ve cesurca adapte olma - ve kariyeriniz boyunca bu davranışları nasıl besleyeceğinizi anlatır. Anahtar, doğru rollerde sonuçlar elde etmek ve bu sonuçlar için fark edilmektir. Kariyerinizi bir dizi iş olarak değil, uzmanlık, liderlik ve belirli becerileri gösteren bir deneyimler portföyü olarak görün. Kitap, CEO pozisyonu için en iyi şekilde nasıl mülakat yapılacağına, roldeki ilk altı ayınızda ne yapılacağına ve yönetim kurulunu nasıl yöneteceğinize dair ipuçları içerir.

Her şeyden önce, kitap, başarılı CEO'ların doğuştan gelmediğini, doğru deneyimler ve eğitimle herkesin rolde başarılı olabileceğini vurgular.

Özet

Bir CEO olarak başarıyla ilişkilendirilen dört davranış vardır: hız ve kararlılıkla karar verme; sonuçları sürükleyen bir şekilde başkalarıyla etkileşim; acımasız güvenilirlik; ve yeni zorluklara ve senaryolara cesurca adapte olma.Bu davranışlar pratik ve deneyimle şekillenir ve kariyerinizin herhangi bir aşamasında geliştirilebilir. CEO olarak işe alınmak için kariyer yolunuzun size geniş bir deneyim yelpazesi, gerçek liderlik fırsatları ve seçtiğiniz sektör hakkında derinlemesine bilgi sunması gerekir. Elde ettiğiniz sonuçlarla dikkat çektiğinizden emin olun. İşe alındıktan sonra kendinizi CEO olarak kurmak için iki yılınız vardır. Hızlıca dolabın içindeki iskeletleri bulun ve doğru ekibi yerleştirin. İlk konuşmanızda sergilediğiniz değerlere ve stile dikkat edin ve takvim taahhütlerinizi önemli uzun vadeli konulara odaklı tutun. Son olarak, zamanınızın %20'sini yönetim kurulu ile ilişkileri yönetmeye hazır olun ve ilk altı ay içinde onları bireysel olarak tanıyın.

Dört CEO genom davranışı

Çoğu kişi, CEO'ların doğuştan geldiğini, yapılmadığını varsayar - kusursuz bir özgeçmişe ve iş süper güçlerine sahip cesur ve parlak bir stratejist. Gerçek çok farklı: CEO'lar çeşitli geçmişlerden ve deneyimlerden gelir. Günümüz CEO'larına dair içgörüler elde etmek için yazarlar, liderlik danışmanlık firması ghSMART'tan verileri analiz etti ve bir dizi şaşırtıcı keşif yaptı. En önemlisi: CEO olmak, geçmiş veya iyi şans hakkında değil, performans ve öğrenilebilecek davranış türleri hakkındadır.

Veri setindeki binlerce CEO'nun sadece %7'si Ivy League okulundan mezun oldu; çoğu hayatlarının erken dönemlerinde CEO olmayı planlamadı; ve aşırı egolu olmaktan çok uzakta, en başarılı CEO'lar takım çalışması ve mentorluk vurgusu yapan bir geçmişten geldi. Üçte biri kendilerini içe dönük olarak tanımladı ve %45'inin en az bir büyük kariyer felaketi vardı. Cinsiyet, birinin başarılı bir CEO olup olmayacağına etki etmezken, en büyük şirketlerin sadece yaklaşık %4-6'sı kadınlar tarafından yönetiliyor. En başarılı CEO'lar doğru işi seçer ve kendilerini doğru ekiple çevreler. Ve son olarak, ilk kez CEO olanlar, daha önce deneyimi olan biri kadar başarılı olma - veya olmama - olasılığına sahiptir.

Yazarların araştırması, başarıyla istatistiksel olarak ilişkilendirilen dört CEO Genom Davranışını ortaya çıkardı: kararlılık, etki için angajman, acımasız güvenilirlik ve cesurca uyum sağlama. Bunlar tümü, pratiğe ve deneyime şekil veren davranışlar ve alışkanlıklardır ve kariyerinizin herhangi bir aşamasında geliştirilebilir. Bu dört davranış birbiriyle bağlantılıdır; ve, hangisinin herhangi bir zamanda en önemli olduğu, endüstriye, şirkete ve eldeki meydan okumaya bağlıdır. Ancak, tüm dörtte temel bir yeterlilik ve bir veya iki tanesinde özel bir güç, başarılı bir CEO olmak için esastır.

Kararlılık

Başarılı CEO'lar, hızlı ve kararlı bir şekilde karar verebilme yetenekleriyle öne çıkar.Greyhound CEO'su Steve Gorman'ı ele alalım. Gorman, 2003 yılında Greyhound'un başına geçtiğinde, şirket önceki iki yıl boyunca 140 milyon dolar zarar etmişti. Ana şirket iflastan çıkıyordu ve alacaklılar yatırımları ciddi şekilde kısıtlıyordu. Gorman, Greyhound'un tasfiye riski olduğunu biliyordu; bahse konu olan şeyler daha yüksek olamazdı. İşletmeyi bir süre tanıdıktan sonra Gorman, Greyhound'un düşük nüfus yoğunluğuna sahip bölgelerde çok fazla kar etmeyen rotası olduğunu fark etti. "Işıkların olmadığı yerlerde mil olamaz." diye karar verdi. Şirketin rotalarını yüksek getirili bölgesel ağlar etrafında yeniden şekillendirme kararı aldı ve bu vizyona tamamen bağlandı. Gorman, hiçbir kararın kötü bir karardan daha iyi olduğunu biliyordu. 2007'de Greyhound'u bıraktığında, şirket 30 milyon dolar kazanç bildirdi ve 2003 değerinin dört katından fazla bir fiyata satıldı.

Karar verme kaslarınızı geliştirmek için daha hızlı ve daha az karar verme üzerine odaklanın ve her seferinde daha iyi olmayı pratik yapın.

Daha hızlı kararlar

Başarılı CEO'lar hızlı karar verirler ve bunu iki ana ilkeyi takip ederek yaparlar. İlk olarak, işletmedeki, işteki veya takımdaki değeri belirleyen şeye odaklanarak karmaşık olanı basitleştirirler. İkinci olarak, kararın kalitesini artırmak ve ilgili paydaşların alıma katılımını sağlamak için karar verme sürecine çok sayıda insanı aktif olarak dahil ederler.Ancak, herkesin bir sesi olduğunu ancak herkesin oy kullanma hakkı olmadığını bilirler! Sürecin bir parçası olarak geri bildirim alın, ancak bir karar vermeden önce fikir birliği beklemeyin.

Daha az karar

Başarılı CEO'lar, çoğu kararın çalışanlar tarafından verilebileceğini ve bu durumun, herkesin iş çerçevesini anlaması durumunda daha kolay olacağını kabul ederler. Örneğin, Philadelphia Çocuk Hastanesi'nin (CHOP) CEO'su olan Madeline Bell, hastanenin yüzlerce sabun dağıtıcısında jel mi yoksa köpük mü kullanılacağı konusunda tartışmalı bir konuya çekildi. Bu konu, personeli kutuplaştırma ve üstten aşağıya karar verme eğilimini belirleme potansiyeline sahipti. Bell, bu kararı vermek için deneyime sahip olmadığına karar verdi, bu yüzden tartışmanın liderlerine komuta zincirine bakmalarını, yukarı değil aşağıya bakmalarını söyledi - kararı vermek için günlük operasyonlara en yakın olan kişilere bakın. Bell, bu tür bir konuda takılıp kalmaması gerektiğini, organizasyonda gerekli uzmanlığa sahip olan diğer kişilerin olduğunu biliyordu.

Karar verme sürecini triyaj etmek için bir dizi soru sorun. Bu, bir hafta veya bir ay boyunca zarar vermeden bekleyebilir mi? Her şeyin hemen bir karara ihtiyacı yoktur.Beklemek, kararı vermek için daha fazla bilgi getirecek mi? Yoksa, gecikme yeni bir içgörü getirmeyecek mi? Ve, sorun kendiliğinden çözülebilir mi?

Pratik

Kararlı bir lider, mükemmeliyet için çabalamakta bir anlam olmadığını anlar. Her karar üzerinde agonize olmaktansa ilerlemek ve sürekli iyileştirmek daha iyidir. Başarılı CEO'lar hataları hafife almayı, sorumluluk almayı ve devam etmeyi öğrenirler. Onlar "başarısızlık" hakkında konuşmazlar, ancak savaşın kaçınılmaz yaraları olan hatalar hakkında konuşurlar. Ayrıca, bu hatalardan öğrenmek için biraz duygusal mesafenin gerekli olduğunu fark ederler.

Hata yapmanın bir yan etkisi, özür dilemeyi öğrenmektir. Etkili bir özür kişisel, odaklı ve samimi olmalıdır. Bahane yapmayın ve hızlı hareket edin. Tüm gerçekleri ortaya çıkarın, neyin yanlış gittiğini kabul edin ve ne yapılması gerektiğini, hatanın tekrar olmamasını sağlayacak bir plan dahil olmak üzere, açıkça ifade edin. Son olarak, kişisel önyargılarla karar vermemeniz için çeşitli bilgi kaynaklarına başvurun.

Etki için katılım

Kararlı olmak ilk adımdır, ancak ayrıca organizasyonun kararınız üzerine harekete geçmesini de sağlamalısınız. Bu, sonuçları yönlendirecek şekilde başkalarıyla etkileşim kurabilme anlamına gelir.

CEO'lar, genellikle çeşitli görüşlere ve ihtiyaçlara sahip çok sayıda paydaşla etkileşim kurmak zorundadır - müşteriler, çalışanlar, hissedarlar, emekliler, medya. CEO olarak işe alınmak için sempatik olmak önemli bir özelliktir, ancak etkili bir CEO olmak için yeterli değildir. Çok hoşgörülü olmak, zor kararları vermekten çekinirseniz ters tepebilir. Asıl olan, etkileşime girme şeklinin sempati yerine etki yaratmasıdır. Bu, başkalarının ihtiyaçlarını anlamak anlamına gelir, ancak onlara yaranmaya çalışmamak anlamına gelir.

Etki için etkileşime girmek, bir orkestra şefi olmak gibidir. Bir CEO gibi, şef de sonuçları elde etmek için tamamen başkalarına bağımlıdır. O/ona müzikal vizyonu belirler, oyuncuların bu vizyonu kabul etmesini sağlar ve grubun vizyonu gerçekleştirmesi için ritmi belirler.

Amaçla yönetin

Harika bir CEO, hademenin en büyük müşteriye kadar herkesi vizyonun arkasında toplayabilir, her bireye rollerinin başarının kritik bir parçası olduğunu açıklar. İnsanların nereye ve neden götürdüğünüzü bilmeleri gerekiyor. Bu, vizyonu kendinize net bir şekilde ifade edebilmeniz; ardından bu vizyonun niyetini, en küçük eylemde, kararda veya etkileşimde bile gerçekleştirebilmeniz anlamına gelir.

Nisan 2017'de bir doktorun bir güvenlik görevlisi tarafından uçaktan fiziksel olarak çekildiği United Airlines'ın aşırı rezervasyonlu uçuşunu hatırlıyor musunuz? United için bir kabus senaryosuydu, hızla viral olan birçok cep telefonu videosunda yakalandı.Görevli sadece daha fazla gecikmeyi önlemek istiyordu; güvenlik görevlisi sadece görevlinin yardım çağrısına yanıt vermek istiyordu; şirketin yönetimi sadece çalışanları desteklemek ve yüzünü kurtarmak istiyordu. Herkes işlem baskısı altında tepki veriyordu - ancak bu tepkilerin hiçbiri, şirketin müşteri hizmetlerine olan taahhütünün hedeflediği amaca hizmet etmiyordu.

İşlem amacı, hedeflenen amacı karşılamadığında, sonuç her zaman maliyetlidir.

Oyuncuları Anlama

CEO, kararlarının arkasında durmaları için paydaşları anlamak zorundadır - orkestra metaforuna geri dönersek, şefin hem vurmalı çalgıları hem de kemanı için partisyonu etkili bir şekilde çevirmesi gerekir. Bu, tam olarak paydaşların kim olduğunu ve ne istediklerini anlamayı gerektirir. Bunu yapmanın en iyi yolu, 'perspektif alma' tekniğini geliştirmektir, yani insanların ne düşündüğünü ve ne hissettiğini öğrenmektir.

Intuit'in kurucusu Scott Cook, perspektif alma gücünü kullanarak 5 milyar dolarlık bir iş kurdu. Intuit ekipleri, müşterilerinin yaşadığı sıkıntıları ve problemleri anlamak için düzenli olarak bir günlerini müşterilerinin işlerini izleyerek geçirir.

Perspektif alma, yeni bir ürünü piyasaya sürmek, bir yönetim kurulunu kazanmak veya bir projeyi tamamlamak için bir ekibi motive etmek olsun, kritiktir.Başkalarına mentorluk yapmak, perspektif kazanmanın iyi bir yoludur - başarılı bir şekilde mentorluk yapabilmek için diğer kişinin ihtiyaçlarını anlamanız gerekir.

Rutinler oluşturun

Düzenli provalar, bir orkestra performansının temelini oluşturur - benzer şekilde, tüm organizasyon boyunca etkili bir şekilde liderlik etmek, paydaşlarla ilişkiler kurmak ve bu ilişkileri sonuçlara dönüştürmek için günlük alışkanlıklar ve rutinler gerektirir.

Mesajı, sık sık, çeşitli yollarla tekrarlayın. İnsanları açılmaya ve kritik bilgileri paylaşmaya teşvik edin. Ofisinizden çıkın ve anahtar paydaşlarla kendi sahalarında buluşun. Eski Starbucks CEO'su Jim Donald, zamanının yarısını sahada geçirdiğini söylüyor, bu da genellikle sorunları yöneticilerinden önce duyduğu anlamına geliyor.

Acımasız güvenilirlik

Bir CEO olarak geliştirmeniz gereken ana özellik güvenilirliktir. Güvenilir oldukları bilinen CEO'lar, yüksek performanslı olma olasılıkları on beş kat daha fazladır; ve, güvenilir adayların işe alınma olasılığı iki kat daha fazladır. Müşteriler, yönetim kurulu üyeleri ve personel, güvenilir bir liderin işleri halledeceğini varsayar. Güvenilirliğin markaları kişisel tutarlılık, gerçekçi beklentiler belirleme, kişisel sorumluluk uygulama ve tutarlılığı organizasyona yerleştirmedir.

Kişisel tutarlılık, işleri son dakikaya kadar beklememek; bir sonraki projenizin ne olacağı konusunda insanları tahmin etmeye bırakmamak; ve her duruma aşırı tepki vermemek anlamına gelir. Bu, ekibinizin muhtemelen ne sorularınız olacağını öngörebilmesi için net beklentiler oluşturmak anlamına gelir. Bu, toplantılara, telefon görüşmelerine ve uçaklara zamanında gelmek anlamına gelir. Bu, toplantılarda bireysel taahhütleri netleştirmek; listeler yapmak ve onları eyleme geçirmek; ve ruh halinizin ve bunun ekiplerinizle etkileşimlerinizi nasıl etkilediğinin farkında olmak anlamına gelir.

Güvenilir liderler sadece kendileri ve ekipleri için beklentileri aktif olarak şekillendirmekle kalmaz, aynı zamanda dolaylı beklentilerin devreye girdiği belirtileri de izlerler. Bu, kariyeriniz boyunca uygulanabilecek bir şeydir. Bir projeye el atıldığında sadece, "Tamam, onun üzerinde çalışmaya başlayacağım" demeyin; bunun yerine, "İşte neyi ne zaman teslim edeceğim" deyin (ve bunu takip ettiğinizden emin olun).

Kişisel sorumluluk uygulama—kendinizi en yüksek standartlara tutma—başkalarını sorumlu tutma hakkını size verir.

Güvenilir organizasyonlar

Son olarak, tutarlılığı tüm organizasyonunuza yaymak için, güvenilirliğin kelimenin tam anlamıyla hayat ve ölüm meselesi olduğu organizasyon türlerinden bazı içgörüler alın. Petrol kuyuları, uçak gemileri ve nükleer reaktörler gibi yüksek riskli iş yerlerinde, küçük bir hata yapmanın büyük bir kazayı önleme fırsatı olduğunu anlamak kritiktir.Madeline Bell, CHOP'ta bunu fark etti: hemen hemen bir hastaya yanlış ilaç dozu verme gibi yaklaşık hataları bildiren personeli eleştirmek yerine, Bell hataları iyi yakalamalar olarak adlandırarak stigmatize etmeyi ortadan kaldırdı. Hastane hatta yıllık İyi Yakalama Ödülü sunar. Bu programı uygulamaya başladıktan üç yıl sonra, ciddi güvenlik olayları %80 azalmıştı.

Organizasyondaki herkesin sorunları belirtmek ve çözümleri belirlemek için sorumlu olduğu beklentileri oluşturun. Harika bir CEO, tüm çalışanların seslerini yükseltmelerini sağlayan ve dinlemek için sahaya yakın kalan biridir. Herkesin belirli terimleri aynı şekilde tanımladığı ve buna göre hareket ettiği ortak bir dil de önemlidir, sürekli süreçlerle birlikte. Gerçekten de, başarılı CEO'ların mükemmel organizasyon ve planlama becerileri olma eğilimindedir. Açık bir kontrol listesi, rutin işlerin her zaman halledilmesini sağlar, böylece insanlar daha karmaşık konular hakkında daha fazla düşünmek için daha fazla zaman harcarlar.

Cesurca uyum sağlama

Uyum sağlama, kurumsal hayatta kalmanın anahtarıdır. Blockbuster ve Kodak gibi uyum sağlamada başarısız olan firmalar bedelini ödedi. Başarılı bir CEO olmak için bilinmeyene nasıl yol alacağınızı öğrenmeniz gerekir, organizasyonun karşılaşacağı sonsuz belirsizliği fırsat ve büyümeye dönüştürür. Bu, geçmişi bırakmak - her seferinde kazanmayacağınızı kabul etmek - ve gelecek için anteninizi inşa etmek anlamına gelir.

Uyarlanabilir ve dirençli bir zihniyet oluşturmak için, öncelikle alışılmışın dışında ve sizi rahatsız eden bir yenilikle başlayın. Bu, Çin'de bir yıl boyunca sırt çantasıyla gezmek gibi büyük bir taahhüt veya bir enstrüman çalmayı öğrenmek veya yeni bir hobi geliştirmek gibi küçük bir adım olabilir. Uyarlanabilir bir zihniyet geliştirmek ayrıca, deneyiminizi veya liderlik becerilerinizi genişletmek için yatay, alışılmadık ve hatta riskli kariyer hamleleri yapmaya istekli olmayı da gerektirir.

Uyarlanabilir olmak ayrıca, geçmişte başarılı olmuş olabilecek yaklaşımları bırakmaya da istekli olmayı gerektirir - geçmiş şirket stratejileri, önceki iş modelleri veya kendi kişisel alışkanlıklarınız. Bu sonuncusu, kişisel alışkanlıklar, bırakması en zor olanı olabilir, ancak aynı zamanda potansiyel olarak en verimli olanıdır.

Gelecek için bir anten oluşturmak, bugün yaptığınız her şeyin uzun vadeli etkileri hakkında çok daha fazla düşünme zamanı geçirmeniz anlamına gelir. Kendinizi on yıl sonrasında hayal edin: neyi farklı yapmayı dilerdiniz? Piyasa verilerini incelemek yeterli değil, kendi işinizin dışına, hatta endüstrinizin dışına bakmalı ve geniş çaplı değişimlerin belirtilerini görmelisiniz. Alanınızın dışındaki parlak, ilgili kişilerden oluşan çeşitli bir ağ oluşturun, sizi yeni açılardan görmeye ilham veren bir 'İlham Dolabı'.

Meraklı olun - bu, uyarlanabilir bir CEO'nun bir özelliğidir.OneUni'nin kurucu ortağı ve CEO'su Gene Wade, düzenli "premortem" egzersizleriyle antenini ayarlı tutar. Ekibinden, 18 ay sonrasını ve başarısız olduklarını hayal etmelerini ister - tüm olası nedenler nelerdir? Bir kez başarısızlık senaryolarının bir listesini geliştirdikten sonra, ekip her konu için bir sinyal listesi geliştirir, izlenmesi gereken verileri, haberleri veya trendleri belirler.

Son olarak, başarılı CEO'lar zamanlarının yaklaşık %20'sini müşterilerle geçirir ve gelecekteki trendleri belirlemeye yardımcı olmak için piyasayla iletişimde kalır.

En üst işi nasıl kazanılır

Çoğu CEO, kariyerlerinin ilerleyen dönemlerine kadar CEO olmak istediklerini bilmiyordu. Oraya, doğru rollerde sonuçlar elde etme ve bu sonuçlar için fark edilme kombinasyonu sayesinde geldiler. En üstteki yollara gerçekten çok çeşitli şekillerde ulaştılar, ancak ortalama 24 yıl süren genel bir model var:

1. İlk sekiz yılı, öğrenmenin genişliğini ve hızını en üst düzeye çıkarmak için çeşitli roller alarak genel bir uzman olmak için harcayın;
2. Sonraki sekiz yılı, liderlik yeteneği, sektör deneyimi derinliği ve sonuçların izini oluşturmak için harcayın;
3. Son sekiz yılı, tüm organizasyonu etkileyen girişimleri göstererek bir kurumsal lider olarak kendinizi farklılaştırın ve sektör içinde bir marka oluşturun.

Buradan çıkarılacak ana nokta, kariyerinizi bir dizi iş olarak değil, endüstri uzmanlığı, liderlik, başarı, operasyonel ve finansal beceriler ve (ilgili olduğunda) uluslararası deneyim gösteren bir deneyimler portföyü olarak görmektir.

Kariyer fırlatıcıları

Ortalama 24 yıldan daha kısa sürede zirveye çıkan bazı CEO'lar var. Çoğu durumda, bu 'sprinter'lar kariyer fırlatıcıları gerçekleştirdi - onları zirveye hızlandıran bir dönüm noktası. Daha hızlı yükselmek istiyorsanız, aktif olarak kariyer fırlatıcıları arayabilirsiniz. Riskli bir yaklaşım olsa da, fırlatıcı, destekçilerinizi önceden hizaladığınızda, üst yönetimin risklerin farkında olduğunu sağladığınızda, başarılı olmak için bütçeniz ve yeteneğiniz olduğundan emin olduğunuzda ve ağınızla aktif olarak ilgilendiğinizde işe yarar.

Kariyer fırlatıcıları riskli olabilir; ancak mali açıdan felaket olan yeni bir ürünün denetlenmesi veya başka bir firmadan kovulması, birinin sonunda bir CEO olarak işe alınma ve bu rolde başarılı olma olasılığı üzerinde olumsuz bir etkisi yoktur - sürekli olarak aynı türden bir patlama yaşamadığınız sürece. Böyle hataları öğrenme fırsatları olarak, başarısızlıklar olarak değil, gösterin ve bir patlama için sahiplik almakta tereddüt etmeyin.

Büyük sıçrama

Büyük sıçrama, şu an olduğunuz yerden büyük bir uzaklıkta olan bir rolün meydan okumasını kabul etmek anlamına gelir.'Sprinter'ların üçte biri büyük bir sıçrama yaptı ve tamamen hazır hissetmeden önce yeni zorlukları üstlenme fırsatlarını aradı. Abila'nın eski CEO'su Krista Endsley, büyük sıçramalar yaptı - pazarlamadan ürün yönetimine liderlik etmeye ve şirket içinde bir bölümü yönetmeye. Bu bölüm ayrıldığında, CEO olması doğal bir seçimdi.

Şirketinizdeki çapraz fonksiyonel projeleri arayarak, diğer departmanlar ve işlevler hakkında bilgi edinerek; bir birleşmenin entegrasyonuna dahil olarak; veya bir üst öncelikli iş girişiminde liderlik etmeye veya katılmaya gönüllü olmak suretiyle kendi büyük sıçramalarınızı yapabilirsiniz. Patronunuzdan ek sorumluluklar isteyin; sorunları sormadan çözün; hazır hissetmeseniz bile yeni fırsatlara evet deyin; ve sivil liderlik veya gönüllülük gibi kişisel yaşamınızdaki yeni rolleri üstlenin.

Büyük karmaşa

'Sprinter' CEO'ların üçte biri, büyük bir karmaşa yoluyla kariyerlerini fırlattı. Bu, düşük performanslı bir iş birimi, geri çağrılan bir sorun veya başarısız bir uygulama olabilir - anahtar, neyin yanlış gittiğini anlamak, nasıl düzeltileceğine karar vermek, sonuçları teslim etmek için diğerlerini toplamak ve güvenilir bir şekilde teslim etmektir. Büyük bir karmaşayı düzeltmek, CEO genomu davranışlarının tüm dört tanesini sergilemek için harika bir yoldur.

Bir karmaşayı çözmek için beklemek zorunda değilsiniz - gidin ve bir tane bulun. Alternatif olarak, kimse istemeyen işi alın ve onu bir başarı yapın.

Büyümek için küçül

'Sprinter'ların yaklaşık %60'ı bir noktada daha küçük bir role geçmişti - ya küçük bir şirketi yönetmek ya da daha büyük bir şirket içinde küçük bir birim üzerinde çalışmak. Bir ürün, bölüm veya şirketi sıfırdan inşa etmek dönüştürücü bir deneyimdir. Damien McDonald, Johnson & Johnson'da yükselen bir yıldızdı, ancak büyük şirketi bırakıp kendisine genel müdür olmayı öğrenme fırsatı veren çok daha küçük bir firmadaki zor durumdaki bir bölümü devraldı - bu hamle karşılığını verdi ve onun başka bir şirketin CEO'su olarak atanmasına yol açtı.

Tanınır ol

Zirveye ulaşmak, doğru rollerde sonuçlar almayı ve bu sonuçlar için fark edilmeyi gerektirir - yani, doğru kişiler tarafından görünür olmayı. Bu, başarılarınızı agresif bir şekilde övünmek veya binlerce LinkedIn bağlantısına sahip olmak anlamına gelmez, şirketin iyiliği için ilişkiler kurmak anlamına gelir.

Doğru kişilerle görünürlük kazanmanın bir yolu, patronunuzla olumlu bir ilişkiye sahip olmaktır. Onun hedeflerini anlayın, beklentilerinin ne olduğunu sorun, size yardımcı olmasına izin verin ve önemli olan şeyler hakkında onu güncel tutun. Eğer patronunuz şirketin hedefleriyle uyumlu değilse, farklı bir role geçin.

Ayrıca kabilenizi inşa etmek de önemlidir. Kariyeriniz boyunca güçlü sponsorlar ağına sahip olun, size değerli fırsatlar sunabilecek kişiler.Potansiyel sponsorlarınızla hedeflerinizi paylaşın ve onlar için ilgili konularda tavsiye isteyin. Bir sponsorun yerine getirmesi kolay olan yardımı isteyin ve bunu yaptıklarında tanıma ve minnettarlık göstermeyi unutmayın.

Küçük yangınlar serisi yerine göz ardı edilemeyecek büyük bir ateş yakarak dikkat çekin. Katkınızın bir proje veya departmana birçok alanda görünür olduğu bir kesişme noktasında konumlandığınızdan emin olun.

Girişimde bulunun ve bir sonraki sorumluluk seviyesini isteyin - sadece mevcut rolünüzde güçlü bir performans sergileyerek sorma hakkını kazandığınızdan emin olun. Talebi bir şikayet değil, bir istek olarak sunun ve bunu organizasyonun genel hedefleriyle uyumlu hale getirin. Teknenin sallanmasından korkmayın, sadece eylemlerinizin dikkatsiz bir öz-tanıtım yerine toplu iyiliğe cesur bir katkı olarak görülmesini sağlayın.

Son olarak, her zaman kısmını görün ve konuşun; sürekli olarak halka açık konuşma modunda olun. Bu, asistanlara kaba davranmaktan kaçınmak (onlar arkadaşlarına anlatacaklar); güçlü olanlara yaltaklanmayın; ve başkalarına asla saygısızlık yapmayın. Başkalarının önünde öfkenizi kaybetmeyin. Ve, sosyal medyada herhangi bir yerde yayınladığınız her şeyin bir gün potansiyel bir işveren tarafından görüleceğini varsayın.

Anlaşmayı Kapatmak

Arzulanan üst düzey iş için mülakat turuna ulaştınız.Mülakatı başarıyla geçmek ve anlaşmayı tamamlamak için, mülakatçının sizin için ne yapabileceğini değil, sizin mülakatçı için ne yapabileceğinizi sorun.

Kendinizi güvenilir bir çift el olarak sunarak başlayın—bu, karar vericilerin sürekli olarak odaklandığı tek faktördür, bu rolü güvenli ve güvenilir birine emanet ettiklerinden emin olurlar. İşi aldıktan sonra bu şekilde ilerlemek en iyi yol olmayabilir, ancak yönetim kurulları algı üzerine işe alır, sonuçlara değil. Daha önce belirtildiği gibi, çok hoşgörülü olmak işleri halletmez, ancak sizi işe alır. Yönetim kurulları ve genel olarak mülakatçılar, işe alım kararları verirken sürekli olarak hoşgörülülük ve güven gibi yumuşak becerilere aşırı önem verirler.

Ayrıca rolün gerektirdiği şekilde konuşmalısınız—bu, yabancı bir aksanı küçümsemek, esoterik veya 'fildişi kule' dili kullanmaktan kaçınmak ve yönetim klişelerinden ve danışmanlık jargonundan uzak durmak anlamına gelir. "Ben" kullanımını çok fazla kullanmaktan kaçının ve başkalarının başarı hikayelerini, sizin tarafınızdan sağlananları paylaşın.

Mülakattan önce ödevinizi yapın. Kiminle görüşeceğinizi ve hangi sorunları çözmeniz gerektiğini öğrenin. Kendinizi hatırlanır kılmak için başarılarınızı niceliksel olarak belirtin, becerilerinizi anlatmak için canlı hikayeler kullanın ve geçmişteki herhangi bir patlamayı ne öğrendiğinizin net bir resmi ile ele alın. Özellikle mülakatınızın açılış ve kapanış dakikaları için kullanmak istediğiniz hikayeleri pratik yapın—bunlar insanların hatırlayacağı şeylerdir.

Mülakat gündemini olabildiğince belirleyin.Görüşmecinin(lerin) konuşmadan ne almasını istediğinizi bilerek odaya girin. Bu hedeflere ulaşacak bir konuşma noktaları listesi oluşturun. Beklentileri belirleyerek liderlik edeceğiniz gibi mülakat yapın.

Son olarak, işi kabul etmeyin: içgüdüleriniz size hayır derse; işletmenin sağlam olduğuna veya düzeltilebileceğine dair güvenilir bir doğrulama yoksa; işe alıp işten çıkarılma hakkınız yoksa; önceki işten ayrılan kişinin neden ayrıldığına dair net bir anlayışınız yoksa; mali tabloya tam bir görünürlüğünüz yoksa; veya, başarılı olmak için kim olduğunuzu değiştirmeniz gerekiyorsa.

CEO arketipleri

Çoğu zaman, bir CEO'nun işten çıkarılmasının nedeni, gereken iş için kötü bir uyum olmasıdır. Dört genel CEO arketipi vardır; hangisinin siz olduğunu anlamak, yanlış meydan okumaya evet demenizi engeller.

1. Gökyüzü limitdir – Bu CEO durmaksızın yaratıcıdır ve büyümeyi agresif bir şekilde kovalar. Uyumluluk ve kararlılık konusunda yüksek puan alır, güvenilirlik konusunda daha az. Hızla değişen sektörlerde ve küçük şirketlerde başarılı olur.
2. Operasyonel makine – Bu CEO, maliyetleri düşürmek ve değeri maksimize etmek için süreçleri yeniden mühendislik yapacak bir verimlilik örneğidir. Maliyetin önemli bir rekabet avantajı olduğu yerlerde başarılı olur.
3. ER cerrahı – Bu CEO, dönüşüm yıldızıdır. Çok güçlü karar verme becerilerine sahiptir ve işleri düzeltmeye odaklanmıştır.Muhtemelen bir sorunlu şirketten diğerine geçer.
4. Güvenilir Eller - Bu CEO, güvenilirlik ve etki için angajman konusunda yüksek puan alır. Fikirlere açıktır, buy-in oluşturur ve genellikle yavaş büyüyen sektörlerde ve misyon odaklı kuruluşlarda, örneğin kar amacı gütmeyen kuruluşlarda bulunur.

Zorlu rolle başa çıkmak

Zirveye ulaştığınızda nasıl başarılı olursunuz? Bu, daha önce tuttuğunuz işlerin daha zor bir versiyonu değil, yeni alışkanlıklar, varsayımlar ve ilişkilerle tamamen yeni bir rol. Tipik bir CEO, rolde rahat hissetmek için iki yıl alır; ve tipik bir yönetim kurulu, kusurlu bir CEO'yu kovmak için iki yıl alır.

Tehlikeler

Bu yeni rolde CEO'ların ve diğer ilk kez üst düzey liderlerin yönlendirmesi gereken beş yaygın tehlike vardır.

Dolapta İskeletler

İlk yılınızda işin şeklini anladığınızdan ve dolaptaki herhangi bir iskeleti çıkardığınızdan emin olun. Ana paydaşlarınızı dinleyin, sahaya çıkın ve müşterilerle konuşun. Yönetim kurulunun beklentileri ile işin gerçekliği arasında kritik bir boşluk; gizli bir finansal veya operasyonel bomba; gerekli değişiklikleri engelleyecek bir kültürel kör nokta; veya, bir veya iki kritik kişinin işe uygun olmadığı veya ayrılmayı planladığına dair işaretler bulabilirsiniz.

Bu iskeletlerle başa çıkmak için en iyi yol, kapıları sonuna kadar açıp ışığın içeri girmesine izin vermektir. İlk altı ay içinde ortaya çıkan her şey, sizin sorununuzdan ziyade, içine girdiğiniz durumun bir parçası olarak görülecektir.

Çok fazla talep

Herkes CEO'nun dikkatini ister—yönetim kurulu üyeleri, hissedarlar, düzenleyiciler, ortaklar, müşteriler, medya, geniş sektör—bu da işletmeyi yönetmek için daha az zamanınız olacağı anlamına gelir. Tüm bu zaman taleplerini yönetmenin anahtarı ileriye bakmaktır: bir veya iki yıl sonra, bu önemli olacak mı? Ayrıca, bir CEO'nun taleplerinin diğer herhangi bir rolle farklı olduğunu anlayan harika bir idari asistana sahip olmak da çok önemlidir.

Takviminizi ilk yılınızda en az iki kez ve sonrasında yıllık olarak dikkatlice gözden geçirin, zamanın ve dikkatin önceliği ve bir konunun karmaşıklığını yansıttığından emin olun. Hayır demekten korkmayın; hangi etkinliğe katılacağınıza veya hangi taahhüdü yapacağınıza karar verirken, yeni çocuk değil, deneyimli bir veteran gibi davranın.

Yükseltme

CEO olarak yaptığınız her şey yükseltilir. Sık sık gülümseyin. Güven ve pozitif bir bakış açısı sergileyen bir beden dili kullanın. Kasten olmadıkça öfkelenmeyin! Yükseltme etkisini olumlu yollarda kullanabileceğinizi, konulara iyimser bir bakış açısı katabileceğinizi unutmayın.

Tüm araçları kullanmamak

Bir CEO, işletme için strateji ve vizyonu belirlemelidir, ancak birçokları bu işi yapmak için eski güçlerine ve becerilerine başvurur, CEO olarak yeni bir araç kutusuna sahip olduklarını fark etmezler. Etkili bir CEO, arzu ettiği davranışı sürekli olarak ifade ederek ve modelleyerek, zamanını ve dikkatini önemli olan şeye odaklayarak ve işe aldığı ve çıkardığı kişilerle organizasyonel kültürü şekillendirmelidir. CEO'nun ayrıca finansal mühendislik ve yatırımcı ilişkilerinin tüm yönleriyle rahat olması gerekir. Öğrenmenize yardımcı olacak birini bulabilirsiniz, ancak bu hızla ustalaşmanız gereken bir araçtır.

Ve, bir CEO, şirketin faaliyet gösterdiği geniş bağlamı, kurumsal diplomasi dünyasını anlamalıdır. Bu konuda başarılı olmak için bilgiye ve güçlü resmi ve gayri resmi ağlara erişim ihtiyacınız vardır.

Psikolojik girdap

Bir CEO olarak yaşamın saldırısına karşı koymak için en iyi oyununuzu ortaya koymalısınız. Kendinize kazanan rutinler oluşturun, sizi yerinde tutan ritüeller, örneğin her sabah koşuya çıkmak için zaman ayırma gibi. Kim olduğunuza sadık kalın, bu, bir hobiye devam etmek anlamına gelse de aile ve arkadaşlarla zaman geçirmek için zaman ayırmak anlamına gelse de. İşinizin dışında, üzerinde olduğunuz baskıları anlayabilecek ve size tavsiye verebilecek güvendiğiniz bir danışmanlar ağına sahip olun.

Ekibinizi kurma

Yeni bir CEO, ekibi mümkün olduğunca hızlı bir şekilde benim ekibime dönüştürme yolunu bulmalıdır. Yeni CEO'lar için, daha önce belirtilen beş tehlikeden daha büyük, hatta bol miktarda yönetim deneyimi olanlar için bile, en büyük engel ekibi kurma konusunda yaşanan zorluklardır.

İlk günün ilk dakikasından başlayın - birinci izlenimi ikinci bir şansla yapma fırsatınız olmaz. İlk konuşmanızda bugünün değerlendirmesini, yarın için vizyonunuzu ve organizasyon için değerlerinizi verin. Organizasyonu etkileyecek dünyada neler olduğuna dair geniş bir bakış açısı sunun, harekete geçme çağrınızı belirtin ve liderlik tarzınızı açıklayın. Bu ilk konuşmanın farklı versiyonlarını ilk üç ila altı ayınızda birçok kez ve birçok kitleye yapacaksınız. Günlük eylemlerinizin sürekli olarak mesajı pekiştirdiğinden emin olun.

"Güvenli" insan bahislerinden kaçının. Güvenlik imajına çekileceksiniz, ancak başlangıçtan itibaren kararlı bir şekilde hareket etmek daha iyidir; sorunlar zaman geçtikçe sadece kötüleşir. Statükonun korunmasına, soy ağacını geçmiş performans üzerine tercih etmeye veya en üst düzey işi size kazandıran kişilere güvenmeye meyilli olmayın. Yönetim kuruluna boyun eğmeyin. Sadece sizin gibi beceri ve geçmişe sahip kişileri işe almayın, ancak aynı zamanda yetenekli insanlardan onların sizin rekabetiniz olacağı korkusuyla kaçınmayın.

İnsanlar planınızı geliştirin ve bunu bir zaman çizelgesi ve kilometre taşları dahil olmak üzere yazılı hale getirin. Vizyonu olan, hedefleriniz ve değerlerinizle uyumlu ve portföyü tamamlayan bir ekibe ihtiyacınız var. Ekibinizi geleceği göz önünde bulundurarak oluşturun. Yıldızları başrolde oynatın; kritik insanların ilk günden itibaren teslim etme yeteneğine sahip olmaları gerekiyor, bu yüzden zayıf performans gösterenleri desteklemek için zaman harcamayın.

Ekibinizle iletişim kurmak için tutarlı bir sinyal setine sahip olun. Eylemler sözcükler kadar önemlidir. Sadece merhaba demek için birinin ofisine veya fabrika katına uğrayın ("Dikkat ediyorum"). Sadece dinlemek için bir toplantıya gidin ("Bu işi başaracağınızı biliyorum"). Kötü haberin taşıyıcısına teşekkür edin ("Sorun değil, gerçeği istiyorum").

Yönetim kurulu ile başa çıkma

Yönetim kurulunuzla ne kadar iyi çalıştığınız, başarı ve başarısızlık arasındaki farkı belirleyebilir. Yönetim kurulu, bilgelik ve sağlam tavsiyeler getirmek, CEO'yu hesap verebilir tutarken bir seslendirme tahtası görevi görmek üzere tasarlanmıştır. Gerçeklik genellikle oldukça farklıdır.

Başarılı CEO'lar zamanlarının %10-20'sini yönetim kurulu ile çalışarak ve kritik zamanlarda, örneğin bir birleşme sırasında %30'un üzerinde geçirirler. İşler iyi gittiği sürece yönetim kurulunun kendine bakacağını varsaymak bir hatadır. Sadece olumlu haberlere odaklanmak ve zorlu tartışmalardan kaçınmak da bir hatadır; yönetim kurulunu uzak tutmak; veya her küçük kararı ve düşünceyi aşırı paylaşmak.

Yönetim kurulunuzu yönetmenin ilk adımı, güçlü üyelerin kim olduğunu belirlemektir - bu, kağıt üzerinde yazılı olanla aynı olmayabilir - ve diğer üyelerin oynadığı rolleri anlamaktır. Kimlerin aktif ortaklar olduğunu, iyi bir yargıya sahip olan ve açık ve yararlı geri bildirimler sağlayanları belirleyin; ideal olarak, bu tür ortaklar yönetim kurulunuzun üçte ikisini oluşturmalıdır, bu yüzden onları arayın ve teşvik edin. Sessiz uzman, iyi fikirlere sahip olan ancak özellikle sorulmadıkça konuşmayan biridir; uzmanlık alanlarında onun tavsiyesini almak için çaba gösterin. Kauçuk damgalı kişi, sadece CEO'nun ve en güçlü üyelerin liderliğini takip eder; onu bir kauçuk damga olarak görmezden gelmeyin, çünkü anlaşmazlık zamanlarında bir sorumluluk olabilir.

Mikro yönetici, kendi değerini kanıtlama konusunda kararlı olduğu için sizi zayıflatabilir; net parametreler belirleyin ve eğer sürekli olarak rahatsız edici olursa, yönetim komitesiyle birlikte onu yönetim kurulundan çıkarmak için çalışın. CEO adayı, değer katabilecek bir yönetim kurulu üyesidir, bu durumda onunla çalışın; ancak o rahatsız edici olursa, bu da mümkün olan en kısa sürede çıkarmaya çalışmanız gereken bir üyedir. Son olarak, aktivisti arayın, bir hedge fonu veya özel sermaye fonu tarafından yönetim kuruluna yerleştirilen birini; onu kazanamazsınız, sadece gündeminden haberdar olun ve ortak zemin arayın.

Düzenli olarak iletişim kurun, böylece yönetim kurulu toplantılarında sürprizler olmaz. Strateji ve hedefler konusunda sizin ve yönetim kurulunuzun hemfikir olduğundan emin olun.Ödev vermekten çekinmeyin; onlar size yardımcı olmak için oradalar! Başkanınızı veya baş direktörünüzü bir ortak olarak görün. Her şeyden önce, güven ve aşinalık oluşturmak için yönetim kurulu üyelerinizi tek tek tanıyın. İlk altı ayınızda her üyeyle oturun ve bu kuruldaki deneyimlerini, geçmişteki odaklarını ve ileride öncelikli olarak neyi gördüklerini sorun.

Kötü haber vermeniz gerekiyorsa, erken ve sık sık iletişim kurun ve mümkün olduğunca şeffaf olun. Savunmacı olmayın; özür dilemeniz gerekiyorsa, özür dileyin ve devam edin. Sadece arka aynadaki kötü haberleri değil, ileriye dönük metrikleri tartışın ve ne olduğunu belirlemek için bir plan oluşturun.

Son olarak, her günü diğerleri için daha iyi sonuçlar elde etmek amacıyla bu role sahip olduğunuz inancıyla karşılayın. Bunu aklınızda tutun ve sadece bir CEO olmakla kalmayıp başarılı bir CEO olacaksınız.