퓨전

시놉시스

당신은 세계에서 가장 상징적인 브랜드들의 성공이 무엇에 기인하는지 궁금해 한 적이 있나요? 그들이 어떻게 소비자와 깊게 공감하고, 시장 지배력을 유지하며, [EDQ]최고의 직장[EDQ] 리스트를 선도하는지? 퓨전는 이러한 조직들의 마법을 그들이 브랜드와 기업 문화를 독특하게 결합하는 방식을 상세히 설명함으로써 드러냅니다. 이것이 바로 [EDQ]퓨전[EDQ]입니다 - 외부 브랜드와 내부 문화를 너무나도 꽉 묶어서 풀 수 없게 만드는 것입니다. 이것은 오늘날 경쟁력 있는 풍경에서 관련성을 원하는 모든 사람에게 중요합니다. 데이터에 따르면, 브랜드와 문화를 퓨전한 회사들이 그렇지 않은 회사들보다 더 나은 재무 결과, 더 높은 고객 승인, 그리고 향상된 직원 만족도를 누리고 있습니다.

Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, Volkswagen 등의 사례 연구를 통해 그들이 브랜드와 문화 퓨전의 기초를 활용하여 경쟁 우위를 달성하는 방법을 알려드리겠습니다. 그들의 놀라운 반전과 대단한 추락의 원인과 결과에 대한 통찰력을 얻으십시오. 이 모든 것은 그들이 브랜드와 문화를 퓨전하는 데 성공하거나 실패하는 데 뿌리를 두고 있습니다. 핵심 운영과 조직 설계를 재고하는 것부터 직원 경험, 기업의 의식, 루틴 등을 의도적으로 설계하는 것까지, 그들이 이를 달성한 구체적인 방법을 공개하겠습니다.

요약

이 책 요약은 브랜드-문화 융합의 힘을 보여주는 다양한 사례 연구를 상세하게 설명합니다. 나이키의 강한 목적 의식은 그들의 문화와 브랜드에 스며들어 스포츠 의류 분야에서의 성공과 시장 지배력의 기반이 됩니다. 넷플릭스는 핵심 가치로 돌아가 그들의 행동을 그들의 임무와 일치시키는 것으로 인해 급격한 반전을 경험했습니다. 페덱스, 아마존, 링크드인 모두 복잡한 기업을 합병 및 인수 활동 중에 통합하는데 도움이 되는 강한 가치를 가지고 있습니다. 포드와 폭스바겐의 사례 연구는 CEO 리더십이 내부 문화에 미치는 영향의 크기를 보여줍니다. 그리고, 아도비, 에어비앤비, 세일즈포스, MGM 리조트, 파타고니아의 이야기들은 모두 브랜드-문화 융합과 동시에 바닥 성공에 가까워지는 다양한 전술적 노력을 보여줍니다.

브랜드와 문화의 융합

[EDQ]오늘날, 많은 리더들이 무엇을 알아차리기 시작했습니다: 문화와 브랜드는... 그들이 매일 생성해야 하는 어려운 결과의 가장 큰 원동력입니다.[EDQ]

왜 중요한가

브랜드와 문화가 서로 일치하면, 조직은 고객과 직원 모두에게 일관된 이미지를 만듭니다. 회사의 외부 이미지는 그 회사를 위해 일하고 그 회사와 일하는 경험과 조화를 이룹니다. 결과적으로, 모든 것이 더 원활하게 그리고 성공적으로 운영됩니다.

GE의 전 CEO 잭 웰치, 버진 그룹의 창립자 리처드 브랜슨, 그리고 사우스웨스트 항공의 허브 켈러 등 세계적인 비즈니스 리더들은 모두 브랜드와 문화를 융합하는 덕목을 찬양합니다. 이로 인한 이점들은 다음과 같습니다: [EDQ]강력한 재무 성과,[EDQ] 높은 마진, 적은 직원 [EDQ]이직률,[EDQ] 더욱 재능 있고 참여적인 직원들, 그리고 브랜드의 가치와 [EDQ]진정성[EDQ] 때문에 장기적으로 당신을 따르는 행복한 고객들. 또한, 브랜드와 문화가 성공적으로 융합되면, 이는 회사에 대한 놀라운 자산이며 [EDQ]경쟁 우위[EDQ]가 됩니다. 그들의 브랜드와 문화를 구축함으로써, 그들은 [EDQ]무형의 가치,[EDQ] 즉, 경쟁자들이 복제하거나 제공할 수 없는 독특한 브랜드와 문화를 구분 짓는 것을 창출했습니다.

브랜드와 문화의 조화를 무시하여 결국 손해를 본 회사의 한 예는 우버입니다. 우버는 한 전직 여성 엔지니어가 회사에서의 경험을 공개 블로그 게시물에 자세히 기술하게 될 때까지 스타트업 성공의 상징이었습니다. 우버의 브랜드가 [EDQ]대중적인 윤리[EDQ]와 [EDQ]진보적인 성격[EDQ]을 대표하는 동안, 성희롱 주장이 우버의 인사 부서에 의해 반복적으로 무시되고 축소된 여성은 우버의 내부 문화의 큰 부분이었던 [EDQ]차별적이고 원시적이며 포식적인 행동[EDQ]을 드러냈습니다.

브랜드와 문화 융합을 달성하는 방법

문화 변화 노력을 뒷전으로 미루는 핑계는 끝이 없습니다. 그러나 추구할 [EDQ]올바른[EDQ] 문화라는 것은 없으므로, 만약 여러분이 특정 기업 문화가 고칠 수 없는 이상형이라고 생각한다면 다시 생각해 보세요. 예를 들어 아마존을 보십시오. 그들의 혁신적이고 빠른 속도의 경쟁 브랜드는 기업 문화에서 내부적으로 반영되어 평균 [EDQ]9시부터 5시까지[EDQ] 일하는 사람들에게 소모감을 줍니다. 그러나 아마존의 리더십은 직원들이 더 편안해지도록 문화를 수정하는 대신, 그 문화가 그들의 브랜드와 일치하므로 고객에게 의미가 있다고 생각하여 지원합니다. 또 다른 [EDQ]문화의 오해[EDQ]는 인사 담당 임원들만이 내부 문화에 대한 책임이 있다는 것입니다. 그러나 변화가 성공적이려면, 그것들은 C-suite에서 살아 숨쉬어야 하며, 인사 정책의 변화보다 훨씬 깊은 수준에서 울려야 합니다.

이 책 요약의 나머지 부분은 조직이 브랜드-문화 융합을 달성하기 위해 취한 구체적인 단계를 상세하게 설명할 것입니다. 첫 번째 단계는 여러분의 조직에 대해 몇 가지 핵심 요소가 무엇을 의미하는지 정의하는 것입니다: 목적, 가치, 브랜드, 그리고 문화. [EDQ]총체적인 목적[EDQ]을 쓰고 [EDQ]핵심 가치[EDQ]를 명명하는 것은 조직에 가장 적합한 브랜드 카테고리를 가리키는 데 도움이 될 수 있습니다.

그런 다음, 브랜드와 문화를 일치시키기 위해 추구해야 할 다섯 가지 주요 활동 유형이 있으며, 각각에 대해 실제 사례 연구를 자세히 설명하겠습니다: 1) 운영 및 조직 변화, 2) 직원 경험, 3) 의례와 유물, 그리고 4) 직원 브랜드 참여, 그리고 5) 내부에서 브랜드 구축.

기초를 다지는 것

[EDQ]브랜드-문화 융합을 이루기 위해서는, 회사가 내부적으로나 외부적으로 하는 모든 것을 주도하고, 일치시키고, 안내하는 하나의 종합적인 목적과 핵심 가치 세트를 명확히 표현해야 합니다.[EDQ]

종합적인 목적

나이키 - 모든 운동선수를 위한 영감과 혁신

Shoe Dog에서 기록된 나이키의 성공 이야기는 창립자 필 나이트라는 한 사람과 그가 비용에 상관없이 포기하지 않을 만큼 열정적으로 느꼈던 목적에 대한 그의 집착에서 시작됩니다. 그는 [EDQ]사람들이 매일 몇 마일을 달리면 세상이 더 나아질 것이라고 믿었고, 이 신발이 달리기에 더 좋을 것이라고 믿었습니다.[EDQ] 결국, 이 회사의 목적에 대한 그의 깊은 신념은 나이키를 세계에서 가장 상징적이고 인기 있는 스포츠 브랜드 중 하나로 만들었습니다. 그리고 오늘날, 나이키의 목적은 약간 다르게 표현되었지만 동일하게 유지되고 있습니다: [EDQ]세계의 모든 운동선수에게 영감과 혁신을 가져다줍니다.[EDQ] 이 [EDQ]미션[EDQ] 또는 목적은 그들의 외부 슬로건인 [EDQ]Just Do It.[EDQ]과 밀접하게 연결되어 있습니다.[EDQ] 나이키의 목적은 조직 내에서 깊게 뿌리내리며, 일단 조직의 목적을 정확하게 짚어내면 놀라운 가치를 해제할 수 있는 사례를 보여줍니다.

그들의 목적이 조직 내에서 널리 받아들여지고 채택되었기 때문에, 다양한 시나리오에서 통합적인 접점으로 작용할 수 있습니다. 유명한 나이키 신발 디자이너 틴커 핫필드는 영감과 혁신의 목적이 그의 작업에 어떻게 영향을 미치는지 설명하면서, [EDQ]...우리는 항상 자신에게 묻습니다: 우리는 과거에 했던 것을 개선하기 위해 무엇을 할 수 있을까요?[EDQ] 목적은 나이키의 다른, 더 평범한 비즈니스 운영에도 침투합니다. 나이트는 어떻게 그들이 광고와 같은 비즈니스의 모든 영역에서 혁신을 추구하는지 설명한 적이 있습니다: [EDQ]우리는 사람들이 모든 혼란 속에서 우리의 메시지를 듣는 방법이 필요합니다...그것은 혁신적인 광고를 의미합니다.[EDQ] 나이키의 학습 책임자인 안드레 마틴도 그가 나이키 직원들에게 교육과 학습 기회를 제공하는 작업에서 미션을 어떻게 실현하는지 설명하면서, 그는 노력한다고 말합니다, [EDQ]인간의 잠재력을 해방시키는 것...그래서 조직 내의 모든 사람이 더 중요한 일을 할 수 있습니다.[EDQ] 마지막으로, 나이키의 목적은 더 창의적인 방법으로도 활용됩니다. 2016년 인종 문제와 경찰 폭력에 대한 우려가 있던 가운데, 나이키 CEO 마크 파커는 직원들에게 보낸 편지에서 이 문제에 대해 발언했습니다.[EDQ]우리가 사업을 진행하는 수백 개의 국가에서 모든 선수를 개별적이고 완벽하게 서비스하기 위해서는, 우리의 소비자의 다양성을 반영하는 팀과 우리가 살고 일하는 커뮤니티를 존중하는 포괄적인 문화가 필요합니다.[EDQ] 정확하게 식별되고 명확하게 표현된 광범위한 목적은 니케이처럼 당신의 조직을 성장시키고, 유지하고, 전진시킬 수 있습니다.

목적을 단어로 표현하기

[EDQ]목적[EDQ] 또는 [EDQ]미션[EDQ] 문장의 일류 예시들은 이러한 문장들이 회사의 [EDQ]상위[EDQ] 목적으로 불릴 수 있지만, 사회적으로 마음을 두지 않아도 효과적일 수 있다는 것을 보여줍니다. 몇 가지 예를 들어 보겠습니다.

• 아마존 - [EDQ]지구에서 가장 고객 중심의 회사가 되기 위해.[EDQ]
• 페이스북 - [EDQ]세상을 더 개방적이고 연결된 곳으로 만들기 위해.[EDQ]
• 포드 - [EDQ]대중을 위한 자동차를 만들기.[EDQ]
• 존슨 앤 존슨 - [EDQ]세상을 돌보는 것, 한 사람씩.[EDQ]
• 스퀘어스페이스 - [EDQ]아이디어에 목소리를 부여하기.[EDQ]
• 스타벅스 - [EDQ]인간의 정신을 자극하고 키우기 - 한 사람, 한 컵, 그리고 한 동네씩.[EDQ]
• 잡포스 - [EDQ]세상에 행복을 전달하기 위해.[EDQ]

그렇다면 조직의 목적을 어떻게 정의해야 할까요? 다음은 당신의 목적을 말로 표현하는 몇 가지 간단한 전략입니다:

• 내일이면 누군가 스위치를 누르고 당신의 조직이 사라진다고 상상해보세요. 무엇이 그리워질까요? 당신의 회사가 세상에 제공하는 것은 무엇이며, 이제는 존재하지 않을 것인가요?
• Built to Last라는 책에서 설명하는 [EDQ]Five Whys,[EDQ]를 물어보세요. 회사가 무엇을 하는지 또는 만드는지에 대한 일반적인 진술로 시작하여 [EDQ]왜[EDQ]라고 물어보세요. 이것을 다섯 번하거나, 더 큰 목적을 명확히 표현했다고 느낄 때까지 하세요.
• 스토리텔링을 사용하세요. 친구에게 고객의 생활이 어떻게 달라졌는지, 즉 그가 당신의 제품이나 서비스를 사용하기 시작한 이후에 어떻게 변했는지 설명하세요.

당신의 진술이 [EDQ]집중적[EDQ]이면서도 [EDQ]유연한[EDQ] 것이라면 목표를 달성했다고 할 수 있습니다. 이것은 직원들이 특정한 비전을 향해 나아가도록 지시하는 동시에, 그들이 적절하다고 보는 방식으로 적응할 수 있도록 유연성을 제공해야 합니다. 이것은 [EDQ]진짜 기회는 허용되는 것을 명시하는 것이 아니라 가능한 것을 명시하는 데 있습니다.[EDQ]

핵심 가치

목적이 [EDQ]왜인가[EDQ]라면, 조직의 핵심 가치는 [EDQ]어떻게[EDQ]입니다. 핵심 가치는 [EDQ]당신의 회사에서 일하는 모든 사람의 원하는 마음가짐과 행동을 규정하는 필수적이고 영구적인 원칙과 우선 순위입니다.[EDQ] 이것들은 쉽게 평범하고 진부해질 수 있습니다.예를 들어, 회사 가치 선언의 90%가 [EDQ]윤리적 행동을 참조하거나 '진실성'이라는 단어를 사용합니다.[EDQ] 88%는 [EDQ]고객에 대한 약속을[EDQ] 포함하고, 76%는 [EDQ]팀워크[EDQ]와 [EDQ]신뢰[EDQ]가 중요하다고 말합니다. 그렇다면 어떻게 독특하고 기억에 남는 단어로 가치를 표현할 수 있을까요? 먼저, [EDQ]핵심 가치[EDQ]와 [EDQ]카테고리 가치[EDQ]를 구분하는 것이 중요합니다. 카테고리 가치란 특정 산업의 모든 회사가 논리적으로 가지고 있어야 하는 가치를 말합니다. 예를 들어, [EDQ]모든 패스트푸드 레스토랑은 속도와 편리성이라는 가치를 지녀야 합니다.[EDQ] 대신, 직원들이 어떻게 일을 해나갈 것인지에 대해 좀 더 깊이 생각하고, [EDQ]조직을 독특하게 대표하는 음성 스타일을 사용하세요.[EDQ] 예시는 다음과 같습니다:

• WD-40 회사 - [EDQ]우리는 모든 관계에서 긍정적인 영구적인 추억을 만드는 것을 가치로 삼습니다[EDQ] 그리고 [EDQ]오늘보다 더 나아지게 하는 것을 가치로 삼습니다.[EDQ]
• Google - [EDQ]사용자에게 초점을 맞추고 나머지는 따라올 것입니다,[EDQ] [EDQ]정장 없이도 진지할 수 있습니다,[EDQ] 그리고 [EDQ]훌륭함은 충분하지 않습니다.[EDQ]
• Illumina - [EDQ]우리는 열려 있습니다 - 물리적으로도 철학적으로도.[EDQ]

Netflix - [EDQ]리드 헤이스팅스가 듣기를 멈췄습니다[EDQ]

핵심 가치에 충실하게 남아있는 것의 중요성을 강조하기 위해, Netflix의 사례를 분석하고, 그들이 가치와 어긋나는 결정을 내린 결과 2011년에 발생한 침체 후 어떻게 회복했는지를 살펴보는 것이 도움이 됩니다.

2010년에는 Netflix 주식이 급등했습니다.다음 해에는 그들이 거의 백만 명의 고객을 잃고 주식 가격이 4개월 동안 77%나 떨어졌습니다. 넷플릭스 CEO인 리드 헤이스팅스는 최근에 비디오 스트리밍과 넷플릭스에서 물리적 DVD를 대여할 수 있는 서비스를 제공하는 것을 중단하기로 결정했습니다. 대신, 그는 이 두 가지 구독을 서로 독립적으로 제공하고 가격을 인상하려고 했습니다. 고객들은 특히 넷플릭스가 최근에 [EDQ]선언문[EDQ]을 발표한 것을 고려할 때 그들의 분노를 억제할 수 없었습니다. 이 선언문에서 넷플릭스는 [EDQ]의사소통[EDQ]과 [EDQ]듣기[EDQ]의 중요성을 강조했으며, [EDQ]'빠르게 반응하기보다 잘 듣고 이해하려고 노력합니다.'[EDQ]라고 강조했습니다.

헤이스팅스는 고객들의 의견을 충분히 이해하지 못하고 성급한 결정을 내렸다는 이유로 비난을 받았습니다. CNET에서 이 주제에 대한 기사는 이를 완벽하게 설명하였는데, [EDQ]리드 헤이스팅스가 듣기를 멈추었고, 그때부터 문제가 시작되었다[EDQ]라고 시작하여, 헤이스팅스가 이 결정에 대한 고객들과 동료들의 우려를 무시했다는 것을 설명하였습니다. 이 결정은 결국 취소되었고, 그 이후로 넷플릭스는 분명히 회복하였습니다. 그러나, 이 기간 동안 그들의 회사 역사는 핵심 가치를 지키는 것이 재정적으로나 그 외의 방법으로 얼마나 중요한지를 보여줍니다.

핵심 가치 활용 - FedEx, LinkedIn, Amazon

FedEx, LinkedIn, Amazon의 이야기들은 핵심 가치의 힘을 보여줍니다. 2000년대에 FedEx는 Kinko's 사무 서비스 센터와 RPS라는 [EDQ]화물 운송 회사[EDQ]를 인수하여 회사의 모습을 크게 바꾸었습니다. 이 시기에 많은 직원들이 회사의 정체성에 어려움을 겪었지만, 기업 커뮤니케이션 부문의 부사장인 Eric Jackson은 이를 새로 정의된 가치를 통해 새로운 회사를 통합하는 기회로 보았습니다. 그의 노력의 핵심은 [EDQ]독립적으로 운영하고, 집단적으로 경쟁하고, 협력적으로 관리하라[EDQ]였습니다. 이 계획은 FedEx가 새로운 조직을 통합하고 각 사업체가 과거에 성공적이었던 것을 계속하면서도 더 큰 FedEx 운영 모델을 인식하는 데 도움이 되었습니다.

마찬가지로, LinkedIn의 기업 커뮤니케이션 부문의 시니어 디렉터인 Nicole Leverich는 2010년부터 2017년까지 19건의 인수를 성공적으로 통합한 것은 회사의 가치 덕분이라고 말합니다. 그녀는 [EDQ]가치가 받아들여지지 않고, 이해되지 않고, 받아들여지지 않으면, 인수 과정에서 쉽게 사라질 수 있다[EDQ]고 말합니다. 그러나 Leverich가 설명하는 것처럼, 이 시기 동안 LinkedIn의 목적과 가치는 결코 흔들리지 않았고, 그녀는 [EDQ]모든 것을 그대로 유지하면 인수가 성공적으로 이루어질 수 있다고 말합니다.

마지막으로, 아마존의 사람들의 운영 부문 부사장인 아르딘 윌리엄스는 아마존의 강력한 핵심 가치가 직원들이 내부 이동과 전환에서 성공할 수 있게 해준 방법을 설명합니다. 아마존에는 클라우드 컴퓨팅 서비스인 아마존 웹 서비스부터 온라인 소매점까지 한 지붕 아래 다양한 비즈니스 모델이 있습니다. 윌리엄스는 [EDQ]모든 비즈니스는 다르지만, 우리가 측정하고, 혁신하고, 평가하고, 상호 작용하는 방식은 일관되어 있다.[EDQ]라고 말합니다. 이것은 다른 사업 부문에서 직위를 맡고자 하는 직원들이 성공적으로 그 전환을 할 수 있게 합니다.

브랜드 명확화

조직의 목적과 핵심 가치를 확인한 후, 어떤 종류의 브랜드를 제시하고자 하는지 검토해야 합니다. 주요 [EDQ]브랜드 유형[EDQ]을 검토하는 것은 조직이 어디에 맞을지 이해하는 데 도움이 될 수 있습니다.

[32-33 페이지의 다이어그램 참조].

다이어그램 1을 분석할 때, 회사들은 비즈니스 모델, 제품, 서비스가 놀랍도록 다르더라도 같은 브랜드 카테고리에 머물 수 있다는 점에 주목하세요. 이것은 더 많이 회사와 그 [EDQ]톤과 방식[EDQ]을 [EDQ]특징짓는 것[EDQ]에 대해 산업이나 제품의 패턴보다 중요합니다. 또한, 대부분의 브랜드 유형은 일관된 가치 세트를 가지고 있으므로, 가치를 분석함으로써 브랜드 유형을 발견할 수 있습니다. 다이어그램 2를 참조하여 개요를 확인하세요.

[38-39 페이지의 다이어그램 참조].

이 차트는 핵심 가치가 브랜드와 얼마나 일치하는지 이해하는 데 도움이 될 수 있습니다. 회사의 현재 가치를 완전히 이해하기 위해서는 (그리고 이상적인 최종 상태로서 표현한 것만이 아니라), [EDQ]문화 감사[EDQ]를 수행해야 합니다. 이 작업에서는 일반적으로 제3자를 참여시키는 것이 가장 좋습니다. 이를 수행하는 빠르고 간단한 방법으로는 [EDQ]사람들이 환경과 서로를 어떻게 상호 작용하는지 관찰하는 것,[EDQ] [EDQ]사무실을 돌아다니며 보고 듣는 것을 기록하는 것,[EDQ] 그리고 비밀이 아닌 프레젠테이션, 메모, 직원 핸드북, 복지 및 은퇴에 대한 정보, 그리고 다른 커뮤니케이션 자료와 같은 [EDQ]자료를 수집하는 것[EDQ]이 포함됩니다. 문화 감사를 수행하면 핵심 가치와 브랜드가 얼마나 일치하는지를 밝혀낼 수 있습니다.

변화를 이끌기 위해 필요한 것

[EDQ]원 포드[EDQ]

자동차 제조업체인 General Motors와 Chrysler는 2008년 대공황 후에 구제금융을 받았지만, Ford Motor Company는 구제금융을 거부하고, [EDQ]미국 역사상 가장 위대한 기업 회생 중 하나[EDQ]로 시장과 미국인들을 놀라게 했습니다. 2008년에는 Ford 주식이 1달러에 불과했고, 그들은 1년에 146억 달러를 잃었습니다. 그런데 어떻게 3년 후에는 66억 달러의 이익을 내다보게 되었을까요? 이 이야기를 자세히 살펴보면, 회생을 이끌어내기 위해 선발된 전 Boeing 임원인 Alan Mulally의 흥미로운 리더십을 발견할 수 있습니다.이 혼란스러운 시기 동안 그의 리더십의 핵심은 [EDQ]조직 내부에서 브랜드에 영감을 받은 문화혁명이었습니다.[EDQ]

포드의 문화는 기능을 상실하고 있었습니다. 내부 싸움이 빈번했고, 회의는 동료를 납치하는 기회로 변했습니다. [EDQ]투명성이 부족했고[EDQ] [EDQ]분열된 사업부가 있었습니다.[EDQ] 이 모든 내부 갈등이 포드의 몰락에 기여했습니다. 직원들은 시장에서 경쟁력을 유지하는 데 집중하기 위해 너무 바빴습니다. 뮬랄리는 회사를 진정으로 건강하게 만들기 위해 근본 원인을 찾아야 했습니다. 그의 회사에 대한 비전은 [EDQ]One Ford[EDQ]라고 제목을 붙였습니다. 첫 번째 단계는 [EDQ]포드를 포드답게 만드는 중요한 요소를 재활성화하는 것이었습니다.[EDQ] 두 번째 단계는 [EDQ]이러한 요소를 사용하여 전 세계적으로 훌륭한 제품을 만드는 하나의 팀으로 작동하는 것이었습니다.[EDQ] 회사의 통합 이미지로서, 그는 헨리 포드가 처음으로 의뢰한 88년 된 그림에 주목을 끌었습니다. 그림은 [EDQ]자동차로 가득 찬 도로를 내려다보는 초원의 언덕 위에 있는 젊은 가족과 멀리서 포드 공장의 그림자를 그렸습니다.[EDQ] 헨리 포드의 원래 비전을 다시 불태움으로써, 그는 21세기의 포드 직원들에게 계속해서 그것을 실현하도록 영감을 주었습니다. [EDQ]One Ford는 포드가 '전 세계에 최고 수준의 자동차 가족을 제공하는 사업'에 다시 참여하고 있다는 것을 전달했습니다.[EDQ]

뮬랄리는 이 새로운 비전을 강조하는 운영 변경을 시행했습니다.이러한 변화의 핵심은 조직 내에서 투명성과 책임감이 전반적으로 향상된 것이었습니다. 이러한 변화는 처음에는 현재의 직원들에게 잘 받아들여지지 않았지만, 그들이 [EDQ]One Ford[EDQ]와 새로운 기준에 변화되었을 때, [EDQ]Mulally가 기대하는 헌신이 자신을 위한 것이 아니라 '현저히 강력한' Ford 브랜드를 위한 것임을 깨달았습니다.[EDQ] [EDQ]Ford를 Ford로 만드는 중요한 요소들[EDQ]에 대해서는 - 하루가 끝날 때, Ford의 리더십은 이러한 제품 속성 300개를 식별할 수 있었습니다. 그리고 Mulally가 더 높은 기준을 도입하고 그들이 [EDQ]One Ford[EDQ]로 일하도록 이끌면서, 그들은 이러한 독특한 [EDQ]Ford[EDQ] 속성을 활용하고 그들의 회사와 브랜드를 성공으로 되돌릴 수 있었습니다.

Volkswagen - [EDQ]오만한 조직[EDQ]

Ford의 독특한 리더십이 그들의 성공적인 회복의 핵심이었던 것처럼, Volkswagen의 리더들의 실패는 배출가스 위기 이전과 이후의 그들의 몰락의 원인이었습니다. 이 사례는 문화가 무시되거나, 건강하지 않은 방향으로 이끌려갈 때, 그리고 따라서 고객이 브랜드로 인식하는 것과 분리되고 분리될 때의 결과를 명확하게 보여줍니다.

Volkswagen은 미국 정부의 배출 테스트를 속이는 것으로 판결 받았으며, 배출 기준을 초과하지만 이를 감지할 수 없는 차량을 설계했습니다.하루가 끝나면, VW는 수십만 대의 자동차를 리콜하고 미국 정부에게 147억 달러를 지불해야 했습니다. 덜 알려진 사실은 이 스캔들이 [EDQ]그들의 브랜드와 완전히 어긋나는 조직 문화[EDQ]를 드러냈다는 것입니다. 이 사기는 특히 1960년대부터 그들의 [EDQ]독특함[EDQ]과 [EDQ]반문화적 정신[EDQ] 때문에 브랜드에 깊은 충성심을 보여준 미국의 VW 고객들에게 큰 상처를 주었습니다. VW의 행동은 그들의 브랜드에 대한 인식과 너무나도 동떨어져 보였습니다.

많은 기업 스캔들과 마찬가지로, VW 내부자들은 이러한 문화적 문제의 근본 원인을 1990년대 중반부터 위기의 시작까지 이어진 CEO들로 지목합니다. [EDQ]비평가들은 이들 CEO들이 오만하고 우월감을 느끼는 문화를 조성했다고 비난합니다.[EDQ] 한 전직 직원은 [EDQ]VW는 오만함이 가득한 조직이었고, 세계를 지배하고 물 위를 걷는 듯한 생각을 가지고 있었다고 회상합니다.[EDQ] 이러한 태도는 특히 전직 직원들이 말하길 미국인들에게 향했습니다. 이것은 [EDQ]브랜드가 바깥에서 미국인들과 구축한 관계와는 모순적이었습니다.[EDQ] 폭스바겐의 [EDQ]브랜드[EDQ]와 [EDQ]문화[EDQ]의 파열은 스캔들 동안 모두에게 노출되었습니다. 여기서 얻을 수 있는 교훈은 리더십의 중요성입니다. 포드의 역사적인 반전은 브랜드에 헌신하고 브랜드를 부활시키며 직원들을 극적인 문화 변화에 동참시킨 리더 때문이었습니다.한편, 폭스바겐은 브랜드를 자랑하면서 동시에 오만하고 부정행위의 문화를 만들어낸 리더십의 결과로 큰 스캔들에 직면했습니다.

브랜드-문화 융합 창출

브랜드-문화 융합의 기반은 조직의 전반적인 목적, 핵심 가치, 그리고 브랜드에 대한 강력한 지식과 헌신을 가진 리더십에서 시작됩니다. 그렇다면 문화라는 퍼즐의 마지막 조각은 어떻게 초점을 맞추게 될까요? 리더들이 브랜드와 일치하도록 문화를 변화시킬 수 있는 주요한 방법이 다섯 가지 있습니다. 이들을 자세히 설명하고 조직에서 이를 구현하고 달성하기 위한 청사진을 제공하는 대신, 우리는 이러한 전략이 과거에 다른 조직에서 어떻게 효과를 발휘했는지를 보여주는 실제 사례 연구를 개요화할 것입니다. 이를 통해 다른 조직들이 브랜드-문화 융합에 이르게 되었습니다.

조직과 운영 - Adobe

최근에, Adobe(Adobe Photoshop의 제작사)는 비즈니스 모델을 변경하여 소프트웨어를 일회성 제품이 아닌 구독형으로 판매하기 시작했습니다. 이러한 변화 중 하나는 고객들이 Adobe 회사와 더욱 밀접하게 연결되게 되었다는 것을 의미합니다. 이전에는 제품들이 주로 베스트 바이나 다른 소매점을 통해 판매되었습니다. 이러한 소매점들이 고객 문제에 대한 첫 번째 연락처가 되었습니다. 이제, Adobe는 직접 고객에게 판매하기 시작했습니다. 이는 새로운 역량, 즉 우수한 고객 서비스를 개발할 필요성을 야기했습니다.[EDQ]그들의 브랜드를 변형시키기 위해, 그들은 모든 직원들, 역할에 상관없이, 고객 중심의 사고를 더 주입해야 했습니다.[EDQ] 간단히 말해서, 그들의 브랜드가 발전함에 따라, 그들의 문화도 동기화를 유지하기 위해 발전해야 했습니다. Adobe는 이러한 변화를 주도하기 위해 그들의 조직 구조와 운영에 여러 가지 핵심 변화를 주었습니다.

첫째, 그들은 이전에 [EDQ]개인[EDQ] 제품과 [EDQ]기업[EDQ] 제품을 지원했던 두 개의 별도 부서에서 하나의 고객 지원 부서를 만들었습니다. 이렇게 하면 고객과 고객 서비스에 대한 결정을 내리는 책임이 있는 조직은 하나뿐이었습니다. 다음으로, 그들은 [EDQ]모든 사람 - 직원과 고객 -이 Adobe와의 긍정적인 경험을 보장하는[EDQ] 새로운 부서를 구성했습니다. 이 부서는 직원을 지원하는 인사 부서와 고객을 지원하는 직원을 한 명의 상무 이사 아래에 모아 놓았습니다. Adobe는 이미 그들의 직원들에게 훌륭한 경험을 제공하는 것으로 알려져 있었기 때문에, 그들은 이 강점을 기반으로 고객에게 동일한 가치를 제공하려고 했습니다. Adobe가 고객 서비스 중심의 문화로 전환하기 위해 한 마지막 주요 운영 변경은 그들의 작업 위치를 15% 줄이는 것이었습니다. 그들의 새로운 구독 기반 모델과 다른 변화들로 인해, 리더십은 함께 일하는 것이 더욱 중요해졌다는 것을 발견했습니다.[EDQ]그들은 많은 사무실을 가지고 있음으로써 Adobe 직원들이 일하는 방식에 복잡성을 더하고 원하는 문화를 방해했다는 것을 발견했습니다.[EDQ] Adobe의 조직과 운영에 대한 이러한 변화들은 원하는 문화를 지원하는 사소한 변경사항들이 얼마나 극적인 효과를 가져올 수 있는지 보여줍니다.

직원 경험 - AirBnB

직원 경험의 의도적인 디자인 역시 브랜드와 일치하도록 문화 변화를 이끌고 지원하는 강력한 방법입니다. Airbnb는 이를 완벽하게 보여주는 예시이며, 이로 인해 현재 Airbnb는 310억 달러의 가치를 가지게 되었습니다. 처음부터 끝까지, Airbnb는 그들의 브랜드와 공감하도록 Airbnb에서의 모든 직원 경험의 측면을 디자인했습니다 - [EDQ]세상 어디에서나 속할 수 있는 세상을 만드는 데 도움이 되도록.[EDQ]

2016년에 그들은 [EDQ]어디에서나 속하다[EDQ] 캠페인을 시작하여, 이를 브랜드 정체성과 회사 문화의 비전으로 적용했습니다. 이를 내부적으로 추진하는데 책임있는 글로벌 직원 경험 팀장을 임명했습니다. 그들이 만든 주요 변화 중 하나는 이전에는 HR, 채용, 회사 행사 및 내부 커뮤니케이션을 독립적으로 다루던 세 부서를 결합하여 그의 아래에 직원 경험 그룹을 만드는 것이었습니다. 또한, 그들은 이 그룹에 이전에는 분산되어 있거나 존재하지 않았던 [EDQ]시설, 안전, 보안, 음식, 글로벌 시민권/사회적 영향, 다양성, 소속감, 총 보상, 학습, 인재 디자인, 인재 시스템 기능을 추가했습니다.[EDQ] 이 조치는 Airbnb 직원 경험과 관련된 모든 영역을 한 명의 리더 아래, 한 부서에서 효과적으로 통합했습니다. 이러한 거버넌스 디자인은 Airbnb가 직원 경험과 관련된 모든 결정을 볼 수 있고 통제할 수 있음을 보장하는 데 중요했습니다.

Airbnb는 그들의 환대 브랜드를 반영하는 강력한 직원 경험을 지원하는 여러 다른 정책과 관행을 가지고 있습니다. 예를 들어, 모든 직원들은 여러 차례의 인터뷰를 거치며, 그 중 하나는 그들이 Airbnb의 가치와 잘 맞는지 여부에만 초점을 맞춥니다. 가장 강력한 것은 이 인터뷰어가 사람이 일자리를 얻을지 여부에 대한 최종 결정권을 가진 사람 중 한 명이라는 것입니다. 새로운 직원들은 또한 일주일 동안의 입사 교육 경험에 참여하며, 이는 고객 지원 전문가를 그림자처럼 따라다니며 그들의 호스트와 게스트가 마주하는 다양한 도전에 대한 실질적인 통찰력을 얻는 것을 포함합니다. Airbnb는 사무실 전체에서 호스트를 [EDQ]축하[EDQ]하며, 카페의 음식을 여행 목적지에 맞게 바꾸고, 회의실을 [EDQ]실제 호스트 속성과 일치하도록[EDQ] 꾸미고, 복도에는 호스트의 [EDQ]거대한 초상화[EDQ]를 포함시킵니다. Airbnb의 직원들은 [EDQ]주방, 도서관, 명상을 하거나 요가를 연습하거나 벽에 글을 쓸 수 있는 장소[EDQ]를 포함한 기업 사무실에서 좋은 환대의 혜택을 받습니다.[EDQ] 분명히, Airbnb는 조직 설계, 채용, 새로운 직원을 받아들이는 과정, 그리고 일상적인 업무에서 직원들의 경험을 의도적으로 디자인하였고, 이를 통해 그들의 독특한 브랜드를 문화에 녹여냈습니다.

의식과 유물 - Salesforce

작은 세부사항에 주의를 기울이는 것 - 일상을 구성하고 기업의 중요한 이정표를 표시하는 [EDQ]의식과 유물[EDQ] - 이것이 바로 기업이 그들의 문화를 브랜드와 일치시키는 또 다른 방법입니다. 창업자이자 CEO인 Marc Benioff의 지도 아래, Salesforce는 이러한 관행을 널리 채택하였습니다. [EDQ]Salesforce의 문화는 가족과 가족 내에서 형성되는 강력하고 지지적인 유대를 의미하는 하와이어인 오하나의 정신을 중심으로 구축되었습니다,[EDQ] 그리고 그들은 이 문화를 계속해서 강화하는데 일상적인 세부사항에서 이를 반영하고 있습니다.

Salesforce의 연례 고객 회의는 [EDQ]Dreamforce[EDQ]라는 제목을 가지고 있으며, 이는 Salesforce가 그들의 조직 문화를 외부 고객과 제3자와 공유하는 [EDQ]연례 의식입니다. 수도승들과 수녀들이 참석하여 명상 세션을 진행하는 이 행사는 전통적인 하와이 축복으로 시작됩니다. 직원들은 이메일을 보내고 받을 때 종종 서로에게 인사를 하고 알로하 또는 마할로라는 말로 마무리합니다. 많은 사무실 직원들에게 금요일은 Salesforce의 겸손한 기원과 오하나 문화를 상기시키는 [EDQ]하와이 셔츠 금요일[EDQ]입니다.Salesforce에서 10년 동안 일한 사람들을 위한 [EDQ]Koa Club[EDQ]이라는 것도 있습니다. 클럽에 새로 들어온 사람들은 전통적인 하와이안 식사에 초대되고, 인정의 표시로 [EDQ]유리 서핑보드 상[EDQ]을 받게 됩니다. Salesforce에서 오하나가 중요하다는 것을 직원들이 잊지 않도록, 회의실에 들어갈 때마다 그들에게 상기시켜 줍니다. 회의실의 이름은 하와이어로, 마카 라우나와 할라 카히키 등이 포함되어 있습니다. 이 모든 세부 사항들 - 이 [EDQ]의식들[EDQ]과 [EDQ]유물들[EDQ]은 Salesforce의 문화에 중요합니다.

직원 브랜드 참여 - MGM 리조트

직원 브랜드 참여는 직원들이 회사 브랜드에 얼마나 노출되고, 그것에 영감을 받고, 그것을 받아들이는 정도를 의미합니다. MGM 리조트는 2010년에 대규모 리브랜딩을 진행하면서 그들의 문화를 함께 가져가는 것의 중요성을 깨달았고, 그들의 77,000명의 직원들과 함께 그렇게 하려고 노력했습니다. MGM은 주로 카지노와 연관되어 있었지만, 그들의 목표는 브랜드를 향상시키고 [EDQ]세계적인 리조트 및 엔터테인먼트 회사[EDQ]로 인식되는 것이었습니다. 그들은 [EDQ]직원들이 회사 브랜드와 일치하고 통합된 문화에 참여해야 하며, 그래야만 브랜드 약속을 이행하는 뛰어난 고객 서비스를 지속적으로 제공할 수 있다는 것을 깨달았습니다.[EDQ]

다른 MGM의 고위 경영진들과 함께, 최고 경험 및 마케팅 책임자인 Lilian Tomovich는 [EDQ]우리가 쇼입니다.[EDQ]라는 제목의 새로운 문화를 도입하는 데 주도적인 역할을 했습니다. 그들이 고객에게 제공하는 경험으로 알려지려는 회사로 전환함에 따라, 그들은 직원들에게 [EDQ]그들이 손님에게 '쇼'를 제공하는 역할을 했다는 것을 강조하고 싶었습니다.[EDQ] 직원 브랜드 참여에 대한 그들의 주요 노력은 MGM의 상위 7,000명의 경영진을 위한 큰 [EDQ]정상 회담[EDQ]이었고, 그들은 새로운 브랜딩과 그것이 회사에게 무엇을 의미하는지를 소개했습니다. 이러한 상위 관리자들은 또한 이 메시지와 새로운 운영 방식을 그들의 개별 위치로 가져가기 위해 특정 모듈과 자료에 대해 교육을 받았습니다, 따라서 MGM의 나머지 77,000명의 직원들도 새로운 브랜드에 대해 좋은 느낌을 받을 수 있도록 보장했습니다.

내부 커뮤니케이션은 또한 변화 노력에 크게 참여하였으며, 포스터, [EDQ]정기적인 뉴스 업데이트[EDQ] 및 이메일을 만들어 브랜딩이 지속적으로 강조되고 기억되도록 하였습니다. 이 [EDQ]브랜드의 캐스케이딩[EDQ] 전략의 핵심은 관리자들이 특별한 교육과 브랜드에 대한 노출을 받은 킥오프 정상 회담과, 그들이 메시지를 집으로 가져가기 위해 제공된 전술적인 자료들이었습니다.이에는 새로운 기술에 대한 직원 교육을 위한 [EDQ]skillbuilder[EDQ] 템플릿, 문화 변화의 리더십을 설정하기 위한 [EDQ]leadership playbook[EDQ], 그들을 안내하기 위한 [EDQ]engagement calendar[EDQ], 자주 묻는 질문 자료, 그리고 기타 교육 도구가 포함되었습니다. 최고 경험 및 마케팅 책임자 Tomovich는 [EDQ]회사의 '직원들의 초점을 바꾸는 데 대한 놀라운 열정과 관심'[EDQ]이 성공적인 문화 변화를 이끌었다고 말합니다. 결과적으로, MGM 리조트는 수익과 순이익이 증가하였고, 2016년에는 호스피탈리티 산업의 [EDQ]핵심 지표[EDQ]인 REVPAR 점수가 상승하였습니다.

강한 문화에서 브랜드 구축하기 - Patagonia

마지막 사례 연구는 오늘날 가장 강력한 브랜드 중 하나가 브랜드-문화 융합을 특이한 방식으로 진행한 방법을 보여줍니다. 그들의 내부 문화를 그들의 외부 브랜드와 일치시키는 것이 아니라, 그들은 이미 강하고 독특한 내부 문화에서 브랜드를 구축할 수 있었습니다. Patagonia는 1970년대 초 Yvon Chouinard의 [EDQ]clean climbing[EDQ]과 다른 환경 문제에 대한 열정의 결과로 설립되었습니다.

오늘날, Patagonia는 그린 운동과 지속 가능한 비즈니스 및 환경 친화적인 제조 공정을 촉진하는 다른 노력과 널리 연관되어 있습니다. 그러나 글로벌 마케팅 부사장인 Joy Howard는 이것이 항상 그렇지는 않았다고 설명했습니다.[EDQ]과거에는 회사의 환경 의식에 대해 알아가는 데 시간이 걸렸을 것입니다... '마케팅 팀의 역할은 매우 간단하며, 그것은 사람들이 회사가 무엇인지 쉽게 발견하게 하고, 그것이 숨겨져 있거나 접근하기 어렵지 않도록 하는 것입니다.'[EDQ] Patagonia의 직원들은 항상 문화와 회사의 관행에 자부심을 가지고 있었습니다. 예를 들어, 100% 유기농 면을 사용하고, 재활용 재료로 옷을 만들고, 고객들이 오래된 제품을 반환하고 중고 제품을 구매할 수 있는 재활용 프로그램을 제공하는 등입니다. 이미 강력한 문화와 외부 브랜드를 더 잘 통합하기 위해, 마케팅 팀은 여러 가지 접근법을 취하고 있습니다.

[EDQ]브랜드가 더 일반적인 소비자에게 호소력을 갖게 되면서, 회사는 핵심 가치와 목적을 활용하여 브랜드 정체성을 정의하였습니다.[EDQ] 카탈로그와 웹사이트는 이러한 메시지를 전달하는 주요 채널로, [EDQ]야외에서의 이야기를 통해 화려하고 고급 플리스 속에 환경 보호 의제를 심어놓았습니다.[EDQ] 또한 그들은 [EDQ]오래 지속되고 중고 의류의 덕목을 찬양하는 30분짜리 다큐멘터리[EDQ]를 만들었고, 또 다른 영화인 DamNation에서는 미국에 있는 [EDQ]무용지물 댐[EDQ]을 비판했습니다. Patagonia와 같은 방식을 고려할 수 있는 곳에는 신앙 기반 조직, 비영리 조직, 공공 부문 기관 등이 있을 수 있습니다. 그들의 직원들은 강한 사명감과 유사한 가치를 공유합니다.

당신이 문화로부터 브랜드를 구축하든, 내부 문화를 외부 브랜드와 일치시키기 위해 노력하든, 그 결과로 나타나는 재무적이고 시장적인 성공을 고려할 때 그럴 가치가 있습니다. Fusion에서의 사례 연구와 예시들은 브랜드-문화 융합이 이루어질 때 흥미로운 가능성을 보여줍니다.