Füzyon

Özet

Hiç dünyanın en ikonik markalarının başarısının arkasında ne olduğunu merak ettiniz mi? Tüketicilerle nasıl bu kadar derinden rezonans kurmayı başardıklarını, pazar hakimiyetlerini nasıl sürdürdüklerini ve [EDQ]en iyi çalışma yerleri[EDQ] listelerinde nasıl üst sıralarda yer aldıklarını? Füzyon bu organizasyonların arkasındaki sihri, markalarını ve kurumsal kültürlerini benzersiz bir şekilde nasıl birleştirdiklerini detaylandırarak ortaya koyuyor. Bu, [EDQ]füzyon[EDQ] - dış markanızı ve iç kültürünüzü o kadar sıkı bir şekilde birleştirmektir ki, bunlar ayrılamaz. Bu, bugünkü rekabetçi manzarada anlamlılık arayan herkes için hayati önem taşır. Veriler, markalarını ve kültürlerini Füzyon yapan şirketlerin, yapmayanlara göre daha iyi performans gösterdiğini, daha iyi finansal sonuçlar elde ettiğini, daha yüksek müşteri onaylarına sahip olduğunu ve çalışan memnuniyetinin arttığını göstermektedir.

Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, Volkswagen ve birçok diğerinden vaka çalışmalarını size göstereceğiz. Marka ve kültür füzyonunun temellerini - genel bir amaç ve çekirdek değerler bulmayı - nasıl kullandıklarını öğrenin ve rekabet avantajı elde etmek için bunları nasıl kullandıklarını öğrenin. İnanılmaz dönüşlerinin ve fantastik düşüşlerinin nedenlerini ve etkilerini, marka ve kültürü birleştirme başarısında veya başarısızlığında kök salmış olanları anlayın. Bunu nasıl başardıklarını, çekirdek operasyonları yeniden düşünmekten, çalışan deneyimini bilinçli bir şekilde tasarlamaya, kurumsal ritüelleri, rutinleri ve daha fazlasını ortaya koyacağız.

Özet

Bu kitap özeti, marka-kültür füzyonunun gücünü gösteren bir dizi vaka çalışmasını ayrıntılarıyla anlatmaktadır. Nike'ın güçlü amaç duygusu, kültürlerine ve markalarına nüfuz eder ve spor giyim alanındaki başarılarının ve piyasa hakimiyetinin temelini oluşturur. Netflix, temel değerlerine dönerek ve eylemlerini misyonlarıyla uyumlu hale getirerek dramatik bir dönüş yaşadı. FedEx, Amazon ve LinkedIn'in güçlü değerleri, birleşme ve satın alma faaliyetleri sırasında karmaşık şirketleri birleştirmeye yardımcı olur. Ford ve Volkswagen'den vaka çalışmaları, CEO liderliğinin iç kültür üzerindeki büyük etkisini ortaya koyar. Adobe, Airbnb, Salesforce, MGM Resorts ve Patagonia'dan hikayeler, organizasyonları hem marka-kültür füzyonuna hem de aynı anda net kar başarısına daha da yaklaştırabilecek çeşitli taktik çabaları gösterir.

Marka ve kültürü birleştirmek

[EDQ]Bugün, birçok lider, zeki olanların her zaman bildiği bir şeyi tanımaya başlıyor: kültür ve marka... her gün üretmeleri gereken somut sonuçların en büyük sürücüleridir.[EDQ]

Neden önemli

Marka ve kültür birbiriyle uyumlu olduğunda, organizasyon hem müşteriler hem de çalışanlar için sorunsuz bir resim oluşturur. Şirketin dış imajı, o şirket için çalışma ve o şirketle çalışma deneyimiyle uyumludur. Sonuç olarak, her şey daha sorunsuz ve başarılı bir şekilde işler.

GE'nin eski CEO'su Jack Welch, Virgin Group'un kurucusu Richard Branson ve Southwest Airline'ın Herb Kelleher gibi küresel iş liderleri, marka ve kültürün birleştirilmesinin erdemlerini anlatıyorlar. Faydaların kısa bir listesi şunları içerir: [EDQ]daha güçlü finansal performans,[EDQ] daha yüksek marjlar, daha az çalışan [EDQ]devir hızı,[EDQ] daha yetenekli ve bağlı çalışanlar ve markanızın değeri ve [EDQ]otantikliği[EDQ] nedeniyle uzun vadede sizinle kalan daha mutlu müşteriler. Ayrıca, marka ve kültür başarıyla birleştirildiğinde, bu bir şirket için inanılmaz bir varlık ve [EDQ]rekabet avantajı[EDQ] haline gelir. Marka ve kültürlerini oluşturarak, rakiplerinin kopyalayamayacağı veya kendi özgün marka ve kültürlerini sunamayacağı [EDQ]maddi olmayan bir değer[EDQ] yaratmışlardır.

Marka ve kültürün uyumunu göz ardı ederek zararına olan bir şirket örneği Uber'di. Uber, bir eski çalışanı, bir kadın mühendis, şirketteki deneyimlerini bir blog yazısında detaylandırana kadar başlangıç başarısının zirvesiydi. Uber'ın markası [EDQ]popülist bir etos[EDQ] ve [EDQ]ilerici karakter[EDQ] için dururken, cinsel taciz iddiaları Uber'ın İK departmanı tarafından sürekli olarak görmezden gelinen ve küçümsenen kadın, Uber'ın iç kültürünün büyük bir parçası olan gerçek [EDQ]ayrımcı, ilkel ve avcı davranışı[EDQ] ortaya çıkardı.

Marka ve kültür füzyonunu nasıl başarabiliriz

Kültür değişikliği çabalarını öncelik sırasında geriye atmak için bahaneler bitmez. Ancak, takip edilecek doğru bir kültür yoktur, bu yüzden belirli bir kurumsal kültürünüzün düzeltilemeyecek bir sapma olduğunu düşünüyorsanız, tekrar düşünün. Örneğin Amazon'u alalım. Onların yenilikçi, hızlı tempolu, rekabetçi markası, ortalama bir [EDQ]9'dan 5'e[EDQ] çalışan için tükenmişliğe neden olan bir kurumsal kültürde içsel olarak yansıtılıyor. Ancak, çalışanları daha rahat hissettirmek için kültürü değiştirmek yerine, Amazon'un liderliği, markalarıyla uyumlu olduğu ve bu nedenle müşteriye mantıklı geldiği için kültürü destekliyor. Başka bir [EDQ]kültür yanılgısı[EDQ], insan kaynakları yöneticilerinin tek başına iç kültürden sorumlu olduğudur. Ancak, değişikliklerin başarılı olması için, bunların C-suite'te yaşaması ve nefes alması ve HR politikalarındaki değişikliklerden çok daha derin bir seviyede yankılanması gerekir.

Bu kitap özeti kalanı, organizasyonların marka-kültür füzyonuna ulaşmak için attıkları belirli adımları ayrıntılarıyla anlatacaktır. İlk adım, organizasyonunuz için bazı çekirdek unsurların ne anlama geldiğini tanımlamaktır: amaç, değerler, marka ve kültür. [EDQ]Genel amaç[EDQ] yazmak ve [EDQ]çekirdek değerler[EDQ] adlandırmak, organizasyon için en uygun marka kategorisini belirlemeye yardımcı olabilir.

Sonra, markayı kültürle uyumlu hale getirmek için izlenecek beş ana faaliyet türü vardır ve her biri için gerçek bir vaka çalışması detaylandıracağız: 1) operasyonlar ve organizasyonel değişiklik, 2) çalışan deneyimi, 3) ritüeller ve eserler, ve 4) çalışan marka bağlılığı, ve 5) içeriden marka oluşturma.

Temeli atma

[EDQ]Marka-kültür füzyonunu gerçekleştirmek için, şirketinizin iç ve dış her şeyini yönlendirecek, hizalayacak ve yönlendirecek tek bir kapsayıcı amaç ve bir dizi çekirdek değer belirtmelisiniz.[EDQ]

Kapsayıcı amaç

Nike - her atlete ilham ve yenilik

Shoe Dog adlı kitapta anlatılan Nike'ın başarı hikayesi, kurucusu Phil Knight ve hayalinden vazgeçmeyeceği kadar tutkulu olduğu bir amacın takıntısıyla başlar. [EDQ]İnsanların her gün birkaç mil koşmaya çıktığını ve dünyanın daha iyi bir yer olacağını düşündüm ve bu ayakkabıların koşmak için daha iyi olduğuna inandım.[EDQ] Sonunda, şirketin amacına olan bu derin inanç, Nike'ı dünyanın en ikonik ve popüler spor markalarından biri haline getirdi. Ve bugün, Nike'ın amacı aynı kalır, ancak biraz farklı bir şekilde ifade edilir: [EDQ]Dünyadaki her atlete ilham ve yenilik getirin.[EDQ] Bu [EDQ]misyon[EDQ] veya amaç, dış sloganlarına [EDQ]Just Do It.

Nike'ın amacı, organizasyonda derinden işler ve bir kez organizasyonunuzun amacını doğru bir şekilde belirlediğinizde, inanılmaz bir değer açığa çıkarabileceğini gösteren bir örnektir.[/text] işlevlerini eklediler.[EDQ] Bu hamle, Airbnb çalışan deneyimiyle ilgili tüm alanları tek bir başkan, tek bir departman altında etkin bir şekilde birleştirdi. Bu yönetim tasarımı, Airbnb'nin çalışan deneyimiyle ilgili tüm kararları görebilmesi ve kontrol edebilmesi için hayati öneme sahipti.[/text] [text]Küçük detaylara dikkat etmek - [EDQ]ritüeller ve eserler[EDQ] hem günlük yaşamı oluşturan hem de bir şirketteki kilometre taşlarını işaretleyen - şirketlerin kültürlerini markalarıyla uyumlu hale getirebilecekleri başka bir yoldur. Kurucusu ve CEO'su Marc Benioff'un liderliğinde Salesforce, bu uygulamayı geniş çapta benimsemiştir. [EDQ]Salesforce'un kültürü, aile kavramı ve aile içinde oluşan güçlü, destekleyici bağlar anlamına gelen Hawai dilindeki ruhu etrafında inşa edilmiştir,

Salesforce'un yıllık müşteri konferansının adı Dreamforce, ve bu, Salesforce'un organizasyonel kültürünü dış müşterilerle ve üçüncü taraflarla paylaştığı [EDQ]yıllık ritüeldir. Keşişler ve rahibelerin meditasyon oturumlarına katıldığı ve geleneksel bir Hawai bereketiyle başlayan bu etkinlik, çalışanların e-postalar gönderirken ve alırken birbirlerini sık sık aloha veya mahalo ile selamladığı bir etkinliktir. Cuma günleri, ofisteki birçok kişi için [EDQ]Hawai gömlekli Cuma[EDQ] günüdür, bu da Salesforce'un mütevazı köklerini ve ohana kültürünü hatırlatır.Salesforce ile on yılını dolduranlar için bir [EDQ]Koa Kulübü[EDQ] bile var. Kulübe yeni katılanlar, geleneksel bir Hawai yemeğine davet edilir ve tanınma olarak [EDQ]cam sörf tahtası ödülleri[EDQ] ile sunulur. Salesforce'daki çalışanların ohana'nın önemli olduğunu unutmamaları için, her konferans odasına girdiklerinde, isimlerin Hawai dilinde olduğu ve Maka Launa ve Hala Kahiki gibi isimleri içerdiği hatırlatılır. Tüm bu detaylar - bu [EDQ]ritüeller[EDQ] ve [EDQ]artefaktlar[EDQ] Salesforce kültürü için önemlidir.

Çalışan marka bağlılığı – MGM Resorts

Çalışan marka bağlılığı, çalışanların şirketin markasına ne ölçüde maruz kaldığı, ondan ne ölçüde ilham aldığı ve onu ne ölçüde benimsediği ile ilgilidir. MGM resorts, 2010 yılında büyük bir yeniden markalaşma sürecindeyken, kültürlerini de beraberinde getirmenin önemini fark etti ve 77.000 çalışanıyla bunu yapmaya karar verdi. MGM, öncelikle casinolarla ilişkilendirilmişti, ancak hedefleri markayı yükseltmek ve bir [EDQ]dünya çapında tatil ve eğlence şirketi[EDQ] olarak algılanmaktı. Şirketin markasıyla uyumlu ve entegre bir kültürde [EDQ]çalışanlarının bağlı olması gerektiğini[EDQ], böylece marka vaadini yerine getiren mükemmel müşteri hizmetini sürekli olarak sağlamaya yetenekli ve yetkili olacaklarını fark ettiler.[EDQ]

Diğer kıdemli MGM liderleriyle birlikte, baş deneyim ve pazarlama sorumlusu Lilian Tomovich, [EDQ]Biz Gösteriyiz[EDQ] adlı bir girişimle yeni kültürü kurma yolunda öncülük etti. Müşterilere sundukları deneyimlerle tanınan bir şirket olmayı hedeflerken, çalışanlara [EDQ]misafirlere bir 'gösteri' sunma rolünü oynadıklarını[EDQ] vurgulamak istediler. Çalışan marka bağlılığı konusundaki ana çabaları, MGM'nin yeni markalaşmasını ve şirket için ne anlama geldiğini tanıttıkları en üst 7.000 yönetici için büyük bir [EDQ]zirve[EDQ] oldu. Bu üst düzey yöneticiler, bu mesajlaşmayı ve yeni işletme biçimini kendi yerlerine geri getirmek üzere belirli modüller ve materyaller üzerinde de eğitildi, böylece MGM'nin diğer 77.000 çalışanının da yeni markayı iyi bir şekilde anlaması sağlandı.

İç iletişimler de değişim çabasında ağırlıklı olarak yer aldı, posterler, [EDQ]düzenli haber güncellemeleri[EDQ] ve e-postalar oluşturarak markalaşmanın sürekli vurgulanması ve hatırlanması sağlandı. Bu [EDQ]markayı yayma[EDQ] stratejisinin anahtarı, hem yöneticilere özel eğitim ve markaya maruz kalma fırsatı veren başlangıç zirvesi, hem de mesajlaşmayı kendi evlerine getirmek için sağlanan taktik materyallerdi.Bunlar arasında, çalışanlarını yeni beceriler konusunda eğitmek için [EDQ]skillbuilder[EDQ] şablonları, kendi kültür değişimlerinin liderliği için beklentileri belirlemek için bir [EDQ]liderlik oyun kitabı[EDQ], onları tüm süreç boyunca yönlendirmek için bir [EDQ]katılım takvimi[EDQ], sıkça sorulan soruların kaynakları ve diğer eğitim yardımcıları bulunmaktadır. Baş deneyim ve pazarlama sorumlusu Tomovich, başarılı kültür değişiminin, [EDQ]şirketin 'çalışanların odaklarını değiştirme konusundaki olağanüstü tutkusu ve ilgisi'[EDQ] sayesinde gerçekleştiğini söylüyor. Sonuç olarak, MGM Resorts'un gelirinde ve net gelirinde bir artış gördü ve 2016'da REVPAR puanlarında bir artış yaşadılar (bu, konaklama sektöründe bir [EDQ]anahtar gösterge[EDQ]dir).

Güçlü bir kültürden markanızı oluşturma - Patagonia

Son durum çalışması, bugünün en güçlü markalarından birinin marka-kültür füzyonunu alışılmadık bir şekilde nasıl gerçekleştirdiğini ortaya koyuyor. İç kültürlerini dış markalarına uyacak şekilde dönüştürmek yerine, zaten güçlü ve belirgin bir iç kültürden markalarını oluşturmayı başardılar. Patagonia, Yvon Chouinard'ın [EDQ]temiz tırmanış[EDQ] ve diğer çevresel konulara olan tutkusu sonucunda 1970'lerin başında kuruldu.

Bugün, Patagonia genellikle yeşil hareketle ve sürdürülebilir iş ve çevre dostu üretim süreçlerini teşvik etme çabalarıyla geniş çapta ilişkilendirilir. Ancak, küresel pazarlama başkan yardımcısı Joy Howard, bunun her zaman böyle olmadığını açıkladı.[EDQ]Geçmişte, şirketin çevre bilincini öğrenmeleri biraz zaman alırdı... 'Pazarlama ekibi olarak görevimiz çok basit, ve bu da şirketin ne hakkında olduğunu insanların kolayca keşfetmelerini sağlamak ve bunun gizli ve erişilmesi zor olmadığından emin olmaktır.'[EDQ] Patagonia'nın çalışanları her zaman kültürle ve şirketin uygulamalarıyla gurur duymuşlardır, örneğin %100 organik pamuk kullanmak, kıyafetlerini geri dönüştürülmüş malzemelerden yapmak ve müşterilerin eski ürünleri geri getirip kullanılmış ürünleri satın alabilecekleri bir geri dönüşüm programı sunmak. Dış markalarını zaten güçlü olan kültürle daha iyi birleştirmek için pazarlama ekibi bir dizi yaklaşım benimsemiştir.

[EDQ]Marka, daha genel tüketiciye hitap etmeye büyüdükçe, şirket marka kimliğini tanımlamak için çekirdek değerlerini ve amacını bilinçli bir şekilde kullanmıştır.[EDQ] Katalog ve web sitesi, bu mesajlar için birincil kanallardır, [EDQ]dış mekanlardan hikayeler, renkli, yüksek uçlu poların arasında çevresel gündemini eken[EDQ] özellikler. Ayrıca, [EDQ]uzun ömürlü ve kullanılmış giysilerin erdemlerini öven otuz dakikalık bir belgesel[EDQ] ve ABD'deki [EDQ]işe yaramaz barajların[EDQ] varlığını eleştiren DamNation adlı başka bir film oluşturdular. Misyonlarına ve benzer değerlere sahip olan diğer organizasyonların çalışanları, Patagonia'nın benimsediği benzer bir yaklaşımı düşünebilir. Bu, inanç temelli organizasyonlar, kar amacı gütmeyen kuruluşlar veya kamu sektörü kuruluşları gibi yerleri içerebilir.

Markanızı kültürünüzden mi oluşturuyorsunuz yoksa iç kültürü dış marka ile uyumlu hale getirmek için çaba sarf ediyor musunuz, finansal ve pazar başarıları göz önünde bulundurulduğunda bunu yapmak çabanın değerini taşır. Fusion'daki vaka çalışmaları ve örnekler, marka-kültür füzyonunun başarılması durumunda heyecan verici olanakları gösterir.