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Sinossi

Vuoi aumentare le possibilità di diventare un CEO? Vuoi migliorare il tuo gioco imparando dai CEO di successo? Sei un nuovo CEO ansioso di evitare le insidie del ruolo? Il CEO della porta accanto offre una chiara mappa stradale su come raggiungere la vetta, quali competenze e comportamenti sviluppare e come posizionarti come un futuro CEO.

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Some other behaviors that could contribute to success as a CEO include: maintaining a strong ethical compass, being adaptable to change, fostering a positive company culture, and being able to make tough decisions under pressure.

These behaviors can contribute to success in roles other than CEO by enhancing leadership skills, decision-making abilities, and strategic thinking. They can help in developing a clear vision, managing teams effectively, and navigating through business challenges. These skills are not only essential for a CEO but also for other leadership roles in an organization.

CEOs commonly face challenges such as strategic decision making, managing change, maintaining a competitive edge, and managing relationships with stakeholders. These can be navigated by continuous learning, seeking advice from mentors, and developing strong leadership and communication skills.

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Il libro descrive i quattro comportamenti che sono statisticamente associati al successo - decisione, coinvolgimento per l'impatto, affidabilità implacabile e adattamento audace - e come nutrire questi comportamenti durante la tua carriera. La chiave è ottenere risultati nei ruoli giusti e farsi notare per quei risultati. Non guardare la tua carriera come una successione di lavori, ma come un portafoglio di esperienze che mostrano competenza, leadership e competenze specifiche. Il libro include consigli sul modo migliore per fare un colloquio per la posizione di CEO, cosa fare nei primi sei mesi nel ruolo e come gestire il consiglio di amministrazione.

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A CEO can use their past experiences to their advantage in their role by viewing their career as a portfolio of experiences that demonstrate expertise, leadership, and specific skills. These experiences can be used to nurture the four behaviors associated with success - decisiveness, engaging for impact, relentless reliability, and adapting boldly. Past experiences can also provide valuable insights on how to interview for the position of CEO, what to do in the first six months in the role, and how to manage the board of directors.

Some ways to adapt boldly to new challenges and scenarios include being decisive, engaging for impact, demonstrating relentless reliability, and nurturing these behaviors throughout your career. It's also important to get results in the right roles and to get noticed for those results. Rather than viewing your career as a succession of jobs, consider it as a portfolio of experiences that demonstrate expertise, leadership, and specific skills.

Relentless reliability can be demonstrated through consistent performance, delivering on commitments, and maintaining high standards of work. It involves being dependable and trustworthy in all situations, and showing resilience in the face of challenges. Regular communication and transparency can also enhance reliability, as they keep everyone informed and manage expectations. It's also important to adapt boldly to changes and be decisive in decision-making, as these are associated with success and reliability.

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Soprattutto, il libro sottolinea che i CEO di successo sono fatti, non nati, e chiunque può avere successo nel ruolo con le giuste esperienze e formazione.

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Riassunto

Ci sono quattro comportamenti associati al successo come CEO: prendere decisioni con velocità e convinzione; coinvolgere gli altri in un modo che produce risultati; affidabilità implacabile; e adattarsi audacemente a nuove sfide e scenari.Questi comportamenti sono modellati dalla pratica e dall'esperienza e possono essere sviluppati in qualsiasi fase della tua carriera. Per essere assunto come CEO, la tua traiettoria di carriera dovrebbe darti una vasta gamma di esperienze, vere opportunità di leadership e una conoscenza approfondita del tuo settore di scelta. Assicurati di essere notato per i risultati che ottieni. Una volta assunto, hai due anni per affermarti come CEO. Muoviti rapidamente per scoprire eventuali scheletri nell'armadio e per mettere in atto la squadra giusta. Presta attenzione ai valori e allo stile che mostri nel tuo discorso inaugurale e assicurati di mantenere i tuoi impegni di calendario focalizzati sulle questioni a lungo termine importanti. Infine, preparati a dedicare il 20% del tuo tempo a gestire la relazione con il tuo consiglio di amministrazione e cerca di conoscerli individualmente nei primi sei mesi.

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Some examples of real leadership opportunities that can prepare someone for a CEO role include leading a team or a project, taking on a management role, or heading a department. These experiences can help develop the necessary skills such as decision-making, engaging with others, reliability, and adaptability. It's also beneficial to gain in-depth knowledge about the chosen industry and to be noticed for the results achieved. Managing relationships with board of directors can also be a valuable experience.

A CEO can ensure they are adapting boldly to new challenges and scenarios by practicing and gaining experience in the four behaviors associated with success as a CEO: making decisions with speed and conviction; engaging with others in a way that drives results; relentless reliability; and adapting boldly to new challenges and scenarios. They should also be prepared to spend 20% of their time managing the relationship with their board of directors.

A CEO can demonstrate their reliability by making decisions with speed and conviction, engaging with others in a way that drives results, adapting boldly to new challenges and scenarios, and being relentlessly reliable. They should also be prepared to spend 20% of their time managing the relationship with the board of directors. It's also important for a CEO to keep their calendar commitments focused on the important long-term issues.

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I quattro comportamenti del genoma del CEO

La maggior parte delle persone presume che i CEO nascano, non siano fatti: un stratega audace e brillante con un curriculum impeccabile e superpoteri aziendali. La realtà è molto diversa: i CEO provengono da una serie di sfondi ed esperienze. Per ottenere intuizioni sui CEO di oggi, gli autori hanno analizzato i dati della società di consulenza per la leadership ghSMART e hanno fatto una serie di scoperte sorprendenti. La più importante: diventare un CEO non riguarda il background o la buona fortuna, riguarda le prestazioni e i tipi di comportamenti che possono essere appresi.

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Strong work ethics refer to a set of values, principles, and behavioral standards that an individual or organization adheres to in their work environment. This includes behaviors such as respect for others, honesty, pursuit of quality, commitment to duties, ability in teamwork, and attention to professional ethics. Strong work ethics can lead to increased trust, improved work relationships, and increased efficiency.

Some behaviors that can be learned to become a CEO include strategic thinking, effective communication, decision-making, leadership, and adaptability. It's also important to learn how to manage and motivate a team, understand financials, and have a strong work ethic.

CEOs come from a range of backgrounds and experiences. There isn't a specific background or experience that guarantees one to become a CEO. It's more about performance and the kinds of behaviors that can be learned.

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Solo il 7% dei migliaia di CEO nel dataset si è laureato in una scuola della Ivy League; la maggior parte non ha pianificato in anticipo nella vita di diventare un CEO; e, lontano dall'essere eccessivamente egocentrici, i CEO di maggior successo provengono da un background che enfatizza il lavoro di squadra e il mentoring. Oltre un terzo si descrive come introverso e il 45% ha avuto almeno una grande catastrofe di carriera. Il genere non ha fatto differenza su se qualcuno sarebbe stato un CEO di successo anche se solo circa il 4-6% delle più grandi aziende sono guidate da donne. I CEO di maggior successo scelgono il lavoro giusto e si circondano del team giusto. E infine, i CEO alla prima esperienza hanno la stessa probabilità di successo, o meno, di qualcuno con esperienza precedente.

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La ricerca degli autori ha rivelato quattro Comportamenti del Genoma del CEO che sono statisticamente associati al successo: decisionalità, coinvolgimento per l'impatto, affidabilità implacabile e adattamento audace. Questi sono tutti comportamenti e abitudini che sono plasmate dalla pratica e dall'esperienza, e che possono essere sviluppate in qualsiasi fase della tua carriera. Questi quattro comportamenti sono interconnessi; e, quale sia il più importante in un dato momento dipende dall'industria, dall'azienda e dalla sfida in atto. Tuttavia, una competenza di base in tutti e quattro, insieme a una particolare forza in uno o due, è essenziale per essere un CEO di successo.

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Decisionalità

I CEO di successo si distinguono per la loro decisionalità: essere in grado di prendere decisioni con velocità e convinzione.Prendiamo Steve Gorman, CEO di Greyhound. Quando ha preso il comando di Greyhound nel 2003, l'azienda aveva perso $140 milioni nei due anni precedenti. La società madre stava uscendo dal fallimento e i creditori stavano riducendo drasticamente gli investimenti. Gorman sapeva che Greyhound rischiava la liquidazione; le poste in gioco non potevano essere più alte. Dopo aver trascorso del tempo a conoscere l'azienda, Gorman si rese conto che Greyhound aveva troppe rotte non redditizie in aree con bassa densità di popolazione. Decise, "Non possiamo avere miglia dove non ci sono luci". Prese la decisione di ridisegnare le rotte dell'azienda attorno a reti regionali ad alto rendimento e si impegnò totalmente in questa visione. Gorman sapeva che una cattiva decisione era meglio di nessuna decisione. Quando lasciò Greyhound nel 2007, l'azienda riportò $30 milioni di guadagni e fu venduta per più di quattro volte il suo valore del 2003.

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Per sviluppare i tuoi muscoli decisionali, concentrati su decisioni più rapide e meno numerose, e pratica per migliorare ogni volta.

Decisioni più rapide

I CEO di successo prendono decisioni rapidamente, e lo fanno seguendo due principi chiave. Primo, semplificano il complesso concentrandosi su ciò che genera valore nell'azienda, nel lavoro o nel team. Secondo, coinvolgono attivamente molte persone nel processo decisionale, per migliorare la qualità della decisione e per costruire l'adesione dei portatori di interesse rilevanti.Ma, sanno che mentre tutti hanno una voce, non tutti hanno un voto! Ottieni input come parte del processo, ma non aspettare il consenso prima di prendere una decisione.

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Meno decisioni

I CEO di successo riconoscono che dovrebbero astenersi dalla stragrande maggioranza delle decisioni che possono essere prese dai dipendenti, il che è più facile da fare se tutti comprendono il quadro aziendale. Ad esempio, come CEO del Children's Hospital di Philadelphia (CHOP), Madeline Bell è stata coinvolta nella controversa questione se sarebbe stato meglio utilizzare gel o schiuma nei centinaia di dispenser di sapone dell'ospedale. La questione aveva il potenziale per polarizzare il personale e stabilire un precedente per la presa di decisioni dall'alto verso il basso. Bell ha deciso che non aveva l'esperienza per prendere questa decisione, quindi ha detto ai leader del dibattito di guardare in basso nella catena di comando, non in alto, di guardare alle persone più vicine alle operazioni quotidiane per prendere la decisione. Bell sapeva che non avrebbe dovuto impantanarsi in una questione come questa, quando altri nell'organizzazione avevano l'esperienza necessaria.

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Fai una serie di domande per triage la decisione. Può aspettare una settimana o un mese senza causare danni? Non tutto richiede una decisione immediata.L'attesa porterà più informazioni che aiuteranno a prendere la decisione? Oppure, il ritardo non porterà nuovi spunti? E, potrebbe la questione risolversi da sola?

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Pratica

Un leader deciso riconosce che non ha senso mirare alla perfezione. È meglio andare avanti e migliorare continuamente, piuttosto che agonizzare su ogni decisione. I CEO di successo imparano a prendere gli errori con calma, a prendersi la responsabilità e a proseguire. Non parlano di "fallimento", ma di inevitabili errori che sono le necessarie cicatrici della battaglia. Si rendono anche conto che una certa distanza emotiva è necessaria per essere in grado di imparare da quegli errori.

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Un effetto collaterale del fare errori è imparare come scusarsi. Un'efficace scusa dovrebbe essere personale, concentrata e genuina. Non cercare scuse e cerca di agire rapidamente. Metti in chiaro tutti i fatti, ammetti cosa è andato storto e articola chiaramente cosa deve essere fatto, incluso un piano per assicurarti che l'errore non si ripeta. Infine, rivolgiti a diverse fonti di informazione, per assicurarti di non agire in base a pregiudizi personali nel prendere decisioni.

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Impegnati per l'impatto

Essere deciso è il primo passo, ma devi anche far agire l'organizzazione sulla tua decisione. Questo significa essere in grado di coinvolgere gli altri in un modo che produce risultati.

I CEO devono interagire con una vasta gamma di stakeholder, spesso con visioni e necessità divergenti: clienti, dipendenti, azionisti, pensionati, i media. Essere simpatici è una qualità importante per essere assunti come CEO, ma non è sufficiente per essere un CEO efficace. Essere troppo gentili può ritorcersi contro se si esita a prendere decisioni difficili. Piuttosto, la chiave è interagire con gli altri per avere un impatto, piuttosto che per affinità. Ciò significa comprendere le esigenze altrui senza compiacere eccessivamente.

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Interagire per avere un impatto è come essere un direttore d'orchestra. Come un CEO, il direttore è totalmente dipendente dagli altri per ottenere risultati. Lui/lei stabilisce la visione musicale, fa accettare quella visione ai musicisti e stabilisce il ritmo per il gruppo per eseguire la visione.

Guida con intenzione

Un grande CEO può far sì che tutti sostengano la visione, dal bidello al cliente più grande, spiegando a ciascuno perché il loro ruolo è fondamentale per il successo. Le persone hanno bisogno di sapere dove li stai portando e perché. Ciò significa che devi essere in grado di articolare chiaramente la visione a te stesso; poi realizzare l'intento di quella visione anche nella più piccola azione, decisione o interazione.

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Leading with intent refers to the practice of making decisions and taking actions that are aligned with a clear, well-articulated vision. It's about being purposeful and deliberate in everything you do, from the smallest interaction to the largest strategic decision.

A leader who leads with intent is able to articulate their vision clearly and inspire others to buy into it. They understand that every role is critical to the success of the vision and they communicate this effectively to their team.

Leading with intent also involves being consistent. Every action, decision, or interaction should reflect the intent of the vision. This consistency helps to build trust and credibility, which are essential for effective leadership.

In summary, leading with intent is about having a clear vision, communicating it effectively, and ensuring that every action and decision is aligned with that vision.

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Ricordate il volo United Airlines sovrapprenotato nell'aprile 2017, quando un medico è stato fisicamente trascinato fuori dall'aereo da un agente di sicurezza? È stato uno scenario da incubo per United, catturato in numerosi video di cellulari che sono rapidamente diventati virali.L'addetto voleva solo evitare ulteriori ritardi; l'ufficiale di sicurezza voleva solo rispondere alla chiamata di aiuto dell'addetto; la direzione dell'azienda voleva solo sostenere i dipendenti e salvare la faccia. Tutti stavano reagendo sotto la pressione transazionale, ma nessuna di queste reazioni serviva all'intento aspirazionale dell'impegno professato dall'azienda per il servizio al cliente.

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Quando l'intento transazionale non incontra l'intento aspirazionale, il risultato è sempre costoso.

Capire i protagonisti

Il CEO deve essere in grado di capire gli stakeholder per farli schierare dietro le sue decisioni - tornando alla metafora dell'orchestra, il direttore deve tradurre efficacemente lo spartito sia per il percussionista che per il violinista. Questo significa capire esattamente chi sono gli stakeholder e cosa vogliono. Il modo migliore per farlo è sviluppare la tecnica del 'prendere la prospettiva', scoprire cosa pensano e sentono le persone.

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The technique of perspective getting is a method where you try to understand the thoughts and feelings of others. This technique helps you better understand what stakeholders want and what their expectations are. This can help you make better decisions and have more support from stakeholders.

To implement this technique, you need to talk to your stakeholders, ask questions that help you better understand their needs, goals, and expectations, and then use this information for decision making.

The technique of perspective getting is a method where you try to understand the thoughts and feelings of others. This technique helps you to better connect with others and understand their needs and expectations. It can be useful in various situations such as business negotiations, team leadership, and even in personal relationships.

To implement this technique, you need to listen to others, ask open-ended questions, and try to look at the subject through their perspective. This can help you better understand why they act in a certain way or have a specific opinion.

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Scott Cook, fondatore di Intuit, ha utilizzato il potere del prendere la prospettiva per costruire un business da 5 miliardi di dollari. I team di Intuit passano regolarmente una giornata a osservare i loro clienti lavorare, per capire i problemi e le difficoltà che incontrano.

Prendere la prospettiva è fondamentale, sia che tu stia portando un nuovo prodotto sul mercato, convincendo un consiglio di amministrazione, o motivando un team a completare un progetto.Mentorare gli altri è un buon modo per apprendere la prospettiva: devi capire le esigenze dell'altra persona per essere in grado di fare da mentore con successo.

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Costruire routine

Le prove regolari sono la base per una performance orchestrale, allo stesso modo, guidare efficacemente in tutta l'organizzazione richiede abitudini e routine quotidiane che costruiscono relazioni con gli stakeholder e traducono queste relazioni in risultati.

Ripeti il messaggio, frequentemente, in numerosi modi. Incoraggia le persone ad aprirsi e condividere informazioni critiche. Esci dal tuo ufficio e incontra gli stakeholder chiave sul loro territorio. L'ex CEO di Starbucks, Jim Donald, dice che ha trascorso fino alla metà del suo tempo sul campo, il che significava che spesso sentiva parlare di problemi prima dei suoi dirigenti.

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Affidabilità implacabile

La caratteristica chiave da sviluppare come CEO è l'affidabilità. I CEO noti per la loro affidabilità hanno quindici volte più probabilità di avere alte prestazioni; e, i candidati che sono affidabili hanno il doppio delle probabilità di essere assunti per il lavoro. Clienti, membri del consiglio e personale presuppongono che un leader affidabile realizzerà le cose. I marchi di fabbrica dell'affidabilità sono la coerenza personale, l'impostazione di aspettative realistiche, la pratica della responsabilità personale e l'incorporazione della coerenza nell'organizzazione.

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La coerenza personale significa non aspettare l'ultimo minuto per fare le cose; non far indovinare alle persone qual sarà il tuo prossimo progetto; e non reagire eccessivamente ad ogni situazione. Significa creare aspettative chiare, in modo che il tuo team possa prevedere quali saranno le tue domande. Significa essere puntuali per le riunioni, le telefonate e gli aerei. Significa rendere chiari gli impegni individuali nelle riunioni; fare liste e metterle in pratica; e essere consapevoli del tuo umore e di come influisce sulle tue interazioni con i tuoi team.

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I leader affidabili non solo modellano attivamente le aspettative per se stessi e i loro team, ma osservano anche i segnali di aspettative implicite che entrano in gioco. Questo è qualcosa che può applicarsi durante tutta la tua carriera. Quando ti viene affidato un progetto non dire semplicemente, "OK, inizierò a lavorarci su;" invece dire, "Ecco cosa consegnerò e quando" (e assicurati di seguire quanto promesso).

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Praticare la responsabilità personale, tenendoti agli standard più alti, ti dà il diritto di tenere gli altri responsabili.

Organizzazioni affidabili

Infine, per incorporare la coerenza in tutta la tua organizzazione, prendi alcuni spunti dai tipi di organizzazioni in cui l'affidabilità è letteralmente una questione di vita o di morte. In ambienti di lavoro ad alto rischio come le piattaforme petrolifere, le portaerei e i reattori nucleari, è fondamentale riconoscere che un piccolo errore è un'opportunità per prevenire un grande incidente.Madeline Bell ha riconosciuto questo a CHOP: invece di criticare il personale che segnalava quasi errori, come dare quasi al paziente il dosaggio sbagliato di un medicinale, Bell ha destigmatizzato gli errori chiamandoli buone catture. L'ospedale offre persino un premio annuale per la Buona Cattura dell'Anno. Tre anni dopo l'implementazione di questo programma, gli eventi di sicurezza gravi erano diminuiti dell'80%.

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Crea l'aspettativa che tutti nell'organizzazione siano responsabili di segnalare i problemi e identificare le soluzioni. Un grande CEO è qualcuno che responsabilizza tutti i dipendenti a far sentire la loro voce, e che rimane abbastanza vicino al campo per ascoltare. Un vocabolario condiviso, dove tutti descrivono particolari termini allo stesso modo e agiscono di conseguenza, è anche importante, insieme a processi coerenti. Infatti, i CEO di successo tendono ad avere eccellenti capacità di organizzazione e pianificazione. Una chiara checklist può garantire che le cose di routine siano sempre gestite, liberando le persone per passare più tempo a pensare a questioni più complesse.

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Adattarsi audacemente

L'adattamento è la chiave per la sopravvivenza aziendale. Aziende come Blockbuster e Kodak, che non sono riuscite ad adattarsi, hanno pagato il prezzo. Per essere un CEO di successo devi imparare a navigare nell'ignoto, a trasformare l'infinita incertezza che l'organizzazione dovrà affrontare in opportunità e crescita. Questo significa lasciare andare il passato - riconoscendo che non vincerai ogni volta - e costruire la tua antenna per il futuro.

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Per costruire la tua mentalità adattabile e resiliente, inizia ad affrontare la novità, qualcosa che è al di fuori della tua esperienza usuale e che ti mette a disagio. Questo potrebbe essere un grande impegno, come trascorrere un anno zaino in spalla attraverso la Cina; o un piccolo passo, come imparare a suonare uno strumento o sviluppare un nuovo hobby. Sviluppare una mentalità adattabile significa anche essere disposti a fare mosse di carriera laterali, non convenzionali e persino rischiose per ampliare la tua esperienza o le tue competenze di leadership.

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Essere adattabili significa anche essere disposti a lasciar andare gli approcci che potrebbero essere stati di successo in passato: strategie aziendali passate, modelli di business precedenti o le tue abitudini personali. Quest'ultima, le abitudini personali, può essere la più difficile da lasciar andare, ma anche potenzialmente la più produttiva.

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Costruire un'antenna per il futuro significa passare molto più tempo a pensare alle implicazioni a lungo termine di tutto ciò che fai oggi. Immagina te stesso tra dieci anni: cosa potresti desiderare di aver fatto diversamente? Non basta studiare i dati di mercato, devi guardare al di fuori della tua attività, persino al di fuori del tuo settore, per vedere segni di cambiamenti nel panorama più ampio. Costruisci una rete diversificata di persone brillanti e impegnate al di fuori del tuo campo, un 'Armadietto dell'Inspirazione' che ti ispira a vedere le cose da nuovi punti di vista.

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Sii curioso: è un segno distintivo di un CEO adattivo.Gene Wade, co-fondatore e CEO di OneUni, mantiene la sua antenna sintonizzata con regolari esercizi di "premorte". Chiede al suo team di immaginare che sia passato un anno e mezzo e che abbiano fallito: quali sono tutte le ragioni plausibili? Una volta sviluppata una lista di scenari di fallimento, il team sviluppa una lista di segnali per ogni problema, i dati, le notizie o le tendenze che devono essere monitorate per rimanere al passo.

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Infine, i CEO di successo trascorrono circa il 20% del loro tempo con i clienti e mantengono il contatto con il mercato per aiutare a individuare le tendenze future.

Come conquistare il ruolo di vertice

La maggior parte dei CEO non aveva idea di voler diventare un CEO fino a più tardi nella loro carriera. Ci sono arrivati grazie a una combinazione di ottenimento di risultati nei ruoli giusti e di essere notati per tali risultati. I loro percorsi effettivi verso la vetta variano ampiamente, ma esiste un modello generale che si estende in media per 24 anni:

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  1. Trascorri i primi otto anni come generalista, assumendo una serie di ruoli che massimizzano l'ampiezza e il ritmo del tuo apprendimento;
  2. Trascorri gli otto anni successivi a costruire la capacità di leadership, la profondità dell'esperienza nel settore e un track record di risultati;
  3. Trascorri gli ultimi otto anni a differenziarti come leader aziendale, dimostrando iniziativa che impatta l'intera organizzazione e costruendo un marchio all'interno del settore.
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Il punto chiave da ricordare è di non considerare la tua carriera come una successione di lavori, ma come un portfolio di esperienze che dimostrano competenza nel settore, leadership, successo, competenze operative e finanziarie e (ove pertinente) esperienza internazionale.

Catapulte di carriera

Ci sono alcuni CEO che sono arrivati in cima in meno dei 24 anni medi. Nella maggior parte dei casi, questi 'sprinter' hanno intrapreso catapulte di carriera, un punto di inflessione che li ha accelerati verso la cima. Puoi cercare attivamente catapulte di carriera se vuoi salire più velocemente. È un approccio rischioso, ma una catapulta funzionerà se allinei i tuoi sostenitori in anticipo, fai sapere alla direzione i rischi coinvolti, assicurati di avere il budget e il talento per avere successo e rimani attivamente coinvolto con la tua rete durante tutto il processo.

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An example of a career catapult could be taking on a role in a project that presents a significant challenge or risk. This could be a new product the company wants to launch, or a new market the company wants to enter. By taking responsibility for such a project, you demonstrate your ability to make decisions and adapt to new situations, which is a key quality for a CEO. However, as the book points out, this is a risky approach and requires careful planning and support from senior management and colleagues.

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Le catapulte di carriera possono essere rischiose; ma anche supervisionare quello che si rivela essere un nuovo prodotto finanziariamente disastroso o essere licenziato da un'altra azienda non ha alcun impatto negativo sulla probabilità che qualcuno venga assunto alla fine come CEO e abbia successo in quel ruolo, purché non si ripeta lo stesso tipo di esplosione. Rappresenta qualsiasi errore di questo tipo come opportunità di apprendimento, non come fallimenti, e non esitare a prendere la responsabilità per un'esplosione.

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Grande salto

Il grande salto significa accettare la sfida di un ruolo che è un grande passo avanti rispetto a dove ti trovi ora.Oltre un terzo dei 'sprinters' ha fatto un grande salto e ha cercato opportunità per affrontare nuove sfide prima di sentirsi completamente pronti. Krista Endsley, ex CEO di Abila, ha fatto una serie di grandi salti: dal marketing alla gestione dei prodotti fino a dirigere una divisione all'interno dell'azienda. Quando quella divisione è stata scorporata, lei era la scelta naturale per essere il suo CEO.

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Puoi fare i tuoi grandi salti cercando progetti cross-funzionali nella tua azienda per conoscere altri dipartimenti e funzioni; coinvolgendoti nell'integrazione di una fusione; o offrendoti volontario per guidare o partecipare a un'iniziativa aziendale di massima priorità. Chiedi al tuo capo responsabilità aggiuntive; risolvi i problemi prima che ti vengano chiesti; accetta nuove opportunità anche se non ti senti pronto; e assumi nuovi ruoli nella tua vita personale, come la leadership civica o il volontariato.

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Grande disordine

Circa un terzo dei CEO 'sprinter' ha catapultato le loro carriere guidando il percorso attraverso un grande disordine. Questo potrebbe essere un'unità aziendale con prestazioni inferiori, un problema richiamato, o un'implementazione fallita: la chiave è capire cosa è andato storto, decidere come risolverlo, radunare gli altri per ottenere risultati, e consegnare in modo affidabile. Risolvere un grande disordine è un ottimo modo per mostrare tutti e quattro i comportamenti del genoma del CEO.

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Non devi aspettare un disordine da risolvere: vai a cercarlo. In alternativa, prendi il lavoro che nessuno vuole e trasformalo in un successo.

Vai piccolo per diventare grande

Quasi il 60% dei 'sprinters' ha, in qualche momento, assunto un ruolo più piccolo, sia gestendo una piccola azienda, sia assumendo un piccolo reparto all'interno di una società più grande. Costruire un prodotto, una divisione o un'azienda da zero è un'esperienza trasformativa. Damien McDonald era una stella nascente presso Johnson & Johnson, ma ha lasciato la grande azienda per prendere in mano una divisione in difficoltà all'interno di una società molto più piccola che gli ha dato l'opportunità di imparare come essere un direttore generale, una mossa che si è rivelata fruttuosa e ha portato alla sua nomina a CEO di un'altra azienda.

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Diventa noto

Arrivare in cima richiede ottenere risultati nei ruoli giusti e farsi notare per quei risultati, in altre parole, essere visibili alle persone giuste. Questo non significa vantarsi aggressivamente dei propri successi o avere migliaia di connessioni su LinkedIn, significa costruire relazioni per il bene dell'azienda.

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Un modo per ottenere visibilità con le persone giuste è avere un rapporto positivo con il tuo capo. Comprendi i suoi obiettivi, chiedi quali sono le sue aspettative, lascia che ti aiuti e tienila aggiornata sulle cose che contano. Se il tuo capo non è allineato con gli obiettivi dell'impresa, fai una mossa verso un ruolo diverso.

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È anche importante costruire la tua tribù. Avere una rete di potenti sponsor durante la tua carriera, persone che possono presentarti a opportunità preziose.Condividi le tue aspirazioni con potenziali sponsor e chiedi consigli su argomenti rilevanti per loro. Chiedi aiuto che sia facile per uno sponsor soddisfare e assicurati di dare riconoscimento e gratitudine quando lo fanno.

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Fatti notare costruendo un falo, non una serie di piccoli fuochi che possono essere trascurati, ma un grande fuoco che non può essere ignorato. Assicurati di essere posizionato in un incrocio dove il tuo contributo a un progetto o a un dipartimento è visibile in molte aree.

Prendi l'iniziativa e chiedi il prossimo livello di responsabilità, assicurati solo di aver guadagnato il diritto di chiedere fornendo una forte performance nel tuo ruolo attuale. Presenta la richiesta come una richiesta, non un reclamo, e allineala con gli obiettivi più ampi dell'organizzazione. Non aver paura di scuotere le acque, assicurati solo che le tue azioni saranno viste come un coraggioso contributo al bene collettivo e non come una sconsiderata autopromozione.

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Infine, guarda e parla sempre la parte; essere in modalità permanente di discorso pubblico. Questo significa evitare di essere scortese con gli assistenti (loro diranno ai loro amici); non comportarti come un leccapiedi con quelli al potere; e non essere mai irrispettoso verso gli altri. Non perdere la pazienza di fronte agli altri. E, supponi che qualsiasi cosa tu pubblichi da qualche parte sui social media sarà un giorno vista da un potenziale datore di lavoro.

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Chiusura dell'accordo

Sei arrivato al round di colloqui per il tanto ambito lavoro di punta.Per superare l'intervista e concludere l'affare, non chiedere cosa può fare l'intervistatore per te, ma cosa puoi fare tu per l'intervistatore.

Inizia presentandoti come una coppia di mani sicure: ancora e ancora, questo è il fattore su cui i decision maker si concentrano, assicurandosi di affidare questo ruolo a qualcuno di sicuro e affidabile. Questo potrebbe non essere il modo migliore per procedere una volta ottenuto il lavoro, ma i consigli di amministrazione assumono sulla percezione, non sui risultati. Come notato in precedenza, essere troppo gentili non fa le cose, ma ti fa assumere. I consigli di amministrazione e gli intervistatori in generale, enfatizzano costantemente le soft skills come la simpatia e la fiducia quando prendono decisioni di assunzione.

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Devi anche parlare la parte, il che significa minimizzare un accento straniero, evitare un linguaggio esoterico o 'della torre d'avorio' e stare lontano dai luoghi comuni della gestione e dal gergo di consulenza. Evita un uso eccessivo di "Io" e condividi storie di successi altrui che sono stati resi possibili da te.

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Prepara i tuoi compiti prima dell'intervista. Scopri con chi incontrerai e quali problemi hanno bisogno che tu risolva. Per renderti memorabile, quantifica i tuoi successi, usa storie vivide per illustrare le tue abilità e affronta qualsiasi problema nel tuo passato con un'immagine chiara di ciò che hai imparato. Pratica le storie che vuoi usare, in particolare quelle per i primi e gli ultimi minuti del tuo colloquio: sono quelle che le persone ricorderanno.

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Imposta l'agenda dell'intervista il più possibile.Entra nella stanza sapendo cosa vuoi che gli intervistatori ricavino dalla conversazione. Avere un elenco di punti di discussione che raggiungeranno quegli obiettivi. Intervista nel modo in cui guiderai, impostando le aspettative.

Infine, non accettare il lavoro se: il tuo istinto ti dice di no; non c'è una valida conferma che l'azienda sia solida o possa essere risolta; non hai il diritto di decisione di assumere e licenziare; non hai un'idea chiara del motivo per cui il tuo predecessore ha lasciato; non hai una completa visibilità sulla situazione finanziaria; o, dovresti cambiare chi sei per avere successo.

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Archetipi di CEO

La maggior parte delle volte, quando un CEO viene licenziato è perché non era adatto per il lavoro necessario. Ci sono quattro archetipi generali di CEO; capire quale sei ti salverà dal dire sì alla sfida sbagliata.

  1. Il cielo è il limite - Questo CEO è implacabilmente creativo e insegue aggressivamente la crescita. Ottiene punteggi alti per adattabilità e decisionalità, meno per affidabilità. Eccelle in settori in rapida evoluzione e piccole aziende.
  2. La macchina operativa - Questo CEO è un paragone di efficienza che rielaborerà i processi per ridurre i costi e massimizzare il valore. Eccelle dove il costo è un vantaggio competitivo chiave.
  3. Il chirurgo ER - Questo CEO è la stella del turnaround. Ha competenze decisionali molto forti ed è concentrato sul risanamento delle cose.Probabilmente si sposta da un'azienda in difficoltà all'altra.
  4. La coppia sicura di mani - Questo CEO ottiene punteggi elevati per affidabilità e per l'impegno per l'impatto. Costruisce il consenso, ascolta le idee, e si trova solitamente in settori a crescita lenta e in istituzioni guidate dalla missione come le organizzazioni senza scopo di lucro.
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Navigare nel ruolo impegnativo

Come si può avere successo una volta raggiunta la vetta? Questo non è solo una versione più difficile dei lavori che hai svolto prima, è un ruolo completamente nuovo, con nuove abitudini, presupposti e relazioni. Un CEO tipico impiega due anni per sentirsi a proprio agio nel ruolo; e un consiglio di amministrazione tipico impiega due anni per licenziare un CEO difettoso.

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Pericoli

Ci sono cinque pericoli comuni che i CEO - e altri leader senior alla prima esperienza - devono navigare in questo nuovo ruolo.

Scheletri nell'armadio

Nel tuo primo anno assicurati di comprendere la forma dell'azienda e di far uscire qualsiasi scheletro dall'armadio. Ascolta i tuoi stakeholder chiave, vai sul campo e parla con i clienti. Potresti scoprire un gap critico tra le aspettative del consiglio di amministrazione e la realtà dell'azienda; una bomba finanziaria o operativa nascosta; un punto cieco culturale che ostacolerà i cambiamenti necessari; o, segni che una o due persone critiche non sono all'altezza del lavoro o stanno pianificando di andarsene.

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Il miglior modo per affrontare questi scheletri è aprire le porte e lasciare entrare la luce. Qualsiasi cosa riveli nei primi sei mesi sarà vista come parte di ciò che hai trovato all'arrivo, piuttosto che come tuo problema.

Troppe richieste

Tutti vogliono l'attenzione del CEO: membri del consiglio, azionisti, regolatori, partner, clienti, i media, l'industria più ampia, il che significa che avrai ancora meno tempo per gestire l'impresa. La chiave per gestire tutte queste richieste del tuo tempo è guardare avanti: tra uno o due anni, questa cosa avrà importanza? È anche molto importante avere un ottimo assistente amministrativo, uno che capisce che le richieste a un CEO sono diverse da qualsiasi altro ruolo.

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Rivedi il tuo calendario almeno due volte nel tuo primo anno e annualmente dopo, controllando che il tempo e l'attenzione riflettano la priorità e la complessità di un problema. Non aver paura di dire no; agisci come se fossi un veterano esperto, non il nuovo arrivato, quando decidi a quale evento partecipare o quale impegno assumere.

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Amplificazione

Tutto ciò che fai come CEO è amplificato. Sorridi spesso. Usa un linguaggio del corpo che trasmette fiducia e un atteggiamento positivo. Non perdere mai la pazienza, a meno che non sia intenzionale! Riconosci che puoi usare l'effetto di amplificazione in modi positivi, dando una visione ottimistica delle questioni.

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Non utilizzare tutti gli strumenti

Un CEO deve stabilire la strategia e la visione per l'impresa, ma troppi si affidano a vecchie forze e competenze per farlo, non rendendosi conto che come CEO hanno accesso a una nuova cassetta degli attrezzi. Un CEO efficace dovrebbe modellare la cultura organizzativa, articolando e modellando costantemente il comportamento che cerca, focalizzando il suo tempo e la sua attenzione su ciò che è importante, e attraverso le persone che assume e licenzia. Il CEO deve anche essere a suo agio con tutti gli aspetti dell'ingegneria finanziaria e delle relazioni con gli investitori. Puoi trovare qualcuno che ti aiuti a imparare, ma questo è uno strumento che dovresti padroneggiare rapidamente.

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E, un CEO deve comprendere il mondo della diplomazia aziendale, il contesto più ampio in cui l'azienda opera. Per avere successo in questo, hai bisogno di accesso alle informazioni e di forti reti formali e informali.

Il maelstrom psicologico

Per affrontare l'assalto della vita da CEO devi portare il tuo miglior gioco. Crea routine vincenti per te stesso, i rituali che ti mantengono ancorato, come prenderti il tempo per fare una corsa ogni mattina. Sii fedele a chi sei, che significhi continuare a perseguire un hobby preferito o prenderti del tempo per stare con la famiglia e gli amici. Avere una piccola rete di consulenti di fiducia al di fuori della tua attività che capiscono le pressioni a cui sei sottoposto e possono darti consigli.

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Costruire la tua squadra

Un nuovo CEO deve capire come trasformare il team in mio team il più rapidamente possibile. Il singolo ostacolo più grande per i nuovi CEO, più grande dei cinque pericoli appena descritti, e anche per quelli con molta esperienza di gestione, sono le sfide nella costruzione del team.

Inizia dal primo minuto del primo giorno: non avrai mai una seconda possibilità di fare una prima impressione. Nel tuo discorso inaugurale, dai la tua valutazione di oggi, la tua visione per domani e i tuoi valori per l'organizzazione. Descrivi la visione più ampia di ciò che vedi accadere nel mondo che influenzerà l'organizzazione, delinea il tuo appello all'azione e chiarisci il tuo stile di leadership. Darai versioni di questo discorso inaugurale molte volte e a molti pubblici nei tuoi primi tre-sei mesi. Assicurati che le tue azioni quotidiane rafforzino costantemente il messaggio.

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Evita ciò che sembra essere "sicuro" nelle scommesse sulle persone. Sarai attratto dall'immagine di sicurezza, ma è meglio agire con decisione fin dall'inizio; i problemi peggioreranno solo con il passare del tempo. Non essere tentato di mantenere lo status quo, di favorire il pedigree rispetto al track record, o di fare affidamento sulle persone che ti hanno aiutato a ottenere il lavoro di punta. Evita di acconsentire al consiglio. Non assumere persone che sono proprio come te in termini di competenze e background, ma allo stesso tempo non evitare persone di talento per paura che saranno la tua concorrenza.

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Sviluppa il tuo piano per le persone e mettilo per iscritto, includendo una timeline e delle pietre miliari. Hai bisogno di un team che abbia una visione, che si allinei con i tuoi obiettivi e valori, e che completi il portafoglio. Costruisci il tuo team con uno sguardo al futuro. Metti le stelle in ruoli da protagonista; le persone critiche devono essere in grado di fornire risultati dal primo giorno, quindi non perdere tempo a sostenere i sottoperformanti.

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Avere un insieme coerente di segnali per comunicare con il tuo team. Le azioni contano tanto quanto le parole. Passa dall'ufficio di qualcuno o dal pavimento della fabbrica solo per dire ciao ("Sto prestando attenzione"). Vai a una riunione solo per ascoltare ("So che ce la puoi fare"). Ringrazia il portatore di cattive notizie ("Va bene, voglio la verità").

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Gestire il consiglio di amministrazione

Quanto bene lavori con il tuo consiglio di amministrazione può fare la differenza tra il successo e il fallimento. Il consiglio dovrebbe portare saggezza e consigli sensati, agire come un sounding board mantenendo il CEO responsabile. La realtà è spesso molto diversa.

I CEO di successo dedicano dal 10 al 20% del loro tempo a lavorare con il consiglio e oltre il 30% durante periodi critici come una fusione. È un errore supporre che finché l'azienda sta andando bene il consiglio si prenderà cura di sé. È anche un errore concentrarsi solo sulle notizie positive e evitare le discussioni difficili; tenere il consiglio a distanza; o condividere ogni piccola decisione e pensiero.

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Il primo passo per gestire il tuo consiglio di amministrazione è capire chi sono i membri potenti, che potrebbero non coincidere con quanto scritto sulla carta, e i ruoli giocati dagli altri membri. Identifica chi sono i partner impegnati, quelli che hanno un buon giudizio e forniscono feedback sincero e utile; idealmente, tali partner saranno i tre quarti del tuo consiglio, quindi cercali e incoraggiali. L'esperto silenzioso è qualcuno che ha buone idee ma non parla a meno che non venga specificamente chiesto; fai uno sforzo per cercare il suo consiglio nelle sue aree di competenza. Il timbro di gomma segue semplicemente la guida del CEO e dei membri più potenti; non ignorarla poiché un timbro di gomma può essere una responsabilità in tempi di disaccordo.

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Il microgestore può minare la tua posizione poiché è intenzionato a dimostrare il suo valore; stabilisci parametri chiari e se è costantemente disturbatore lavora con il comitato di governance per rimuoverlo dal consiglio. Il CEO in attesa è un membro del consiglio che potrebbe apportare valore, in tal caso lavora con lei; ma se è disturbatrice questo è un altro membro che dovresti cercare di rimuovere il prima possibile. Infine, cerca l'attivista, qualcuno posto nel consiglio da un fondo hedge o un fondo di private equity; non puoi conquistarla, sii solo consapevole della sua agenda e cerca un terreno comune.

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Comunica regolarmente in modo che non ci siano sorprese nelle riunioni del consiglio. Assicurati che tu e il consiglio concordiate sulla strategia e sugli obiettivi.Non aver paura di assegnare compiti; sono lì per aiutarti! Tratta il tuo presidente o direttore principale come un partner. Soprattutto, conosci i tuoi membri del consiglio uno per uno, per costruire fiducia e familiarità. Nei tuoi primi sei mesi, siediti con ogni membro e chiedi loro delle loro esperienze in questo consiglio, il loro passato focus, e quello che vedono come le priorità in avanti.

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Se devi comunicare brutte notizie, assicurati di comunicare presto e spesso, e di essere il più trasparente possibile. Non essere difensivo; se devi scusarti, fallo e vai avanti. Discuti le metriche prospettiche, non solo le brutte notizie nello specchietto retrovisore, e vieni con un piano per identificare cosa sta succedendo.

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Infine, affronta ogni giorno con la convinzione che tu sei in questo ruolo per ottenere risultati migliori per gli altri. Tieni questo in mente e diventerai non solo un CEO, ma un CEO di successo.

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