الاندماج

الملخص

هل تساءلت يومًا عن السر وراء نجاح بعض العلامات التجارية الأيقونية في العالم؟ كيف يتمكنون من التواصل بعمق مع المستهلكين، والحفاظ على هيمنتهم في السوق، وتصدر قوائم [EDQ]أفضل الأماكن للعمل[EDQ]؟ الاندماج يكشف بعض السحر وراء هذه المنظمات من خلال تفصيل الطرق الفريدة التي يتزوجون فيها بين علامتهم التجارية وثقافتهم الشركات. هذا هو [EDQ]الاندماج[EDQ] – ربط علامتك التجارية الخارجية وثقافتك الداخلية معًا بشكل ضيق لدرجة أنه لا يمكن فكها. هذا أمر بالغ الأهمية لأي شخص يرغب في الحفاظ على الصلة في المناظرة التنافسية اليوم. تظهر البيانات أن الشركات التي قامت بـ الاندماج بين علامتها التجارية وثقافتها تتفوق على الشركات التي لم تفعل ذلك، حيث تتمتع بنتائج مالية أفضل، وموافقات العملاء الأعلى، وتحسين رضا الموظفين.

سنعرض لك دراسات حالة من نايك، نتفليكس، فيديكس، لينكدين، أمازون، فورد، فولكس واجن، والعديد من الشركات الأخرى. تعرف على كيفية استغلالهم لأسس الاندماج بين العلامة التجارية والثقافة – العثور على هدف شامل وقيم أساسية – لتحقيق الأفضلية التنافسية. احصل على نظرة ثاقبة في أسباب وتأثيرات تحولاتهم الرائعة وانهياراتهم الرائعة، كلها متجذرة في نجاحهم أو فشلهم في دمج العلامة التجارية والثقافة. سنكشف الطرق العملية التي حققوها من خلال إعادة التفكير في العمليات الأساسية وتصميم المنظمة، إلى تصميم متعمد لتجربة الموظف، الطقوس الشركات، الروتين، وأكثر من ذلك.

الملخص

يوضح ملخص هذا الكتاب العديد من دراسات الحالة التي تبرز قوة الاندماج بين الثقافة والعلامة التجارية. تتغلغل الغاية القوية لشركة نايك في ثقافتها وعلامتها التجارية وتعمل كأساس لنجاحها وهيمنتها على سوق الملابس الرياضية. شهدت نتفليكس تحولًا دراماتيكيًا بفضل العودة إلى قيمها الأساسية ومواءمة أفعالها مع رسالتها. تتمتع فيديكس وأمازون ولينكدين بقيم قوية تساعد في توحيد الشركات المعقدة في ظل نشاط الدمج والاستحواذ. تكشف دراسات الحالة من فورد وفولكس واجن عن تأثير القيادة التنفيذية على الثقافة الداخلية. وتروي قصص من أدوبي وإيربنب وسيلزفورس ومنتجعات إم جي إم وباتاغونيا عن الجهود التكتيكية المختلفة التي يمكن أن تقود الشركات نحو الاندماج بين الثقافة والعلامة التجارية والنجاح في النتائج الأساسية في نفس الوقت.

دمج العلامة التجارية والثقافة

[EDQ]اليوم، العديد من القادة بدأوا في الاعتراف بما عرفه القادة الحكماء منذ البداية: الثقافة والعلامة التجارية هما... أكبر محركين للنتائج الصعبة التي يجب أن ينتجوها كل يوم.[EDQ]

لماذا يهم ذلك

عندما تكون العلامة التجارية والثقافة متناغمتين مع بعضهما البعض، تخلق المنظمة صورة سلسة لكل من العملاء والموظفين. صورة الشركة الخارجية تتوافق مع تجربة العمل لدى الشركة والعمل معها. ونتيجة لذلك، يعمل كل شيء بشكل أكثر سلاسة ونجاحًا.

يشيد قادة الأعمال العالميين مثل الرئيس التنفيذي السابق لشركة GE جاك ويلش، ومؤسس مجموعة Virgin ريتشارد برانسون، وهيرب كيليهير من شركة Southwest Airlines بفضائل دمج العلامة التجارية والثقافة. تتضمن القائمة القصيرة للفوائد ما يلي: [EDQ]أداء مالي أقوى،[EDQ] هوامش أعلى، أقل [EDQ]دوران للموظفين،[EDQ] موظفين أكثر موهبة وتفاني، وعملاء أكثر سعادة يبقون معك لفترة طويلة بسبب القيمة و[EDQ]الأصالة[EDQ] لعلامتك التجارية. بالإضافة إلى ذلك، بمجرد أن يتم دمج العلامة التجارية والثقافة بنجاح، يصبح ذلك أصولاً رائعة و[EDQ]ميزة تنافسية[EDQ] للشركة. في بناء علامتهم التجارية وثقافتهم، أنشأوا شيئاً من [EDQ]القيمة غير الملموسة،[EDQ] شيئاً يميزهم عن المنافسين الذين لا يستطيعون نسخ أو تقديم علامتهم التجارية وثقافتهم المميزة.

أحد أمثلة الشركات التي تجاهلت محاذاة العلامة التجارية والثقافة لصالحها كانت أوبر. كانت أوبر مثالاً لنجاح الشركات الناشئة حتى كتبت مهندسة سابقة في الشركة عن تجربتها في مدونة عامة. بينما كانت العلامة التجارية لأوبر تمثل [EDQ]الروح الشعبية[EDQ] و[EDQ]الطابع التقدمي،[EDQ] كشفت المرأة التي تم تجاهل مزاعمها بالتحرش الجنسي مراراً وتكراراً من قبل قسم الموارد البشرية في أوبر عن السلوك [EDQ]التمييزي، البدائي، والمفترس[EDQ] الذي كان جزءاً كبيراً من ثقافة أوبر الداخلية.

كيفية تحقيق الاندماج بين العلامة التجارية والثقافة

الأعذار لا تنتهي لتأجيل جهود تغيير الثقافة. ومع ذلك، لا يوجد ثقافة [EDQ]صحيحة[EDQ] للسعي وراءها، لذا إذا كنت تعتقد أن ثقافتك الشركاتية الخاصة هي شاذة لا يمكن [EDQ]إصلاحها،[EDQ] فكر مرة أخرى. خذ أمازون كمثال. تتجسد علامتهم التجارية المبتكرة والسريعة الخطى والتنافسية داخليا في ثقافة شركاتية تسبب الإرهاق للموظف [EDQ]العادي من الساعة 9 إلى الساعة 5.[EDQ] بدلا من تعديل الثقافة لجعل الموظفين أكثر راحة، ومع ذلك، يدعم قادة أمازون الثقافة لأنها تتماشى مع علامتهم التجارية وبالتالي تكون منطقية للعميل. وهناك [EDQ]خرافة ثقافية[EDQ] أخرى هي أن المديرين التنفيذيين للموارد البشرية هم الوحيدين المسؤولين عن الثقافة الداخلية. إذا كانت التغييرات ستكون ناجحة، ومع ذلك، يجب أن تعيش وتتنفس في الإدارة التنفيذية وتت resonاصداء على مستوى أعمق بكثير من التغييرات في سياسات الموارد البشرية.

سيتضمن بقية ملخص هذا الكتاب التفاصيل الخاصة بالخطوات المحددة التي اتخذتها المنظمات للوصول إلى اندماج العلامة التجارية والثقافة. الخطوة الأولى هي تحديد ما يعنيه بعض العناصر الأساسية لمنظمتك: الغرض، القيم، العلامة التجارية، والثقافة. كتابة [EDQ]الغرض الشامل[EDQ] وتسمية [EDQ]القيم الأساسية[EDQ] يمكن أن يساعد في توجيه الطريق إلى الفئة الأكثر ملاءمة للعلامة التجارية للمنظمة.

ثم، هناك خمسة أنواع رئيسية من الأنشطة لمتابعة توافق العلامة التجارية مع الثقافة، وسنقدم دراسة حالة فعلية لكل منها: 1) العمليات والتغيير التنظيمي، 2) تجربة الموظف، 3) الطقوس والأثار، و 4) التفاعل العلامة التجارية للموظف، و 5) بناء العلامة التجارية من الداخل إلى الخارج.

وضع الأساس

[EDQ]لجعل الاندماج بين الثقافة والعلامة التجارية يحدث، يجب أن تعبر عن غرض شامل واحد ومجموعة واحدة من القيم الأساسية لتوجيه ومواءمة كل ما تقوم به شركتك داخليا وخارجيا.[EDQ]

الغرض الشامل

نايكي - الإلهام والابتكار لكل رياضي

تبدأ قصة نجاح نايكي كما وردت في Shoe Dog مع رجل واحد، المؤسس فيل نايت، وهوسه بغرض شعر بالشغف تجاهه لدرجة أنه لم يستسلم لحلمه، بغض النظر عن التكلفة. يقول [EDQ]كنت أعتقد أنه إذا خرج الناس وركضوا بضعة أميال كل يوم، ستكون العالم مكانًا أفضل، وأعتقد أن هذه الأحذية كانت أفضل للجري فيها.[EDQ] في النهاية، أدى هذا الإيمان العميق في غرض شركته إلى أن تصبح نايكي واحدة من أكثر العلامات التجارية الرياضية شهرة وشعبية في العالم. واليوم، يظل الغرض الخاص بنايكي هو نفسه، على الرغم من أنه تم التعبير عنه بشكل مختلف قليلا: [EDQ]جلب الإلهام والابتكار لكل رياضي في العالم.[EDQ] هذه [EDQ]المهمة[EDQ] أو الغرض ترتبط ارتباطًا وثيقًا بشعارهم الخارجي [EDQ]Just Do It.

نظرًا لأن الغرض مقبول ومعتمد على نطاق واسع داخل المنظمة، يمكن أن يكون نقطة تواصل موحدة في مجموعة متنوعة من السيناريوهات. يصف مصمم أحذية نايك البارز تينكر هاتفيلد كيف يؤثر الغرض من الإلهام والابتكار في عمله، [EDQ] ... نحن نسأل أنفسنا طوال الوقت: ما الذي يمكننا القيام به لتحسين ما قمنا به في الماضي؟ [EDQ] الغرض يتغلغل أيضًا في عمليات الأعمال الأخرى الأكثر تطبيعًا في نايك. أوضح نايت مرة واحدة كيف يسعون للابتكار في جميع مجالات الأعمال مثل الإعلان: [EDQ] نحتاج إلى طريقة للتأكد من أن الناس يسمعون رسالتنا من خلال كل الفوضى ... وهذا يعني الإعلان المبتكر. [EDQ] يوضح أيضًا ضابط التعلم الرئيسي في نايك، أندريه مارتن، كيف يجسد البعثة في عمله لتقديم فرص التعليم والتعلم لموظفي نايك، قائلاً إنه يسعى إلى، [EDQ] تحرير القدرات البشرية ... بحيث يمكن للجميع في المنظمة القيام بمزيد من العمل الذي يهم. [EDQ] أخيرًا، يتم استخدام الغرض من نايك بطرق أكثر إبداعًا أيضًا. في ظل أزمات 2016 المتعلقة بالعرق والقلق من العنف الشرطي، تحدث الرئيس التنفيذي لنايك، مارك باركر، عن القضايا في رسالة إلى الموظفين.[EDQ]لخدمة كل رياضي بشكل فردي وكامل، في مئات البلدان التي نعمل فيها، نحتاج إلى فرق تعكس تنوع عملائنا وثقافة التسامح التي تحترم المجتمعات التي نعيش ونعمل فيها.[EDQ] يمكن أن ينمو الغرض الشامل، الذي تم تحديده بدقة وصياغته بوضوح، ويدعم ويدفع منظمتك إلى الأمام، كما فعلت نايكي.

وضع الغرض في كلمات

تكشف بعض الأمثلة الأفضل في فئتها عن [EDQ]الغرض[EDQ] أو [EDQ]الرسالة[EDQ] أنه على الرغم من أن هذه البيانات قد تشار إليها باسم [EDQ]الغرض الأعلى[EDQ] للشركة، فإنها لا تحتاج إلى أن تكون ذات ذهنية اجتماعية لتكون فعالة. دعونا نأخذ بعض الأمثلة.

• أمازون - [EDQ]أن تصبح أكثر الشركات تركيزاً على العملاء على وجه الأرض.[EDQ]
• فيسبوك - [EDQ]جعل العالم أكثر انفتاحاً وتواصلاً.[EDQ]
• فورد - [EDQ]بناء سيارة للجمهور الكبير.[EDQ]
• جونسون وجونسون - [EDQ]العناية بالعالم، شخص واحد في كل مرة.[EDQ]
• سكوير سبيس - [EDQ]إعطاء صوت للأفكار.[EDQ]
• ستاربكس - [EDQ]لإلهام وتغذية روح الإنسان - شخص واحد، كوب واحد، وحي واحد في كل مرة.[EDQ]
[EDQ][/item]

فكيف يمكن للمرء تحديد الغرض من منظمته؟ هنا بعض الأساليب السريعة لوضع الغرض الخاص بك في كلمات:

• تظاهر أنه غدًا، سيقوم شخص ما بتشغيل مفتاح وستختفي منظمتك. ما الذي سيفتقد؟ ماذا تقدم شركتك للعالم لن يعود موجودًا؟
• اسأل [EDQ]الخمسة لماذا،[EDQ] كما هو موضح في الكتاب بنيت لتدوم. ابدأ ببيان عام حول ما تقوم به شركتك أو ما تصنعه وابدأ في السؤال [EDQ]لماذا.[EDQ] قم بذلك خمس مرات، أو حتى تشعر أنك قد صاغت الغرض الأكبر.
• استخدم القصص. اصف لصديق كيف تغيرت حياة العميل، الآن بعد أن بدأ في استخدام منتجاتك أو خدماتك.

ستعرف أنك قد وصلت إلى الهدف عندما يكون بيانك [EDQ]مركزًا[EDQ] و[EDQ]مرنًا.[EDQ] يجب أن يوجه الموظفين نحو رؤية محددة بينما يسمح أيضًا بالمرونة للتكيف كما يرون مناسبًا. هذا أمر بالغ الأهمية، حيث [EDQ]الفرصة الحقيقية لا تكمن في توضيح ما هو مسموح به ... ولكن ما هو ممكن.[EDQ]

القيم الأساسية

إذا كان الغرض هو [EDQ]لماذا،[EDQ] فإن القيم الأساسية للمنظمة هي [EDQ]كيف.[EDQ] القيم الأساسية هي [EDQ]المبادئ والأولويات الأساسية والدائمة التي توصف بالعقلية والسلوك المطلوبين من كل من يعمل في شركتك.[EDQ] يمكن أن تصبح هذه بسهولة عادية ومملة.على سبيل المثال، 90٪ من قيم الشركات [EDQ]تشير إلى السلوك الأخلاقي أو تستخدم كلمة 'النزاهة'.[EDQ] 88٪ تتضمن [EDQ]التزام بالعملاء،[EDQ] و76٪ تقول [EDQ]العمل الجماعي[EDQ] و[EDQ]الثقة[EDQ] مهمة. فكيف يمكن للمرء أن يعبر عن القيم بكلمات فريدة ومميزة؟ أولاً، من المهم التمييز بين [EDQ]القيم الأساسية[EDQ] و[EDQ]قيم الفئة.[EDQ] القيم الفئوية هي القيم التي يمكن لأي شركة في صناعة معينة أن تمتلكها بشكل منطقي. على سبيل المثال، [EDQ]جميع مطاعم الوجبات السريعة يجب أن تتبنى قيم السرعة والراحة.[EDQ] بدلاً من ذلك، فكر بعمق أكبر حول كيف تأمل أن يقوم موظفوك بأعمالهم، و[EDQ]استخدم نمط الصوت الذي يمثل بشكل فريد منظمتك.[EDQ] تتضمن الأمثلة:

• شركة WD-40 – [EDQ]نقدر خلق ذكريات إيجابية دائمة في جميع علاقاتنا[EDQ] و[EDQ]نقدر جعله أفضل مما هو عليه اليوم.[EDQ]
• جوجل – [EDQ]ركز على المستخدم وسيتبع الباقي،[EDQ] [EDQ]يمكنك أن تكون جادًا بدون بدلة،[EDQ] و[EDQ]العظمة ليست جيدة بما فيه الكفاية.[EDQ]
• إلومينا – [EDQ]نحن مفتوحون - بدنيا وفلسفيا.[EDQ]

نتفليكس - [EDQ]ريد هاستينغز توقف عن الاستماع[EDQ]

للتأكيد على أهمية البقاء وفياً للقيم الأساسية، يفيد تحليل حالة Netflix، وكيف تمكنوا من العودة بعد تراجع في عام 2011 نتج عن اتخاذ قرارات لا تتماشى مع قيمهم.

في عام 2010، كانت أسهم Netflix في ازدهار.في العام التالي، خسروا ما يقرب من مليون عميل وانخفض سعر سهمهم بنسبة 77٪ خلال فترة أربعة أشهر. كان الرئيس التنفيذي لنتفليكس ريد هاستينغز قد قرر مؤخرًا إلغاء العرض الذي يسمح للعملاء بتدفق الفيديوهات واستئجار أقراص الفيديو الرقمية من نتفليكس. بدلاً من ذلك، أراد أن يقدم هذه الاشتراكات بشكل مستقل عن بعضها البعض، ورفع السعر لكل منهما. لم يتمكن العملاء من السيطرة على غضبهم، خاصة في ضوء حقيقة أن نتفليكس قد نشرت مؤخرًا [EDQ]ميثاقًا[EDQ] كشهادة على ثقافة نتفليكس. من بين القيم الأساسية المحددة في الميثاق، أكدت نتفليكس على أهمية [EDQ]الاتصالات[EDQ] و[EDQ]الاستماع[EDQ] – [EDQ]'أنت تستمع جيدًا، بدلاً من التفاعل بسرعة، حتى تتمكن من فهم أفضل.'[EDQ]

تم توبيخ هاستينغز لعدم الاستماع واتخاذ قرار متسرع دون فهم كامل لآراء عملائه حول الموضوع. جعلت مقالة CNET حول الموضوع هذا واضحًا تمامًا، بدءًا بالقول أن [EDQ]ريد هاستينغز توقف عن الاستماع، وهذا هو الوقت الذي بدأت فيه المشاكل،[EDQ] واستمرت في وصف كيف تجاهل هاستينغز كل من العملاء والزملاء الذين جاءوا إليه بمخاوفهم حول القرار. تم عكس القرار في النهاية ومنذ ذلك الحين، تعافت نتفليكس بالطبع. ولكن، على أية حال، تكشف هذه الفترة في تاريخ شركتهم فقط كم هو مهم، ماليًا وغير ذلك، البقاء وفيًا للقيم الأساسية.

استغلال القيم الأساسية - فيديكس، لينكدإن، وأمازون

تكشف القصص من فيديكس، لينكدإن، وأمازون أيضًا عن قوة القيم الأساسية. في الألفيات، قامت فيديكس بعدة استحواذات كبرى غيرت وجه الشركة، حيث اكتسبت مراكز خدمات مكاتب كينكو و RPS، وهي شركة [EDQ]نقل البضائع.[EDQ] بينما كافح العديد من الموظفين مع هوية الشركة خلال هذه الفترة، رأى إريك جاكسون، نائب الرئيس للاتصالات الشركات، هذا كفرصة لتوحيد الشركة الجديدة بمجموعة من القيم المعاد تعريفها. كان عنوان جهده [EDQ]العمل بشكل مستقل. التنافس بشكل جماعي. الإدارة بالتعاون.[EDQ] ساعدت هذه المبادرة فيديكس في توحيد المنظمة الجديدة وتمكين كل عمل من الاستمرار في ما كان يجعلهم ناجحين في الماضي، مع التعرف على نموذج تشغيل فيديكس الأكبر أيضًا.

بالمثل، تعتبر نيكول ليفيريتش، المديرة العليا للاتصالات الشركات في لينكدإن، أن القيم الخاصة بالشركة هي السبب في النجاح في دمج تسعة عشر استحواذا بين 2010 و 2017. وتقول، [EDQ]إذا لم يتم قبول القيم وفهمها وتبنيها، فمن السهل في عملية الاستحواذ أن تختفي.[EDQ] ومع ذلك، كما تصف ليفيريتش، لم تتزعزع الغرض والقيم لينكدإن خلال هذه الفترة، وتقول، [EDQ]عندما تبقي كل هذه الأشياء على حالها، يصبح من الأسهل أن تكون عمليات الاستحواذ ناجحة.

أخيرًا، تصف أردين ويليامز، نائبة الرئيس لعمليات الأشخاص في أمازون، كيف مكنت مجموعة من القيم الأساسية القوية في أمازون الموظفين من تحقيق النجاح في التحركات والانتقالات الداخلية. لدى أمازون مجموعة متنوعة من نماذج الأعمال تحت سقف واحد، من خدمة الحوسبة السحابية أمازون ويب سيرفيسز إلى وجودها التجاري عبر الإنترنت. تقول ويليامز، [EDQ]كل عمل مختلف، ولكن كيف نقيس، ونبتكر، ونقيم، ونتفاعل هو ثابت.[EDQ] هذا يمكن الموظفين المهتمين بشغل وظائف في وحدات الأعمال الأخرى من إجراء هذه الانتقالات بنجاح.

توضيح علامتك التجارية

بعد تحديد الغرض والقيم الأساسية لمنظمتك، يجب أن يُفحص الشخص نوع العلامة التجارية التي يرغب في تقديمها. يمكن أن يكون مراجعة الـ [EDQ]أنواع العلامات التجارية[EDQ] الرئيسية مفيدًا لفهم المكان الذي قد تناسبه منظمتك.

[انظر الرسم البياني في الصفحة 32-33].

عند تحليل الرسم البياني 1، لاحظ أن الشركات يمكن أن تكون لديها نماذج أعمال، ومنتجات، وخدمات مختلفة بشكل لا يصدق ولا تزال في نفس فئة العلامة التجارية. الأمر يتعلق أكثر بالعثور على [EDQ]ما يميز[EDQ] الشركة و[EDQ]نبرتها وأسلوبها[EDQ] من الأنماط في الصناعة أو المنتج. بالإضافة إلى ذلك، من الممكن اكتشاف نوع علامتك التجارية عن طريق تحليل قيمك، حيث أن معظم أنواع العلامات التجارية لديها مجموعة ثابتة من القيم المرافقة. انظر الرسم البياني 2 للحصول على نظرة عامة.

[انظر الرسم البياني في الصفحة 38-39].

يمكن أن يكون هذا الرسم البياني مفيدًا في فهم درجة توافق قيمك الأساسية مع علامتك التجارية. لفهم القيم الحالية للشركة بشكل كامل (وليس فقط تلك التي صاغتها كحالة نهائية مثالية)، من الضروري القيام بـ [EDQ]تدقيق ثقافي.[EDQ] عادة ما يكون من الأفضل أن تشارك طرف ثالث في هذا التمرين. بعض الطرق السريعة والبسيطة للقيام بذلك تشمل [EDQ]مراقبة كيفية تفاعل الناس مع بيئتهم ومع بعضهم البعض،[EDQ] [EDQ]التجول في مكاتبهم وتدوين ملاحظات حول ما تراه وتسمعه،[EDQ] و [EDQ]جمع المواد[EDQ] مثل العروض التقديمية غير السرية، والمذكرات، وكتيبات الموظفين، ومعلومات حول المزايا والتقاعد، وغيرها من مواد الاتصالات. يمكن أن يكشف التدقيق الثقافي عن مدى توافق القيم الأساسية والعلامة التجارية.

ما يتطلبه الأمر لقيادة التغيير

[EDQ]فورد الواحدة[EDQ]

بينما تم إنقاذ شركات تصنيع السيارات العامة موتورز وكرايسلر بعد الركود العظيم في عام 2008، رفضت شركة فورد موتور كومباني الإنقاذ، وأذهلت الأسواق والأمريكيين بـ [EDQ]واحدة من أعظم عمليات الإنقاذ الشركات في تاريخ الولايات المتحدة.[EDQ] في عام 2008، هبطت أسهم فورد إلى دولار واحد للسهم، وخسروا 14.6 مليار دولار في سنة واحدة. إذاً، كيف عادوا إلى ربح قدره 6.6 مليار دولار بعد ثلاث سنوات؟ يكشف النظر الأقرب إلى القصة عن القيادة المدهشة لألان مولالي، الرئيس التنفيذي السابق لبوينج الذي تم اختياره لقيادة عملية الإنقاذ.كان العامل الرئيسي في قيادته خلال هذه الفترة المضطربة هو [EDQ]ثورة ثقافية مستوحاة من العلامة التجارية داخل المنظمة.[EDQ]

كانت ثقافة فورد قد تحولت إلى الفوضى. كانت النزاعات الداخلية متفشية، وتحولت الاجتماعات إلى فرص للاستيلاء على زملائهم. كان هناك [EDQ]نقص في الشفافية[EDQ] و[EDQ]وحدات الأعمال المتشاجرة.[EDQ] كل هذا الصراع الداخلي ساهم في سقوط فورد. كان الموظفون مشغولين جداً بالقتال للتركيز على البقاء في المنافسة في السوق. كان على مولالي أن يتعامل مع السبب الجذري لإعادة الشركة إلى الصحة بالفعل. كانت رؤيته للشركة بعنوان [EDQ]فورد الواحد.[EDQ] الخطوة الأولى كانت إعادة تنشيط [EDQ]المكونات الحاسمة التي جعلت فورد فورد.[EDQ] الخطوة الثانية كانت [EDQ]العمل كفريق واحد لإنشاء منتجات رائعة على نطاق عالمي باستخدام تلك المكونات.[EDQ] كصورة موحدة للشركة، لفت الانتباه إلى لوحة فنية عمرها ثمانية وثمانين عامًا تم تكليفها في الأصل بواسطة هنري فورد. صورت [EDQ]عائلة شابة في أعلى تلة مغطاة بالعشب تطل على طريق مليء بالسيارات وظلال مصنع فورد في الخلفية.[EDQ] من خلال إعادة إشعال رؤية هنري فورد الأصلية، ألهم موظفي فورد في القرن الحادي والعشرين لمواصلة تنفيذها. أوضح [EDQ]فورد الواحد أن فورد عادت إلى عمل 'خدمة جميع أنحاء العالم بعائلة كاملة من السيارات التي هي الأفضل في فئتها.'[EDQ]

وضع مولالي تغييرات تشغيلية أكدت هذه الرؤية الجديدة أيضًا.كانت الشفافية والمساءلة المحسنة على مستوى الشركة بأكملها مفتاحًا لهذه التغييرات. في البداية، لم يكن هؤلاء التغييرات مقبولة بشكل جيد من قبل الموظفين الحاليين، ولكن تم تحويلهم إلى [EDQ]فورد الواحد[EDQ] والمعايير الجديدة عندما أدركوا أن [EDQ]الالتزام الذي كان يتوقعه [مولالي] لم يكن في خدمة نفسه ولكن لعلامة 'فورد القوية بشكل مدهش'.[EDQ] أما بالنسبة لـ [EDQ]المكونات الحاسمة التي تجعل فورد فورد[EDQ] - في نهاية اليوم، تمكنت قيادة فورد من تحديد 300 من هذه السمات المنتج. ومع مولالي في المقدمة وضع معايير أعلى وقيادتهم للعمل كـ [EDQ]فورد الواحد،[EDQ] تمكنوا من استغلال تلك السمات المميزة [EDQ]فورد[EDQ] واستعادة شركتهم، وعلامتهم التجارية، إلى النجاح.

فولكس فاجن - [EDQ]منظمة مليئة بالغطرسة[EDQ]

كما كانت القيادة المميزة في فورد هي المفتاح لتحقيق الانتعاش الناجح، كان فشل القادة في فولكس فاجن هو سبب سقوطهم في الفترة التي سبقت وتلت أزمة الانبعاثات. يوضح هذا المثال العقوبات عندما يتم تجاهل الثقافة، أو توجيهها في اتجاه غير صحي، وبالتالي تأتي غير متماسكة ومنفصلة عما يراه العملاء كعلامة تجارية.

وجدت فولكس فاجن مذنبة في خداع اختبارات الانبعاثات للحكومة الأمريكية، حيث صممت مركبات تتجاوز معايير الانبعاثات ولكنها كانت غير قابلة للكشف عند القيام بذلك.في نهاية اليوم، كان مطلوبًا من فولكس فاجن استدعاء مئات الآلاف من السيارات ودفع 14.7 مليار دولار للحكومة الأمريكية. ما لا يعرفه الكثيرون هو أن الفضيحة ألقت الضوء على [EDQ]ثقافة منظمة تمامًا خارج الخط مع علامتها التجارية.[EDQ] كانت الخداع مؤلمة بشكل خاص لعملاء فولكس فاجن في الولايات المتحدة، المعروفين بولائهم العميق للعلامة التجارية منذ الستينيات بسبب [EDQ]تفردها[EDQ] و[EDQ]روحها المضادة للثقافة.[EDQ] شعرت أفعال فولكس فاجن بأنها خارج التوافق تمامًا مع تصورهم للعلامة التجارية.

كما هو الحال في العديد من الفضائح الشركات، يحدد المطلعون على فولكس فاجن الرؤساء التنفيذيين الذين يمتدون إلى الخلف إلى منتصف التسعينيات وحتى بداية الأزمة كسبب جذري لهذه المشكلات الثقافية. [EDQ]يتهم النقاد [الرؤساء التنفيذيين] بزرع ثقافة الغطرسة والتفوق.[EDQ] يتذكر أحد الموظفين السابقين، [EDQ]كانت فولكس فاجن منظمة مليئة بالغطرسة، تعرف، هيمنة على العالم ونوع التفكير الذي يمشي على الماء.[EDQ] كانت هذه النفسية موجهة بشكل خاص نحو الأمريكيين، كما يقول الموظفون السابقون. كان هذا [EDQ]تناقضًا للعلاقة التي بنتها العلامة التجارية مع [الأمريكيين] من الخارج.[EDQ] كانت فجوة فولكس فاجن من [EDQ]العلامة التجارية[EDQ] و[EDQ]الثقافة[EDQ] على العرض للجميع لرؤيتها خلال الفضيحة. الدرس الذي يجب أخذه من هنا هو أهمية القيادة. كان التحول الأسطوري لفورد نتيجة لزعيم التزم بوأحيا العلامة التجارية، وجلب الموظفين معه في تغيير ثقافي درامي.من ناحية أخرى، واجهت فولكس واجن فضيحة كبيرة نتيجة لقيادة تفتخر بالعلامة التجارية بينما تخلق ثقافة الغطرسة والغش.

خلق اندماج العلامة التجارية والثقافة

تبدأ أساسات اندماج العلامة التجارية والثقافة بالقيادة التي لديها معرفة قوية والتزام بالغرض الشامل للمنظمة، والقيم الأساسية، والعلامة التجارية. إذاً، كيف يتم التركيز على الجزء الأخير من اللغز - الثقافة؟ هناك خمس طرق رئيسية يمكن للقادة من خلالها تحويل الثقافة بحيث تكون متوافقة مع العلامة التجارية. بدلاً من وصفها بالتفصيل وتقديم خريطة طريق لتنفيذها وتحقيقها في منظمتك، سنحدد دراسات حالة حقيقية توضح أين نجحت هذه التكتيكات في الماضي، مما أدى إلى اندماج العلامات التجارية والثقافة في منظمات أخرى.

التنظيم والعمليات - أدوبي

مؤخراً، قامت أدوبي (من أدوبي فوتوشوب) بتغيير في نموذج أعمالها، بيع الاشتراكات في البرامج بدلاً من البرامج كمنتج لمرة واحدة. بين التغييرات الأخرى، هذا يعني أن العملاء أصبحوا مرتبطين بشكل أكبر بأدوبي كشركة. في السابق، كانت المنتجات تباع في المقام الأول من خلال متاجر مثل بست باي أو تجار التجزئة الآخرين. كان هؤلاء التجار هم الخط الأول للاتصال لمشكلات العملاء. الآن، بدأت أدوبي في البيع مباشرة للعملاء. هذا دعا إلى الحاجة لتطوير قدرة جديدة - خدمة العملاء المتفوقة.[EDQ]لتحويل علامتهم التجارية، كان عليهم زرع المزيد من التفكير المركز حول العميل في كل واحد من موظفيهم، بغض النظر عن الدور.[EDQ] ببساطة، كما تطورت علامتهم التجارية، كان على ثقافتهم أن تتطور أيضًا لكي تبقى على توافق. قامت Adobe بعدة تغييرات رئيسية في هيكلها التنظيمي وعملياتها لتحقيق هذا التغيير.

أولاً، أنشأوا قسم دعم العملاء الواحد من الأقسام السابقة الاثنين التي كانت تدعم [EDQ]المنتجات الشخصية[EDQ] و[EDQ]منتجات المؤسسات[EDQ]. وبذلك، كان هناك مؤسسة واحدة مسؤولة عن اتخاذ قرارات حول العملاء وخدمة العملاء، بدلاً من اثنين. ثم، شكلوا قسمًا جديدًا كليًا كان مسؤولًا عن [EDQ]ضمان[ing] أن يكون للجميع - الموظفين والعملاء - تجربة إيجابية مع Adobe.[EDQ] جمع هذا القسم بين موظفي الموارد البشرية الذين كانوا يدعمون الموظفين مع الموظفين الذين كانوا يدعمون العملاء تحت نائب رئيس أول. بما أن Adobe كانت معروفة بالفعل بخلق تجارب رائعة لموظفيها داخليًا، أرادوا البناء على هذا القوة لجلب نفس القيمة للعملاء. التغيير التشغيلي الرئيسي الأخير الذي قامت به Adobe للانتقال نحو ثقافة أكثر توجهًا نحو خدمة العملاء كان تقليل مواقع عملهم بنسبة 15٪. مع نموذج الاشتراك الجديد والتغييرات الأخرى، وجد القادة أن العمل معًا أصبح أكثر أهمية.[EDQ]اكتشفوا أن وجود العديد من المكاتب قد أضاف تعقيدًا إلى طريقة عمل موظفي Adobe وعرقل الثقافة المرغوبة.[EDQ] تظهر هذه التغييرات في تنظيم وعملية Adobe كيف يمكن أن يكون للتغييرات الطفيفة التي تدعم الثقافة المرغوبة آثاراً دراماتيكية.

تجربة الموظف – AirBnB

تصميم تجربة الموظف بنية أيضاً طريقة قوية لتسخير ودعم تغيير الثقافة للتوافق مع العلامة التجارية. Airbnb هو مثال مثالي على هذا، وكيف أدى ذلك إلى النجاح - حالياً يتم تقييم Airbnb بـ 31 مليار دولار. من البداية إلى النهاية، قاموا بتصميم كل جانب من جوانب تجربة الموظف في Airbnb لتتوافق مع علامتهم التجارية - [EDQ]للمساعدة في خلق عالم يمكنك الانتماء إليه في أي مكان.[EDQ]

في عام 2016 بدأوا حملتهم [EDQ]Belong Anywhere[EDQ]، وطبقوها كهوية للعلامة التجارية وكرؤية لثقافة الشركة. أسموا رئيسًا عالميًا لتجربة الموظف مسؤولًا عن تنفيذ هذا داخليًا. أحد التغييرات الرئيسية التي أجروها كانت إنشاء مجموعة تجربة الموظف تحت إشرافه، مجمعة ما كانت سابقاً ثلاثة أقسام تغطي الموارد البشرية، والتوظيف، والأحداث الشركات والاتصالات الداخلية بشكل مستقل. بالإضافة إلى ذلك، أضافوا إلى هذه المجموعة الوظائف التي كانت سابقاً متفرقة أو غير موجودة من [EDQ]المرافق، والسلامة، والأمن، والطعام، والمواطنة العالمية/التأثير الاجتماعي، والتنوع، والانتماء، والمكافآت الكلية، والتعلم، وتصميم المواهب، ونظم المواهب.[EDQ] هذه الخطوة قامت بتوحيد جميع المجالات المتعلقة بتجربة موظفي Airbnb تحت رئيس واحد، في قسم واحد. كان تصميم الحكم هذا حاسمًا لضمان أن Airbnb يمكن أن ترى وتتحكم في جميع القرارات المتعلقة بتجربة الموظف.

لدى Airbnb العديد من السياسات والممارسات الأخرى التي تدعم تجربة موظف قوية تعكس علامتهم التجارية للضيافة. على سبيل المثال، يمر جميع الموظفين بعدة مقابلات، واحدة منها مركزة فقط على ما إذا كانوا مناسبين أم لا مع قيم Airbnb. الأقوى من كل ذلك هو أن هذا المقابل هو واحد من الأشخاص الذين لديهم القول الأخير فيما إذا كان الشخص سيحصل على الوظيفة أم لا. يشارك الموظفون الجدد أيضًا في تجربة التعريف التي تستمر لمدة أسبوع، والتي تتضمن مراقبة أخصائي دعم العملاء للحصول على فكرة حقيقية عن مجموعة التحديات التي يواجهها المضيفون والضيوف. Airbnb [EDQ]تحتفل[EDQ] بمضيفيها في جميع أنحاء المكتب، تدوير الطعام في مقهاهم ليتوافق مع وجهات السفر، تزيين غرف الاجتماعات ل[EDQ]تطابق ملكية مضيف فعلي،[EDQ] وتضمين [EDQ]صور ضخمة[EDQ] للمضيفين في الأروقة. يتلقى الموظفون في Airbnb فوائد الضيافة الجيدة في العمل، مع تضمين المكاتب الرئيسية [EDQ]مطبخ، مكتبة، أماكن للتأمل، ممارسة اليوغا، أو الكتابة على الجدران.[EDQ] من الواضح أن Airbnb قد صممت تجربة الموظف بعناية، بدءًا من التصميم التنظيمي، والتوظيف، والتوجيه، واليوم إلى اليوم، وبذلك أدخلت ثقافتها في علامتها التجارية المميزة.

الطقوس والأثار – Salesforce

الاهتمام بالتفاصيل الصغيرة - ال[EDQ]طقوس والأثار[EDQ] التي تشكل اليوميات وتميز الأحداث الهامة في الشركة - هو طريقة أخرى يمكن للشركات من خلالها توافق ثقافتها مع علامتها التجارية. قامت Salesforce، تحت قيادة المؤسس والرئيس التنفيذي Marc Benioff، بتبني هذه الممارسة على نطاق واسع. [EDQ]ثقافة Salesforce مبنية حول روح أوهانا، المفهوم الهاواي للعائلة والروابط القوية الداعمة التي تشكل داخل العائلات،[EDQ] وهي في التفاصيل اليومية التي يعززون بها هذه الثقافة باستمرار.

مؤتمر Salesforce السنوي للعملاء يحمل عنوان [EDQ]Dreamforce،[EDQ] وهو [EDQ]الطقس السنوي الذي من خلاله تشارك Salesforce ثقافتها التنظيمية مع العملاء الخارجيين والأطراف الثالثة. يحضره ويتميز بجلسات التأمل من الرهبان والراهبات، ويبدأ بالبركة الهاواي التقليدية. العاملين، عند إرسال واستلام الرسائل الإلكترونية، غالبًا ما يتحية بعضهم البعض ويوقعون بـ ألوها أو ماهالو. الجمعة هي [EDQ]جمعة القمصان الهاوايية[EDQ] للعديد من الأشخاص في المكتب كتذكير بجذور Salesforce المتواضعة وثقافة أوهانا.لديهم حتى [EDQ]نادي كوا[EDQ] لأولئك الذين يحتفلون بالذكرى السنوية العاشرة لعملهم مع Salesforce. يتم دعوة الأعضاء الجدد في النادي إلى وجبة هاواي تقليدية وتقديم [EDQ]جوائز لوحات الأمواج الزجاجية[EDQ] كتقدير. لئلا ينسى الموظفون أن أوهانا مهم في Salesforce، سيتم تذكيرهم كل مرة يدخلون فيها غرفة اجتماعات، حيث أن أسماء الغرف هي باللغة الهاواية وتشمل ماكا لاونا وهالا كاهيكي. كل هذه التفاصيل - هذه [EDQ]الطقوس[EDQ] و[EDQ]القطع الأثرية[EDQ] مهمة لثقافة Salesforce.

التفاعل العلامة التجارية للموظف - منتجعات MGM

التفاعل العلامة التجارية للموظف هو الدرجة التي يتعرض فيها الموظفون للعلامة التجارية للشركة، ويتأثرون بها، ويتبنونها. كانت منتجعات MGM تمر بعملية إعادة تسمية ضخمة في عام 2010 عندما أدركوا أهمية جلب ثقافتهم معهم وبدأوا في القيام بذلك مع 77,000 موظف. كانت MGM مرتبطة بشكل أساسي بالكازينوهات، ولكن هدفهم كان رفع العلامة التجارية والاعتراف بها كـ [EDQ]شركة منتجعات وترفيه عالمية.[EDQ] أدركوا أن [EDQ]يجب أن يكون موظفوها مشاركين في ثقافة متوافقة ومتكاملة مع علامة الشركة التجارية حتى يكونوا مجهزين ومخولين لتقديم خدمة العملاء الممتازة بشكل مستمر التي تحقق وعد العلامة التجارية.[EDQ]

بجانب غيرها من قادة MGM الكبار، قادت ليليان توموفيتش، كبيرة ضباط التجربة والتسويق، الطريق في تأسيس الثقافة الجديدة بمبادرة بعنوان [EDQ]نحن العرض.[EDQ] وبينما كانوا يتحولون إلى شركة تسعى لتكون معروفة بالتجارب التي تقدمها للعملاء، أرادوا التأكيد للموظفين أن [EDQ]لهم دور في تقديم 'عرض' للضيوف.[EDQ] كانت جهودهم الرئيسية مع تفاعل العلامة التجارية للموظفين هي [EDQ]قمة[EDQ] ضخمة لأعلى 7,000 من التنفيذيين في MGM، حيث قدموا العلامة التجارية الجديدة وما تعنيه للشركة. تم تدريب هؤلاء المديرين العليا أيضا على وحدات ومواد محددة لإعادة هذه الرسائل والطريقة الجديدة للعمل إلى مواقعهم الفردية، وبالتالي التأكد من أن بقية موظفي MGM البالغ عددهم 77,000 موظف أيضا حصلوا على فكرة جيدة عن العلامة التجارية الجديدة.

كانت الاتصالات الداخلية أيضا تشارك بشكل كبير في جهد التغيير، من خلال إنشاء ملصقات، [EDQ]تحديثات أخبار منتظمة[EDQ] ورسائل بريد إلكتروني حتى يتم التأكيد على العلامة التجارية وتذكرها بشكل مستمر. العنصر الرئيسي في هذه الاستراتيجية ل[EDQ]توزيع العلامة التجارية[EDQ] كان كل من القمة الافتتاحية، حيث تم تقديم التدريب الخاص والتعرض للعلامة التجارية للمديرين، وأيضا المواد التكتيكية التي تم توفيرها لهم لإعادة الرسائل معهم إلى المنزل.تضمنت هذه الأدوات [EDQ]قوالب تطوير المهارات[EDQ] لتدريب موظفيهم على المهارات الجديدة، و[EDQ]دليل القيادة[EDQ] لتحديد التوقعات بشأن قيادتهم لتغيير الثقافة، و[EDQ]تقويم التفاعل[EDQ] لتوجيههم طوال الوقت، بالإضافة إلى موارد الأسئلة المتكررة، وغيرها من أدوات التدريب. يقول ضابط التجربة والتسويق الرئيسي توموفيتش أنه كان [EDQ]الشغف والاهتمام الرائع للشركة في تغيير تركيز الموظفين[EDQ] هو ما أدى إلى تغيير الثقافة بنجاح. ونتيجة لذلك، شهدت منتجعات MGM زيادة في الإيرادات والدخل الصافي، وزيادة في درجة REVPAR (وهي [EDQ]متر مفتاحي[EDQ] في صناعة الضيافة) في عام 2016.

بناء العلامة التجارية الخاصة بك من ثقافة قوية - باتاغونيا

تكشف الدراسة الحالية كيف ذهبت واحدة من أقوى العلامات التجارية اليوم حول اندماج الثقافة والعلامة التجارية بطريقة غير تقليدية. بدلاً من تحويل ثقافتهم الداخلية لتتناسب مع علامتهم التجارية الخارجية، تمكنوا من بناء علامتهم التجارية من ثقافة داخلية قوية ومتميزة بالفعل. تأسست باتاغونيا في أوائل السبعينيات من قبل يفون شوينارد نتيجة لشغفه ب[EDQ]التسلق النظيف[EDQ] وغيرها من القضايا البيئية.

اليوم، ترتبط باتاغونيا على نطاق واسع بالحركة الخضراء وجهود أخرى لتعزيز الأعمال المستدامة وعمليات التصنيع الصديقة للبيئة. ولكن نائب رئيس التسويق العالمي جوي هوارد أوضح أن هذا لم يكن الحال دائماً.[EDQ] في الماضي، كان يستغرق منهم بعض الوقت للتعرف على وعي الشركة البيئي ... 'بصفتنا فريق تسويق، المهمة بسيطة جدا، وهي جعلها سهلة للناس لاكتشاف ما هي الشركة، والتأكد من أنها ليست مخفية وصعبة الوصول.' [EDQ] دائما ما كان موظفو Patagonia يفتخرون بالثقافة وممارسات الشركة مثل استخدام القطن العضوي 100%، وصنع ملابسهم من المواد المعاد تدويرها، وتقديم برامج إعادة التدوير للعملاء لإعادة المنتجات القديمة وشراء المنتجات المستعملة أيضا. لتوحيد العلامة التجارية الخارجية مع الثقافة القوية بالفعل، اتخذ فريق التسويق عددا من النهج.

[EDQ] مع نمو العلامة التجارية لتكون جذابة للمستهلك العام، استغلت الشركة قيمها الأساسية وغرضها لتحديد هويتها العلامة التجارية. [EDQ] الكتالوج والموقع الإلكتروني هما القنوات الرئيسية لهذه الرسائل، وتتميز بـ [EDQ] قصص من الهواء الطلق، بذر جدول أعمالها البيئي وسط الصوف الملون والراقي. [EDQ] كما أنشأوا [EDQ] فيلم وثائقي يستغرق ثلاثين دقيقة يمجد فضائل الملابس الدائمة والمستعملة [EDQ] بالإضافة إلى فيلم آخر يسمى DamNation ينتقد وجود [EDQ] السدود العاطلة [EDQ] في الولايات المتحدة. قد تفكر المنظمات الأخرى التي يشارك موظفوها بشعور قوي بالمهمة والقيم المماثلة في اتخاذ نهج مشابه لـ Patagonia. قد يشمل هذا الأماكن مثل المنظمات الدينية، والمنظمات غير الربحية، أو الكيانات القطاع العام.

سواء كنت تبني علامتك التجارية من ثقافتك أو تبذل جهودًا لجعل الثقافة الداخلية متوافقة مع العلامة التجارية الخارجية، فإنه يستحق الجهد للقيام بذلك عند النظر في النجاحات المالية والسوقية التي تنتج عنها. تظهر الدراسات الحالية والأمثلة في Fusion الإمكانيات المثيرة عندما يتم تحقيق الاندماج بين العلامة التجارية والثقافة.