隣のCEO

概要

CEOになる可能性を高めたいですか？成功したCEOから学び、自分のゲームを上げたいですか？新任のCEOで、役割の落とし穴を避けたいと思っていますか？隣のCEOは、トップに立つための明確なロードマップ、開発すべきスキルと行動、そして将来のCEOとして自己を位置づける方法を提供します。

この本は、成功と統計的に関連しているとされる4つの行動――決断力、影響力を持って関与すること、絶えず信頼できること、そして大胆に適応すること――と、キャリアを通じてこれらの行動を育てる方法を説明しています。キーとなるのは、適切な役割で結果を出し、その結果で注目を浴びることです。キャリアを一連の仕事としてではなく、専門知識、リーダーシップ、特定のスキルを示す経験のポートフォリオとして見ることが重要です。本書には、CEOのポジションに面接する最良の方法、役割に就いて最初の6ヶ月間に何をすべきか、そして取締役会をどのように管理すべきかについてのヒントが含まれています。

何よりも、本書は、成功したCEOは生まれつきではなく、作られるものであり、適切な経験とトレーニングがあれば誰でもその役割で成功できることを強調しています。

要約

CEOとしての成功に関連する4つの行動があります：スピードと確信を持って決定を下すこと、他人との関わり方が結果を生むこと、絶えず信頼できること、新たな課題とシナリオに大胆に適応することです。これらの行動は、練習と経験によって形成され、キャリアのどの段階でも開発することができます。CEOとして採用されるためには、あなたのキャリアの軌跡はあなたに広範な経験、実際のリーダーシップの機会、そして選んだ業界についての深い知識を提供するべきです。あなたが達成する結果で注目されるようにしてください。一度採用されたら、CEOとして自分自身を確立するために2年間があります。すぐにクローゼットの中のどんな骨格も見つけ出し、適切なチームを配置するために動きます。あなたの就任演説で表現する価値観とスタイルに注意を払い、カレンダーのコミットメントを重要な長期的な問題に集中させるようにしてください。最後に、取締役会との関係を管理するためにあなたの時間の20%を費やす準備をし、最初の6ヶ月で彼らを個々に知るようにしてください。

CEOのゲノム行動の四つ

ほとんどの人々は、CEOは生まれつきであり、作られるものではないと仮定しています - 瑕疵のない履歴書とビジネスの超能力を持つ大胆で鮮やかな戦略家。現実は非常に異なります：CEOはさまざまな背景と経験から来ています。今日のCEOについての洞察を得るために、著者たちはリーダーシップアドバイザリーファームghSMARTからのデータを分析し、いくつかの驚くべき発見をしました。最も重要なこと：CEOになることは、背景や幸運についてではなく、パフォーマンスと学べる種類の行動についてです。

データセットに含まれる数千人のCEOのうち、アイビーリーグの学校を卒業したのはわずか7％で、ほとんどの人が早い段階でCEOになることを計画していませんでした。また、過度に自己中心的であるというわけではなく、最も成功したCEOは、チームワークとメンタリングを重視する背景から来ています。彼らの3分の1以上が自分自身を内向的と表現し、45％が少なくとも一度は大きなキャリアの災難を経験しています。性別は、誰が成功するCEOになるかには影響を与えませんでしたが、最大の企業の約4-6％しか女性によっては指導されていません。最も成功したCEOは、適切な仕事を選び、適切なチームを組むことです。そして最後に、初めてCEOになる人は、以前の経験を持つ人と同じくらい成功するか、しないかです。

著者たちの研究は、成功と統計的に関連する4つのCEOゲノム行動を明らかにしました：決断力、影響力を持つための関与、絶えず信頼性、そして大胆に適応すること。これらはすべて、練習と経験によって形成される行動と習慣であり、キャリアのどの段階でも開発することができます。これら4つの行動は相互に関連しており、どの行動が特定の時点で最も重要であるかは、業界、会社、そして直面する課題によります。しかし、すべての行動に基本的な熟練度を持ち、1つまたは2つの行動に特に強みを持つことが、成功するCEOにとって不可欠です。

決断力

成功したCEOは、迅速かつ確信を持って決定を下す能力で目立っています。グレイハウンドのCEO、スティーブ・ゴーマンを例に取りましょう。彼が2003年にグレイハウンドを引き継いだとき、同社は過去2年間で1億4000万ドルの損失を出していました。親会社は破産から立ち直ろうとしており、債権者は投資を大幅に制限していました。ゴーマンは、グレイハウンドが清算の危険にさらされていることを理解していました。その賭けはこれ以上ないほど大きかったのです。ビジネスを理解するために時間を費やした後、ゴーマンはグレイハウンドが人口密度の低い地域で利益の出ないルートが多すぎると気づきました。彼は、"灯りのない場所でマイルを持つことはできません。"と決断し、会社のルートを高収益の地域ネットワークに再構築する決定をし、このビジョンに全力を注ぎました。ゴーマンは、決断しないことよりも悪い決断の方がましであることを理解していました。彼が2007年にグレイハウンドを去ったとき、同社は3000万ドルの利益を報告し、その後2003年の価値の4倍以上で売却されました。

決断力を鍛えるためには、より迅速かつ少ない決断を行い、毎回の改善を練習することに焦点を当てることが重要です。

迅速な決断

成功したCEOたちは、2つの主要な原則に従って迅速に決断を下します。第一に、ビジネス、仕事、またはチームで価値を生み出すものに焦点を当てることで、複雑なものを単純化します。第二に、決定の質を向上させ、関連するステークホルダーによる買い入れを促進するために、多くの人々を積極的に決定過程に関与させます。しかし、彼らは皆が意見を持つことはできても、皆が投票権を持つわけではないことを知っています！プロセスの一部として意見を求めますが、合意を待ってから決定を下すことはありません。

少ない決定

成功したCEOたちは、従業員が下すことができる大多数の決定から一歩引くべきであることを認識しています。これは、全員がビジネスフレームワークを理解していればより容易に行うことができます。例えば、フィラデルフィア子供病院（CHOP）のCEOであるマデリン・ベルは、病院の数百の石鹸ディスペンサーでジェルを使用するかフォームを使用するかという議論に巻き込まれました。この問題はスタッフを二分する可能性があり、トップダウンの意思決定の先例を設ける可能性がありました。ベルはこの決定を下す経験がないと判断し、議論のリーダーに対して、上ではなく下を見るように指示しました。つまり、日々の業務に最も近い人々に決定を下すようにということです。ベルは、組織内の他の人々が必要な専門知識を持っているとき、このような問題に足を取られるべきではないと理解していました。

決定をトリアージするための一連の質問をします。これは一週間または一ヶ月待つことができますか？すべてが即時の決定を必要とするわけではありません。待つことで、決定を下すのに役立つ新たな情報が得られるでしょうか？それとも、遅延によって新たな洞察は得られないのでしょうか？そして、問題自体が自然に解決する可能性はありますか？

実践

決断力のあるリーダーは、完璧を追求する意味はないことを認識しています。全ての決定について苦悩するよりも、前進し続けて絶えず改善する方が良いのです。成功したCEOは、ミスを受け入れ、所有し、前に進むことを学びます。彼らは"失敗"について語るのではなく、戦いの必要な傷跡である避けられないミスについて語ります。また、これらのミスから学ぶためには、ある程度の感情的な距離が必要であることも理解しています。

ミスを犯すという副作用の一つは、謝罪の方法を学ぶことです。効果的な謝罪は、個人的で、焦点を絞り、真剣であるべきです。言い訳をせず、迅速に行動することが重要です。全ての事実を明らかにし、何が間違っていたかを認め、何をすべきかを明確に述べ、そのミスが再び起こらないようにする計画を含めることが必要です。最後に、個人的な偏見に基づいて決定を下さないように、情報源を多様化することが重要です。

影響を与えるための関与

決断力を持つことは最初のステップですが、組織全体があなたの決定に行動を起こすようにするためには、結果を生み出す方法で他者と関与する能力が必要です。

CEOは、顧客、従業員、株主、退職者、メディアなど、多様なステークホルダーと関わる必要があります。CEOとして採用されるためには好感度が重要ですが、効果的なCEOになるためにはそれだけでは不十分です。あまりにも親切すぎると、厳しい決断をためらうことで逆効果になることもあります。むしろ、キーとなるのは、親近感ではなく、影響力を持って他者と関わることです。これは、他者のニーズを理解することであり、それに迎合することではありません。

影響力を持って関わることは、オーケストラの指揮者のようなものです。CEOと同様に、指揮者は他者に完全に依存して結果を出す必要があります。彼/彼女は音楽的なビジョンを設定し、プレイヤーにそのビジョンを受け入れさせ、グループがビジョンを実現するためのパルスを確立します。

意図を持ってリードする

優れたCEOは、清掃員から最大の顧客まで、ビジョンの背後に全員を結集させることができます。それぞれの役割が成功にとってどれほど重要であるかを説明します。人々はあなたが彼らをどこに連れて行き、なぜそうするのかを知る必要があります。これは、ビジョンを自分自身に明確に伝えることができ、そのビジョンの意図を最小の行動、決定、または交流にまで実行することを意味します。

2017年4月のユナイテッド航空のオーバーブッキングフライトを思い出してみてください。ある医師がセキュリティオフィサーによって飛行機から物理的に引きずり出された事件です。これはユナイテッド航空にとって悪夢のシナリオで、多くの携帯電話のビデオに捉えられ、すぐにバイラルになりました。スタッフはたださらなる遅延を避けたかっただけ、セキュリティオフィサーはただスタッフからの助けを求める呼び出しに応えたかっただけ、会社の経営陣はただ従業員を支援し、面子を保つことを望んでいただけでした。皆が取引的なプレッシャーの下で反応していましたが、これらの反応は会社が口にしている顧客サービスへのコミットメントの志向的な意図を満たしていませんでした。

取引的な意図が志向的な意図を満たさないとき、その結果は常にコストがかかります。

プレイヤーを理解する

CEOは、彼女の決定に賛同してもらうために、ステークホルダーを理解する能力が必要です。オーケストラのメタファーに戻ると、指揮者は打楽器奏者とバイオリニストの両方に対してスコアを効果的に翻訳する必要があります。これは、ステークホルダーが誰で、何を望んでいるのかを正確に理解することを意味します。これを達成する最良の方法は、'視点を得る'という技術を開発することです。つまり、人々が何を考え、何を感じているのかを見つけ出すことです。

Intuitの創設者であるScott Cookは、視点を得る力を使って50億ドルのビジネスを築きました。Intuitのチームは定期的に顧客の仕事を一日観察し、彼らが遭遇する苦痛や問題を理解します。

視点を得ることは重要です。新製品を市場に出すこと、取締役会を説得すること、プロジェクトを完了するためのチームを動機づけること、どれもがそうです。他人を指導することは、視点を得るための良い方法の一つです。成功するためには、相手のニーズを理解する必要があります。

ルーチンを作る

定期的なリハーサルはオーケストラのパフォーマンスの基盤であり、同様に、組織全体で効果的にリーダーシップを発揮するには、ステークホルダーとの関係を築き、それらの関係を結果に変える日常的な習慣とルーチンが必要です。

メッセージを頻繁に、さまざまな方法で繰り返します。人々が開放的になり、重要な情報を共有することを奨励します。自分のオフィスから出て、キーステークホルダーとその自分の領域で会います。元スターバックスのCEOであるジム・ドナルドは、自分の時間の半分を現場で過ごしていたため、彼のエグゼクティブたちが問題を知る前に、彼自身が問題を知ることがよくありました。

絶え間ない信頼性

CEOとして開発すべき主要な属性は信頼性です。信頼性で知られるCEOは、高いパフォーマンスを発揮する可能性が15倍あり、信頼性のある候補者は仕事に採用される可能性が2倍です。顧客、取締役会のメンバー、スタッフはすべて、信頼性のあるリーダーが仕事を遂行すると想定しています。信頼性の特徴は、個人の一貫性、現実的な期待値の設定、個人の説明責任の実践、そして組織への一貫性の組み込みです。

個人的な一貫性とは、物事を最後の瞬間まで待たないこと、次のプロジェクトが何であるかを人々に推測させないこと、すべての状況に過剰反応しないことを意味します。それは明確な期待を作り出すことで、あなたのチームがあなたの質問が何であるかを予測できるようにすることを意味します。それは、会議、電話、飛行機に時間通りに出席することを意味します。それは、会議で個々のコミットメントを明確にし、リストを作成し、それを行動に移し、自分の気分とそれがチームとの交流にどのように影響するかを認識することを意味します。

信頼できるリーダーは、自分自身とチームの期待を積極的に形成するだけでなく、暗黙の期待が作用している兆候を探します。これはあなたのキャリア全体で適用できることです。プロジェクトを任されたときには、"OK、それを始めます"とだけ言わずに、"これが私がいつまでに提供するものです"と言い、確実にそれを実行します。

個人的な説明責任を実践すること――自分自身に最高の基準を持つこと――は、他人に説明責任を求める権利を与えます。

信頼できる組織

最後に、組織全体に一貫性を埋め込むためには、信頼性が文字通り生死の問題となる組織からいくつかの洞察を得ることが有益です。石油掘削リグ、航空母艦、原子力反応炉のような高リスクの職場では、小さなミスが大きな事故を防ぐ機会であることを認識することが重要です。マデリン・ベルはCHOPでこれを認識しました：薬の誤投与など、ほぼミスを報告したスタッフを批判する代わりに、ベルはそれらを良いキャッチと呼んでミスを非難しました。病院はさらに年間のGood Catch of the Year Awardを提供しています。このプログラムを実施してから3年後、重大な安全事故は80％減少しました。

組織内のすべての人が問題を指摘し、解決策を見つける責任があるという期待を作り出します。優れたCEOとは、すべての従業員が声を上げることを可能にし、フィールドに十分に近づいて聞く人物です。共有語彙、すなわち、すべての人が特定の用語を同じように説明し、それに応じて行動することも重要です。一貫したプロセスと共に。実際、成功したCEOは優れた組織力と計画力を持つ傾向があります。明確なチェックリストは、ルーチンなものが常に処理されることを保証し、人々がより複雑な問題について考える時間をより多く費やすことができます。

大胆に適応する

適応は企業の生存の鍵です。BlockbusterやKodakのように適応できなかった企業はその代償を払いました。成功したCEOになるためには、未知の領域を航海する方法を学び、組織が直面する無限の不確実性を機会と成長に変える方法を学ぶ必要があります。これは過去を手放すことを意味します - あなたが毎回勝つわけではないことを認め、未来のアンテナを作ります。

適応性と回復力のあるマインドセットを構築するためには、まず新奇性に取り組むことから始めてみてください。これは、あなたの通常の経験から外れ、あなたを不快にする何かです。これは、中国をバックパックで1年間旅行するといった大きなコミットメントであったり、楽器を演奏することを学ぶ、新しい趣味を開発するといった小さなステップであったりするかもしれません。適応性のあるマインドセットを開発するということは、経験やリーダーシップスキルを広げるために、横方向の、非伝統的な、さらにはリスキーなキャリアムーブをする意志があることも意味します。

適応性を持つということは、過去に成功したかもしれないアプローチを手放す意志があることも意味します。これは過去の企業戦略、以前のビジネスモデル、あるいはあなた自身の個人的な習慣です。この最後の一つ、個人的な習慣は、手放すのが最も難しいかもしれませんが、同時に最も生産的な可能性があります。

未来のためのアンテナを構築するということは、今日あなたが行うすべてのことの長期的な影響について、はるかに多くの時間を考えることを意味します。10年後の自分を想像してみてください：何を違うようにしておけばよかったと思うでしょうか？市場データを調査するだけでは十分ではありません、自分のビジネスの外側、さらには自分の業界の外側を見て、広範な風景のシフトの兆候を見つける必要があります。自分の分野外の明るく、積極的な人々の多様なネットワークを構築し、新しい角度から物事を見ることを刺激する'Inspiration Cabinet'を作り上げてください。

好奇心を持つことです。これは適応性のあるCEOの特徴です。OneUniの共同創設者でCEOのジーン・ウェイドは、定期的に"事前死亡"のエクササイズを行い、アンテナを調整しています。彼は、18ヶ月後に失敗したと想像してチームに尋ねます。その可能性のある理由は何ですか？一度失敗のシナリオのリストを作成したら、チームはそれぞれの問題に対する信号リストを作成します。これは、その問題を把握するために追跡する必要があるデータ、ニュース、またはトレンドです。

最後に、成功したCEOは、将来のトレンドを見つけるために市場と連絡を取り続け、時間の約20％を顧客と過ごします。

トップの仕事を勝ち取る方法

ほとんどのCEOは、キャリアの後半までCEOになりたいとは思っていませんでした。彼らは、適切な役割で結果を出し、その結果が認められることによってそこに到達しました。彼らがトップに至る道のりは様々ですが、平均24年にわたる一般的なパターンがあります：

1. 最初の8年間は、学習の幅と速度を最大化するさまざまな役割を担当し、一般的な知識を身につける;
2. 次の8年間は、リーダーシップ能力の構築、業界経験の深化、そして結果の実績の構築に費やす;
3. 最後の8年間は、組織全体に影響を与えるイニシアチブを示し、業界内でブランドを構築することで、エンタープライズリーダーとして自己を差別化する。

ここからの主な教訓は、キャリアを一連の仕事としてではなく、業界の専門知識、リーダーシップ、成功、運用および財務のスキル、そして（関連がある場合）国際的な経験を示す経験のポートフォリオとして見ることです。

キャリアのカタパルト

平均24年未満でトップに立ったCEOもいます。ほとんどの場合、これらの「スプリンター」はキャリアのカタパルトを行いました。これは彼らをトップに加速させる転換点です。より早く昇進したい場合は、積極的にキャリアのカタパルトを求めることができます。これはリスキーなアプローチですが、事前に支持者を整え、上級管理職に関与するリスクを認識させ、成功するための予算と才能を確保し、ネットワークと積極的に関与し続けることで、カタパルトは機能します。

キャリアのカタパルトはリスキーである可能性があります。しかし、財政的に破綻した新製品の監督であっても、別の会社から解雇されても、その人が最終的にCEOとして雇われ、その役割で成功する可能性には否定的な影響はありません。ただし、同じ種類の爆発を繰り返さない限りです。そのようなミスを学習の機会として描写し、失敗ではなく、爆発に対する所有権を躊躇せずに取ること。

大きな飛躍

大きな飛躍とは、現在の位置から大きく伸びる役割の挑戦を受け入れることを意味します。「スプリンター」の3分の1以上が大きな飛躍を遂げ、完全に準備が整う前に新たな挑戦の機会を求めました。Abilaの元CEOであるKrista Endsleyは、マーケティングから製品管理のリーダーシップ、会社内の部門の運営へと大きな飛躍を遂げました。その部門が分社化されたとき、彼女はそのCEOになる自然な選択肢でした。

あなた自身も、会社のクロスファンクショナルなプロジェクトを求めて他の部門や機能について学び、合併の統合に関与し、最優先のビジネスイニシアチブにリードまたは参加することで、自分自身の大きな飛躍を遂げることができます。上司に追加の責任を求める; 問題を解決する前に求められる; 準備ができていないと感じても新たな機会には「はい」と言う; 市民のリーダーシップやボランティア活動など、個人生活で新たな役割を引き受ける。

大混乱

'スプリンター'のCEOの3分の1程度が、大混乱を通じて自分のキャリアを加速させました。これは、業績不振のビジネスユニット、リコール問題、失敗した実装などが考えられます。問題は何が間違っていたのかを把握し、どのように修正するかを決定し、他人を結集して結果を出し、確実に提供することです。大きな混乱を修正することは、CEOのゲノム行動の4つすべてをアピールする絶好の機会です。

混乱を解決するために待つ必要はありません。自分で混乱を見つけ出すか、誰もが望まない仕事を引き受けて成功させることもできます。

大きくなるためには小さく始める

「スプリンター」の約60%は、ある時点で小さな役割を引き受けていました。それは小さな会社を経営するか、大きな会社の中で小さな部門を引き受けるかのどちらかです。製品、部門、または会社を一から作り上げる経験は、変革的なものです。ダミアン・マクドナルドはジョンソン・エンド・ジョンソンの有望なスターでしたが、大企業を離れて、彼に総合管理者としての学びの機会を与えた、はるかに小さな会社の苦境にある部門を引き継ぎました。この動きは成功し、彼が別の会社のCEOに任命されるきっかけとなりました。

知名度を上げる

トップに立つためには、適切な役割で結果を出し、その結果で注目を浴びることが必要です。つまり、適切な人々に対して目立つことです。これは、自分の成果を積極的に自慢したり、何千ものLinkedInのつながりを持つことを意味するのではなく、会社のために良好な関係を築くことを意味します。

適切な人々に対して目立つ一つの方法は、上司との良好な関係を持つことです。彼女の目標を理解し、彼女の期待を尋ね、彼女にあなたを助けさせ、重要なことについて彼女を更新し続けます。もし上司が企業の目標と一致していない場合は、別の役割に移動します。

また、自分の部族を作り上げることも重要です。キャリアを通じて、あなたに価値ある機会を紹介できる強力なスポンサーのネットワークを持つことが重要です。潜在的なスポンサーとあなたの抱負を共有し、彼らに関連するトピックについてのアドバイスを求めてください。スポンサーが簡単に満たすことができる助けを求め、彼らがそれを行ったときには必ず認識と感謝を示してください。

小さな火をいくつも作るのではなく、見逃すことのできない大きな火を作ることで注目を集めてください。あなたのプロジェクトや部門への貢献が多くのエリアで目立つ交差点に位置していることを確認してください。

次のレベルの責任を求めるためのイニシアチブを取り、現在の役割で強力なパフォーマンスを提供することで求める権利を得ていることを確認してください。要求を苦情ではなく、リクエストとして表現し、それを組織全体の広い目標と一致させてください。船を揺らすことを恐れず、あなたの行動が無謀な自己宣伝ではなく、集団の善のための勇敢な貢献として見られるようにしてください。

最後に、常にパートを見て話すこと; 常に公開スピーチモードであること。これは、アシスタントに対して無礼にならないこと（彼らは友人に話します）、権力を持つ人々にへつらうような行動をしないこと、そして他人に対して無礼にならないことを意味します。他人の前で怒りを失わないでください。そして、あなたがソーシャルメディアのどこにでも投稿したものは、いつか潜在的な雇用主に見られると想定してください。

取引の締結

あなたは、憧れのトップジョブの面接ラウンドに進出しました。面接を成功させ、契約を締結するためには、面接官があなたに何をしてくれるかではなく、あなたが面接官のために何ができるかを尋ねてみてください。

まず、自分自身を安全な手段として描くことから始めてください。これは、決定者が何度も焦点を当てている一つの要素であり、彼らはこの役割を安全で信頼できる人に委ねることを確認しています。これは、仕事を得た後に進む最善の方法ではないかもしれませんが、取締役会は結果ではなく、認識に基づいて採用します。前述の通り、あまりにも親切すぎると物事が進まないかもしれませんが、それはあなたを採用するための方法です。取締役会や面接官一般は、採用決定を行う際に、好感度や自信などのソフトスキルを一貫して過大評価します。

また、パートを話すことも必要です。これは、外国のアクセントを控えめにし、難解な言葉や'象牙の塔'の言葉を避け、マネジメントの陳腐な言葉やコンサルティングの専門用語を避けることを意味します。"I"の使用を過度に避け、あなたによって可能になった他人の成功の話を共有してください。

面接前に宿題をしてください。誰と会うのか、彼らがあなたに解決してほしい問題は何かを調べてください。自分自身を記憶に残るようにするためには、成果を数値化し、自分のスキルを示す生き生きとした話を使い、過去の失敗については何を学んだかを明確に描くことが重要です。特に、面接の開始と終了の数分間で使用したい話を練習してください。それらは人々が覚えているものです。

できるだけ面接のアジェンダを設定してください。面接者が会話から何を持ち帰るべきかを知って部屋に入りましょう。その目標を達成するための話し合いのポイントのリストを持っていてください。期待値を設定することで、面接をリードする方法を示します。

最後に、以下の場合は仕事を受けないでください：直感が否定的な反応を示す場合、ビジネスが健全であるか、または修正可能であるという信頼性のある検証がない場合、採用や解雇の決定権がない場合、前任者がなぜ去ったのか明確な理解がない場合、財務状況に完全な透明性がない場合、または、成功するために自分自身を変えなければならない場合。

CEOの典型

ほとんどの場合、CEOが解雇されるのは、彼/彼女が必要な仕事に適合していなかったからです。一般的には4つのCEOの典型があり、自分がどれに当てはまるかを理解することで、間違った挑戦にはいえと言うことを避けることができます。

1. 限界は空の上 - このCEOは絶えず創造的で、成長を積極的に追求します。彼女は適応力と決断力で高い評価を得ていますが、信頼性ではそれほどではありません。彼女は急速に変化する業界や小さな会社で優れた成果を上げます。
2. 運用の機械 - このCEOは効率の化身で、プロセスを再設計してコストを削減し、価値を最大化します。彼はコストが競争優位性の鍵となる場所で優れた成果を上げます。
3. ER外科医 - このCEOはターンアラウンドのスターです。彼女は非常に強力な決断力を持ち、物事を正常に戻すことに集中しています。彼女はおそらく一つの問題を抱えた会社から次の会社へと移動します。
4. 安定した手腕 – このCEOは信頼性と影響力を持つためのエンゲージメントにおいて高い評価を受けています。彼は賛同を得るために、アイデアを聞き、成長が遅い業界やミッションを持つ機関、例えば非営利団体などでよく見かけます。

困難な役割を航行する

一度トップに立つとどうやって成功を収めるのでしょうか？これはあなたがこれまでに経験した仕事の難易度が上がっただけのものではなく、新たな役割、新たな習慣、前提、関係性が求められます。典型的なCEOはその役割に慣れるのに2年、欠陥のあるCEOを解雇するのにも典型的な取締役会は2年を要します。

危険

CEOや他の初めての上級リーダーがこの新しい役割で航行しなければならない5つの一般的な危険があります。

クローゼットの中の骸骨

最初の年には、ビジネスの形状を把握し、クローゼットの中の骸骨を取り出すことを確認してください。主要なステークホルダーに耳を傾け、現場に出て顧客と話をしてください。取締役会の期待とビジネスの現実との間に重大なギャップがあること、隠された財務上または運用上の爆弾があること、必要な変更を阻む文化的な盲点があること、または、一、二人の重要な人物が仕事に耐えられないか、退職を計画している兆候を見つけるかもしれません。

これらの問題に対処する最善の方法は、扉を大きく開けて光を入れることです。最初の6ヶ月間に明らかにしたことは、あなたが抱えてきた問題の一部と見なされ、あなた自身の問題とは見なされません。

多すぎる要求

全ての人がCEOの注意を引きたがります―取締役、株主、規制当局、パートナー、顧客、メディア、業界全体―これはあなたが企業を運営する時間がさらに少なくなることを意味します。これら全ての時間に対する要求を管理する鍵は、前を見ることです：1年または2年後、これは重要なことになるでしょうか？また、優れた秘書を持つことも非常に重要です。CEOに対する要求は他の役職とは異なることを理解している人物です。

最初の年に少なくとも2回、その後は毎年、カレンダーを徹底的に見直し、時間と注意が問題の優先度と複雑さを反映しているかを確認します。断ることを恐れず、どのイベントに出席するか、どのコミットメントをするかを決定する際には、新人ではなくベテランとして行動します。

増幅

CEOとして行う全てのことは増幅されます。よく笑い、自信と前向きな見通しを伝えるボディランゲージを使用します。故意でない限り、怒らないでください！あなたが増幅効果をポジティブな方法で使用できることを認識します。問題に楽観的なスピンをかけます。

全てのツールを使わない

CEOは企業の戦略とビジョンを設定する必要がありますが、多くの人が古い強みやスキルに頼ってこれを達成しようとし、CEOとして新たなツールボックスにアクセスできることを認識していません。効果的なCEOは、求める行動を一貫して明確にし、モデル化し、重要なことに時間と注意を集中し、採用や解雇によって組織文化を形成するべきです。また、CEOは金融エンジニアリングと投資家関係の全ての側面に対して快適でなければなりません。あなたが学ぶための助けを見つけることができますが、これはあなたがすぐに習得すべきツールです。

そして、CEOは企業外交の世界、つまり会社が運営する広範な文脈を理解しなければなりません。これに成功するためには、情報へのアクセスと強力な正式および非公式のネットワークが必要です。

心理的な大混乱

CEOとしての生活の猛攻撃に対処するためには、最高のパフォーマンスを発揮する必要があります。自分自身のための勝利のルーチンを作り出し、あなたを地に足をつけて保つ儀式、例えば毎朝ランニングに行く時間を取るなどを作り出すことです。自分自身に忠実であること、それが趣味を追求し続けることであれ、家族や友人と過ごす時間を取ることであれ、それを続けることです。ビジネスの外であなたが抱えているプレッシャーを理解し、アドバイスをくれる信頼できるアドバイザーの小さなネットワークを持つことです。

チームの構築

新しいCEOは、できるだけ早くそのチームを自分のチームに変える方法を見つけ出さなければなりません。新任のCEOにとって、先ほど述べた5つの危険よりも大きな問題で、経営経験が豊富な人々にとっても最大の問題は、チームの構築に関する課題です。

初日の最初の瞬間から始めてください。第一印象を作る二度目のチャンスはありません。就任演説では、今日の評価、明日へのビジョン、組織の価値観を述べてください。組織に影響を与える世界の動向についての広範な視点を説明し、行動の呼びかけを明確にし、リーダーシップスタイルを明らかにしてください。この就任演説は、最初の3〜6ヶ月間で何度も、そして多くの聴衆に対して行うことになるでしょう。毎日の行動がメッセージを常に強化するように注意してください。

"安全"な人材選びを避けてください。安全性のイメージに引き寄せられるでしょうが、最初から決定的に行動する方が良いです。問題は時間が経つにつれて悪化するだけです。現状維持を図ること、実績よりも血統を重視すること、トップの地位を得るのを助けた人々に頼ることに誘われないようにしてください。取締役会に迎合することを避けてください。自分と同じスキルや背景を持つ人を雇うことは避けてくださいが、同時に、彼らがあなたの競争相手になることを恐れて才能ある人々を避けることもありません。

人材計画を作成し、それを書面にまとめ、タイムラインとマイルストーンを含めます。ビジョンを持ち、あなたの目標と価値観に一致し、ポートフォリオを補完するチームが必要です。将来を見据えてチームを構築します。スターを主役に据え、重要な人材は初日から成果を出すことができるようにしなければなりません。だから、非パフォーマーを支える時間を無駄にしないでください。

チームとコミュニケーションを取るための一貫した信号を持ってください。行動は言葉と同じくらい重要です。ただ挨拶するために誰かのオフィスや工場の床に立ち寄る（"私は注意を払っています"）。ただ聞くために会議に出席する（"あなたがこれを把握していることを知っています"）。悪いニュースを伝える人に感謝する（"大丈夫、私は真実を知りたい"）。

取締役会との対応

取締役会とどのように働くかは、成功と失敗の違いを生むことがあります。取締役会は、CEOを責任を持って指導する一方で、知恵と適切なアドバイスを提供することが求められます。しかし、現実はしばしば異なります。

成功したCEOは、取締役会との関わりに10-20％の時間を費やし、合併などの重要な時期には30％以上を費やします。ビジネスが順調に進んでいれば取締役会が自己管理すると考えるのは間違いです。また、良いニュースだけに焦点を当て、厳しい議論を避けるのも間違いです。取締役会を一定の距離で保つこと、またはすべての小さな決定や思考を過剰に共有することも間違いです。

取締役会を管理するための最初のステップは、力を持つメンバーが誰であるかを把握することです。これは必ずしも書面に記載されている内容と同じではありません。また、他のメンバーが果たす役割を理解します。良い判断力を持ち、率直で有用なフィードバックを提供するパートナー、つまり関与するパートナーが誰であるかを見つけ出し、彼らを探し出し、奨励します。理想的には、このようなパートナーが取締役会の3/4を占めるべきです。静かな専門家は良いアイデアを持っていますが、特に尋ねられない限りは発言しない人です。彼の専門分野でのアドバイスを求めるために、積極的に彼に接触します。CEOや最も強力なメンバーのリードに従うだけのゴム印は、意見が一致しない時には負担になる可能性があるので、彼女を無視しないでください。

マイクロマネージャーは自分の価値を証明することに意図しているため、あなたを妨げる可能性があります。明確なパラメータを設定し、彼が一貫して邪魔をする場合は、ガバナンス委員会と協力して彼を取締役会から外します。次期CEOは価値をもたらす可能性がある取締役会のメンバーで、その場合は彼女と協力します。しかし、彼女が邪魔をする場合は、できるだけ早く彼女を取締役会から外すべきメンバーです。最後に、ヘッジファンドやプライベートエクイティファンドによって取締役会に配置された活動家を探します。彼女を味方につけることはできません、ただ彼女のアジェンダを理解し、共通の地盤を探すだけです。

定期的にコミュニケーションを取り、取締役会の会議で驚くことがないようにします。あなたと取締役会が戦略と目標について合意していることを確認します。恐れずに宿題を出すことを忘れないでください。彼らはあなたを助けるために存在しています！あなたの議長やリードディレクターをパートナーとして扱います。何よりも、一対一で役員と知り合い、信頼と親しみを築くことが重要です。最初の6ヶ月間で、各メンバーと座って、この役員会での彼らの経験、過去の焦点、そして今後の優先事項について尋ねてみてください。

悪いニュースを伝えなければならない場合は、早く、頻繁にコミュニケーションを取り、可能な限り透明性を保つことが重要です。防御的にならないでください。謝罪しなければならない場合は、そうして先に進みます。後ろ向きの悪いニュースだけでなく、前向きな指標について話し合い、何が起こっているのかを特定する計画を立ててください。

最後に、他人のためにより良い結果を達成するために、この役割に就いているという確信を毎日持つことが重要です。それを念頭に置いておけば、あなたはCEOだけでなく、成功したCEOになるでしょう。