مدیر عامل در کنار

چکیده

آیا می خواهید احتمالات تبدیل شدن به مدیر عامل را افزایش دهید؟ آیا می خواهید با یادگیری از مدیران عامل موفق بازی خود را ارتقا دهید؟ آیا شما یک مدیر عامل جدید هستید که می خواهید از سقوط در نقش خود جلوگیری کنید؟ مدیر عامل در کنار نقشه روشنی از چگونگی رسیدن به بالا، چه مهارت ها و رفتارهایی را توسعه دهید و چگونه خود را به عنوان یک مدیر عامل آینده قرار دهید، ارائه می دهد.

این کتاب چهار رفتاری را که با موفقیت آماری مرتبط هستند - قاطعیت، درگیری برای تاثیر، قابلیت اعتماد بی وقفه و تطبیق جسورانه - و چگونگی پرورش این رفتارها در طول کاری خود را توصیف می کند. کلید دریافت نتایج در نقش های درست و توجه به این نتایج است. به کارنامه خود به عنوان یک سلسله از شغل ها نگاه نکنید، بلکه به عنوان مجموعه ای از تجربیات که مهارت، رهبری و مهارت های خاص را نشان می دهد. کتاب شامل نکاتی درباره بهترین راه برای مصاحبه برای سمت مدیر عامل، چه کاری در شش ماه اول در نقش انجام دهید و چگونه هیئت مدیره را مدیریت کنید.

بالاتر از همه، این کتاب تأکید می کند که مدیران عامل موفق ساخته شده اند، نه متولد شده اند و هر کسی می تواند با تجربیات و آموزش مناسب در نقش موفق باشد.

خلاصه

چهار رفتار با موفقیت به عنوان مدیر عامل مرتبط است: تصمیم گیری با سرعت و قاطعیت؛ درگیری با دیگران به گونه ای که نتایج را تحریک می کند؛ قابلیت اعتماد بی وقفه؛ و تطبیق جسورانه با چالش ها و سناریوهای جدید. این رفتارها توسط تمرین و تجربه شکل گرفته اند و می توانند در هر مرحله ای از کاری شما توسعه یابند. برای استخدام به عنوان مدیر عامل، مسیر کاری شما باید به شما تجربیات گسترده، فرصت های واقعی رهبری و دانش عمیق درباره صنعت انتخابی شما را بدهد. مطمئن شوید که برای نتایجی که به دست می آورید، مورد توجه قرار گرفته اید. پس از استخدام، دو سال برای تثبیت خود به عنوان مدیر عامل دارید. به سرعت به دنبال هر چیزی که در کمد ممکن است پنهان باشد بروید و تیم مناسب را در محل قرار دهید. به ارزش ها و سبکی که در سخنرانی افتتاحیه خود نشان می دهید توجه کنید و مطمئن شوید که تعهدات تقویم خود را بر مسائل مهم بلند مدت متمرکز کنید. در نهایت، آماده باشید که 20٪ از وقت خود را برای مدیریت رابطه با هیئت مدیره خود صرف کنید و در شش ماه اول آنها را به طور فردی بشناسید.

چهار رفتار ژنوم مدیر عامل

بیشتر مردم فرض می کنند که مدیران عامل متولد می شوند، نه ساخته می شوند - یک استراتژیست جسور و درخشان با رزومه بی عیب و نقص و قدرت های تجاری فوق العاده. واقعیت بسیار متفاوت است: مدیران عامل از زمینه ها و تجربیات مختلفی می آیند. برای بدست آوردن بینش هایی در مورد مدیران عامل امروز، نویسندگان داده ها را از شرکت مشاوره رهبری ghSMART تجزیه و تحلیل کردند و تعدادی از کشفیات غیرمنتظره را انجام دادند. مهمترین: تبدیل شدن به مدیر عامل درباره پس زمینه یا شانس خوب نیست، بلکه درباره عملکرد و انواع رفتارهایی است که می توان آموخت.

فقط 7 درصد از هزاران مدیر عامل در مجموعه داده ها از یک دانشگاه ایوی لیگ فارغ التحصیل شده اند؛ بیشتر آنها در ابتدای زندگی خود برنامه ای برای تبدیل شدن به مدیر عامل نداشتند؛ و، در مقابل اینکه بیش از حد خودخواه باشند، موفق ترین مدیران عامل از پس زمینه ای که تاکید بر کار تیمی و مربیگری داشت، می آمدند. بیش از یک سوم خود را خجالتی توصیف کردند و 45 درصد حداقل یک فاجعه حرفه ای بزرگ داشتند. جنسیت تفاوتی در موفقیت یک مدیر عامل ایجاد نمی کرد، اگرچه فقط حدود 4 تا 6 درصد از بزرگترین شرکت ها توسط زنان رهبری می شوند. موفق ترین مدیران عامل شغل مناسب را انتخاب می کنند و خود را با تیم مناسبی احاطه می کنند. و در نهایت، مدیران عامل تازه کار به اندازه کسی که قبلا تجربه داشته است، موفق می شوند یا نمی شوند.

تحقیقات نویسندگان چهار رفتار ژنوم مدیر عامل را که آماری با موفقیت در ارتباط هستند، آشکار کرد: قاطعیت، درگیری برای تاثیر، قابل اعتماد بودن بی وقفه، و تطبیق جسورانه. این همه رفتارها و عادت هایی هستند که توسط تمرین و تجربه شکل گرفته اند و می توانند در هر مرحله ای از حرفه شما توسعه یابند. این چهار رفتار با هم در ارتباط هستند؛ و، کدام یک در هر زمان خاص بیشترین اهمیت را دارد، بستگی به صنعت، شرکت، و چالش در دست دارد. با این حال، مهارت اولیه در همه چهار به همراه قدرت خاص در یک یا دو، برای موفقیت به عنوان مدیر عامل ضروری است.

قاطعیت

مدیران عامل موفق برای قاطعیت خود شناخته شده اند - توانایی تصمیم گیری با سرعت و اعتقاد. برای مثال، استیو گورمن، مدیر عامل گریهوند. وقتی او در سال 2003 به گریهوند پیوست، طی دو سال گذشته 140 میلیون دلار زیان دیده بود. شرکت مادر از ورشکستگی خارج شده بود و بدهکاران سرمایه گذاری را به شدت محدود می کردند. گورمن می دانست که گریهوند در خطر تصفیه است؛ میزان ریسک بیشتر از این نمی توانست باشد. پس از گذراندن مدتی برای آشنایی با کسب و کار، گورمن دریافت که گریهوند بیش از حد مسیرهای غیر سودآوری در مناطق با چگالی جمعیت پایین دارد. او تصمیم گرفت، "ما نمی توانیم مایل باشیم که جایی که چراغی نیست وجود داشته باشد." او تصمیم گرفت که مسیرهای شرکت را بر اساس شبکه های منطقه ای بازده بالا شکل دهد و کاملا به این دیدگاه تعهد کرد. گورمن می دانست که تصمیم بد بهتر از عدم تصمیم گیری است. وقتی او در سال 2007 گریهوند را ترک کرد، شرکت 30 میلیون دلار سود اعلام کرد و برای بیش از چهار برابر ارزش سال 2003 فروخته شد.

برای تقویت عضلات تصمیم گیری خود، تمرکز کنید بر تصمیم گیری سریعتر و کمتر، و تمرین کنید تا هر بار بهتر شوید.

تصمیم های سریعتر

مدیران عامل موفق تصمیمات را به سرعت می گیرند و آنها این کار را با دنبال کردن دو اصل کلیدی انجام می دهند. اول، آنها پیچیده را ساده می کنند با تمرکز بر آنچه که ارزش را در کسب و کار، شغل، یا تیم رانده می کند. دوم، آنها به طور فعال بسیاری از افراد را در فرآیند تصمیم گیری درگیر می کنند، برای بهبود کیفیت تصمیم و ساختن خرید در میان ذینفعان مربوطه.اما آنها می دانند که در حالی که همه یک صدا دارند، همه حق رای ندارند! به عنوان بخشی از فرآیند نظرات را دریافت کنید اما منتظر اجماع نباشید قبل از اینکه تصمیم بگیرید.

تصمیمات کمتر

مدیران عامل موفق می فهمند که باید از اکثریت تصمیماتی که می تواند توسط کارمندان اتخاذ شود، عقب بکشند - که این کار آسان تر است اگر همه چارچوب کسب و کار را درک کنند. به عنوان مثال، در حالی که مدیر عامل بیمارستان کودکان فیلادلفیا (CHOP)، مادلین بل، در مورد اینکه آیا بهتر است در صدها دستگاه دستشویی بیمارستان از ژل یا فوم استفاده کنیم، مورد بحث قرار گرفت. این موضوع می توانست کارکنان را دو قطبی کند و سابقه ای برای تصمیم گیری بالا به پایین ایجاد کند. بل تصمیم گرفت که تجربه ای برای اتخاذ این تصمیم ندارد، بنابراین به رهبران این بحث گفت که به زنجیره فرماندهی پایین نگاه کنند، نه بالا - به افرادی که نزدیک ترین به عملیات روزانه هستند تصمیم بگیرند. بل می دانست که نباید در موضوعی مانند این گرفتار شود، زمانی که دیگران در سازمان تخصص لازم را دارند.

مجموعه ای از سوالات را برای تقسیم و توزیع تصمیم گیری بپرسید. آیا این می تواند یک هفته یا یک ماه بدون ایجاد آسیب صبر کند؟ همه چیز نیاز به تصمیم فوری ندارد. آیا انتظار دادن اطلاعات بیشتری را فراهم می کند که به تصمیم گیری کمک می کند؟ یا، آیا تاخیر هیچ بینش جدیدی را به همراه نخواهد داشت؟ و، آیا مسئله واقعا خود به خود حل می شود؟

تمرین

یک رهبر قاطع می فهمد که هیچ نکته ای در تلاش برای کمال گرایی وجود ندارد. بهتر است به جلو حرکت کنید و به طور مداوم بهبود یابید، تا اینکه بر هر تصمیمی اذیت شوید. مدیران عامل موفق یاد می گیرند که اشتباهات را با خیال راحت بپذیرند، مالکیت را بر عهده بگیرند و ادامه دهند. آنها در مورد "شکست" صحبت نمی کنند بلکه در مورد اشتباهات غیر قابل اجتناب که جراحی های لازم نبرد هستند. آنها همچنین متوجه می شوند که برخی از فاصله های عاطفی لازم است تا بتوانند از این اشتباهات یاد بگیرند.

یکی از عوارض جانبی ارتکاب اشتباهات یادگیری چگونگی عذرخواهی است. یک عذرخواهی موثر باید شخصی، متمرکز و واقعی باشد. بهانه ای نیاورید و مطمئن شوید که به سرعت عمل کنید. همه حقایق را بیرون بیاورید، اعتراف کنید که چه چیزی اشتباه رفته است، و به صراحت بیان کنید که چه چیزی باید انجام شود، از جمله یک برنامه برای اطمینان از اینکه اشتباه دوباره اتفاق نمی افتد. در نهایت، به منابع متنوعی از اطلاعات دست یابید، تا مطمئن شوید که در تصمیم گیری بر اساس سوگیری شخصی عمل نمی کنید.

برای تاثیر گذاری مشارکت کنید

قاطع بودن اولین گام است، اما شما همچنین باید سازمان را مجاب کنید تا بر اساس تصمیم شما عمل کند. این به معنای این است که باید بتوانید به گونه ای با دیگران درگیر شوید که نتایج را در بر داشته باشد.

مدیران عامل باید با یک دامنه وسیع از ذینفعان درگیر شوند، اغلب با دیدگاه ها و نیازهای متفاوت - مشتریان، کارمندان، سهامداران، بازنشستگان، رسانه ها. دوست داشتنی بودن یک کیفیت مهم برای استخدام به عنوان مدیر عامل است، اما کافی نیست تا یک مدیر عامل موثر باشد. خیلی خوب بودن می تواند اگر در تصمیم گیری های سخت تردید کنید، عقب افت کند.بلکه کلید این است که برای تاثیرگذاری با دیگران در تعامل باشید، نه برای محبت. این به معنی درک نیازهای دیگران بدون خواسته خواهی است.

تعامل برای تاثیرگذاری مانند یک رهبر ارکستر است. مانند یک مدیرعامل، رهبر کاملاً وابسته به دیگران برای تحقق نتایج است. او / او دیدگاه موسیقی را تعیین می کند، بازیکنان را متقاعد می کند که این دیدگاه را بپذیرند و ضربانی را برای گروه برای اجرای دیدگاه ایجاد می کند.

با نیت رهبری کنید

یک مدیرعامل بزرگ می تواند همه را پشت دیدگاه خود جمع کند، از نگهبان تا بزرگترین مشتری، و به هر فرد توضیح دهد که چرا نقش آنها برای موفقیت حیاتی است. مردم باید بدانند که شما آنها را به کجا می برید و چرا. این به معنی این است که شما باید بتوانید دیدگاه خود را به خودتان به صورت واضح بیان کنید؛ سپس نیت آن دیدگاه را حتی در کوچکترین عمل، تصمیم یا تعامل انجام دهید.

آیا به پرواز بیش از حد رزرو شده United Airlines در آوریل 2017 یاد می آورید، زمانی که یک دکتر توسط یک افسر امنیتی از هواپیما کشیده شد؟ این یک سناریوی کابوس برای United بود، که در تعداد زیادی از ویدیوهای موبایل که به سرعت ویروسی شدند، ضبط شد. پرستار فقط می خواست تاخیرات بیشتری را جلوگیری کند؛ افسر امنیتی فقط می خواست به فراخوانی کمک از سوی پرستار پاسخ دهد؛ مدیریت شرکت فقط می خواست کارکنان را حمایت کند و چهره را نجات دهد. همه در زیر فشار معاملاتی واکنش نشان دادند - اما هیچ یک از این واکنش ها نیت بلندپروازانه تعهد شرکت به خدمات مشتری را خدمت نکرد.

وقتی نیت معاملاتی نتواند به نیت بلندپروازانه برسد، نتیجه همیشه هزینه بر است.

بازیکنان را درک کنید

مدیرعامل باید بتواند ذینفعان را درک کند تا آنها را برای حمایت از تصمیمات خود متحد کند - بازگشت به استعاره ارکستر، رهبر باید بتواند نت ها را به طور موثر برای هر دو نوازنده ضربه ای و ویولنیست ترجمه کند. این به معنی درک دقیق این است که چه کسانی ذینفع هستند و چه می خواهند. بهترین راه برای انجام این کار این است که تکنیک 'دریافت دیدگاه' را توسعه دهید، یعنی بفهمید که مردم چه فکر و حس می کنند.

اسکات کوک، بنیانگذار Intuit، از قدرت دریافت دیدگاه برای ساخت یک کسب و کار 5 میلیارد دلاری استفاده کرد. تیم های Intuit به طور منظم یک روز را صرف مشاهده کار مشتریان می کنند، تا درد و مشکلاتی که آنها با آن روبرو می شوند را درک کنند.

دریافت دیدگاه حیاتی است، چه شما در حال آوردن یک محصول جدید به بازار باشید، یک هیئت مدیره را برنده کنید یا یک تیم را برای تکمیل یک پروژه تحریک کنید. مربیگری دیگران یک راه خوب برای یادگیری دریافت دیدگاه است - شما باید نیازهای دیگران را درک کنید تا بتوانید به طور موفقیت آمیز مربیگری کنید.

ساختن روتین ها

تمرینات منظم پایه و اساس اجرای یک ارکستر هستند - به طور مشابه، رهبری موثر در سراسر سازمان نیازمند عادت ها و روتین های روزمره است که روابط با ذینفعان را برقرار می کنند و این روابط را به نتایج تبدیل می کنند.

پیام را به طور مکرر و به روش های متعدد تکرار کنید. از مردم بخواهید که باز شوند و اطلاعات حیاتی را به اشتراک بگذارند. از دفتر خود خارج شوید و با ذینفعان کلیدی در محیط خودشان ملاقات کنید. مدیر عامل سابق Starbucks، Jim Donald می گوید که نیمی از وقت خود را در میدان سپری می کرد، که این به او معنی می داد که اغلب قبل از اجراییان خود در مورد مسائل مطلع می شد.

قابلیت اعتماد بی وقفه

ویژگی کلیدی برای توسعه به عنوان یک مدیر عامل، قابلیت اعتماد است. مدیران عاملی که به قابلیت اعتمادشان شهرت دارند، پانزده برابر احتمال دارند که عملکرد بالایی داشته باشند؛ و، نامزدهایی که قابل اعتماد هستند، دو برابر احتمال دارند که برای شغل استخدام شوند. مشتریان، اعضای هیئت مدیره و کارکنان همگی فرض می کنند که یک رهبر قابل اعتماد کارها را انجام خواهد داد. نشانه های قابلیت اعتماد شخصی، تنظیم انتظارات واقع بینانه، تمرین مسئولیت شخصی و تعبیه سازی پایداری در سازمان است.

پایداری شخصی به معنی این است که تا آخرین لحظه منتظر ماندن برای انجام کارها؛ نگه داشتن مردم در حال حاشیه سازی در مورد پروژه بعدی شما خواهد بود؛ و واکنش بیش از حد به هر situation. این به معنای ایجاد انتظارات واضح است، بنابراین تیم شما می تواند پیش بینی کند که سوالات شما احتمالا چه خواهد بود. این به معنای رسیدن به موقع برای جلسات، تماس های تلفنی و هواپیماها است. این به معنای این است که تعهدات فردی را در جلسات واضح کنید؛ ساختن لیست ها و اجرای آنها؛ و آگاهی از حالت خود و چگونگی تأثیر آن بر تعاملات شما با تیم های خود.

رهبران قابل اعتماد نه تنها انتظارات خود و تیم های خود را به طور فعال شکل می دهند، بلکه نیز به دنبال نشانه هایی از انتظارات ضمنی هستند که در حال بازی کردن هستند. این چیزی است که می تواند در طول کارنامه شما اعمال شود. وقتی یک پروژه به شما سپرده می شود، فقط نگویید، "خب، من شروع می کنم به این کار؛" به جای آن بگویید، "این است که من چه چیزی را تا چه زمانی تحویل خواهم داد" (و مطمئن شوید که پیگیری می کنید).

تمرین مسئولیت شخصی - نگه داشتن خودتان به بالاترین استانداردها - به شما حق می دهد که دیگران را مسئول بدانید.

سازمان های قابل اعتماد

در نهایت، برای تعبیه پایداری در سراسر سازمان خود، برخی از بینش ها را از نوع سازمان هایی بگیرید که در آنها قابلیت اعتماد به معنای واقعی کلمه مسئله زندگی و مرگ است. در محیط های کاری با ریسک بالا مانند میدان های نفت، حامل هواپیما و واکنشگرهای هسته ای، باید تشخیص داد که یک اشتباه جزئی فرصتی است برای جلوگیری از یک حادثه بزرگ. Madeline Bell این را در CHOP شناخت: به جای انتقاد از کارکنانی که خطاهای نزدیک به گزارش می کردند، مانند تقریبا دادن دوز اشتباه دارو به بیمار، Bell خطاها را با نامیدن آنها catches خوب destigmatized کرد.بیمارستان حتی یک جایزه سالانه خوب برای گرفتن سال را ارائه می دهد. سه سال پس از اجرای این برنامه، رویدادهای جدی ایمنی 80 درصد کاهش یافت.

انتظارات را ایجاد کنید که همه در سازمان مسئول شناسایی مشکلات و راه حل ها باشند. یک مدیرعامل بزرگ کسی است که همه کارمندان را قادر می سازد صدای خود را بلند کنند و نزدیک به زمینه کاری باشد تا بشنود. واژگان مشترک، جایی که همه اصطلاحات خاص را به یک شکل توصیف می کنند و مطابق آن عمل می کنند، همچنین مهم است، همراه با فرآیندهای مداوم. در واقع، مدیران عامل موفق معمولا مهارت های سازماندهی و برنامه ریزی عالی دارند. یک چک لیست واضح می تواند اطمینان حاصل کند که کارهای روتین همیشه انجام می شوند، مردم را آزاد می کند تا بیشتر وقت خود را برای فکر کردن در مورد مسائل پیچیده تر صرف کنند.

تطبیق جسورانه

تطبیق کلید بقای شرکت است. شرکت هایی مانند بلاکباستر و کوداک که نتوانستند تطبیق پیدا کنند، قیمت را پرداخت کردند. برای یک مدیرعامل موفق باید یاد بگیرید چگونه در ناشناخته ها پیمایش کنید، تا بتوانید بی نهایت بی قراری که سازمان با آن روبرو خواهد شد را به فرصت و رشد تبدیل کنید. این به معنای رها کردن گذشته است - اعتراف به اینکه شما همیشه نمی توانید برنده شوید - و ساختن آنتن برای آینده.

برای ساختن ذهنیت قابل تطبیق و مقاوم، ابتدا با گرفتن چیزی جدید شروع کنید، چیزی که خارج از تجربه معمول شما است و شما را ناراحت می کند. این می تواند یک تعهد بزرگ باشد، مانند گذراندن یک سال با کوله پشتی در چین؛ یا یک گام کوچک، مانند یادگیری نواختن یک ساز موسیقی یا توسعه یک سرگرمی جدید. توسعه یک ذهنیت قابل تطبیق همچنین به معنای تمایل به انجام حرکات حرفه ای جانبی، غیرمعمول و حتی خطرناک برای گسترش تجربه یا مهارت های رهبری شما است.

قابل تطبیق بودن همچنین به معنای تمایل به رها کردن روش هایی است که ممکن است در گذشته موفق بوده اند - استراتژی های شرکت گذشته، مدل های کسب و کار قبلی، یا عادت های شخصی خود. این آخری، عادت های شخصی، می تواند سخت ترین چیز برای رها کردن باشد، اما همچنین احتمالا بیشترین محصول را تولید می کند.

ساختن یک آنتن برای آینده به معنای صرف زمان بسیار بیشتر برای فکر کردن در مورد پیامدهای بلند مدت همه چیزی است که امروز انجام می دهید. خود را ده سال از حالا تصور کنید: چه چیزی را ممکن است آرزو کنید که متفاوت انجام داده باشید؟ کافی نیست فقط داده های بازار را مطالعه کنید، باید خارج از کسب و کار خود، حتی خارج از صنعت خود، نگاه کنید تا نشانه های تغییرات در چشم انداز گسترده تر را ببینید. یک شبکه متنوع از افراد روشن و متعهد خارج از زمینه کاری خود را بسازید، یک 'کابینت الهام بخش' که شما را الهام می کند تا از زوایای جدیدی به چیزها نگاه کنید.

کنجکاو باشید - این یک نشانه مدیرعامل تطبیق پذیر است. جین وید، موسس و مدیرعامل OneUni، آنتن خود را با تمرینات منظم "پیش از مرگ" تنظیم می کند.او از تیم خود می خواهد تصور کنند که 18 ماه آینده هستیم و آنها شکست خورده اند - همه دلایل معقول چیست؟ پس از اینکه لیستی از سناریوهای شکست توسعه یافته اند، تیم سپس برای هر موضوع یک لیست سیگنال توسعه می دهد، داده ها، اخبار یا روندهایی که باید برای دنبال کردن آن ردیابی شوند.

در نهایت، مدیران عامل موفق حدود 20٪ از وقت خود را با مشتریان می گذرانند و با بازار در تماس هستند تا به شناسایی روندهای آینده کمک کنند.

چگونه می توان برترین شغل را برد

بیشتر مدیران عامل هیچ ایده ای نداشتند که می خواهند تا زمانی که در مراحل بعدی کار خود مدیر عامل شوند. آنها به لطف ترکیبی از کسب نتایج در نقش های مناسب و توجه به این نتایج به این مقام رسیدند. مسیرهای واقعی آنها به سمت بالا بسیار متفاوت است، اما الگوی کلی وجود دارد که به طور متوسط 24 سال طول می کشد:

1. هشت سال اول را صرف کلیت کار کنید، با گرفتن مجموعه ای از نقش ها که حداکثر عرض و سرعت یادگیری شما را فراهم می کند؛
2. هشت سال بعدی را صرف ساخت توانایی رهبری، عمق تجربه صنعت و رکورد نتایج کنید؛
3. هشت سال نهایی را صرف تمایز خود به عنوان یک رهبر سازمان کنید، نشان دهید که برنامه هایی را که بر تمام سازمان تأثیر می گذارد را آغاز کرده اید و در صنعت برند خود را بسازید.

نکته مهم از این موضوع این است که کار خود را به عنوان یک سلسله از شغل ها نگاه نکنید، بلکه به عنوان مجموعه ای از تجربیات که نشان دهنده تخصص صنعت، رهبری، موفقیت، مهارت های عملیاتی و مالی و (در صورت مربوطه) تجربه بین المللی است.

پرتاب کاری

برخی از مدیران عامل که در کمتر از 24 سال متوسط به بالا رسیدند، پرتاب کاری انجام دادند - نقطه عطفی که آنها را به سمت بالا شتاب داد. شما می توانید به طور فعال به دنبال پرتاب کاری بگردید اگر می خواهید سریعتر بالا بروید. این رویکرد خطرناک است، اما یک پرتاب کاری می تواند موثر باشد اگر پیش از آن حامیان خود را هماهنگ کنید، مدیریت ارشد را از خطرات موجود آگاه کنید، مطمئن شوید که بودجه و استعداد لازم برای موفقیت را دارید و در طول آن با شبکه خود در تماس باشید.

پرتاب کاری می تواند خطرناک باشد؛ اما حتی نظارت بر آنچه که در نهایت محصول جدید مالی فاجعه باری می شود یا از شرکت دیگری اخراج می شود، هیچ تأثیر منفی ای بر احتمال استخدام کسی به عنوان مدیر عامل و موفقیت در این نقش ندارد - تا زمانی که شما به طور مکرر همان نوع از انفجار را نداشته باشید. هر گونه خطاهایی را که ممکن است داشته باشید به عنوان فرصت های یادگیری، نه شکست، توصیف کنید و در گرفتن مالکیت برای یک انفجار تردید نکنید.

پرش بزرگ

پرش بزرگ به معنای قبول چالش نقشی است که از جایی که در حال حاضر هستید بسیار فراتر است. بیش از یک سوم 'دوندگان' یک پرش بزرگ انجام دادند و فرصت هایی را جستجو کردند تا قبل از اینکه کاملا آماده شوند، به چالش های جدیدی بپردازند.کریستا اندزلی، مدیر عامل سابق Abila، مجموعه ای از پرش های بزرگ انجام داد - از بازاریابی تا رهبری مدیریت محصول تا اجرای یک بخش درون شرکت. وقتی این بخش جدا شد، او انتخاب طبیعی برای مدیر عامل بود.

شما می توانید با جستجوی پروژه های تابعیتی در شرکت خود برای یادگیری درباره سایر بخش ها و عملکردها؛ درگیر شدن در ادغام یک ادغام؛ یا داوطلب شدن برای رهبری یا شرکت در یک ابتکار کسب و کار با اولویت بالا، پرش های بزرگ خود را ایجاد کنید. از رئیس خود برای مسئولیت های اضافی بخواهید؛ مشکلات را قبل از اینکه از شما خواسته شود حل کنید؛ به فرصت های جدید بگویید حتی اگر احساس آمادگی نمی کنید؛ و نقش های جدیدی را در زندگی شخصی خود، مانند رهبری شهری یا داوطلب، بپذیرید.

هرج و مرج بزرگ

حدود یک سوم مدیران عامل 'اسپرینتر' با رهبری در یک هرج و مرج بزرگ، کاری خود را پرتاب کردند. این می تواند یک واحد کسب و کار کم عملکرد، یک مشکل بازخوانی یا یک اجرای ناموفق باشد - کلید این است که متوجه شوید چه چیزی اشتباه رفته، تصمیم بگیرید چگونه آن را تعمیر کنید، دیگران را برای تحویل نتایج تشویق کنید و به طور قابل اعتماد تحویل دهید. تعمیر یک هرج و مرج بزرگ راهی عالی برای نمایش همه چهار رفتار ژنوم مدیر عامل است.

شما نیازی به انتظار برای حل یک مشکل ندارید - بروید و یکی را پیدا کنید. به عنوان یک گزینه دیگر، شغلی را که هیچ کس نمی خواهد بگیرید و آن را موفق کنید.

برای رفتن بزرگ، کوچک بروید

تقریباً 60٪ از 'اسپرینترها'، در یک نقطه، یک نقش کوچکتر را بر عهده گرفته اند - یا اجرای یک شرکت کوچک، یا بر عهده گرفتن یک واحد کوچک درون یک شرکت بزرگتر. ساخت یک محصول، بخش، یا شرکت از پایه تجربه ای تحول آفرین است. دمین مک دونالد یک ستاره در حال ظهور در جانسون و جانسون بود، اما او شرکت بزرگ را ترک کرد تا یک بخش مشکل دار درون یک شرکت خیلی کوچکتر را بر عهده بگیرد که به او فرصت یادگیری چگونگی بودن یک مدیر عمومی را داد - حرکتی که پرداخت شد و منجر به انتصاب او به عنوان مدیر عامل یک شرکت دیگر شد.

شناخته شوید

رسیدن به بالا نیازمند کسب نتایج در نقش های درست و توجه به این نتایج است - به عبارت دیگر، مشهود بودن برای افراد درست. این به معنی افتخار فراوان به دستاوردهای خود یا داشتن هزاران ارتباط LinkedIn نیست، بلکه به معنی ساختن روابط برای خیر شرکت است.

یک راه برای دیده شدن با افراد درست، داشتن یک رابطه مثبت با رئیس شما است. اهداف او را درک کنید، از او بپرسید انتظارات او چیست، اجازه دهید او به شما کمک کند و او را در مورد مواردی که مهم هستند به روز کنید. اگر رئیس شما با اهداف شرکت هماهنگ نیست، به یک نقش متفاوت حرکت کنید.

همچنین مهم است که قبیله خود را بسازید. در طول کاری خود، شبکه ای از حامیان قدرتمند داشته باشید، افرادی که می توانند شما را به فرصت های ارزشمند معرفی کنند. آرزوهای خود را با حامیان بالقوه به اشتراک بگذارید و در موضوعات مربوط به آنها مشورت بخواهید.از کمکی بخواهید که برای حامی آسان باشد تا انجام دهد و مطمئن شوید که وقتی این کار را انجام می دهند، تشکر و قدردانی کنید.

با ساختن یک آتش درخشان مورد توجه قرار بگیرید - نه مجموعه ای از آتش های کوچک که می توانند نادیده گرفته شوند، بلکه یک آتش بزرگ که نمی توان از دید آن چشم پوشید. مطمئن شوید که در یک چهارراه قرار دارید که سهم شما در یک پروژه یا یک بخش در بسیاری از مناطق قابل مشاهده است.

پیش قدم شوید و برای سطح بعدی مسئولیت بخواهید - فقط مطمئن شوید که با ارائه عملکرد قوی در نقش فعلی خود، حق خواستن را کسب کرده اید. این درخواست را به عنوان یک درخواست، نه یک شکایت، ارائه دهید و آن را با اهداف گسترده تر سازمان هماهنگ کنید. از تکان دادن قایق نترسید، فقط مطمئن شوید که اقدامات شما به عنوان یک سهم شجاعانه در خیر مشترک و نه تبلیغات خودخواهانه بی پروا دیده می شود.

در نهایت، همیشه به نظر و صحبت کردن بخشی از خود را نگاه دارید؛ به طور دائم در حالت سخنرانی عمومی باشید. این به این معنی است که از بی احترامی به دستیاران (آنها به دوستان خود می گویند) خودداری کنید؛ به کسانی که قدرت دارند چاپلوسی نکنید؛ و هرگز به دیگران بی احترامی نکنید. در مقابل دیگران از دست خود برنیاورید. و، فرض کنید که هر چیزی که شما در هر جایی در شبکه های اجتماعی ارسال می کنید، روزی توسط یک کارفرمای بالقوه دیده خواهد شد.

بستن معامله

شما به دور مصاحبه برای شغل برتر مورد علاقه رسیده اید. برای اینکه مصاحبه را با موفقیت انجام دهید و معامله را ببندید، نپرسید که مصاحبه کننده چه می تواند برای شما انجام دهد بلکه بپرسید که شما چه می توانید برای مصاحبه کننده انجام دهید.

ابتدا خود را به عنوان یک جفت دست امن تصویرسازی کنید - بارها و بارها، این یک عامل است که تصمیم گیرندگان تمرکز می کنند، مطمئن شوید که این نقش را به کسی امن و قابل اعتماد واگذار می کنند. این شاید بهترین راه برای ادامه کار پس از داشتن شغل نباشد، اما اعضای هیئت مدیره بر اساس تصور، نه بر اساس نتایج، استخدام می کنند. همانطور که قبلاً اشاره شد، خیلی خوب بودن باعث انجام کارها نمی شود، اما شما را استخدام می کند. اعضای هیئت مدیره و مصاحبه کنندگان به طور کلی، هنگام تصمیم گیری برای استخدام، بر مهارت های نرم مانند دوست داشتنی بودن و اعتماد به نفس بیش از حد تاکید می کنند.

شما همچنین باید بخشی را صحبت کنید - که به معنای کاهش لهجه خارجی، اجتناب از زبان علمی یا 'برج عاج'، و دوری از کلیشه های مدیریتی و اصطلاحات مشاوره است. از استفاده زیاد از "من" خودداری کنید و داستان های موفقیت دیگران را که توسط شما امکان پذیر شده اند، به اشتراک بگذارید.

قبل از مصاحبه کار خود را انجام دهید. بفهمید که با چه کسی ملاقات خواهید کرد و چه مشکلاتی نیاز دارند که شما حل کنید. برای اینکه خود را قابل یادآوری کنید، دستاوردهای خود را کمی کنید، از داستان های زنده برای نشان دادن مهارت های خود استفاده کنید، و هرگونه انفجار در گذشته خود را با تصویری روشن از آنچه یاد گرفته اید، بیان کنید. داستان هایی که می خواهید استفاده کنید، به خصوص آنهایی که برای دقایق افتتاحیه و پایانی مصاحبه خود هستند، تمرین کنید - اینها هستند که مردم به یاد خواهند داشت.

تا جایی که می توانید دستور دادهای مصاحبه را تنظیم کنید. با دانستن اینکه می خواهید مصاحبه کننده (ها) از مکالمه چه چیزی ببرند، وارد اتاق شوید.دارای لیستی از نکات مورد بحث باشید که اهداف شما را برآورده می کند. مصاحبه را به شیوه ای انجام دهید که شما را به رهبری برساند، با تعیین انتظارات.

در نهایت، شغل را قبول نکنید اگر: حس درونی شما به شما می گوید نه؛ هیچ تاییدیه معتبری وجود ندارد که کسب و کار سالم است یا می تواند تعمیر شود؛ شما حق تصمیم گیری برای استخدام و اخراج ندارید؛ شما حس واضحی از دلیل ترک پیشینه خود ندارید؛ شما دید کاملی به تصویر مالی ندارید؛ یا، شما باید خود را تغییر دهید تا بتوانید موفق شوید.

الگوهای مدیرعامل

بیشتر مواقع، وقتی یک مدیرعامل اخراج می شود، به این دلیل است که او برای شغل مورد نیاز مناسب نبود. چهار الگوی کلی مدیرعامل وجود دارد؛ مشخص کردن اینکه کدام یکی از این الگوها شما هستید، شما را از قبول چالش اشتباه نجات می دهد.

1. آسمان محدودیت ندارد - این مدیرعامل بی وقفه خلاق و به شدت در پی رشد است. او در تطبیق و تصمیم گیری بالا می رود، اما در قابلیت اعتماد کمتر است. او در صنایع به سرعت تغییر کننده و شرکت های کوچک برتری دارد.
2. ماشین عملیاتی - این مدیرعامل نمونه ای از کارایی است که فرایندها را برای کاهش هزینه ها و بیشینه سازی ارزش مهندسی می کند. او در جایی که هزینه یک مزیت رقابتی کلیدی است، برتری دارد.
3. جراح اورژانس - این مدیرعامل ستاره تغییر است. او مهارت های تصمیم گیری بسیار قوی دارد و بر تغییر امور تمرکز دارد. او احتمالاً از یک شرکت مشکل دار به دیگری می رود.
4. جفت ایمن دستها - این مدیرعامل در قابلیت اعتماد و درگیری برای تاثیر بالا می رود. او حمایت می کند، به ایده ها گوش می دهد و معمولاً در صنایع رشد کند و موسسات محور ماموریت مانند سازمان های غیر انتفاعی یافت می شود.

هدایت نقش چالش برانگیز

چگونه می توانید پس از رسیدن به بالا موفق شوید؟ این فقط نسخه سخت تری از شغل هایی نیست که قبلاً داشتید، بلکه نقش جدیدی است، با عادت های جدید، فرضیات و روابط. یک مدیرعامل معمولی دو سال طول می کشد تا در نقش خود راحت شود؛ و یک هیئت مدیره معمولی دو سال طول می کشد تا یک مدیرعامل ناقص را اخراج کند.

خطرات

پنج خطر متداول وجود دارد که مدیران عامل - و سایر رهبران ارشد برای اولین بار - باید در این نقش جدید هدایت کنند.

اسکلت ها در گنجه

در سال اول خود مطمئن شوید که شکل کسب و کار را درک می کنید و هر اسکلتی را از گنجه بیرون بیاورید. به ذینفعان کلیدی خود گوش دهید، به میدان بروید و با مشتریان صحبت کنید. شما ممکن است فاصله حیاتی بین انتظارات هیئت مدیره و واقعیت کسب و کار را پیدا کنید؛ یک بمب مالی یا عملیاتی پنهان؛ یک نقطه کور فرهنگی که تغییرات ضروری را متوقف می کند؛ یا، نشانه هایی که یک یا دو نفر حیاتی برای شغل آماده نیستند یا قصد دارند بروند.

بهترین راه برای مقابله با این اسکلت ها این است که درها را به طور کامل باز کنید و نور را وارد کنید.هر چیزی که در شش ماه اول فاش می کنید، بخشی از مشکلاتی است که به آن برخوردید، نه مشکل شما.

تقاضاهای زیاد

همه می خواهند توجه مدیر عامل را جلب کنند - اعضای هیئت مدیره، سهامداران، مقامات نظارتی، شرکای تجاری، مشتریان، رسانه ها، صنعت گسترده - که این به معنی داشتن کمتر زمان برای اداره شرکت است. کلید مدیریت تمام این تقاضاها برای وقت شما این است که به آینده نگاه کنید: یک یا دو سال از حالا، آیا این مهم است؟ همچنین بسیار مهم است که یک دستیار اداری عالی داشته باشید، کسی که درک می کند تقاضاهای یک مدیر عامل با هر نقش دیگری متفاوت است.

حداقل دو بار در سال اول و سالانه پس از آن تقویم خود را به طور کامل مرور کنید، بررسی کنید که آیا زمان و توجه شما با اولویت و پیچیدگی یک مسئله منطبق است یا خیر. از گفتن نه نترسید؛ عمل کنید انگار که یک جنگجوی با تجربه هستید، نه تازه وارد، هنگام تصمیم گیری در مورد حضور در کدام رویداد یا انجام کدام تعهد.

تقویت

هر کاری که به عنوان مدیر عامل انجام می دهید، تقویت می شود. زیاد لبخند بزنید. زبان بدنی را استفاده کنید که اعتماد به نفس و نگاه مثبت را منتقل می کند. از دست دادن اعصاب خود جدا کنید، مگر اینکه عمداً! بدانید که می توانید از اثر تقویت در راه های مثبت استفاده کنید، با قرار دادن چرخش خوشبینانه بر مسائل.

استفاده نکردن از تمام ابزارها

یک مدیر عامل باید استراتژی و دیدگاه شرکت را تعیین کند، اما بسیاری از آنها برای انجام این کار به قدرت ها و مهارت های قدیمی خود تکیه می کنند، بدون اینکه درک کنند که به عنوان مدیر عامل به یک جعبه ابزار کاملاً جدید دسترسی دارند. یک مدیر عامل موثر باید فرهنگ سازمانی را شکل دهد، با توصیف مداوم و نمونه برداری از رفتاری که او می جوید، با تمرکز زمان و توجه خود بر روی چیزی که مهم است، و با افرادی که استخدام و اخراج می کند. مدیر عامل باید همچنین با تمام جنبه های مهندسی مالی و روابط سرمایه گذاران راحت باشد. شما می توانید کسی را پیدا کنید که به شما یاد بدهد، اما این یک ابزار است که باید سریعاً به آن مسلط شوید.

و، یک مدیر عامل باید دنیای دیپلماسی شرکتی را درک کند، زمینه گسترده تری که شرکت در آن فعالیت می کند. برای موفقیت در این زمینه، شما نیاز به دسترسی به اطلاعات و شبکه های رسمی و غیررسمی قوی دارید.

گرداب روانشناختی

برای مقابله با حمله زندگی به عنوان یک مدیر عامل، باید بهترین بازی خود را بیاورید. روال های برنده برای خود ایجاد کنید، مراسمی که شما را به زمین می اندازد، مانند گرفتن وقت برای دویدن هر صبح. به خود وفادار باشید، چه این به معنی ادامه دادن به تعقیب یک سرگرمی مورد علاقه باشد یا وقت گذراندن با خانواده و دوستان. یک شبکه کوچک از مشاوران مورد اعتماد خارج از کسب و کار خود داشته باشید که فشارهایی که شما تحت آن هستید را درک کنند و به شما مشورت دهند.

ساخت تیم خود

یک مدیر عامل جدید باید بفهمد چگونه تیم the را به تیم my تبدیل کند تا امکان پذیر است.بزرگترین مانع برای مدیران عامل جدید، بزرگتر از پنج خطری که تا به حال توصیف شده، حتی برای کسانی که تجربه زیادی در مدیریت دارند، مشکلات ساخت تیم است.

از اولین دقیقه اولین روز شروع کنید - شما هرگز فرصت دومی برای ایجاد یک انطباع اولیه نمی گیرید. در سخنرانی افتتاحیه خود، ارزیابی خود از امروز، دیدگاه خود برای فردا و ارزش های خود برای سازمان را ارائه دهید. توصیفی از دیدگاه گسترده تری که در جهان می بینید که بر سازمان تأثیر می گذارد، نقشه عمل خود را بیان کنید و سبک رهبری خود را روشن کنید. شما باید نسخه های متعددی از این سخنرانی افتتاحیه را در سه تا شش ماه اول خود و به مخاطبان زیادی ارائه دهید. مطمئن شوید که اقدامات روزانه شما به طور مداوم پیام را تقویت می کنند.

از افرادی که به نظر "امن" می رسند دوری کنید. شما به تصویر امنیت کشیده می شوید، اما بهتر است از ابتدا با قاطعیت عمل کنید؛ مشکلات با گذشت زمان فقط بدتر می شوند. وسوسه نشوید که وضعیت فعلی را حفظ کنید، به نسبت سوابق کاری از مدارک تحصیلی بیشتر ارزش قائل شوید یا بر افرادی که به شما کمک کردند تا به این مقام برسید، تکیه کنید. به هیئت مدیره امتیاز ندهید. افرادی را استخدام نکنید که فقط مهارت ها و پس زمینه شما را دارند، اما در عین حال از افراد با استعداد به خاطر ترس از رقابت با خود دوری نکنید.

برنامه افراد خود را توسعه دهید و آن را به صورت کتبی، شامل یک زمانبندی و نقاط عطف، ثبت کنید. شما به تیمی نیاز دارید که دارای دیدگاه، هماهنگ با اهداف و ارزش های شما و پر کننده پورتفولیو باشد. تیم خود را با نگاهی به آینده بسازید. ستارگان را در نقش های ستاره ای قرار دهید؛ افراد حیاتی باید بتوانند از روز اول تحویل دهند، بنابراین وقت خود را برای حمایت از عملکرد ضعیف نسوزانید.

مجموعه ای یکپارچه از سیگنال ها برای ارتباط با تیم خود داشته باشید. اقدامات به اندازه کلمات اهمیت دارند. فقط برای گفتن سلام به دفتر یکی یا کف کارخانه سر بزنید ("من دقت می کنم"). به یک جلسه فقط برای گوش دادن بروید ("من می دانم شما این کار را انجام می دهید"). از آورنده اخبار بد تشکر کنید ("خوب است، من حقیقت را می خواهم").

برخورد با هیئت مدیره

چگونگی کار کردن شما با هیئت مدیره می تواند تفاوت بین موفقیت و شکست را ایجاد کند. هیئت مدیره باید حکمت و مشورت صحیح را ارائه دهد، به عنوان یک صدای انعکاسی عمل کند در حالی که مدیر عامل را مسئول می کند. واقعیت اغلب متفاوت است.

مدیران عامل موفق 10-20٪ از وقت خود را برای کار با هیئت مدیره صرف می کنند و بیش از 30٪ در زمان های حساس مانند ادغام. این یک اشتباه است که فرض کنید تا زمانی که کسب و کار خوب است، هیئت مدیره خود را مراقبت می کند. همچنین اشتباه است که فقط بر خبرهای مثبت تمرکز کنید و از بحث های سخت دوری کنید؛ هیئت مدیره را در فاصله بازو نگه دارید؛ یا هر تصمیم و فکر کوچک را بیش از حد به اشتراک بگذارید.

اولین گام برای مدیریت هیئت مدیره شما این است که متوجه شوید که اعضای قدرتمند کی هستند - که ممکن است با آنچه که روی کاغذ نوشته شده یکسان نباشد - و نقشی که سایر اعضا بازی می کنند.مشخص کنید که همکاران متعهد کی هستند، کسانی که دارای قضاوت خوبی هستند و بازخورد صادقانه و مفیدی ارائه می دهند؛ به طور ایده آل، چنین شرکایی سه چهارم هیئت مدیره شما خواهند بود پس به دنبال آنها بروید و آنها را تشویق کنید. کارشناس ساکت کسی است که ایده های خوبی دارد اما مگر اینکه به طور خاص سوال شود، سخن نمی گوید؛ به طور خاص به دنبال نصیحت او در زمینه های تخصصی او بروید. مهرزن فقط پیرو رهبری مدیرعامل و اعضای قدرتمندتر است؛ او را به عنوان یک مهرزن نادیده نگیرید زیرا مهرزن در زمان اختلاف نظر می تواند مسئولیتی باشد.

مدیر کنترل گر می تواند شما را زیر سوال ببرد زیرا او قصد دارد ارزش خود را ثابت کند؛ پارامترهای واضحی تعیین کنید و اگر او به طور مداوم مخرب باشد، با کمیته حاکمیت برای حذف او از هیئت مدیره کار کنید. مدیرعامل در انتظار عضوی از هیئت مدیره است که ممکن است ارزشی را به همراه بیاورد، در این صورت با او کار کنید؛ اما اگر او مخرب باشد، این یکی از اعضا است که باید سعی کنید هر چه سریعتر حذف کنید. در نهایت، به دنبال فعال بگردید، کسی که توسط یک صندوق سرمایه گذاری یا صندوق سرمایه خصوصی در هیئت مدیره قرار گرفته است؛ شما نمی توانید او را جذب کنید، فقط از دستور کار او آگاه باشید و به دنبال زمینه مشترک بگردید.

به طور منظم ارتباط برقرار کنید تا در جلسات هیئت مدیره هیچ سورپرایزی وجود نداشته باشد. مطمئن شوید که شما و هیئت مدیره در مورد استراتژی و اهداف موافقت دارید. از تکلیف دادن نترسید؛ آنها برای کمک به شما هستند! رئیس یا مدیر ارشد خود را به عنوان یک شریک برخورد کنید. بالاتر از همه، با اعضای هیئت مدیره خود به صورت فردی آشنا شوید، تا اعتماد و آشنایی را ایجاد کنید. در شش ماه اول خود با هر عضو نشسته و از آنها در مورد تجربیاتشان در این هیئت مدیره، تمرکز گذشته آنها و آنچه را که آنها به عنوان اولویت های آینده می بینند، سوال کنید.

اگر باید خبر بدی ارائه دهید، مطمئن شوید که زود و به طور مکرر ارتباط برقرار کنید و تا حد ممکن شفاف باشید. دفاعی نباشید؛ اگر باید عذرخواهی کنید، این کار را انجام دهید و ادامه دهید. در مورد معیارهای جلونگری بحث کنید، نه فقط خبر بد در آینه عقب، و برنامه ای برای شناسایی آنچه در حال رخ دادن است، تدوین کنید.

در نهایت، هر روز را با این اعتقاد روبرو شوید که شما در این نقش هستید تا برای دیگران نتایج بهتری را به دست آورید. این موضوع را در ذهن خود نگه دارید و شما نه تنها یک مدیرعامل خواهید شد بلکه یکی موفق.