Fusion

Sammanfattning

Har du någonsin undrat vad som ligger bakom framgången för några av världens mest ikoniska varumärken? Hur de lyckas resonera så djupt med konsumenter, behålla marknadsdominans och toppa [EDQ]bästa platserna att arbeta[EDQ] listorna? Fusion avslöjar lite av magin bakom dessa organisationer genom att detaljera de unika sätt på vilka de gifter samman sitt varumärke och sin företagskultur. Detta är [EDQ]fusion[EDQ] – att binda ditt externa varumärke och interna kultur så tätt samman att de inte kan lösas upp. Detta är avgörande för alla som önskar relevans i dagens konkurrensutsatta landskap. Data visar att företag som har Fusionerat sitt varumärke och kultur presterar bättre än de som inte har det, de njuter av bättre finansiella resultat, högre kundgodkännanden och förbättrad anställdstillfredsställelse.

Vi kommer att visa dig fallstudier från Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, Volkswagen och många andra. Lär dig hur de utnyttjar grunderna för varumärkes- och kulturfusion – att hitta ett övergripande syfte och kärnvärden – för att uppnå konkurrensfördelar. Få insikt i orsakerna och effekterna av deras otroliga vändningar och fantastiska fall, alla rotade i deras framgång eller misslyckande att smälta samman varumärke och kultur. Vi kommer att avslöja de konkreta sätten de uppnådde detta, från att tänka om kärnverksamhet och organisatorisk design, till avsiktlig design av anställdas upplevelse, företagsritualer, rutiner och mer.

Sammanfattning

Denna boksammanfattning detaljerar en mängd fallstudier som demonstrerar kraften i varumärkeskultur-fusion. Nikes starka syftesmedvetenhet genomsyrar deras kultur och varumärke och tjänar som grunden för deras framgång och marknadsdominans inom sportkläderområdet. Netflix upplevde en dramatisk vändning på grund av att de återvände till sina kärnvärden och anpassade sina handlingar till deras uppdrag. FedEx, Amazon och LinkedIn har alla starka värden som hjälper till att ena komplexa företag mitt i fusioner och förvärvsaktiviteter. Fallstudier från Ford och Volkswagen avslöjar den stora inverkan av VD-ledarskap på intern kultur. Och, berättelser från Adobe, Airbnb, Salesforce, MGM Resorts och Patagonia demonstrerar alla de olika taktiska insatser som kan leda organisationer närmare både varumärkeskultur-fusion och framgång på bottenlinjen samtidigt.

Fusion av varumärke och kultur

[EDQ]Idag börjar många ledare att erkänna vad insiktsfulla har känt hela tiden: kultur och varumärke är ... de största drivkrafterna för de hårda resultat de måste producera varje dag.[EDQ]

Varför det spelar roll

När varumärke och kultur är i synk med varandra skapar organisationen en sömlös bild för både kunder och anställda. Företagets externa bild är i harmoni med upplevelsen av att arbeta för och arbeta med det företaget. Som ett resultat löper allt mer smidigt och framgångsrikt.

Globala företagsledare som GE:s tidigare VD Jack Welch, grundaren av Virgin Group Richard Branson och Southwest Airlines Herb Kelleher alla framhåller fördelarna med att smälta samman varumärke och kultur. En kort lista över fördelarna inkluderar följande: [EDQ]starkare finansiell prestanda,[EDQ] högre marginaler, mindre anställd [EDQ]omsättning,[EDQ] mer talangfulla och engagerade anställda, och lyckligare kunder som stannar hos dig på lång sikt på grund av värdet och [EDQ]autenticiteten[EDQ] i ditt varumärke. Dessutom, när varumärke och kultur framgångsrikt smälts samman, blir det en otrolig tillgång och [EDQ]konkurrensfördel[EDQ] för ett företag. I byggandet av deras varumärke och kultur har de skapat något av [EDQ]osynligt värde,[EDQ] något som skiljer dem från konkurrenter som inte kan kopiera eller erbjuda deras distinkta varumärke och kultur.

Ett exempel på ett företag som ignorerade anpassningen av varumärke och kultur till deras nackdel var Uber. Uber var epitomen av startup framgång tills en tidigare anställd, en kvinnlig ingenjör, detaljerade sina erfarenheter på företaget i ett offentligt blogginlägg. Medan Ubers varumärke stod för en [EDQ]populistisk ethos[EDQ] och [EDQ]progressiv karaktär,[EDQ] avslöjade kvinnan vars påståenden om sexuella trakasserier upprepade gånger ignorerades och minimerades av Ubers HR-avdelning den sanna [EDQ]diskriminerande, primitiva och rovlystna beteendet[EDQ] som var en stor del av Ubers interna kultur.

Hur man uppnår fusion av varumärke och kultur

Ursäkterna är oändliga för att nedprioritera kulturella förändringsinsatser. Det finns dock ingen [EDQ]rätt[EDQ] kultur att eftersträva, så om du tror att din specifika företagskultur är en avvikare som inte kan [EDQ]fixas,[EDQ] tänk om. Ta Amazon som exempel. Deras innovativa, snabba, konkurrenskraftiga varumärke speglas internt i en företagskultur som orsakar utbrändhet för den genomsnittliga [EDQ]9 till 5-jobbaren.[EDQ] Istället för att modifiera kulturen för att göra anställda mer bekväma, stöder dock Amazons ledning kulturen eftersom den överensstämmer med deras varumärke och därför är meningsfull för kunden. En annan [EDQ]kulturfelaktighet[EDQ] är att personalresurschefer är de enda som ansvarar för intern kultur. Om förändringar ska bli framgångsrika måste de dock leva och andas i C-sviten och resonera på en mycket djupare nivå än förändringar i HR-policyer.

Resten av denna boksummering kommer att detaljera de specifika steg som organisationer har tagit för att uppnå varumärkes-kulturfusion. Det första steget är att definiera vad några av kärnelementen betyder för din organisation: syfte, värderingar, varumärke och kultur. Att skriva det [EDQ]övergripande syftet[EDQ] och namnge de [EDQ]kärnvärderingar[EDQ] kan hjälpa till att peka ut den mest lämpliga varumärkeskategorin för organisationen.

Sedan finns det fem huvudtyper av aktiviteter att förfölja för att anpassa varumärke med kultur, och vi kommer att detaljera en faktisk fallstudie för varje: 1) verksamhet och organisatorisk förändring, 2) anställdas upplevelse, 3) ritualer och artefakter, och 4) anställdas varumärkesengagemang, och 5) varumärkesbyggande från insidan och ut.

Lägger grunden

[EDQ]För att göra varumärkeskulturfusion möjlig måste du formulera ett enda övergripande syfte och en uppsättning kärnvärden för att driva, anpassa och vägleda allt ditt företag gör internt och externt.[EDQ]

Övergripande syfte

Nike - inspiration och innovation för varje idrottare

Historien om Nikes framgång som skildras i Shoe Dog börjar med en man, grundaren Phil Knight, och hans besatthet av ett syfte han kände så passionerat för att han inte skulle ge upp sin dröm, oavsett kostnad. Han säger [EDQ]Jag trodde att om människor gick ut och sprang några kilometer varje dag, skulle världen vara en bättre plats, och jag trodde att dessa skor var bättre att springa i.[EDQ] Så småningom ledde denna djupa tro på företagets syfte Nike till att bli ett av världens mest ikoniska och populära sportvarumärken. Och idag är Nikes syfte detsamma, även om det uttrycks något annorlunda: [EDQ]Bring inspiration och innovation till varje idrottare i världen.[EDQ] Detta [EDQ]uppdrag[EDQ] eller syfte knyter nära till deras externa slogan [EDQ]Just Do It.[EDQ] Nikes syfte löper djupt i organisationen och är ett fall exempel som avslöjar hur, när du korrekt identifierar din organisations syfte, det kan låsa upp otroligt värde.

Eftersom deras syfte är så allmänt accepterat och antaget inom organisationen, kan det fungera som en förenande beröringspunkt i en mängd olika scenarier. Framstående Nike skodesigner Tinker Hatfield beskriver hur syftet med inspiration och innovation påverkar hans arbete, [EDQ]…Vi frågar oss hela tiden: Vad kan vi göra för att förbättra det vi har gjort tidigare?[EDQ] Syftet genomsyrar också andra, mer vardagliga affärsoperationer på Nike. Knight förklarade en gång hur de strävar efter innovation inom alla områden av verksamheten, såsom reklam: [EDQ]Vi behöver ett sätt att se till att människor hör vårt budskap genom allt brus…det innebär innovativ reklam.[EDQ] Nike's chef för lärande, Andre Martin, uttrycker också hur han förkroppsligar uppdraget i sitt arbete med att erbjuda utbildning och inlärningsmöjligheter till Nikes anställda, han säger att han strävar efter att, [EDQ]frigöra mänsklig potential…så att alla i organisationen kan göra mer arbete som spelar roll.[EDQ] Slutligen utnyttjas Nikes syfte på mer kreativa sätt också. Mitt i 2016 års kriser om ras och oro för polisvåld, talade Nike's VD Mark Parker ut om frågorna i ett brev till anställda.[EDQ]För att betjäna varje idrottare individuellt och fullständigt, över hundratals länder där vi gör affärer, behöver vi team som speglar mångfalden av våra konsumenter och en kultur av inklusivitet som respekterar de samhällen där vi lever och arbetar.[EDQ] Ett övergripande syfte, korrekt identifierat och klart artikulerat, kan växa, upprätthålla och driva din organisation framåt, som det har gjort för Nike.

Sätta syftet i ord

Några bästa exempel på [EDQ]syfte[EDQ] eller [EDQ]uppdrag[EDQ] uttalanden avslöjar att även om dessa uttalanden kan hänvisas till som ett företags [EDQ]högre[EDQ] syfte, behöver de inte vara socialt inriktade för att vara effektiva. Låt oss ta några exempel.

• Amazon – [EDQ]Att bli jordens mest kundcentrerade företag.[EDQ]
• Facebook – [EDQ]Att göra världen mer öppen och sammankopplad.[EDQ]
• Ford – [EDQ]Bygga en bil för den stora massan.[EDQ]
• Johnson & Johnson – [EDQ]Att ta hand om världen, en person i taget.[EDQ]
• Squarespace – [EDQ]Att ge röst åt idéer.[EDQ]
• Starbucks – [EDQ]Att inspirera och nära den mänskliga andan – en person, en kopp, och ett grannskap i taget.[EDQ]
[EDQ][/item]

Så hur går man tillväga för att definiera syftet med sin organisation? Här är några snabba taktiker för att formulera ditt:

• Föreställ dig att imorgon kommer någon att trycka på en knapp och din organisation kommer att försvinna. Vad kommer att saknas? Vad erbjuder ditt företag till världen som inte längre kommer att existera?
• Fråga [EDQ]Fem Varför,[EDQ] som beskrivs i boken Byggd för att Varaktig. Börja med ett allmänt uttalande om vad ditt företag gör eller tillverkar och börja fråga [EDQ]varför.[EDQ] Gör detta fem gånger, eller tills du känner att du har uttryckt ditt större syfte.
• Använd berättande. Beskriv för en vän hur en kunds liv är annorlunda, nu när han eller hon har börjat använda dina produkter eller tjänster.

Du vet att du har träffat rätt när ditt uttalande är både [EDQ]fokuserat[EDQ] och [EDQ]flexibelt.[EDQ] Det bör både styra anställda mot en specifik vision samtidigt som det tillåter flexibilitet för anpassning som de anser lämpligt. Detta är avgörande, eftersom [EDQ]Den verkliga möjligheten ligger inte i att artikulera vad som är tillåtet...men vad som är möjligt.[EDQ]

Kärnvärden

Om syftet är [EDQ]varför,[EDQ] då är organisationens kärnvärden [EDQ]hur.[EDQ] Kärnvärden är [EDQ]de väsentliga och bestående principer och prioriteringar som föreskriver det önskade tankesättet och beteendet hos alla som arbetar på ditt företag.[EDQ] Dessa kan lätt bli tråkiga och prosaiska.Till exempel refererar 90% av företagsvärdeuttalanden [EDQ]till etiskt beteende eller använder ordet 'integritet.'[EDQ] 88% inkluderar [EDQ]åtagande till kunder,[EDQ] och 76% säger att [EDQ]teamarbete[EDQ] och [EDQ]förtroende[EDQ] är viktigt. Så hur uttrycker man värden i ord som är unika och minnesvärda? Först är det viktigt att skilja mellan [EDQ]kärnvärden[EDQ] och [EDQ]kategori värden.[EDQ] Kategori värden är värden som alla företag i en given bransch logiskt skulle ha. Till exempel, [EDQ]alla snabbmatsrestauranger måste förkroppsliga värdena av snabbhet och bekvämlighet.[EDQ] Tänk istället mer djupt på hur du hoppas att dina anställda ska gå tillväga i sitt arbete, och [EDQ]använd en röststil som unikt representerar din organisation.[EDQ] Exempel inkluderar:

• WD-40 Company – [EDQ]Vi värderar att skapa positiva bestående minnen i alla våra relationer[EDQ] och [EDQ]Vi värderar att göra det bättre än det är idag.[EDQ]
• Google – [EDQ]Fokusera på användaren och allt annat kommer att följa,[EDQ] [EDQ]Du kan vara seriös utan en kostym,[EDQ] och [EDQ]Bra är inte tillräckligt bra.[EDQ]
• Illumina – [EDQ]Vi är öppna – fysiskt och filosofiskt.[EDQ]

Netflix – [EDQ]Reed Hastings slutade lyssna[EDQ]

För att understryka vikten av att förbli sann mot sina kärnvärden är det hjälpsamt att analysera fallet med Netflix, och hur de studsade tillbaka efter en nedgång 2011 som kom som ett resultat av att fatta beslut som var i otakt med deras värden.

År 2010 var Netflix-aktier på uppgång.Nästa år förlorade de dock nästan en miljon kunder och deras aktiekurs sjönk med 77% under en fyra månaders period. Netflix VD Reed Hastings hade nyligen beslutat att eliminera erbjudandet som tillät kunder att både strömma videor och hyra fysiska DVD-skivor från Netflix. Istället ville han erbjuda dessa prenumerationer oberoende av varandra, och höja priset för båda. Kunderna kunde inte dölja sin ilska, särskilt med tanke på att Netflix nyligen hade publicerat ett [EDQ]manifest[EDQ] som ett vittnesbörd om Netflix kultur. Bland deras kärnvärden som framhävdes i manifestet, underströk Netflix vikten av [EDQ]kommunikation[EDQ] och [EDQ]lyssnande[EDQ] – [EDQ]'Du lyssnar väl, istället för att reagera snabbt, så att du kan förstå bättre.'[EDQ]

Hastings blev kritiserad för att inte lyssna och för att ha fattat ett överilat beslut utan att fullt ut förstå sina kunders åsikter om ämnet. En CNET-artikel om ämnet gjorde detta fullständigt klart, och började med att säga att, [EDQ]Reed Hastings slutade lyssna, och det var då problemen började,[EDQ] och fortsatte med att beskriva hur Hastings hade ignorerat både kunder och kollegor som kom till honom med sina farhågor om beslutet. Beslutet ändrades slutligen och sedan dess har Netflix uppenbarligen återhämtat sig. Men, trots detta, avslöjar denna period i företagets historia precis hur viktigt det är, ekonomiskt och annars, att förbli trogen mot sina kärnvärden.

Utnyttja kärnvärden – FedEx, LinkedIn och Amazon

Berättelser från FedEx, LinkedIn och Amazon avslöjar också kärnvärdenas kraft. Under 2000-talet gjorde FedEx flera stora förvärv som förändrade företagets ansikte, de förvärvade Kinko's kontorstjänstcenter och RPS, ett [EDQ]frakttransportföretag.[EDQ] Medan många anställda kämpade med företagets identitet under denna period, såg vice VD för företagskommunikation, Eric Jackson, detta som en möjlighet att ena det nya företaget med en uppsättning omdefinierade värden. Rubriken för hans insats var [EDQ]Operera självständigt. Tävla kollektivt. Hantera samarbetsvilligt.[EDQ] Denna initiativ hjälpte FedEx att ena den nya organisationen och ge varje verksamhet möjlighet att fortsätta göra det som gjorde dem framgångsrika tidigare, samtidigt som de identifierade sig med en större FedEx-operativ modell också.

På liknande sätt tillskriver Nicole Leverich, senior direktör för företagskommunikation på LinkedIn, företagets värden för den framgångsrika integrationen av nitton förvärv mellan 2010 och 2017. Hon säger, [EDQ]Om värdena inte accepteras, förstås och omfamnas, är det lätt i en förvärv för dem att försvinna.[EDQ] Men, som Leverich beskriver, vacklade aldrig LinkedIn's syfte och värden under denna period, och hon säger, [EDQ]När du behåller alla dessa saker desamma, är det lättare för förvärv att bli framgångsrika.

Slutligen beskriver Amazon vice VD för personaloperationer Ardine Williams hur en uppsättning starka kärnvärden hos Amazon har möjliggjort för anställda att lyckas med interna flyttar och övergångar. Amazon har en mängd olika affärsmodeller under ett tak, från molndatortjänsten Amazon Web Services till dess online detaljhandelsnärvaro. Williams säger, [EDQ]Varje företag är annorlunda, men hur vi mäter, innoverar, utvärderar och interagerar är konsekvent.[EDQ] Detta möjliggör för anställda som är intresserade av att ta positioner i andra affärsenheter att framgångsrikt göra dessa övergångar.

Förtydliga ditt varumärke

Efter att ha identifierat syftet och kärnvärdena i din organisation, bör man undersöka vilken typ av varumärke man vill framhäva. Att granska de huvudsakliga [EDQ]varumärkestyperna[EDQ] kan vara till hjälp för att förstå var din organisation kan passa in.

[Se].

Vid analys av diagram 1, notera att företag kan ha otroligt olika affärsmodeller, produkter och tjänster och ändå förbli i samma varumärkeskategori. Det handlar mer om att hitta [EDQ]vad som kännetecknar[EDQ] företaget och dess [EDQ]ton och sätt[EDQ] än om mönster i branschen eller produkten. Dessutom är det möjligt att upptäcka din varumärkestyp genom att analysera dina värden, eftersom de flesta varumärkestyper har en konsekvent uppsättning av medföljande värden. Se diagram 2 för en översikt.

[Se].

Detta diagram kan vara till hjälp för att förstå i vilken utsträckning dina kärnvärden överensstämmer med ditt varumärke. För att fullt ut förstå företagets nuvarande värden (och inte bara de du har formulerat som ett idealiskt slutmål), är det nödvändigt att genomföra en [EDQ]kulturaudit.[EDQ] Vanligtvis är det bäst att engagera en tredje part i denna övning. Några snabba och smutsiga sätt att göra detta inkluderar [EDQ]att observera hur människor interagerar med sin miljö och med varandra,[EDQ] [EDQ]att gå runt på deras kontor och notera vad du ser och hör,[EDQ] och [EDQ]att samla in material[EDQ] såsom icke-konfidentiella presentationer, memo, anställdahandböcker, information om förmåner och pension, och andra kommunikationsmaterial. Att genomföra en kulturaudit kan avslöja i vilken utsträckning kärnvärden och varumärke överensstämmer.

Vad som krävs för att leda förändringen

[EDQ]One Ford[EDQ]

Medan biltillverkarna General Motors och Chrysler räddades efter den stora recessionen 2008, vägrade Ford Motor Company räddningspaketet, och förvånade marknaderna och amerikanerna med [EDQ]en av de största företagsvändningarna i USA:s historia.[EDQ] 2008 föll Ford-aktier till en blygsam $1 per aktie, och de förlorade $14,6 miljarder på ett år. Så, hur kom de tillbaka till en vinst på $6,6 miljarder tre år senare? En närmare titt på historien avslöjar den fascinerande ledarskapet av Alan Mulally, den tidigare Boeing-chefen som hade blivit utvald att leda vändningen.Nyckeln till hans ledarskap under denna tumultartade period var [EDQ]en varumärkesinspirerad kulturell revolution inom organisationen.[EDQ]

Fords kultur hade snurrat in i dysfunktion. Interna strider florerade, och möten förvandlades till tillfällen att kapa sina kollegor. Det fanns en [EDQ]brist på transparens[EDQ] och [EDQ]stridiga affärsenheter.[EDQ] All denna interna konflikt hade bidragit till Fords fall. Anställda var för upptagna med att slåss för att fokusera på att förbli konkurrenskraftiga på marknaden. Mullaly visste att han måste komma åt roten till problemet för att verkligen återställa företaget till hälsa. Hans vision för företaget var titulerad [EDQ]One Ford.[EDQ] Steg ett var att återuppliva [EDQ]de kritiska ingredienserna som gjorde en Ford till en Ford.[EDQ] Steg två var [EDQ]att arbeta som ett team för att skapa fantastiska produkter på global skala med hjälp av dessa ingredienser.[EDQ] Som en förenande bild för företaget, uppmärksammade han en åttioåtta år gammal målning som ursprungligen hade beställts av Henry Ford. Den avbildade [EDQ]en ung familj på toppen av en gräsklädd kulle med utsikt över en väg fylld med bilar och skuggorna av en Ford-fabrik i fjärran.[EDQ] Genom att åter tända Henry Fords ursprungliga vision, inspirerade han Ford-anställda på 21-talet att fortsätta att genomföra den. [EDQ]One Ford förmedlade att Ford var tillbaka i affären med 'att betjäna hela världen en komplett familj av bilar som är bäst i klassen.'[EDQ]

Mulally införde också operationella förändringar som underströk denna nya vision.Nyckeln till dessa förändringar var en övergripande förbättrad nivå av transparens och ansvar inom organisationen. Dessa förändringar satt först inte bra med de nuvarande anställda, men de omvandlades till [EDQ]One Ford[EDQ] och de nya standarderna när de insåg att [EDQ]det åtagande [Mulally] förväntade sig inte var i tjänst till sig själv utan till det 'fenomenalt kraftfulla' Ford-märket.[EDQ] När det gäller de [EDQ]kritiska ingredienser som gör en Ford till en Ford[EDQ] - i slutet av dagen kunde Ford-ledningen identifiera 300 av dessa produktattribut. Och, med Mulally vid rodret som införde högre standarder och ledde dem att arbeta som [EDQ]One Ford,[EDQ] kunde de utnyttja dessa distinkta [EDQ]Ford[EDQ] attribut och återställa deras företag, och deras varumärke, till framgång.

Volkswagen - [EDQ]en organisation full av hybris[EDQ]

Precis som det distinkta ledarskapet hos Ford var nyckeln till deras framgångsrika turnaround, var ledarnas misslyckande hos Volkswagen orsaken till deras fall i upptakten till och efterdyningarna av utsläppskrisen. Detta fall exempel gör konsekvenserna klara när kulturen ignoreras, eller styrs i en ohälsosam riktning, och därför kommer loss och kopplas från vad kunderna uppfattar som varumärket.

Volkswagen befanns skyldig till att ha lurat U.S. regeringens utsläppstester, designade fordon som överträffade utsläppsstandarderna men var oupptäckbara när de gjorde det.Vid dagens slut var VW tvungen att återkalla hundratusentals bilar och betala 14,7 miljarder dollar till den amerikanska regeringen. Mindre känt är det faktum att skandalen belyste [EDQ]en organisationskultur som var helt ur linje med dess varumärke.[EDQ] Bedrägeriet var särskilt skadligt för VW:s kunder i USA, kända för sin djupa lojalitet till varumärket sedan 1960-talet på grund av dess [EDQ]unikitet[EDQ] och [EDQ]motkulturella ande.[EDQ] VW:s handlingar kändes otroligt osynkroniserade med deras uppfattning om varumärket.

Som är fallet med många företagsskandaler, identifierar VW-insiders VD:ar som sträcker sig tillbaka till mitten av 1990-talet till början av krisen som roten till dessa kulturella problem. [EDQ]Kritiker anklagar [VD:arna] för att odla en kultur av arrogans och överlägsenhet.[EDQ] En tidigare anställd minns, [EDQ]VW var en organisation full av hybris, du vet, dominera världen och gå-på-vatten-typ av tänkande.[EDQ] Denna attityd var särskilt riktad mot amerikaner, säger tidigare anställda. Detta var [EDQ]en motsägelse till den relation varumärket hade byggt med [amerikaner] på utsidan.[EDQ] Volkswagens brott mellan [EDQ]varumärke[EDQ] och [EDQ]kultur[EDQ] var synligt för alla att se under skandalen. Lärdomen att ta härifrån är ledarskapets betydelse. Fords episka turnaround berodde på en ledare som engagerade sig för och återupplivade varumärket, och tog med anställda i en dramatisk kulturändring.Å andra sidan stod Volkswagen inför en stor skandal som ett resultat av ledare som skröt om varumärket samtidigt som de skapade en kultur av arrogans och fusk.

Skapa varumärkeskultur fusion

Grunden för varumärkeskultur fusion börjar med ledarskap med en stark kunskap om och engagemang för en organisations övergripande syfte, kärnvärden och varumärke. Så, hur kommer den sista biten av pusslet - kulturen - i fokus? Det finns fem huvudsakliga sätt som ledare kan förvandla kulturen så att den stämmer överens med varumärket. Istället för att beskriva dem i detalj och ge en plan för att implementera och uppnå dem i din organisation, kommer vi att skissa upp verkliga fallstudier som visar var dessa taktiker har fungerat tidigare, och fört andra organisationer till varumärkeskultur fusion.

Organisation och verksamhet - Adobe

Nyligen gjorde Adobe (av Adobe Photoshop) en förändring i sin affärsmodell, de säljer programvaruprenumerationer istället för programvara som en engångsprodukt. Bland annat innebar detta att kunderna var mer nära knutna till Adobe som företag. Tidigare såldes produkterna främst genom butiker som Best Buy eller andra återförsäljare. Dessa återförsäljare slutade vara den första kontaktpunkten för kundproblem. Nu började Adobe sälja direkt till kunderna. Detta krävde behovet av att utveckla en ny förmåga - överlägsen kundservice.[EDQ]För att omvandla sitt varumärke, var de tvungna att injicera mer kundfokuserat tänkande i var och en av sina anställda, oavsett roll.[EDQ] Kort sagt, när deras varumärke utvecklades, var de tvungna att deras kultur också utvecklades för att hålla jämna steg. Adobe gjorde flera viktiga förändringar i sin organisationsstruktur och sina operationer för att driva denna förändring.

Först skapade de en kundsupportavdelning från de tidigare två separata avdelningarna som hade stöttat [EDQ]personliga[EDQ] produkter och [EDQ]företags[EDQ] produkter. Genom att göra detta fanns det bara en organisation ansvarig för att fatta beslut om kunder och kundservice, snarare än två. Sedan bildade de en helt ny avdelning som var ansvarig för [EDQ]att säkerställa att alla - anställda och kunder - har en positiv upplevelse med Adobe.[EDQ] Denna avdelning samlade HR-personalen som stöttade anställda med personalen som stöttade kunder under en senior vice president. Eftersom Adobe redan var känt för att skapa bra upplevelser för sina anställda internt, ville de bygga vidare på den styrkan för att ge samma värde till kunder. Den sista stora operationella förändringen Adobe gjorde för att skifta mot en mer kundserviceorienterad kultur var att minska sina arbetsplatser med 15%. Med sin nya prenumerationsbaserade modell och andra förändringar fann ledningen att samarbete blev ännu viktigare.[EDQ]De upptäckte att det faktum att de hade så många kontor hade lagt till komplexitet i hur Adobe-anställda arbetade och hindrade dess önskade kultur.[EDQ] Dessa förändringar i Adobes organisation och verksamhet visar hur mindre justeringar som stöder den önskade kulturen kan ha dramatiska effekter.

Anställdas upplevelse – AirBnB

Medveten design av anställdas upplevelse är också ett kraftfullt sätt att utnyttja och stödja kulturändring för att stämma överens med ens varumärke. Airbnb är ett perfekt exempel på detta, och hur det har lett till framgång – för närvarande värderas Airbnb till 31 miljarder dollar. Från början till slut har de designat varje aspekt av anställdas upplevelse på Airbnb för att resonera med deras varumärke – [EDQ]för att hjälpa till att skapa en värld där du kan tillhöra var som helst.[EDQ]

År 2016 började de sin [EDQ]Belong Anywhere[EDQ] kampanj, tillämpade den både som en varumärkesidentitet och som en vision för företagskulturen. De utnämnde en global chef för anställdas upplevelse ansvarig för att driva detta internt. En av de viktigaste förändringarna de gjorde var att skapa en grupp för anställdas upplevelse under honom, kombinerade vad som tidigare var tre avdelningar som täckte HR, rekrytering och företagsevenemang och interna kommunikationer oberoende. Dessutom lade de till denna grupp de tidigare disparata eller icke-existerande funktionerna av [EDQ]faciliteter, säkerhet, säkerhet, mat, globalt medborgarskap/social inverkan, mångfald, tillhörighet, totala belöningar, lärande, talangdesign och talangsystem.[EDQ] Detta drag förenade effektivt alla områden som rör Airbnb:s anställdas upplevelse under en ledare, i en avdelning. Denna styrningsdesign var avgörande för att säkerställa att Airbnb kunde se och kontrollera alla beslut relaterade till den anställdas upplevelse.

Airbnb har flera andra policyer och praxis som stöder en robust anställdupplevelse som speglar deras varumärke för gästfrihet. Till exempel går alla anställda igenom flera intervjuer, varav en endast är inriktad på om de passar med Airbnb:s värderingar. Mest kraftfullt av allt är att denna intervjuare är en av de personer som har slutligt ord om personen får jobbet eller inte. Nya anställda deltar också i en veckolång introduktion, vilket inkluderar att skugga en kundsupportspecialist för att verkligen få insikt i de olika utmaningar som deras värdar och gäster stöter på. Airbnb [EDQ]firar[EDQ] sina värdar i hela kontoret, roterar maten i deras café för att motsvara resmål, dekorerar konferensrummen för att [EDQ]matcha en faktisk värd egendom,[EDQ] och inkluderar [EDQ]gigantiska porträtt[EDQ] av värdar längs korridorerna. Anställda på Airbnb får fördelarna med god gästfrihet på jobbet, med företagskontoren inklusive ett [EDQ]kök, bibliotek, platser att meditera, praktisera yoga, eller skriva på väggarna.[EDQ] Det är uppenbart att Airbnb medvetet har utformat sin anställdas upplevelse, från organisationsdesign, rekrytering, introduktion och den dagliga verksamheten, och på så sätt har införlivat sin kultur med sitt distinkta varumärke.

Ritualer och artefakter – Salesforce

Att vara uppmärksam på de små detaljerna – de [EDQ]ritualer och artefakter[EDQ] som både utgör vardagen och markerar milstolparna i ett företag – är ett annat sätt för företag att få sin kultur att stämma överens med sitt varumärke. Salesforce, under ledning av grundaren och VD:n Marc Benioff, har vidtagit denna praxis i stor utsträckning. [EDQ]Salesforce's kultur är byggd kring andan av ohana, det hawaiiska konceptet av familj och de starka, stödjande band som bildas inom familjer,[EDQ] och det är i de vardagliga detaljerna som de ständigt förstärker denna kultur.

Salesforce's årliga kundkonferens har titeln [EDQ]Dreamforce,[EDQ] och är den [EDQ]årliga ritual genom vilken Salesforce delar sin organisationskultur med externa kunder och tredje parter. Besökt av och med meditationssessioner från munkar och nunnor, börjar det med en traditionell hawaiisk välsignelse. Anställda, när de skickar och tar emot e-post, hälsar ofta varandra och avslutar med aloha eller mahalo. Fredagar är [EDQ]Hawaiian shirt Fridays[EDQ] för många på kontoret som en påminnelse om Salesforce's ödmjuka rötter och kultur av ohana.De har till och med en [EDQ]Koa Club[EDQ] för dem som firar sin tioårs arbetsdag med Salesforce. Nya medlemmar i klubben bjuds in till en traditionell hawaiiansk måltid och presenteras med [EDQ]glas surfbräde utmärkelser[EDQ] som erkännande. För att anställda inte ska glömma att ohana är viktigt på Salesforce, kommer de att påminnas varje gång de går in i ett konferensrum, vars namn är hawaiianska och inkluderar Maka Launa och Hala Kahiki. Alla dessa detaljer - dessa [EDQ]ritualer[EDQ] och [EDQ]artefakter[EDQ] är viktiga för Salesforce's kultur.

Anställdas varumärkesengagemang - MGM Resorts

Anställdas varumärkesengagemang är i vilken utsträckning anställda är exponerade för, inspirerade av och antar företagets varumärke. MGM resorts genomgick en massiv omprofilering 2010 när de insåg vikten av att ta med sin kultur och satte igång att göra det med sina 77 000 anställda. MGM var främst förknippat med kasinon, men deras mål var att höja varumärket och uppfattas som ett [EDQ]globalt resort- och underhållningsföretag.[EDQ] De insåg att, [EDQ]dess anställda måste vara engagerade i en kultur som är anpassad och integrerad med företagets varumärke så att de är utrustade och bemyndigade att ständigt erbjuda utmärkt kundservice som levererar på varumärkeslöftet.[EDQ]

Tillsammans med andra högre MGM-ledare, ledde chefen för upplevelser och marknadsföring, Lilian Tomovich, vägen för att införa den nya kulturen med ett initiativ betitlat [EDQ]Vi är showen.[EDQ] När de övergick till ett företag som strävade efter att vara känt för de upplevelser de erbjöd sina kunder, ville de betona för anställda att [EDQ]de spelade en roll i att leverera en 'show' till gästerna.[EDQ] Deras huvudsakliga ansträngning med anställdas varumärkesengagemang var en stor [EDQ]toppmöte[EDQ] för de 7 000 högsta cheferna på MGM, där de introducerade den nya varumärkesprofilen och vad den innebar för företaget. Dessa högsta chefer utbildades också på specifika moduler och material för att ta med detta budskap och nya sätt att arbeta tillbaka till sina individuella platser, vilket säkerställde att resten av MGM:s 77 000 anställda också fick en bra känsla för det nya varumärket.

Internkommunikation var också starkt involverad i förändringsinsatsen, genom att skapa affischer, [EDQ]regelbundna nyhetsuppdateringar[EDQ] och e-postmeddelanden så att varumärket skulle betonas och ihågkommas på en löpande basis. Nyckeln till denna strategi för att [EDQ]sprida varumärket[EDQ] var både toppmötet, där cheferna fick särskild utbildning och exponering för varumärket, och även de taktiska material de fick för att ta med budskapet hem med dem.Dessa inkluderade [EDQ]skillbuilder[EDQ] mallar för att träna sina anställda på nya färdigheter, en [EDQ]ledarskaps playbook[EDQ] för att sätta förväntningar för deras eget ledarskap av kulturändringen, en [EDQ]engagement kalender[EDQ] för att vägleda dem genom, ofta ställda frågor resurser och andra träningshjälpmedel. Chief experience och marknadsföringschef Tomovich säger att det var [EDQ]företagets 'anmärkningsvärda passion och intresse för att ändra fokus för anställda'[EDQ] som ledde till den framgångsrika kulturändringen. Som ett resultat såg MGM Resorts en ökning i intäkter och nettoinkomst, och en bump i deras REVPAR-poäng (en [EDQ]nyckel metric[EDQ] i gästfrihetsindustrin) 2016.

Bygga ditt varumärke från en stark kultur - Patagonia

Den sista fallstudien avslöjar hur ett av dagens starkaste varumärken gick om brand-kultur fusion på ett otypiskt sätt. Snarare än att omvandla deras interna kultur för att matcha deras externa varumärke, kunde de bygga sitt varumärke från en redan stark och distinkt intern kultur. Patagonia grundades i början av 1970-talet av Yvon Chouinard som ett resultat av hans passion för [EDQ]ren klättring[EDQ] och andra miljöfrågor.

Idag är Patagonia allmänt förknippat med den gröna rörelsen och andra ansträngningar för att främja hållbart företagande och miljövänliga tillverkningsprocesser. Men vice president för global marknadsföring Joy Howard förklarade att detta inte alltid var fallet.[EDQ]I det förflutna skulle det ha tagit dem ett tag att lära sig om företagets miljömedvetenhet... 'Som ett marknadsföringsteam är uppgiften mycket enkel, och det är att göra det lätt för människor att upptäcka vad företaget handlar om, och se till att det inte är dolt och svårt att komma åt.'[EDQ] Patagonias anställda har alltid varit stolta över kulturen och företagets praxis som att använda 100% ekologisk bomull, tillverka sina kläder av återvunnet material och erbjuda återvinningsprogram för kunder att returnera gamla produkter och köpa begagnade produkter. För att bättre förena sitt externa varumärke med den redan starka kulturen har marknadsföringsteamet tagit ett antal tillvägagångssätt.

[EDQ]När varumärket har vuxit för att tilltala en mer mainstream konsument, har företaget medvetet utnyttjat sina kärnvärden och syfte för att definiera sin varumärkesidentitet.[EDQ] Katalogen och webbplatsen är primära kanaler för dessa meddelanden, med [EDQ]berättelser från naturen, planterar sin miljöagenda bland den färgglada, högkvalitativa fleecen.[EDQ] De skapade också en [EDQ]trettio minuter lång dokumentär som hyllar fördelarna med långvariga och begagnade kläder[EDQ] samt en annan film som heter DamNation som kritiserar närvaron av [EDQ]odugliga dammar[EDQ] i USA. Andra organisationer vars anställda delar en stark känsla av uppdrag och liknande värden kan överväga att ta ett liknande tillvägagångssätt som Patagonia. Detta kan inkludera platser som trosbaserade organisationer, ideella organisationer eller offentliga sektorns enheter.

Oavsett om du bygger ditt varumärke från din kultur eller gör ansträngningar för att få den interna kulturen i linje med det externa varumärket, är det värt ansträngningen att göra det med tanke på de finansiella och marknadsmässiga framgångar som uppstår. Fallstudier och exempel i Fusion visar de spännande möjligheterna när varumärkeskultur-fusion uppnås.