Fuzja

Streszczenie

Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, co stoi za sukcesem niektórych z najbardziej ikonicznych marek na świecie? Jak im udaje się tak głęboko rezonować z konsumentami, utrzymywać dominację na rynku i znajdować się na czele list [EDQ]najlepszych miejsc do pracy[EDQ]? Fuzja ujawnia nieco magii stojącej za tymi organizacjami, szczegółowo opisując unikalne sposoby, w jaki łączą swoją markę i kulturę korporacyjną. To jest [EDQ]fuzja[EDQ] - tak ścisłe powiązanie zewnętrznej marki i wewnętrznej kultury, że nie można ich rozdzielić. Jest to kluczowe dla każdego, kto pragnie być istotnym na dzisiejszym konkurencyjnym rynku. Dane pokazują, że firmy, które połączyły swoją markę i kulturę, osiągają lepsze wyniki niż te, które tego nie zrobiły, ciesząc się lepszymi wynikami finansowymi, wyższym poziomem akceptacji klientów i poprawą satysfakcji pracowników.

Pokażemy Ci studia przypadków firmy Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, Volkswagen i wielu innych. Dowiedz się, jak wykorzystują podstawy fuzji marki i kultury - znajdowanie nadrzędnego celu i podstawowych wartości - do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Zyskaj wgląd w przyczyny i skutki ich niesamowitych zwrotów akcji i fantastycznych upadków, wszystko zakorzenione w ich sukcesie lub porażce w fuzji marki i kultury. Ujawnimy konkretne sposoby, w jaki osiągnęli to, od przemyślenia podstawowych operacji i projektowania organizacyjnego, po celowe projektowanie doświadczeń pracowniczych, korporacyjnych rytuałów, rutyn i więcej.

Podsumowanie

To streszczenie książki przedstawia wiele studiów przypadków, które pokazują moc fuzji kultury i marki. Silne poczucie celu Nike przenika ich kulturę i markę, stanowiąc fundament ich sukcesu i dominacji na rynku odzieży sportowej. Netflix doświadczył dramatycznego zwrotu dzięki powrocie do swoich podstawowych wartości i zgodności ich działań z misją. FedEx, Amazon i LinkedIn mają silne wartości, które pomagają zjednoczyć skomplikowane korporacje w trakcie fuzji i przejęć. Studia przypadków Forda i Volkswagena ujawniają ogromny wpływ lidera na wewnętrzną kulturę. A historie Adobe, Airbnb, Salesforce, MGM Resorts i Patagonii pokazują różne taktyczne wysiłki, które mogą przybliżyć organizacje do fuzji kultury i marki oraz sukcesu finansowego w tym samym czasie.

Fuzja marki i kultury

[EDQ]Dzisiaj wielu liderów zaczyna dostrzegać to, co bystrzy zauważyli od dawna: kultura i marka są... największymi czynnikami napędzającymi twarde wyniki, które muszą generować każdego dnia.[EDQ]

Dlaczego to ma znaczenie

Gdy marka i kultura są ze sobą zsynchronizowane, organizacja tworzy spójny obraz zarówno dla klientów, jak i pracowników. Zewnętrzny wizerunek firmy jest w harmonii z doświadczeniem pracy dla tej firmy i współpracy z nią. W rezultacie wszystko działa płynniej i skuteczniej.

Globalni liderzy biznesu, tacy jak były CEO GE Jack Welch, założyciel Virgin Group Richard Branson i Herb Kelleher z Southwest Airlines, wszyscy wyrażają zalety fuzji marki i kultury. Krótka lista korzyści obejmuje następujące: [EDQ]silniejszą wydajność finansową,[EDQ] wyższe marże, mniejszy [EDQ]odsetek rotacji pracowników,[EDQ] bardziej utalentowanych i zaangażowanych pracowników oraz szczęśliwszych klientów, którzy pozostają z tobą na dłuższą metę ze względu na wartość i [EDQ]autentyczność[EDQ] twojej marki. Ponadto, gdy marka i kultura są skutecznie połączone, staje się to niesamowitym atutem i [EDQ]konkurencyjną przewagą[EDQ] dla firmy. Budując swoją markę i kulturę, stworzyli coś o [EDQ]nienamacalnej wartości,[EDQ] coś, co wyróżnia ich na tle konkurentów, którzy nie mogą skopiować ani zaoferować ich unikalnej marki i kultury.

Przykładem firmy, która zignorowała zgodność marki i kultury na swoją szkodę, był Uber. Uber był szczytem sukcesu startupu, aż do momentu, gdy była pracownica, inżynierka, opisała swoje doświadczenia w firmie na publicznym blogu. Podczas gdy marka Ubera stała za [EDQ]populistycznym etosem[EDQ] i [EDQ]postępowym charakterem,[EDQ] kobieta, której zarzuty o molestowanie seksualne były wielokrotnie ignorowane i minimalizowane przez dział HR Ubera, ujawniła prawdziwe [EDQ]dyskryminujące, prymitywne i drapieżne zachowanie[EDQ], które było dużą częścią wewnętrznej kultury Ubera.

Jak osiągnąć fuzję marki i kultury

Wymówki do zaniedbywania zmian kulturowych są niekończące. Jednak nie ma [EDQ]właściwej[EDQ] kultury do dążenia, więc jeśli uważasz, że twoja szczególna korporacyjna kultura jest wyjątkiem, który nie może być [EDQ]naprawiony,[EDQ] pomyśl jeszcze raz. Weźmy na przykład Amazon. Ich innowacyjna, szybko rozwijająca się, konkurencyjna marka jest odzwierciedlona wewnętrznie w korporacyjnej kulturze, która powoduje wypalenie dla przeciętnego [EDQ]pracownika od 9 do 17.[EDQ] Zamiast modyfikować kulturę, aby pracownicy czuli się bardziej komfortowo, kierownictwo Amazona wspiera kulturę, ponieważ jest zgodna z ich marką i dlatego ma sens dla klienta. Innym [EDQ]błędnym przekonaniem kulturowym[EDQ] jest to, że tylko kadrowcy są odpowiedzialni za wewnętrzną kulturę. Jeśli zmiany mają odnieść sukces, muszą jednak żyć i oddychać w C-suite i rezonować na znacznie głębszym poziomie niż zmiany w polityce HR.

Pozostała część tego streszczenia książki szczegółowo opisze konkretne kroki, które organizacje podjęły, aby osiągnąć fuzję marki i kultury. Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie, co niektóre z podstawowych elementów oznaczają dla twojej organizacji: cel, wartości, marka i kultura. Spisanie [EDQ]nadrzędnego celu[EDQ] i nazwanie [EDQ]podstawowych wartości[EDQ] może pomóc wskazać drogę do najbardziej odpowiedniej kategorii marki dla organizacji.

Następnie, mamy do czynienia z pięcioma głównymi typami działań, które należy podjąć, aby zintegrować markę z kulturą, a my szczegółowo omówimy rzeczywiste studium przypadku dla każdego z nich: 1) operacje i zmiany organizacyjne, 2) doświadczenie pracownika, 3) rytuały i artefakty, oraz 4) zaangażowanie pracowników w markę, i 5) budowanie marki od środka na zewnątrz.

Przygotowanie podłoża

[EDQ]Aby dokonać fuzji kultury i marki, musisz sformułować jeden nadrzędny cel i jeden zestaw podstawowych wartości, które będą napędzać, integrować i kierować wszystkim, co twoja firma robi wewnętrznie i na zewnątrz.[EDQ]

Nadrzędny cel

Nike – inspiracja i innowacja dla każdego sportowca

Historia sukcesu Nike, opisana w Shoe Dog, zaczyna się od jednego człowieka, założyciela Phila Knighta, i jego obsesji na punkcie celu, którym był tak zafascynowany, że nie zrezygnowałby ze swojego marzenia, bez względu na koszty. Mówi [EDQ]Wierzyłem, że gdyby ludzie codziennie biegali kilka mil, świat byłby lepszym miejscem, a te buty byłyby lepsze do biegania.[EDQ] W końcu, ta głęboka wiara w cel swojej firmy doprowadziła Nike do pozycji jednej z najbardziej ikonicznych i popularnych marek sportowych na świecie. A dzisiaj, cel Nike pozostaje ten sam, choć sformułowany nieco inaczej: [EDQ]Inspiruj i wprowadzaj innowacje dla każdego sportowca na świecie.[EDQ] Ta [EDQ]misja[EDQ] lub cel ściśle wiąże się z ich zewnętrznym sloganem [EDQ]Just Do It.

Ponieważ ich misja jest tak szeroko akceptowana i przyjęta w organizacji, może służyć jako unifikujący punkt odniesienia w różnych sytuacjach. Znany projektant butów Nike, Tinker Hatfield, opisuje, jak misja inspiracji i innowacji wpływa na jego pracę, [EDQ]...Zadajemy sobie cały czas pytanie: Co możemy zrobić, aby poprawić to, co zrobiliśmy w przeszłości?[EDQ] Misja przenika również inne, bardziej prozaiczne operacje biznesowe w Nike. Knight kiedyś wyjaśnił, jak dążą do innowacji we wszystkich obszarach biznesu, takich jak reklama: [EDQ]Potrzebujemy sposobu, aby upewnić się, że ludzie słyszą naszą wiadomość przez cały ten chaos...to oznacza innowacyjną reklamę.[EDQ] Główny dyrektor ds. nauki w Nike, Andre Martin, również wyraża, jak uosabia misję w swojej pracy nad dostarczaniem edukacji i możliwości nauki dla pracowników Nike, mówiąc, że dąży do, [EDQ]uwolnienia potencjału ludzkiego...aby każdy w organizacji mógł wykonywać więcej pracy, która ma znaczenie.[EDQ] Wreszcie, misja Nike jest wykorzystywana w bardziej kreatywny sposób. W obliczu kryzysów rasowych w 2016 roku i obaw o przemoc policyjną, dyrektor generalny Nike, Mark Parker, wypowiedział się na ten temat w liście do pracowników.[EDQ]Aby służyć każdemu sportowcowi indywidualnie i kompleksowo, w setkach krajów, w których prowadzimy działalność, potrzebujemy zespołów odzwierciedlających różnorodność naszych konsumentów oraz kultury inkluzywności, która szanuje społeczności, w których żyjemy i pracujemy.[EDQ] Nadrzędny cel, dokładnie zidentyfikowany i jasno sformułowany, może rozwijać, podtrzymywać i napędzać do przodu Twoją organizację, tak jak to zrobił dla Nike.

Ujęcie celu w słowa

Niektóre najlepsze przykłady [EDQ]celu[EDQ] lub [EDQ]misji[EDQ] firm pokazują, że choć te oświadczenia mogą być określane jako [EDQ]wyższy[EDQ] cel firmy, nie muszą być społecznie ukierunkowane, aby były skuteczne. Przyjrzyjmy się kilku przykładom.

• Amazon – [EDQ]Stać się najbardziej nastawioną na klienta firmą na Ziemi.[EDQ]
• Facebook – [EDQ]Sprawić, że świat będzie bardziej otwarty i połączony.[EDQ]
• Ford – [EDQ]Zbudować samochód dla wielkiego tłumu.[EDQ]
• Johnson & Johnson – [EDQ]Troszczyć się o świat, jedna osoba na raz.[EDQ]
• Squarespace – [EDQ]Nadanie głosu pomysłom.[EDQ]
• Starbucks – [EDQ]Inspirować i pielęgnować ducha ludzkiego – jedną osobę, jedną filiżankę i jedną dzielnicę na raz.[EDQ]
[EDQ][/item]

Więc jak zdefiniować cel swojej organizacji? Kilka szybkich taktyk, które pomogą Ci to wyrazić, to:

• Wyobraź sobie, że jutro ktoś naciśnie przycisk i Twoja organizacja zniknie. Co będzie brakowało? Co Twoja firma oferuje światu, co przestanie istnieć?
• Zadaj [EDQ]Pięć Dlaczego,[EDQ] jak opisano w książce Zbudowane, aby przetrwać. Zacznij od ogólnego stwierdzenia, co Twoja firma robi lub produkuje, i zacznij pytać [EDQ]dlaczego.[EDQ] Zrób to pięć razy, lub aż poczujesz, że wyraziłeś swój większy cel.
• Użyj opowieści. Opisz przyjacielowi, jak zmieniło się życie klienta, odkąd zaczął korzystać z Twoich produktów lub usług.

Wiesz, że trafiłeś w dziesiątkę, gdy Twoje stwierdzenie jest zarówno [EDQ]skoncentrowane[EDQ], jak i [EDQ]elastyczne.[EDQ] Powinno kierować pracowników w stronę konkretnego celu, jednocześnie pozwalając na elastyczność w dostosowywaniu się, jak uznają za stosowne. To jest kluczowe, ponieważ [EDQ]Prawdziwa szansa nie leży w wyrażaniu tego, co jest dozwolone... ale co jest możliwe.[EDQ]

Podstawowe wartości

Jeśli celem jest [EDQ]dlaczego,[EDQ] to podstawowe wartości organizacji to [EDQ]jak.[EDQ] Podstawowe wartości to [EDQ]podstawowe i trwałe zasady i priorytety, które określają pożądane nastawienie i zachowanie każdego, kto pracuje w Twojej firmie.[EDQ] Mogą one łatwo stać się banalne i prozaiczne.Na przykład, 90% wartości firmy [EDQ]odnosi się do etycznego zachowania lub używa słowa 'integralność'.[EDQ] 88% zawiera [EDQ]zobowiązanie do klientów,[EDQ] a 76% mówi, że [EDQ]praca zespołowa[EDQ] i [EDQ]zaufanie[EDQ] są ważne. Więc jak wyrazić wartości w słowach, które są unikalne i zapadają w pamięć? Po pierwsze, ważne jest, aby odróżnić [EDQ]wartości podstawowe[EDQ] od [EDQ]wartości kategorialnych.[EDQ] Wartości kategorialne to wartości, które każda firma w danym sektorze miałaby logicznie. Na przykład, [EDQ]wszystkie restauracje fast food muszą reprezentować wartości szybkości i wygody.[EDQ] Zamiast tego, zastanów się głębiej, jak chciałbyś, aby Twoi pracownicy wykonywali swoją pracę, i [EDQ]użyj stylu głosu, który unikalnie reprezentuje Twoją organizację.[EDQ] Przykłady obejmują:

• Firma WD-40 – [EDQ]Cenimy tworzenie pozytywnych, trwałych wspomnień we wszystkich naszych relacjach[EDQ] i [EDQ]Cenimy to, że czynimy to lepszym niż jest dzisiaj.[EDQ]
• Google – [EDQ]Skup się na użytkowniku, a reszta pójdzie za tym,[EDQ] [EDQ]Możesz być poważny bez garnituru,[EDQ] i [EDQ]Wspaniały po prostu nie jest wystarczająco dobry.[EDQ]
• Illumina – [EDQ]Jesteśmy otwarci - fizycznie i filozoficznie.[EDQ]

Netflix – [EDQ]Reed Hastings przestał słuchać[EDQ]

Aby podkreślić znaczenie pozostania wiernym swoim wartościom podstawowym, warto przeanalizować przypadek Netflixa i to, jak odzyskali równowagę po spadku w 2011 roku, który był wynikiem podejmowania decyzji niezgodnych z ich wartościami.

W 2010 roku akcje Netflixa szły w górę.W następnym roku jednak stracili prawie milion klientów, a ich cena akcji spadła o 77% w ciągu czterech miesięcy. CEO Netflix Reed Hastings niedawno zdecydował się zlikwidować ofertę, która pozwalała klientom zarówno na streaming filmów, jak i wynajem fizycznych płyt DVD od Netflix. Zamiast tego chciał oferować te subskrypcje niezależnie od siebie i podnieść cenę za obie. Klienci nie mogli powstrzymać swojego gniewu, zwłaszcza w świetle faktu, że Netflix niedawno opublikował [EDQ]manifest[EDQ] jako świadectwo kultury Netflix. Wśród podkreślonych w manifeście podstawowych wartości, Netflix podkreślił znaczenie [EDQ]komunikacji[EDQ] i [EDQ]słuchania[EDQ] - [EDQ]'Dobrze słuchasz, zamiast szybko reagować, aby lepiej zrozumieć.'[EDQ]

Hastings został skrytykowany za brak słuchania i podjęcie pochopnej decyzji bez pełnego zrozumienia opinii swoich klientów na ten temat. Artykuł CNET na ten temat wyraźnie to pokazał, zaczynając od stwierdzenia, że [EDQ]Reed Hastings przestał słuchać, a wtedy zaczęły się problemy,[EDQ] opisując, jak Hastings zignorował zarówno klientów, jak i kolegów, którzy przyszli do niego z obawami na temat decyzji. Decyzja została ostatecznie cofnięta, a od tamtej pory Netflix oczywiście odbił się. Niemniej jednak, ten okres w historii ich firmy pokazuje, jak ważne jest, finansowo i inaczej, pozostanie wiernym swoim podstawowym wartościom.

Wykorzystanie podstawowych wartości – FedEx, LinkedIn i Amazon

Historie z FedEx, LinkedIn i Amazon również ukazują moc podstawowych wartości. W latach 2000., FedEx dokonał kilku dużych przejęć, które zmieniły oblicze firmy, nabywając centra usług biurowych Kinko's i RPS, firmę zajmującą się [EDQ]transportem towarów.[EDQ] Podczas gdy wielu pracowników borykało się z tożsamością firmy w tym okresie, wiceprezes ds. komunikacji korporacyjnej Eric Jackson widział to jako okazję do zjednoczenia nowej firmy za pomocą zdefiniowanych na nowo wartości. Głównym hasłem jego wysiłków było [EDQ]Działaj niezależnie. Rywalizuj zbiorowo. Zarządzaj współpracując.[EDQ] Ta inicjatywa pomogła FedEx zjednoczyć nową organizację i umocnić każdy biznes do kontynuowania tego, co przynosiło im sukces w przeszłości, jednocześnie identyfikując się z większym modelem działania FedEx.

Podobnie, Nicole Leverich, dyrektor ds. komunikacji korporacyjnej w LinkedIn, przypisuje wartościom firmy udaną integrację dziewiętnastu przejęć między 2010 a 2017 rokiem. Mówi, [EDQ]Jeśli wartości nie są akceptowane, zrozumiane i przyjęte, łatwo jest, aby zniknęły podczas przejęcia.[EDQ] Jednak, jak opisuje Leverich, cel i wartości LinkedIn nie zmieniły się w tym okresie, a ona mówi, [EDQ]Kiedy wszystko pozostaje takie samo, łatwiej jest osiągnąć sukces w przejęciach.

Na koniec, wiceprezes Amazona ds. operacji personalnych, Ardine Williams, opisuje, jak silny zestaw wartości podstawowych w Amazonie pozwolił pracownikom odnieść sukces w przeprowadzanych wewnętrznie zmianach i przejściach. Amazon posiada różnorodne modele biznesowe pod jednym dachem, od usługi chmury obliczeniowej Amazon Web Services po swoją obecność w handlu internetowym. Williams mówi, [EDQ]Każdy biznes jest inny, ale sposób, w jaki mierzymy, innowujemy, oceniamy i interakcje są stałe.[EDQ] To umożliwia pracownikom zainteresowanym podjęciem stanowisk w innych jednostkach biznesowych skuteczne przeprowadzenie tych przejść.

Klaryfikacja twojej marki

Po zidentyfikowaniu celu i podstawowych wartości swojej organizacji, należy zbadać, jaki rodzaj marki chce się przedstawić. Przegląd głównych [EDQ]typów marek[EDQ] może być pomocny w zrozumieniu, gdzie twoja organizacja może się mieścić.

[Zobacz].

Analizując diagram 1, zauważ, że firmy mogą mieć niezwykle różne modele biznesowe, produkty i usługi, a mimo to pozostawać w tej samej kategorii marek. Chodzi bardziej o znalezienie [EDQ]cech charakterystycznych[EDQ] firmy i jej [EDQ]tonu i maniery[EDQ] niż o wzorce w branży lub produkcie. Ponadto, możliwe jest odkrycie typu twojej marki poprzez analizę twoich wartości, ponieważ większość typów marek ma stały zestaw towarzyszących wartości. Zobacz diagram 2 dla przeglądu.

[Zobacz].

Ten wykres może być pomocny w zrozumieniu stopnia, w jakim Twoje podstawowe wartości są zgodne z Twoją marką. Aby w pełni zrozumieć obecne wartości firmy (a nie tylko te, które sformułowałeś jako idealny stan końcowy), konieczne jest przeprowadzenie [EDQ]audytu kultury.[EDQ] Zazwyczaj najlepiej jest zaangażować do tego ćwiczenia stronę trzecią. Niektóre szybkie i brudne sposoby na to obejmują [EDQ]obserwowanie, jak ludzie wchodzą w interakcje ze swoim otoczeniem i ze sobą nawzajem,[EDQ] [EDQ]chodzenie po ich biurach i zwracanie uwagi na to, co widzisz i słyszysz,[EDQ] oraz [EDQ]zbieranie materiałów[EDQ] takich jak prezentacje nieobjęte poufnością, notatki, podręczniki dla pracowników, informacje o świadczeniach i emeryturach oraz inne materiały komunikacyjne. Przeprowadzenie audytu kultury może ujawnić stopień, w jakim podstawowe wartości i marka są zgodne.

Co jest potrzebne, aby prowadzić zmianę

[EDQ]Jeden Ford[EDQ]

Podczas gdy producenci samochodów General Motors i Chrysler zostali uratowani po Wielkim Kryzysie w 2008 roku, Ford Motor Company odmówił pomocy, zadziwiając rynki i Amerykanów [EDQ]jednym z największych korporacyjnych zwrotów w historii USA.[EDQ] W 2008 roku akcje Forda spadły do mizernego 1 dolara za akcję, a stracili 14,6 miliarda dolarów w ciągu jednego roku. Więc jak udało im się wrócić do zysku 6,6 miliarda dolarów trzy lata później? Bliższe spojrzenie na historię ujawnia fascynujące przywództwo Alana Mulally'ego, byłego dyrektora wykonawczego Boeinga, który został wybrany do prowadzenia zwrotu.Kluczem do jego przywództwa w tym burzliwym okresie była [EDQ]rewolucja kulturowa w organizacji inspirowana marką.[EDQ]

Kultura w Fordzie popadła w dysfunkcję. Występowały liczne konflikty wewnętrzne, a spotkania zamieniały się w okazje do podważania pozycji kolegów. Było [EDQ]brak przejrzystości[EDQ] i [EDQ]konfliktujące jednostki biznesowe.[EDQ] Wszystkie te wewnętrzne konflikty przyczyniły się do upadku Forda. Pracownicy byli zbyt zajęci walką, aby skupić się na utrzymaniu konkurencyjności na rynku. Mullaly wiedział, że musi dotrzeć do korzenia problemu, aby naprawdę przywrócić firmie zdrowie. Jego wizja firmy nosiła tytuł [EDQ]One Ford.[EDQ] Pierwszym krokiem było ożywienie [EDQ]kluczowych składników, które czyniły Forda Fordem.[EDQ] Drugim krokiem było [EDQ]praca jako jeden zespół nad tworzeniem świetnych produktów na skalę globalną, wykorzystując te składniki.[EDQ] Jako unifikujący obraz dla firmy, zwrócił uwagę na osiemdziesięcioletni obraz, który pierwotnie zlecił Henry Ford. Przedstawiał [EDQ]młodą rodzinę na szczycie zielonego wzgórza, z widokiem na drogę pełną samochodów i cienie fabryki Forda w oddali.[EDQ] Poprzez ponowne zapalenie pierwotnej wizji Henry'ego Forda, zainspirował pracowników Forda w XXI wieku do kontynuowania jej realizacji. [EDQ]One Ford przekazywało, że Ford wrócił do biznesu 'służącego na całym świecie kompletną rodzinę samochodów, które są najlepsze w swojej klasie.'[EDQ]

Mulally wprowadził również zmiany operacyjne, które podkreślały tę nową wizję.Kluczem do tych zmian była ogólnie zwiększona przejrzystość i odpowiedzialność w organizacji. Początkowo te zmiany nie spotkały się z aprobatą obecnych pracowników, ale zostali oni przekonani do [EDQ]One Ford[EDQ] i nowych standardów, gdy zrozumieli, że [EDQ]zaangażowanie, którego oczekiwał [Mulally], nie służyło jemu samemu, ale 'fenomenalnie potężnej' marce Forda.[EDQ] Jeśli chodzi o [EDQ]kluczowe składniki, które czynią Forda Fordem[EDQ] - na koniec dnia, liderzy Forda byli w stanie zidentyfikować 300 z tych atrybutów produktu. A z Mulally na czele, wprowadzającym wyższe standardy i prowadzącym ich do pracy jako [EDQ]One Ford,[EDQ] byli w stanie wykorzystać te wyjątkowe atrybuty [EDQ]Ford[EDQ] i przywrócić swoją firmę, i ich markę, do sukcesu.

Volkswagen - [EDQ]organizacja pełna pychy[EDQ]

Tak jak wyjątkowe przywództwo w Fordzie było kluczem do ich udanego zwrotu, tak porażka liderów w Volkswagenie była przyczyną ich upadku w okresie poprzedzającym i następującym po kryzysie emisji. Ten przykład sprawy jasno pokazuje konsekwencje, kiedy kultura jest ignorowana, lub kierowana w niezdrowym kierunku, a zatem staje się rozklejona i odłączona od tego, co klienci postrzegają jako markę.

Volkswagen został uznany za winnego oszukiwania amerykańskich testów emisji rządu, projektując pojazdy, które przekraczały normy emisji, ale były niewykrywalne podczas tego procesu.Pod koniec dnia, VW zostało zmuszone do wycofania setek tysięcy samochodów i zapłacenia 14,7 miliarda dolarów rządowi USA. Mniej znany jest fakt, że skandal ujawnił [EDQ]kulturę organizacyjną całkowicie niezgodną z marką.[EDQ] Oszustwo było szczególnie bolesne dla klientów VW w USA, znanych z głębokiej lojalności wobec marki od lat 60-tych ze względu na jej [EDQ]unikalność[EDQ] i [EDQ]ducha kontrkultury.[EDQ] Działania VW były tak niesamowicie niezgodne z ich postrzeganiem marki.

Jak to często bywa w przypadku skandali korporacyjnych, osoby związane z VW wskazują CEO, którzy sprawowali władzę od połowy lat 90-tych do początku kryzysu, jako główne przyczyny tych problemów kulturowych. [EDQ]Krytycy oskarżają [CEO] o kultywowanie kultury arogancji i wyższości.[EDQ] Jeden z byłych pracowników wspomina, [EDQ]VW to organizacja pełna pychy, wiesz, dominuj na świecie i myśl typu chodzenie po wodzie.[EDQ] To podejście było szczególnie skierowane do Amerykanów, mówią byli pracownicy. To było [EDQ]sprzeczne z relacją, którą marka zbudowała z [Amerykanami] na zewnątrz.[EDQ] Pęknięcie między [EDQ]marką[EDQ] a [EDQ]kulturą[EDQ] Volkswagena było na widoku wszystkich podczas skandalu. Lekcją, którą należy stąd wyciągnąć, jest znaczenie przywództwa. Epicki zwrot Forda był wynikiem lidera, który zobowiązał się do ożywienia marki, angażując pracowników w dramatyczną zmianę kultury.Z drugiej strony, Volkswagen stanął w obliczu poważnego skandalu, będącego wynikiem działań kierownictwa, które chwaliło markę, jednocześnie tworząc kulturę arogancji i oszustwa.

Tworzenie fuzji marki i kultury organizacyjnej

Podstawą fuzji marki i kultury organizacyjnej jest kierownictwo z silną wiedzą i zaangażowaniem w nadrzędny cel organizacji, jej podstawowe wartości i markę. Więc, jak ostatni element układanki - kultura - nabiera wyrazistości? Istnieje pięć głównych sposobów, w jaki liderzy mogą przekształcić kulturę tak, aby była zgodna z marką. Zamiast opisywać je szczegółowo i dostarczać planu wdrożenia i osiągnięcia ich w swojej organizacji, przedstawimy rzeczywiste studia przypadków, które pokazują, gdzie te taktyki przyniosły sukces w przeszłości, doprowadzając inne organizacje do fuzji marki i kultury organizacyjnej.

Organizacja i operacje - Adobe

Niedawno Adobe (twórca Adobe Photoshop) dokonał zmiany w swoim modelu biznesowym, sprzedając subskrypcje oprogramowania zamiast oprogramowania jako produktu jednorazowego. Między innymi oznaczało to, że klienci byli bliżej związani z Adobe jako firmą. Wcześniej, produkty były głównie sprzedawane przez sklepy takie jak Best Buy czy inne sieci handlowe. Te sieci handlowe były pierwszą linią kontaktu w przypadku problemów klientów. Teraz, Adobe zaczęło sprzedawać bezpośrednio do klientów. To wymagało rozwinięcia nowej zdolności - doskonałej obsługi klienta.[EDQ]Aby przekształcić swoją markę, musieli wprowadzić więcej myślenia skoncentrowanego na kliencie do każdego z ich pracowników, niezależnie od roli.[EDQ] Krótko mówiąc, wraz z ewolucją marki, musiała ewoluować również ich kultura, aby pozostać w synchronizacji. Adobe wprowadziło kilka kluczowych zmian w swojej strukturze organizacyjnej i operacjach, aby wprowadzić tę zmianę.

Po pierwsze, stworzyli jeden dział obsługi klienta z dwóch wcześniej oddzielnych działów, które obsługiwały [EDQ]indywidualne[EDQ] produkty i produkty [EDQ]enterprise[EDQ]. W ten sposób, tylko jedna organizacja była odpowiedzialna za podejmowanie decyzji dotyczących klientów i obsługi klienta, a nie dwie. Następnie, utworzyli zupełnie nowy dział, który był odpowiedzialny za [EDQ]zapewnienie[ing], że każdy - pracownicy i klienci - ma pozytywne doświadczenia z Adobe.[EDQ] Ten dział połączył personel HR, który wspierał pracowników, z personelem, który wspierał klientów pod jednym starszym wiceprezesem. Ponieważ Adobe było już znane z tworzenia świetnych doświadczeń dla swoich pracowników wewnętrznie, chcieli zbudować na tej sile, aby przynieść tę samą wartość klientom. Ostatnią główną zmianą operacyjną, którą Adobe wprowadziło, aby przesunąć się w kierunku bardziej zorientowanej na obsługę klienta kultury, było zmniejszenie liczby miejsc pracy o 15%. Wraz z ich nowym modelem subskrypcji i innymi zmianami, kierownictwo stwierdziło, że współpraca stała się jeszcze ważniejsza.[EDQ]Stwierdzili, że posiadanie tak wielu biur dodało złożoności do sposobu pracy pracowników Adobe i utrudniło pożądaną kulturę.[EDQ] Te zmiany w organizacji i działaniu Adobe pokazują, jak drobne modyfikacje wspierające pożądaną kulturę mogą mieć dramatyczne skutki.

Doświadczenie pracownika – AirBnB

Celowe projektowanie doświadczenia pracownika to również potężny sposób na wykorzystanie i wsparcie zmiany kultury w celu dostosowania jej do marki. Airbnb jest doskonałym przykładem tego, jak przyczyniło się to do sukcesu – obecnie wartość Airbnb wynosi 31 miliardów dolarów. Od początku do końca zaprojektowali każdy aspekt doświadczenia pracownika w Airbnb, aby rezonował z ich marką – [EDQ]aby pomóc stworzyć świat, w którym można należeć do dowolnego miejsca.[EDQ]

W 2016 roku rozpoczęli swoją kampanię [EDQ]Belong Anywhere[EDQ], stosując ją zarówno jako tożsamość marki, jak i wizję kultury firmy. Mianowali globalnego szefa doświadczenia pracownika odpowiedzialnego za prowadzenie tego wewnętrznie. Jedną z kluczowych zmian, które wprowadzili, było stworzenie grupy doświadczeń pracowniczych pod jego kierownictwem, łącząc wcześniej trzy niezależne działy zajmujące się HR, rekrutacją i firmowymi wydarzeniami oraz komunikacją wewnętrzną. Dodatkowo, do tej grupy dodali wcześniej rozproszone lub nieistniejące funkcje [EDQ]obiektów, bezpieczeństwa, ochrony, żywności, globalnego obywatelstwa/ wpływu społecznego, różnorodności, przynależności, całkowitych nagród, nauki, projektowania talentów i systemów talentów.[EDQ] Ten ruch skutecznie połączył wszystkie obszary związane z doświadczeniem pracowników Airbnb pod jednym kierownictwem, w jednym dziale. Ten model zarządzania był kluczowy dla zapewnienia, że Airbnb może widzieć i kontrolować wszystkie decyzje związane z doświadczeniem pracowników.

Airbnb ma wiele innych polityk i praktyk, które wspierają solidne doświadczenie pracowników, odzwierciedlające ich markę gościnności. Na przykład, wszyscy pracownicy przechodzą przez kilka rozmów kwalifikacyjnych, jedna z nich jest wyłącznie skoncentrowana na tym, czy są dobrze dopasowani do wartości Airbnb. Najważniejsze jest to, że ten rozmówca jest jednym z osób, które mają ostateczne słowo co do tego, czy osoba dostaje pracę. Nowi pracownicy biorą udział również w tygodniowym procesie wprowadzania, który obejmuje obserwowanie specjalisty ds. obsługi klienta, aby naprawdę zrozumieć różnorodność wyzwań, z jakimi spotykają się ich gospodarze i goście. Airbnb [EDQ]celebruje[EDQ] swoich gospodarzy w całym biurze, rotując jedzenie w swojej kawiarni, aby odpowiadało miejscom podróży, dekorując sale konferencyjne, aby [EDQ]odpowiadały rzeczywistej nieruchomości gospodarza,[EDQ] i umieszczając [EDQ]gigantyczne portrety[EDQ] gospodarzy na korytarzach. Pracownicy Airbnb korzystają z dobrodziejstw dobrej gościnności w pracy, a biura korporacyjne obejmują [EDQ]kuchnię, bibliotekę, miejsca do medytacji, praktyki jogi, czy pisania na ścianach.[EDQ] Wyraźnie widać, że Airbnb celowo zaprojektowało doświadczenie swoich pracowników, począwszy od struktury organizacyjnej, rekrutacji, wprowadzania do firmy, aż po codzienne obowiązki, a tym samym wlało do swojej kultury swoją charakterystyczną markę.

Rytuały i artefakty – Salesforce

Zwracanie uwagi na drobne szczegóły – [EDQ]rytuały i artefakty[EDQ], które zarówno tworzą codzienność, jak i oznaczają kamienie milowe w korporacji – to kolejny sposób, w jaki firmy mogą dostosować swoją kulturę do swojej marki. Salesforce, pod przywództwem założyciela i CEO Marca Benioffa, szeroko przyjęło tę praktykę. [EDQ]Kultura Salesforce jest zbudowana wokół ducha ohana, hawajskiego pojęcia rodziny i silnych, wspierających więzi, które tworzą się w rodzinach,[EDQ] i to właśnie w codziennych detalach ciągle wzmacniają tę kulturę.

Coroczna konferencja klientów Salesforce nosi tytuł [EDQ]Dreamforce,[EDQ] i jest to [EDQ]coroczny rytuał, poprzez który Salesforce dzieli się swoją kulturą organizacyjną z zewnętrznymi klientami i stronami trzecimi. Uczęszczają na nią i prowadzą sesje medytacyjne mnisi i zakonnice, a rozpoczyna się tradycyjnym hawajskim błogosławieństwem. Pracownicy, wysyłając i odbierając e-maile, często witają się i żegnają słowami aloha lub mahalo. Piątki są [EDQ]hawajskimi piątkami z koszulami[EDQ] dla wielu osób w biurze jako przypomnienie o skromnych korzeniach Salesforce i kulturze ohana.Mają nawet [EDQ]Koa Club[EDQ] dla tych, którzy obchodzą dziesięciolecie pracy w Salesforce. Nowi członkowie klubu są zapraszani na tradycyjny hawajski posiłek i otrzymują [EDQ]nagrody w postaci szklanych desek surfingowych[EDQ] jako wyraz uznania. Aby pracownicy nie zapomnieli, że ohana jest ważna w Salesforce, będą o tym przypominani za każdym razem, gdy wejdą do sali konferencyjnej, której nazwy są hawajskie i obejmują Maka Launa i Hala Kahiki. Wszystkie te szczegóły - te [EDQ]rytuały[EDQ] i [EDQ]artefakty[EDQ] są ważne dla kultury Salesforce.

Zaangażowanie pracowników w markę - MGM Resorts

Zaangażowanie pracowników w markę to stopień, w jakim pracownicy są narażeni na, zainspirowani przez i adoptują markę firmy. MGM Resorts przeprowadzało ogromne przeprofilowanie w 2010 roku, kiedy zrozumiało znaczenie kultury i postanowiło to zrobić z 77 000 swoich pracowników. MGM było głównie kojarzone z kasynami, ale ich celem było podniesienie marki i bycie postrzeganym jako [EDQ]światowa firma resortowa i rozrywkowa[EDQ]. Zrozumieli, że [EDQ]jego pracownicy muszą być zaangażowani w kulturę, która jest zgodna i zintegrowana z marką firmy, aby byli wyposażeni i upoważnieni do ciągłego świadczenia doskonałej obsługi klienta, która spełnia obietnicę marki.[EDQ]

Wraz z innymi starszymi liderami MGM, główna dyrektor ds. doświadczeń i marketingu, Lilian Tomovich, przewodziła wprowadzeniu nowej kultury za pomocą inicjatywy zatytułowanej [EDQ]My jesteśmy Show.[EDQ] Przechodząc do firmy, która dążyła do bycia znana z doświadczeń, które dostarczała klientom, chcieli podkreślić pracownikom, że [EDQ]odgrywali rolę w dostarczaniu 'show' gościom.[EDQ] Głównym wysiłkiem związanym z zaangażowaniem pracowników w markę było ogromne [EDQ]szczyt[EDQ] dla 7 000 najwyższych kierowników w MGM, na którym przedstawiono nowe branding i to, co oznaczało dla firmy. Ci najwyżsi menedżerowie zostali również przeszkoleni z konkretnych modułów i materiałów, aby przekazać to przesłanie i nowy sposób działania do swoich indywidualnych lokalizacji, zapewniając tym samym, że reszta 77 000 pracowników MGM również dobrze zrozumiała nową markę.

Komunikacja wewnętrzna była również mocno zaangażowana w proces zmian, tworząc plakaty, [EDQ]regularne aktualizacje wiadomości[EDQ] i e-maile, aby branding był podkreślany i pamiętany na bieżąco. Kluczowym elementem tej strategii [EDQ]kaskadowania marki[EDQ] było zarówno szczyt inaugurujący, na którym menedżerowie otrzymali specjalne szkolenie i ekspozycję na markę, jak i taktyczne materiały, które otrzymali, aby przekazać przesłanie do domu.Zawierały one szablony [EDQ]skillbuilder[EDQ] do szkolenia swoich pracowników w nowych umiejętnościach, [EDQ]podręcznik lidera[EDQ] do ustalania oczekiwań dotyczących ich własnego kierowania zmianą kultury, [EDQ]kalendarz zaangażowania[EDQ] do prowadzenia ich przez cały proces, zasoby z często zadawanymi pytaniami i inne pomoce szkoleniowe. Główny oficer do spraw doświadczeń i marketingu, Tomovich, mówi, że to [EDQ]'niezwykła pasja i zainteresowanie firmy zmianą skupienia pracowników'[EDQ] doprowadziło do udanej zmiany kultury. W rezultacie, MGM Resorts zanotowało wzrost przychodów i dochodu netto, a także poprawę wyniku REVPAR (kluczowego [EDQ]wskaźnika[EDQ] w branży hotelarskiej) w 2016 roku.

Budowanie marki na silnej kulturze - Patagonia

Ostatnie studium przypadku pokazuje, jak jedna z najmocniejszych marek dzisiaj podchodziła do fuzji marki i kultury w nietypowy sposób. Zamiast przekształcać swoją kulturę wewnętrzną tak, aby pasowała do marki zewnętrznej, byli w stanie budować swoją markę na już silnej i wyraźnej kulturze wewnętrznej. Patagonia została założona na początku lat 70. przez Yvona Chouinarda jako wynik jego pasji do [EDQ]czystego wspinaczki[EDQ] i innych kwestii środowiskowych.

Dziś Patagonia jest szeroko kojarzona z ruchem zielonych i innymi wysiłkami na rzecz promowania zrównoważonego biznesu i przyjaznych dla środowiska procesów produkcyjnych. Ale wiceprezes ds. globalnego marketingu, Joy Howard, wyjaśniła, że nie zawsze tak było.[EDQ]W przeszłości, musieliby poświęcić trochę czasu, aby dowiedzieć się o świadomości ekologicznej firmy... 'Zadanie zespołu marketingowego jest bardzo proste, a mianowicie ułatwienie ludziom odkrycia, czym jest firma i upewnienie się, że nie jest to ukryte i trudne do znalezienia.'[EDQ] Pracownicy Patagonii zawsze byli dumni z kultury i praktyk firmy, takich jak używanie 100% bawełny organicznej, tworzenie odzieży z recyklingu i oferowanie programów recyklingu, które pozwalają klientom zwracać stare produkty i kupować używane. Aby lepiej zintegrować ich zewnętrzną markę z już silną kulturą, zespół marketingowy podjął szereg działań.

[EDQ]Wraz z rozwojem marki, która zaczęła przyciągać bardziej masowego konsumenta, firma celowo wykorzystała swoje podstawowe wartości i cel, aby zdefiniować swoją tożsamość marki.[EDQ] Katalog i strona internetowa są głównymi kanałami tych przekazów, prezentując [EDQ]historie z dzikiej przyrody, wprowadzając swoją agendę ekologiczną wśród kolorowych, wysokiej jakości polarów.[EDQ] Stworzyli również [EDQ]trzydziestominutowy dokument promujący zalety długotrwałej i używanej odzieży[EDQ] oraz inny film o nazwie DamNation, który krytykuje obecność [EDQ]bezproduktywnych tam[EDQ] w USA. Inne organizacje, których pracownicy mają silne poczucie misji i podobne wartości, mogą rozważyć podjęcie podobnego podejścia jak Patagonia. Mogą to być miejsca takie jak organizacje oparte na wierzeniach, organizacje non-profit, czy podmioty sektora publicznego.

Niezależnie od tego, czy budujesz swoją markę na podstawie kultury firmy, czy podejmujesz wysiłki, aby dostosować kulturę wewnętrzną do marki zewnętrznej, warto to zrobić, biorąc pod uwagę finansowe i rynkowe sukcesy, które mogą wyniknąć. Studia przypadków i przykłady w Fusion pokazują ekscytujące możliwości, kiedy osiągnięta jest fuzja kultury i marki.