다음 문을 열 CEO

요약

CEO가 되기 위한 확률을 높이고 싶으신가요? 성공한 CEO들로부터 배우며 능력을 향상시키고 싶으신가요? 새로운 CEO로서 역할의 위험을 피하고 싶으신가요? 다음 문을 열 CEO은 최고 경영자가 되기 위한 명확한 로드맵을 제공하며, 개발해야 할 기술과 행동, 미래의 CEO로서 자신을 어떻게 위치시킬지에 대한 방법을 제시합니다.

이 책은 성공과 통계적으로 연관된 네 가지 행동 - 결정력, 영향력 있는 참여, 끊임없는 신뢰성, 그리고 대담한 적응력 - 을 설명하고, 이러한 행동을 어떻게 자신의 경력 동안 키워나갈 수 있는지를 설명합니다. 핵심은 올바른 역할에서 결과를 얻고, 그 결과를 통해 주목받는 것입니다. 직업의 연속성이 아닌, 전문성, 리더십, 특정 기술을 보여주는 경험의 포트폴리오로 경력을 바라보는 것이 중요합니다. 이 책에는 CEO 자리에 지원하기 위한 최선의 방법, 역할에 처음 들어서는 첫 6개월 동안 어떤 일을 해야 하는지, 이사회를 어떻게 관리해야 하는지에 대한 팁이 포함되어 있습니다.

무엇보다도, 이 책은 성공한 CEO들이 태어난 것이 아니라 만들어진다는 것을 강조하며, 적절한 경험과 훈련을 통해 누구나 역할에서 성공할 수 있다는 것을 강조합니다.

요약

CEO로서의 성공과 관련된 네 가지 행동이 있습니다: 속도와 확신을 가지고 결정을 내리는 것; 결과를 이끌어내는 방식으로 다른 사람들과 교류하는 것; 끊임없는 신뢰성; 그리고 새로운 도전과 시나리오에 대담하게 적응하는 것입니다.이러한 행동들은 연습과 경험에 의해 형성되며, 경력의 어느 단계에서든 개발될 수 있습니다. CEO로 고용되려면, 당신의 경력 경로는 당신에게 다양한 경험, 실제 리더십 기회, 그리고 선택한 산업에 대한 깊은 지식을 제공해야 합니다. 당신이 달성한 결과에 대해 주목받도록 하십시오. 일단 고용되면, CEO로서 자신을 확립하는 데 2년의 시간이 있습니다. 빠르게 움직여서 옷장 안의 뼈들을 찾아내고 올바른 팀을 구성하십시오. 당신의 취임 연설에서 보여주는 가치와 스타일에 주의를 기울이고, 당신의 일정 약속을 중요한 장기적인 문제에 초점을 맞추도록 하십시오. 마지막으로, 이사회와의 관계를 관리하는 데 20%의 시간을 보내고 첫 6개월 동안 그들을 개별적으로 알아가십시오.

CEO 유전자 행동 네 가지

대부분의 사람들은 CEO들이 태어난 것이 아니라 만들어진다고 가정합니다 - 대담하고 뛰어난 전략가로, 결점이 없는 이력서와 비즈니스 초능력을 갖춘 사람. 현실은 매우 다릅니다: CEO들은 다양한 배경과 경험을 가진 사람들입니다. 오늘날의 CEO들에 대한 통찰력을 얻기 위해 저자들은 리더십 자문 회사 ghSMART의 데이터를 분석하고 몇 가지 놀라운 발견을 했습니다. 가장 중요한 것: CEO가 되는 것은 배경이나 행운에 관한 것이 아니라 성과와 배울 수 있는 행동 유형에 관한 것입니다.

데이터셋의 수천 명의 CEO 중 단지 7%만이 아이비 리그 학교에서 졸업했으며, 대부분은 초기에 CEO가 되려는 계획이 없었습니다. 또한, 과도하게 자기 중심적인 것이 아니라, 가장 성공한 CEO들은 팀워크와 멘토링을 강조하는 배경에서 나왔습니다. 3분의 1 이상이 자신을 내성적인 사람으로 묘사하였고, 45%는 적어도 한 번의 주요 경력 파국을 겪었습니다. 성별은 누군가가 성공적인 CEO가 될지 여부에 영향을 주지 않았지만, 가장 큰 회사들 중 약 4-6%만이 여성에 의해 이끌어졌습니다. 가장 성공한 CEO들은 올바른 직업을 선택하고 자신을 올바른 팀으로 둘러싸는 것입니다. 그리고 마지막으로, 첫 CEO는 성공할 가능성이 있거나, 이전 경험이 있는 사람만큼이나 그렇지 않을 수 있습니다.

저자들의 연구는 성공과 통계적으로 연관된 네 가지 CEO Genome 행동을 밝혀냈습니다: 결단력, 영향력을 위한 참여, 끊임없는 신뢰성, 그리고 대담한 적응력. 이들은 모두 연습과 경험에 의해 형성되는 행동과 습관이며, 경력의 어느 단계에서든 개발될 수 있습니다. 이 네 가지 행동은 상호 연결되어 있으며, 어느 것이 특정 시점에 가장 중요한지는 산업, 회사, 그리고 직면한 도전에 따라 다릅니다. 그러나, 모든 네 가지에 대한 기본적인 능력과 함께 하나 또는 두 가지에서 특별한 강점을 가지고 있어야 성공적인 CEO가 될 수 있습니다.

결단력

성공한 CEO들은 결단력으로 두드러집니다 - 빠르고 확신을 가지고 결정을 내릴 수 있는 능력입니다.그레이하운드의 CEO인 스티브 고먼을 살펴봅시다. 그는 2003년 그레이하운드를 인수했을 때 이전 두 해 동안 1억 4천만 달러를 손해 보았습니다. 모회사는 파산에서 벗어나고 있었고, 채권자들은 투자를 크게 제한하고 있었습니다. 고먼은 그레이하운드가 청산 위험에 처해 있음을 알고 있었고, 이보다 더 위험한 상황은 없었습니다. 사업을 이해하는 데 시간을 보낸 후, 고먼은 그레이하운드가 인구 밀도가 낮은 지역에서 수익성이 없는 노선이 너무 많다는 것을 깨달았습니다. 그는 결정했습니다, "우리는 불이 없는 곳에서 마일을 가질 수 없습니다." 그는 회사의 노선을 고수익 지역 네트워크를 중심으로 재구성하는 결정을 내리고 이 비전에 완전히 헌신했습니다. 고먼은 아무런 결정도 내리지 않는 것보다 나쁜 결정을 내리는 것이 낫다는 것을 알고 있었습니다. 그가 2007년 그레이하운드를 떠날 때, 회사는 3천만 달러의 이익을 보고하고 2003년 가치의 4배 이상에 팔렸습니다.

결정력을 키우려면 더 빠르고 적은 결정을 내리는 데 집중하고, 매번 더 나아지도록 연습하십시오.

빠른 결정

성공한 CEO들은 빠르게 결정을 내리며, 이를 위해 두 가지 핵심 원칙을 따릅니다. 첫째, 그들은 사업, 직업, 또는 팀에서 가치를 창출하는 것에 집중함으로써 복잡한 것을 단순하게 만듭니다. 둘째, 그들은 결정의 품질을 향상시키고 관련 이해관계자들의 참여를 높이기 위해 많은 사람들을 결정 과정에 적극적으로 참여시킵니다.그러나, 그들은 모든 사람이 의견을 가지고 있지만 모든 사람이 투표권을 가지고 있지 않다는 것을 알고 있습니다! 과정의 일부로 의견을 얻지만, 결정을 내리기 전에 합의를 기다리지 마십시오.

더 적은 결정

성공적인 CEO들은 직원들이 내릴 수 있는 대다수의 결정에서 물러나야 한다는 것을 인식하고 있습니다. 이는 모든 사람이 비즈니스 프레임워크를 이해하면 더 쉽게 할 수 있습니다. 예를 들어, 필라델피아 어린이 병원(CHOP)의 CEO인 Madeline Bell은 병원의 수백 개의 비누 디스펜서에서 젤을 사용하는 것이 더 좋을지 아니면 폼을 사용하는 것이 더 좋을지에 대한 논란에 휘말렸습니다. 이 문제는 스태프를 양분시키고 상위에서 하위로의 의사결정을 선례로 삼을 가능성이 있었습니다. Bell은 이 결정을 내리기 위한 경험이 없다고 판단하여, 논쟁의 지도자들에게 명령 체인을 위로 보지 말고 아래로 보라고 말했습니다. 즉, 일상 업무에 가장 가까운 사람들이 결정을 내리도록 하라는 것입니다. Bell은 이와 같은 문제에 빠져들어서는 안 된다는 것을 알고 있었습니다. 조직 내의 다른 사람들이 필요한 전문 지식을 가지고 있을 때 말이죠.

결정을 분류하기 위해 일련의 질문을 던져보십시오. 이것을 일주일이나 한 달 동안 기다려도 해를 입지 않을까요? 모든 것이 즉시 결정을 필요로 하는 것은 아닙니다.결정을 내리는 데 도움이 될 추가 정보를 기다리는 것이 좋을까요? 아니면, 지연이 새로운 통찰을 가져오지 않을까요? 그리고, 문제가 실제로 스스로 해결될 수 있을까요?

실천

결단력 있는 리더는 완벽을 추구하는 것에는 의미가 없다는 것을 인식합니다. 모든 결정에 대해 고민하기보다는 앞으로 나아가고 지속적으로 개선하는 것이 더 좋습니다. 성공적인 CEO들은 실수를 간단히 처리하고, 책임을 지고, 계속 나아가는 법을 배웁니다. 그들은 "실패"에 대해 이야기하지 않고, 불가피한 실수들은 전투의 필요한 흔적들이라고 이야기합니다. 또한, 그러한 실수로부터 배울 수 있도록 일정한 감정적 거리를 유지하는 것이 필요하다는 것을 깨닫습니다.

실수를 저지르는 부작용 중 하나는 사과하는 방법을 배우는 것입니다. 효과적인 사과는 개인적이고, 집중적이며, 진실해야 합니다. 변명을 하지 말고 빠르게 행동하세요. 모든 사실을 밝히고, 잘못된 것을 인정하고, 무엇을 해야 하는지 명확하게 설명하세요, 실수가 다시 일어나지 않도록 하는 계획을 포함하여. 마지막으로, 개인적인 편견에 따라 결정을 내리지 않도록 다양한 정보 출처에 접근하세요.

영향력을 발휘하기 위해 참여

결단력 있는 것이 첫 단계이지만, 조직이 귀하의 결정에 따라 행동하도록 만드는 것도 중요합니다. 이는 결과를 이끌어내는 방식으로 다른 사람들과의 교류를 할 수 있어야 함을 의미합니다.

CEO들은 종종 다양한 견해와 필요성을 가진 고객, 직원, 주주, 은퇴자, 미디어 등 다양한 이해관계자들과 소통해야 합니다. CEO로 고용되는 데 있어 사랑받는 것은 중요한 품질이지만, 효과적인 CEO가 되기 위해서는 충분하지 않습니다. 너무 친절하다면 어려운 결정을 내리는 데 주저할 수 있어 역효과를 낼 수 있습니다. 오히려 중요한 것은 친밀감보다 영향력을 위해 다른 사람들과 소통하는 것입니다. 이는 다른 사람들의 필요성을 이해하되 그들에게 아부하지 않는 것을 의미합니다.

영향력을 위해 소통하는 것은 오케스트라 지휘자와 같습니다. CEO와 마찬가지로 지휘자는 결과를 내는 데 다른 사람들에게 완전히 의존하고 있습니다. 그/그녀는 음악적 비전을 설정하고, 연주자들이 그 비전을 받아들이게 하며, 그룹이 비전을 수행하도록 펄스를 설정합니다.

의도를 가지고 리드하라

위대한 CEO는 청소부부터 가장 큰 고객까지 모두가 비전을 지지하게 할 수 있습니다. 각 개인에게 그들의 역할이 성공에 얼마나 중요한지 설명합니다. 사람들은 당신이 그들을 어디로, 왜 데려가려는지 알아야 합니다. 이는 당신이 비전을 명확하게 스스로에게 설명할 수 있어야 하며, 그 비전의 의도를 가장 작은 행동, 결정, 또는 상호작용에서도 실행해야 함을 의미합니다.

2017년 4월에 유나이티드 항공의 예약 초과 비행기에서 의사가 보안관에 의해 비행기에서 물리적으로 끌려 나가는 사건을 기억하십니까? 이는 유나이티드에게 악몽과 같은 상황이었으며, 빠르게 확산된 수많은 휴대폰 동영상에 포착되었습니다.직원은 단지 추가 지연을 피하고 싶었을 뿐이었고, 보안 요원은 직원의 도움 요청에 응답하고 싶었을 뿐이었고, 회사 경영진은 직원을 지원하고 체면을 유지하고 싶었을 뿐이었습니다. 모두가 거래적 압력 하에 반응했지만, 이러한 반응 중 어느 것도 회사가 고객 서비스에 대한 전폭적인 약속을 지키는 데 도움이 되지 않았습니다.

거래적 의도가 야심적인 의도를 충족시키지 못하면 결과는 항상 비용이 많이 듭니다.

플레이어를 이해하다

CEO는 이해당사자들을 이해하고 그들이 그녀의 결정에 동참하도록 만들어야 합니다. 오케스트라 비유로 돌아가 보면, 지휘자는 타악기 연주자와 바이올리니스트 모두에게 악보를 효과적으로 번역해야 합니다. 이는 이해당사자들이 누구인지 그리고 그들이 무엇을 원하는지 정확히 이해하는 것을 의미합니다. 이를 위한 최선의 방법은 '관점 얻기' 기술을 개발하는 것입니다. 즉, 사람들이 무엇을 생각하고 느끼는지 알아내는 것입니다.

인튜이트의 창립자인 스캇 쿡은 관점 얻기의 힘을 이용해 50억 달러의 사업을 성장시켰습니다. 인튜이트 팀은 고객이 일하는 모습을 정기적으로 하루 종일 관찰하여 그들이 겪는 고통과 문제를 이해합니다.

관점 얻기는 새로운 제품을 시장에 출시하든, 이사회를 설득하든, 팀을 동기부여하여 프로젝트를 완료하든 중요합니다.다른 사람을 멘토링하는 것은 관점을 이해하는 좋은 방법입니다. 성공적으로 멘토링하려면 상대방의 필요성을 이해해야 합니다.

루틴 구축

정기적인 리허설은 오케스트라 공연의 기초입니다. 마찬가지로, 전체 조직에서 효과적으로 리드하기 위해서는 이해당사자와의 관계를 구축하고 그 관계를 결과로 전환하는 일상적인 습관과 루틴이 필요합니다.

메시지를 반복적으로, 다양한 방법으로 전달하십시오. 사람들이 중요한 정보를 공유하도록 격려하십시오. 사무실에서 나와서 주요 이해당사자들을 그들의 영역에서 만나십시오. 전 스타벅스 CEO인 Jim Donald은 그의 시간의 절반을 현장에서 보냈다고 말했는데, 이는 그가 종종 그의 임원들보다 먼저 문제를 듣게 된다는 것을 의미합니다.

끊임없는 신뢰성

CEO로서 개발해야 할 핵심 속성은 신뢰성입니다. 신뢰성으로 알려진 CEO들은 고성능일 가능성이 15배 더 높으며, 신뢰할 수 있는 후보자들은 일자리에 채용될 가능성이 두 배 더 높습니다. 고객, 이사회 멤버, 직원 모두 신뢰할 수 있는 리더는 일을 처리할 것이라고 가정합니다. 신뢰성의 상표는 개인적 일관성, 현실적 기대 설정, 개인적 책임감 실천, 그리고 조직에 일관성을 내재화하는 것입니다.

개인적 일관성은 마지막 순간까지 일을 미루지 않는 것, 다음 프로젝트가 무엇일지 사람들이 추측하지 않게 하는 것, 모든 상황에 과도하게 반응하지 않는 것을 의미합니다. 이는 팀이 당신의 질문이 무엇일지 예측할 수 있도록 명확한 기대치를 설정하는 것을 의미합니다. 회의, 전화 통화, 비행기에 시간에 맞추는 것을 의미합니다. 회의에서 개별적인 약속을 명확히 하는 것; 목록을 만들고 이를 실행에 옮기는 것; 그리고 당신의 기분과 이것이 팀과의 상호작용에 어떻게 영향을 미치는지 인식하는 것을 의미합니다.

신뢰할 수 있는 리더들은 자신과 팀에 대한 기대치를 적극적으로 형성할 뿐만 아니라, 암묵적 기대치가 작용하는 징후를 주시합니다. 이는 당신의 경력 전반에 걸쳐 적용될 수 있는 것입니다. 프로젝트를 맡게 되면, "그래, 나 시작할게"라고만 말하는 대신, "내가 언제까지 무엇을 제공할 것인지"라고 말하고 (그리고 반드시 이행해야 합니다).

개인적 책임감을 실천함으로써—당신 자신을 가장 높은 기준에 맞추는 것—당신은 다른 사람들에게 책임감을 요구할 권리를 얻게 됩니다.

신뢰할 수 있는 조직

마지막으로, 조직 전체에 일관성을 끌어내기 위해, 신뢰성이 문자 그대로 생명과 죽음의 문제인 조직에서 몇 가지 통찰력을 얻어보세요. 석유 시추대, 항공모함, 핵 반응기와 같은 고위험 작업장에서는 사소한 실수가 큰 사고를 예방하는 기회라는 것을 인식하는 것이 중요합니다.매들린 벨(Madeline Bell)은 CHOP에서 이를 인식했습니다: 직원들이 거의 실수를 보고하는 것을 비난하는 대신, 예를 들어 환자에게 잘못된 약물 용량을 거의 주는 것과 같은 실수를 '좋은 포착'이라고 부르며 실수를 비난하지 않았습니다. 병원은 심지어 매년 '올해의 좋은 포착 상'을 제공합니다. 이 프로그램을 시행한 지 3년 후, 심각한 안전 사건은 80% 감소했습니다.

조직 내의 모든 사람이 문제를 지적하고 해결책을 찾는 것에 대한 기대를 만드십시오. 훌륭한 CEO는 모든 직원이 목소리를 높일 수 있도록 권한을 부여하고, 듣기 위해 현장에 충분히 가까이 있는 사람입니다. 모두가 특정 용어를 같은 방식으로 설명하고 그에 따라 행동하는 공유 어휘도 중요하며, 일관된 프로세스와 함께입니다. 실제로, 성공한 CEO들은 탁월한 조직화 및 계획 능력을 가지고 있습니다. 명확한 체크리스트는 일상적인 일들이 항상 처리되도록 보장하며, 사람들이 더 복잡한 문제에 대해 생각하는 데 더 많은 시간을 보낼 수 있게 해줍니다.

대담하게 적응하기

적응은 기업 생존의 핵심입니다. 블록버스터와 코닥과 같은 회사들은 적응하지 못하고 대가를 치렀습니다. 성공적인 CEO가 되려면 끊임없는 불확실성을 기회와 성장으로 전환하는 방법을 배워야 합니다. 이는 과거를 포기하고—매번 이길 수 없다는 것을 인정하고—미래를 위한 당신의 안테나를 구축하는 것을 의미합니다.

적응력이 있고 회복력 있는 마인드셋을 구축하려면, 먼저 익숙하지 않은 새로운 경험에 도전하는 것으로 시작하십시오. 이것은 중국을 배낭 여행하는 것과 같은 큰 결정일 수도 있고, 악기를 배우거나 새로운 취미를 개발하는 것과 같은 작은 단계일 수도 있습니다. 적응력 있는 마인드셋을 개발하는 것은 또한 경험을 넓히거나 리더십 기술을 향상시키기 위해 수평적이고 비전통적인, 심지어는 위험한 경력 이동을 기꺼이 수용하는 것을 의미합니다.

적응력이 있다는 것은 과거에 성공적이었던 접근 방식을 포기할 의향이 있는 것을 의미합니다 - 과거의 회사 전략, 이전의 비즈니스 모델, 또는 개인적인 습관. 이 중 마지막인 개인적인 습관은 포기하기 가장 어려울 수 있지만, 가장 생산적일 수도 있습니다.

미래를 위한 안테나를 구축하는 것은 오늘 당신이 하는 모든 것의 장기적인 영향에 대해 훨씬 더 많은 시간을 생각하는 것을 의미합니다. 10년 후의 당신을 상상해보세요: 당신이 무엇을 다르게 했으면 좋겠다고 바랄까요? 시장 데이터를 연구하는 것만으로는 충분하지 않습니다, 당신은 자신의 사업 외부, 심지어는 자신의 산업 외부에서 더 넓은 풍경의 변화의 징후를 보기 위해 바라보아야 합니다. 당신의 분야 외부의 밝고 열정적인 사람들로 구성된 다양한 네트워크, 새로운 각도에서 사물을 보는 것을 영감을 주는 'Inspiration Cabinet'을 구축하십시오.

호기심을 가지십시오 - 이것은 적응력 있는 CEO의 특징입니다.OneUni의 공동 창립자이자 CEO인 Gene Wade는 정기적으로 "사전 사망" 연습을 통해 안테나를 조정합니다. 그는 팀에게 18개월 후에 실패했다고 상상하게 하고, 그 모든 가능한 이유는 무엇인지 묻습니다. 실패 시나리오 목록을 작성한 후, 팀은 각 문제에 대한 신호 목록을 개발합니다. 이는 추적해야 할 데이터, 뉴스, 또는 추세입니다.

마지막으로, 성공한 CEO들은 고객과 약 20%의 시간을 보내고 시장과 연락을 유지하여 미래의 추세를 발견하는 데 도움을 줍니다.

최고의 직책을 얻는 방법

대부분의 CEO들은 그들의 경력 후반까지 CEO가 되고 싶다는 생각을 하지 않았습니다. 그들은 적절한 역할에서 결과를 얻고 그 결과를 인지받는 것의 조합 덕분에 그곳에 도달했습니다. 그들의 실제 경로는 다양하지만, 평균 24년을 걸쳐 일반적인 패턴이 있습니다:

1. 처음 8년 동안은 일반적인 역할을 수행하며, 학습의 폭과 속도를 최대화하는 다양한 역할을 수행합니다;
2. 다음 8년 동안은 리더십 능력, 업계 경험의 깊이, 그리고 결과의 추적 레코드를 구축하는 데 시간을 보냅니다;
3. 마지막 8년 동안은 기업 리더로서 자신을 차별화하고, 조직 전체에 영향을 미치는 주도성을 보여주고, 업계 내에서 브랜드를 구축하는 데 시간을 보냅니다.

이로부터 얻을 수 있는 주요한 교훈은 자신의 경력을 일련의 직업의 연속으로 보는 것이 아니라, 업계 전문성, 리더십, 성공, 운영 및 재무 기술, 그리고 (해당되는 경우) 국제 경험을 보여주는 경험의 포트폴리오로 보는 것입니다.

경력의 발판

평균 24년보다 빠르게 최고 경영자로 올라간 CEO들이 있습니다. 대부분의 경우 이러한 '스프린터들'은 경력의 발판을 이용했습니다 - 그들을 정상으로 가속화시킨 변곡점입니다. 빠르게 상승하고 싶다면 경력의 발판을 적극적으로 찾아볼 수 있습니다. 이는 위험한 접근 방식이지만, 발판은 당신이 지원자들을 미리 조정하고, 고위 경영진에게 관련된 위험을 알리고, 성공하기 위해 예산과 인재를 확보하고, 네트워크와 계속적으로 적극적으로 연결되어 있을 경우에 작동합니다.

경력의 발판은 위험할 수 있지만; 하지만 재정적으로 파탄이 난 새로운 제품을 감독하거나 다른 회사에서 해고당하는 것이 결국 CEO로 고용되고 그 역할에서 성공하는 가능성에 부정적인 영향을 미치지는 않습니다 - 당신이 같은 종류의 문제를 반복적으로 겪지 않는 한입니다. 이러한 실수를 실패가 아닌 학습 기회로 표현하고, 문제가 발생했을 때 책임을 회피하지 말아야 합니다.

큰 도약

큰 도약은 현재의 위치에서 크게 벗어난 역할에 대한 도전을 받아들이는 것을 의미합니다.'스프린터' 중 3분의 1 이상이 큰 도약을 하고 완전히 준비되기 전에 새로운 도전을 찾는 기회를 찾았습니다. Abila의 전 CEO인 Krista Endsley는 마케팅에서 제품 관리를 이끄는 것, 회사 내에서 부서를 운영하는 것에 이르기까지 일련의 큰 도약을 했습니다. 그 부서가 분리되었을 때, 그녀는 CEO가 되는 자연스러운 선택이었습니다.

회사에서 교차 기능 프로젝트를 찾아 다른 부서와 기능에 대해 배우는 것; 합병의 통합에 참여하는 것; 최우선 사업 계획에 참여하거나 이끄는 것을 자원봉사하는 것으로 큰 도약을 할 수 있습니다. 상사에게 추가적인 책임을 요청하십시오; 요청되기 전에 문제를 해결하십시오; 준비되지 않았다고 느껴지더라도 새로운 기회에 동의하십시오; 시민 리더십이나 자원봉사와 같은 개인 생활에서 새로운 역할을 맡으십시오.

큰 혼란

'스프린터' CEO 중 3분의 1 정도가 큰 혼란을 통해 자신의 경력을 도약시켰습니다. 이것은 성과가 떨어지는 사업 부문, 리콜 문제, 실패한 구현 등이 될 수 있습니다. 중요한 것은 무엇이 잘못되었는지 파악하고, 어떻게 고칠 것인지 결정하고, 다른 사람들을 결과를 내기 위해 동기부여하고, 신뢰할 수 있게 제공하는 것입니다. 큰 혼란을 해결하는 것은 CEO 유전자 행동 네 가지를 모두 보여주는 좋은 방법입니다.

혼란을 해결하기 위해 기다릴 필요가 없습니다. 대신 찾아가서 해결하십시오. 또는 아무도 원하지 않는 일을 맡아 성공으로 이끌어내십시오.

작게 시작하여 크게 성장하다

'스프린터'라 불리는 사람들 중 거의 60%가 어느 시점에서 작은 역할을 맡았습니다. 작은 회사를 운영하거나 큰 회사 내에서 작은 부서를 맡는 것입니다. 제품, 부서 또는 회사를 바닥에서부터 구축하는 것은 변화를 가져오는 경험입니다. Damien McDonald은 Johnson & Johnson에서 빠르게 성장하는 인재였지만, 그는 큰 회사를 떠나서 그에게 일반 관리자로서 배울 기회를 제공하는 훨씬 작은 회사 내에서 어려움을 겪고 있는 부서를 인수했습니다. 이 결정은 결국 그에게 또 다른 회사의 CEO로 임명되는 계기가 되었습니다.

명성을 얻다

정상에 오르려면 적절한 역할에서 결과를 얻고 그 결과를 통해 주목받아야 합니다. 다시 말해, 적절한 사람들에게 눈에 띄어야 합니다. 이것은 당신의 성과를 과시하거나 LinkedIn 연결을 수천 개 가지는 것을 의미하는 것이 아니라, 회사를 위한 관계를 구축하는 것을 의미합니다.

적절한 사람들에게 눈에 띄는 한 가지 방법은 상사와의 긍정적인 관계를 가지는 것입니다. 그녀의 목표를 이해하고, 그녀의 기대가 무엇인지 물어보고, 그녀가 당신을 돕게 하고, 중요한 일들에 대해 그녀에게 업데이트를 제공하세요. 만약 당신의 상사가 기업의 목표와 일치하지 않는다면, 다른 역할로 이동하세요.

또한, 당신의 부족을 구축하는 것도 중요합니다. 당신의 커리어를 통해 강력한 후원자들의 네트워크를 가지고 있어야 합니다. 이들은 당신에게 가치 있는 기회를 소개할 수 있는 사람들입니다.잠재적인 후원자들에게 당신의 희망을 공유하고 그들에게 관련된 주제에 대한 조언을 구하십시오. 후원자가 쉽게 도와줄 수 있는 도움을 청하고, 그들이 그렇게 할 때는 인정과 감사를 표현하십시오.

작은 불을 여러 개 피우는 것이 아니라 누구도 무시할 수 없는 큰 불을 피워 주목받으십시오. 프로젝트나 부서에 대한 당신의 기여가 많은 영역에서 눈에 띄도록 위치하고 있어야 합니다.

주도적으로 다음 단계의 책임을 요구하십시오 - 단지 현재의 역할에서 강력한 성과를 내면서 요구할 권리를 얻었는지 확인하십시오. 요구를 불평이 아닌 요청으로 제시하고, 그것을 조직의 넓은 목표와 일치시키십시오. 배를 흔들어도 두려워하지 마십시오, 단지 당신의 행동이 무모한 자기 홍보가 아니라 대중의 선한 기여로 인식되도록 하십시오.

마지막으로, 항상 부분을 보고 말하십시오; 항상 공개 연설 모드에 있어야 합니다. 이는 비서에게 무례하게 행동하지 않는 것을 의미하며 (그들은 그들의 친구들에게 말할 것입니다); 권력 있는 사람들에게 아첨하지 마십시오; 그리고 다른 사람들에게 무례하게 행동하지 마십시오. 다른 사람들 앞에서 화를 내지 마십시오. 그리고, 당신이 소셜 미디어 어디에든 게시하는 모든 것이 언젠가 잠재적인 고용주에게 보여질 것이라고 가정하십시오.

계약 체결

당신은 갈망하는 최고의 직업을 위한 면접 라운드에 도달했습니다.면접을 통과하고 계약을 체결하기 위해서는 면접관이 당신을 위해 무엇을 할 수 있는지 묻는 대신 당신이 면접관을 위해 무엇을 할 수 있는지 묻는 것이 중요합니다.

먼저, 안전한 손길로 자신을 표현하십시오. 이것은 결정권자들이 계속해서 집중하는 한 가지 요소로, 이 역할을 안전하고 신뢰할 수 있는 사람에게 맡기는 것을 확실히 하려고 합니다. 일단 직장을 얻은 후에는 이 방법이 최선의 방법이 아닐 수 있지만, 이사회는 인식에 기반하여 고용합니다. 앞서 언급했듯이, 너무 친절한 것은 일을 진행시키지 않지만, 고용되게 합니다. 이사회와 면접관들은 일반적으로 고용 결정을 내릴 때 친절함과 자신감과 같은 부드러운 기술을 과도하게 강조합니다.

또한, 외국인 악센트를 감소시키고, 이해하기 어려운 또는 '상아탑' 언어를 피하고, 경영 진퀴와 컨설팅 전문 용어를 사용하지 않는 등, 부분을 말해야 합니다. "나"의 사용을 너무 많이 하지 말고, 당신에 의해 가능해진 다른 사람들의 성공 이야기를 공유하십시오.

면접 전에 숙제를 하십시오. 누구를 만날 것인지, 그들이 당신에게 해결해야 할 문제가 무엇인지 알아보십시오. 당신의 성과를 정량화하고, 당신의 기술을 보여주는 생생한 이야기를 사용하고, 과거의 실패에 대해 배운 것이 무엇인지 명확한 그림으로 설명하여 기억에 남게 하십시오. 특히 면접의 시작과 끝에서 사용하고 싶은 이야기를 연습하십시오. 그것들이 사람들이 기억할 것입니다.

가능한 한 면접 일정을 설정하십시오.면접관들이 대화에서 얻어가길 원하는 것을 알고 방에 들어가십시오. 그 목표를 달성할 수 있는 주요 이야기 포인트 목록을 가지고 있어야 합니다. 기대치를 설정함으로써 면접을 보고 리드하십시오.

마지막으로, 다음과 같은 경우에는 직장을 받지 마십시오: 직감이 아니라고 말할 때; 사업이 타당하거나 수정될 수 있다는 신뢰할 수 있는 검증이 없을 때; 고용 및 해고에 대한 결정권이 없을 때; 전임자가 왜 떠났는지 명확한 이해가 없을 때; 재무 상황에 대한 완전한 통찰력이 없을 때; 또는, 성공하기 위해 자신을 바꿔야 할 경우.

CEO 유형

대부분의 경우, CEO가 해고되는 이유는 그/그녀가 필요한 직무에 적합하지 않았기 때문입니다. 네 가지 일반적인 CEO 유형이 있으며, 어떤 유형인지 파악하면 잘못된 도전에 '예'라고 대답하는 것을 피할 수 있습니다.

1. 하늘은 한계가 없다 - 이 CEO는 끊임없이 창의적이며 성장을 공격적으로 추구합니다. 그녀는 적응력과 결단력에서 높은 점수를 받지만, 신뢰성에서는 그렇지 않습니다. 그녀는 빠르게 변화하는 산업과 작은 회사에서 뛰어납니다.
2. 운영 기계 - 이 CEO는 효율성의 본보기로, 비용을 줄이고 가치를 극대화하기 위해 프로세스를 재설계합니다. 그는 비용이 주요 경쟁 우위인 곳에서 뛰어납니다.
3. 응급 수술 전문가 - 이 CEO는 회사를 회복시키는 별. 그녀는 매우 강력한 결정력을 가지고 있으며, 상황을 바꾸는 데 집중하고 있습니다.그녀는 아마도 한 고민이 많은 회사에서 다음으로 이동할 것입니다.
4. 안정적인 손길 - 이 CEO는 신뢰성과 영향력을 발휘하는 데 높은 점수를 받습니다. 그는 참여를 유도하고, 아이디어를 듣고, 일반적으로 성장이 느린 산업과 비영리 기관과 같은 사명 중심의 기관에서 발견됩니다.

도전적인 역할을 탐색하다

당신이 정상에 오르면 어떻게 성공합니까? 이것은 단지 이전에 가지고 있던 직업의 더 어려운 버전이 아니라, 새로운 습관, 가정, 그리고 관계를 가진 새로운 역할입니다. 일반적인 CEO는 역할에 익숙해지는 데 두 년이 걸리며, 일반적인 이사회는 결함이 있는 CEO를 해고하는 데 두 년이 걸립니다.

위험요소

CEO와 다른 첫 번째 시니어 리더들이 이 새로운 역할에서 탐색해야 할 다섯 가지 일반적인 위험요소가 있습니다.

옷장 속의 해골

첫 해에는 비즈니스의 형태를 파악하고 옷장에서 해골을 꺼내야 합니다. 주요 이해관계자들을 듣고, 현장에 나가고, 고객들과 대화를 나눠보세요. 이사회의 기대와 비즈니스의 실제 사이에 큰 차이가 있을 수 있습니다; 숨겨진 재무적 또는 운영적 폭탄; 필요한 변화를 방해할 문화적 맹점; 또는, 한 두 명의 중요한 사람들이 자신의 직무에 부적합하거나 떠나려고 하는 징후를 발견할 수 있습니다.

이러한 문제들을 해결하는 가장 좋은 방법은 문을 활짝 열고 빛을 들이는 것입니다. 처음 6개월 동안에 밝혀진 모든 것은 당신이 처음에 직면한 일의 일부로 간주되며, 당신의 문제로 보이지 않을 것입니다.

너무 많은 요구

모든 사람들이 CEO의 주목을 원합니다—이사회 멤버, 주주, 규제기관, 파트너, 고객, 미디어, 더 넓은 산업계—이는 당신이 기업을 운영하는 데 더 적은 시간을 가질 수 있다는 것을 의미합니다. 이러한 시간에 대한 모든 요구를 관리하는 핵심은 앞을 보는 것입니다: 1년 또는 2년 후에 이것이 중요할까요? 또한 CEO의 요구가 다른 역할과 다르다는 것을 이해하는 훌륭한 행정 보조원을 갖는 것도 매우 중요합니다.

첫 해에 적어도 두 번, 그 후에는 매년 당신의 일정을 철저히 검토하고, 시간과 주의가 문제의 우선 순위와 복잡성을 반영하는지 확인하세요. 참석할 행사나 약속을 결정할 때 두려워하지 마세요; 새로운 사람이 아닌 경험 많은 베테랑처럼 행동하세요.

증폭

CEO로서 당신이 하는 모든 것은 증폭됩니다. 자주 미소를 지으세요. 자신감과 긍정적인 전망을 전달하는 몸짓을 사용하세요. 목적이 있는 경우를 제외하고는 화를 내지 마세요! 당신이 증폭 효과를 긍정적인 방법으로 사용할 수 있다는 것을 인식하세요, 문제에 대해 낙관적인 시각을 제공하면서.

모든 도구를 사용하지 않는 것

CEO는 기업의 전략과 비전을 설정해야 하지만, 많은 사람들이 CEO로서 새로운 도구 상자에 접근할 수 있다는 것을 깨닫지 못하고 오래된 강점과 기술에 의존하곤 합니다. 효과적인 CEO는 조직 문화를 형성해야 하며, 그녀가 추구하는 행동을 지속적으로 표현하고 모델링하며, 중요한 것에 시간과 주의를 집중하고, 고용하고 해고하는 사람들에 의해 이루어집니다. 또한 CEO는 모든 금융 엔지니어링과 투자자 관계의 모든 측면에 대해 편안해야 합니다. 당신이 배울 수 있는 누군가를 찾을 수 있지만, 이는 당신이 빠르게 마스터해야 할 도구입니다.

그리고, CEO는 회사가 운영되는 더 넓은 맥락, 즉 기업 외교의 세계를 이해해야 합니다. 이를 성공적으로 수행하려면 정보에 접근하고 강력한 공식적이고 비공식적인 네트워크가 필요합니다.

심리적인 소용돌이

CEO로서의 삶의 공격에 대처하기 위해서는 최선의 게임을 가져와야 합니다. 당신을 안정시키는 의식, 즉 매일 아침 달리기 시간을 가지는 것과 같은 승리의 루틴을 만드세요. 당신이 누구인지에 충실하게, 즉 좋아하는 취미를 계속 추구하거나 가족과 친구들과 시간을 보내는 것을 의미합니다. 당신이 직면한 압박을 이해하고 조언을 줄 수 있는 사업 외부의 신뢰할 수 있는 조언자 네트워크를 가지고 있어야 합니다.

팀 구축

새로운 CEO는 가능한 빨리 the 팀을 my 팀으로 바꾸는 방법을 파악해야 합니다. 새로운 CEO들에게 가장 큰 장애물은 방금 설명한 다섯 가지 위험보다도 크며, 심지어 경영 경험이 풍부한 사람들에게도 팀을 구축하는 데 있어서의 도전입니다.

첫날 첫 분부터 시작하세요. 첫인상을 다시 만들 기회는 없습니다. 취임 연설에서는 오늘의 평가, 내일에 대한 비전, 그리고 조직에 대한 가치를 제시하세요. 당신이 세계에서 일어나고 있는 일들에 대한 보다 넓은 시각을 설명하고, 행동 요구를 개요화하고, 리더십 스타일을 명확히 하세요. 이 취임 연설의 여러 버전을 처음 세 달에서 여섯 달 동안 여러 관객에게 많이 전달할 것입니다. 매일의 행동이 메시지를 지속적으로 강화하도록 하세요.

"안전한" 사람들에게 베팅하는 것을 피하세요. 안전의 이미지에 끌리게 될 것이지만, 처음부터 결단력 있게 행동하는 것이 더 좋습니다; 문제는 시간이 지남에 따라 더욱 악화될 것입니다. 현 상태를 유지하려는 유혹, 경력보다 페디그리를 선호하는 것, 또는 최고의 직위를 얻는 데 도움을 준 사람들에게 의존하는 것을 피하세요. 이사회에 순응하는 것을 피하세요. 당신과 기술과 배경이 같은 사람들을 고용하지 마세요, 동시에 그들이 당신의 경쟁자가 될까 두려워 재능 있는 사람들을 피하지 마세요.

사람들의 계획을 개발하고 그것을 글로 작성하십시오, 타임라인과 이정표를 포함하여. 당신은 비전이 있는 팀이 필요하며, 당신의 목표와 가치와 일치하며, 포트폴리오를 채워야 합니다. 미래를 염두에 두고 팀을 구축하십시오. 별들을 주연으로 배치하십시오; 중요한 사람들은 첫날부터 성과를 내야 하므로 부진한 성과자를 지원하는데 시간을 낭비하지 마십시오.

팀과 소통하기 위한 일관된 신호 세트를 가지고 있어야 합니다. 행동은 말만큼 중요합니다. 인사를 하러 사무실이나 공장 바닥에 들르십시오 ("나는 주의를 기울이고 있습니다"). 듣기 위해 회의에 참석하십시오 ("당신이 이것을 처리할 수 있다는 것을 알고 있습니다"). 나쁜 소식을 전하는 사람에게 감사하십시오 ("괜찮아, 나는 진실을 원합니다").

이사회와의 대처

이사회와 얼마나 잘 협력하는지는 성공과 실패의 차이를 만들 수 있습니다. 이사회는 지혜와 사려 깊은 조언을 제공하고, CEO를 책임지면서 의견을 묻는 역할을 해야 합니다. 그러나 현실은 종종 매우 다릅니다.

성공한 CEO들은 그들의 시간의 10-20%를 이사회와 함께 일하는데 보내고, 합병과 같은 중요한 시기에는 30% 이상을 보냅니다. 사업이 잘 진행되는 한 이사회가 스스로를 돌볼 것이라고 가정하는 것은 실수입니다. 또한 긍정적인 뉴스에만 집중하고 어려운 토론을 피하거나; 이사회를 멀리 두거나; 모든 작은 결정과 생각을 과도하게 공유하는 것도 실수입니다.

이사회를 관리하는 첫 번째 단계는 누가 강력한 회원인지 파악하는 것입니다. 이는 종이에 쓰여 있는 것과 같지 않을 수 있습니다. 그리고 다른 회원들이 하는 역할을 파악하세요. 누가 참여하는 파트너인지, 좋은 판단력을 가지고 있고 솔직하고 유용한 피드백을 제공하는 사람이 누구인지 파악하세요. 이상적으로는 이런 파트너들이 이사회의 3/4를 차지하므로 그들을 찾아내고 격려하세요. 조용한 전문가는 좋은 아이디어를 가지고 있지만 특별히 물어보지 않으면 말하지 않는 사람입니다. 그의 전문 분야에서 조언을 구하기 위해 특별히 노력하세요. 고무 도장은 CEO와 가장 강력한 회원들을 따르는 사람입니다. 그녀를 무시하지 마세요. 고무 도장은 불일치 시에 책임을 지게 될 수 있습니다.

마이크로 매니저는 자신의 가치를 증명하려는 의도로 당신을 약화시킬 수 있습니다. 명확한 파라미터를 설정하고, 그가 지속적으로 방해하는 경우 거버넌스 위원회와 함께 그를 이사회에서 제거하도록 노력하세요. CEO 후보는 가치를 가져올 수 있는 이사회 회원일 수 있습니다. 그녀와 함께 일하면 좋지만, 그녀가 방해가 되는 경우 가능한 한 빨리 제거해야 할 회원입니다. 마지막으로, 헤지펀드나 사모펀드에 의해 이사회에 배치된 활동가를 찾아보세요. 그녀를 설득할 수는 없습니다. 그저 그녀의 의제를 인식하고 공통된 지점을 찾으세요.

정기적으로 의사소통하여 이사회 회의에서 놀랄 일이 없도록 하세요. 당신과 이사회가 전략과 목표에 대해 동의하도록 하세요.과제를 부여하는 것을 두려워하지 마세요; 그들은 당신을 돕기 위해 있습니다! 당신의 의장이나 주요 이사를 파트너로 대하십시오. 무엇보다도, 신뢰와 친숙함을 구축하기 위해 이사회 멤버들을 개인적으로 알아가십시오. 첫 6개월 동안 각 멤버와 앉아 이사회에서의 경험, 과거의 초점, 그리고 앞으로의 우선 순위에 대해 물어보십시오.

나쁜 소식을 전해야 한다면, 가능한 한 빠르고 자주 소통하고 투명하게 하십시오. 방어적으로 행동하지 마시고, 사과해야 한다면 그렇게 하고 넘어가십시오. 뒷걸음질 치는 나쁜 소식만이 아니라 전방위적인 지표에 대해 논의하고, 무슨 일이 일어나고 있는지 파악하기 위한 계획을 세우십시오.

마지막으로, 매일 당신이 이 역할에 있음은 다른 사람들에게 더 나은 결과를 이루기 위함이라는 확신으로 맞이하십시오. 그것을 명심하면 당신은 단지 CEO가 아니라 성공적인 CEO가 될 것입니다.