フュージョン

概要

世界で最も象徴的なブランドの成功の裏に何があるのか、消費者と深く共鳴し、市場を支配し、[EDQ]働きやすい場所[EDQ]のリストを常にトップに保つ方法は何か、これまで疑問に思ったことはありませんか？ フュージョンは、これらの組織の魔法の一部を明らかにします。それは、彼らがブランドと企業文化をどのように独自の方法で結びつけるかを詳述します。これが[EDQ]フュージョン[EDQ]です - 外部ブランドと内部文化を非常に密接に結びつけることです。これは、今日の競争の激しい風景での関連性を望むすべての人にとって重要です。データによると、ブランドと文化をフュージョンした企業は、そうでない企業よりも優れた財務結果、高い顧客承認、そして改善された従業員満足度を享受しています。

私たちは、Nike、Netflix、FedEx、LinkedIn、Amazon、Ford、Volkswagenなどのケーススタディを示します。ブランドと文化の融合の基礎を活用して競争優位を達成する方法を学びます。彼らの信じられないほどのターンアラウンドと素晴らしい失敗の原因と影響について洞察を得ます。これらはすべて、ブランドと文化を融合する成功または失敗に根ざしています。私たちは、コアオペレーションの再考、組織設計、従業員体験の意図的な設計、企業の儀式、ルーチンなどから、彼らがこれを達成した具体的な方法を明らかにします。

要約

この書籍の要約では、ブランド文化の融合の力を示す多数の事例研究が詳述されています。ナイキの強い目的意識は、その文化とブランドに浸透し、スポーツアパレル分野での成功と市場支配の基盤となっています。Netflixは、コアバリューに戻り、その行動をミッションに合わせることで劇的なターンアラウンドを経験しました。FedEx、Amazon、LinkedInはすべて、合併や買収活動の中で複雑な企業を統一するのに役立つ強い価値観を持っています。フォードとフォルクスワーゲンの事例研究は、CEOのリーダーシップが内部文化に与える影響の大きさを明らかにしています。また、Adobe、Airbnb、Salesforce、MGMリゾーツ、パタゴニアからのストーリーは、ブランド文化の融合と同時に底線の成功に組織を近づけることができるさまざまな戦術的努力を示しています。

ブランドと文化の融合

[EDQ]今日、多くのリーダーたちは、洞察力のある人々がずっと前から知っていたことを認識し始めています：文化とブランドは...彼らが毎日生み出さなければならないハードな結果の最大のドライバーです。[EDQ]

なぜそれが重要なのか

ブランドと文化が一致していると、組織は顧客と従業員の両方にとって一貫したイメージを作り出します。企業の外部イメージは、その企業で働く経験と一致しています。その結果、すべてがよりスムーズに、そして成功するように運営されます。

GEの元CEOであるジャック・ウェルチ、ヴァージン・グループの創設者リチャード・ブランソン、そしてサウスウエスト航空のハーブ・ケレハーなどの世界的なビジネスリーダーたちは、ブランドと文化を融合することの価値を説いています。その利点の一部を挙げると、以下のようなものがあります：[EDQ]強固な財務パフォーマンス、[EDQ]高い利益率、従業員の[EDQ]離職率の低下、[EDQ]より才能ある従事者とのエンゲージメント、そしてあなたのブランドの価値と[EDQ]誠実さ[EDQ]により長期的にあなたと共にいてくれる満足した顧客。さらに、ブランドと文化が成功裏に融合すると、それは企業にとって信じられないほどの資産と[EDQ]競争優位性[EDQ]となります。彼らのブランドと文化を構築することで、彼らは[EDQ]無形の価値[EDQ]を創り出し、それが競争相手が真似したり、提供したりできない独自のブランドと文化を際立たせています。

ブランドと文化の整合性を無視して損をした企業の一例として、Uberがあります。Uberはスタートアップの成功の象徴でしたが、元従業員である女性エンジニアが公開ブログ投稿で彼女の経験を詳述したことで状況が一変しました。Uberのブランドが[EDQ]大衆主義のエートス[EDQ]と[EDQ]進歩的な性格[EDQ]を象徴していた一方で、性的嫌がらせの申し立てがUberの人事部門によって何度も無視され、軽視された女性は、Uberの内部文化の大部分を占める[EDQ]差別的で原始的で、捕食的な行動[EDQ]の真実を明らかにしました。

ブランドと文化の融合を達成する方法

文化変革の優先順位を下げるための言い訳は無限にあります。しかし、追求すべき[EDQ]正しい[EDQ]文化というものは存在しないので、あなたが特異な企業文化を持つアウトライヤーであると思っているなら、再考してみてください。例えば、Amazonを取り上げてみましょう。彼らの革新的で、スピーディで、競争力のあるブランドは、企業文化の中にも反映されており、平均的な[EDQ]9時から5時までの働き手[EDQ]には燃え尽き症候群を引き起こします。しかし、従業員をより快適にするために文化を変えるのではなく、Amazonのリーダーシップは、それがブランドと一致し、したがって顧客にとって理にかなっていると考えて、文化を支持しています。もう一つの[EDQ]文化の誤解[EDQ]は、人事部門の幹部だけが内部文化の責任者であるというものです。しかし、変化が成功するためには、それらはCスイートで生き続け、HRポリシーの変更よりもはるかに深いレベルで響き渡る必要があります。

この書籍の要約の残りの部分では、組織がブランド文化融合を達成するために取った具体的なステップについて詳述します。最初のステップは、組織にとって何を意味するかを定義することです：目的、価値、ブランド、文化。[EDQ]包括的な目的[EDQ]を書き出し、[EDQ]核となる価値[EDQ]を名付けることで、組織にとって最も適切なブランドカテゴリーを指し示すことができます。

その後、ブランドと文化を一致させるために追求すべき5つの主要な活動タイプがあり、それぞれについて具体的なケーススタディを詳述します：1）運営と組織変更、2）従業員体験、3）儀式とアーティファクト、4）従業員のブランドエンゲージメント、5）内部からのブランド構築。

基盤を築く

[EDQ]ブランド文化の融合を実現するためには、一つの包括的な目的と一組の核となる価値観を明確にし、それが企業が内部外部で行うすべてのことを推進し、一致させ、指導する必要があります。[EDQ]

包括的な目的

ナイキ - すべてのアスリートへのインスピレーションと革新

ナイキの成功の物語は、Shoe Dogで詳述されており、創設者フィル・ナイト氏と彼の目的に対する執着心から始まります。彼は自分の夢をあきらめないほど情熱的に感じていました。彼は人々が毎日数マイル走るようになれば、世界はより良い場所になると信じていました。そして、これらの靴が走るのに適していると信じていました。[EDQ]最終的に、この会社の目的への深い信念がナイキを世界で最も象徴的で人気のあるスポーツブランドの一つにしました。そして今日、ナイキの目的は同じままで、少し異なる形で表現されています：[EDQ]世界中のすべてのアスリートにインスピレーションと革新をもたらす。[EDQ]この[EDQ]ミッション[EDQ]または目的は、外部のスローガン[EDQ]Just Do Itに密接に関連しています。[EDQ] ナイキの目的は組織内に深く根ざしており、それがどのようにして組織の目的を正確に特定すると、信じられないほどの価値を解き放つことができるかを示す事例です。

その目的が組織内で広く受け入れられ、採用されているため、さまざまなシナリオで統一的な接点として機能することができます。著名なナイキの靴デザイナー、ティンカー・ハットフィールドは、インスピレーションと革新の目的が彼の仕事にどのように影響を与えるかを説明しています。[EDQ]…私たちは常に自問しています：私たちは過去にやったことをどのように改善することができるでしょうか？[EDQ] また、ナイキでは他の、より日常的なビジネスオペレーションにも目的が浸透しています。ナイトはかつて、広告などのビジネスの全領域で革新を追求する方法について説明しました：[EDQ]私たちは、人々がすべての混乱を通じて私たちのメッセージを聞く方法を確保する必要があります…それは革新的な広告を意味します。[EDQ] ナイキの最高学習責任者アンドレ・マーチンも、ナイキの従業員に教育と学習の機会を提供する彼の仕事で使命を体現する方法を明確に述べています。彼は、[EDQ]人間の潜在能力を解き放つ…組織内のすべての人がより重要な仕事をすることができるようにすることを目指しています。[EDQ] 最後に、ナイキの目的はより創造的な方法でも活用されています。2016年の人種と警察暴力の問題について、ナイキのCEOマーク・パーカーは従業員に宛てた手紙で問題について語りました。[EDQ]私たちがビジネスを展開する何百もの国々で、各々のアスリートに個別に、そして完全にサービスを提供するためには、私たちの消費者の多様性を反映したチームと、私たちが生活し、働くコミュニティを尊重する包括的な文化が必要です。[EDQ] 正確に特定され、明確に表現された包括的な目的は、Nikeのように、あなたの組織を成長させ、維持し、前進させることができます。

目的を言葉にする

一流の[EDQ]目的[EDQ]または[EDQ]ミッション[EDQ]ステートメントの例からは、これらのステートメントが企業の[EDQ]高次元[EDQ]の目的として参照されるかもしれないが、それらが社会的に意識される必要はないことがわかります。いくつかの例を挙げてみましょう。

• Amazon – [EDQ]地球上で最も顧客中心の企業になること。[EDQ]
• Facebook – [EDQ]世界をより開放的でつながりのあるものにすること。[EDQ]
• Ford – [EDQ]大衆のための車を作ること。[EDQ]
• Johnson & Johnson – [EDQ]世界をケアし、一人ひとりのために。[EDQ]
• Squarespace – [EDQ]アイデアに声を与えること。[EDQ]
• Starbucks – [EDQ]人間の精神を鼓舞し、育てること - 一人ひとり、一杯ひとつ、一つの地域ひとつずつ。[EDQ]
• Zappos – [EDQ]世界に幸せを届けること。[EDQ]
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では、組織の目的をどのように定義するのでしょうか？以下に、あなたのものを言葉にするためのいくつかの簡単な戦略を示します。

• 明日、誰かがスイッチを入れてあなたの組織がなくなったと想像してみてください。何が失われるでしょうか？あなたの会社が世界に提供しているものは何でしょうか？それはもう存在しないのでしょうか？
• [EDQ]5つのなぜ[EDQ]を尋ねてみてください。これは、Built to Lastという本で説明されています。あなたの会社が何をするか、何を作るかについての一般的な声明から始めて、[EDQ]なぜ[EDQ]と尋ねてみてください。これを5回行うか、あるいはあなたの大きな目的を明確に表現したと感じるまで行ってみてください。
• ストーリーテリングを使用してみてください。友人に、お客様の生活があなたの製品やサービスを使用し始めてからどのように変わったかを説明してみてください。

あなたの声明が[EDQ]集中的[EDQ]であり、[EDQ]柔軟性[EDQ]があるとき、あなたが目標を達成したと分かります。これは、従業員を特定のビジョンに向けて指導するとともに、彼らが適切と見なす適応の柔軟性を許すべきです。これは重要です。なぜなら、[EDQ]本当の機会は、何が許されているかを明確にすることではなく、何が可能かを明確にすることにあるからです。[EDQ]

コアバリュー

目的が[EDQ]なぜ[EDQ]であるなら、組織のコアバリューは[EDQ]どのように[EDQ]です。コアバリューとは、[EDQ]あなたの会社で働くすべての人々の望ましいマインドセットと行動を規定する本質的で永続的な原則と優先事項[EDQ]です。これらは簡単に平凡で散文的になります。例えば、企業の価値観の90％が[EDQ]倫理的な行動を参照するか、または'integrity'という言葉を使用しています。[EDQ] 88％が[EDQ]顧客へのコミットメント[EDQ]を含み、76％が[EDQ]チームワーク[EDQ]と[EDQ]信頼[EDQ]が重要であると述べています。では、どのようにして独自で印象的な言葉で価値観を表現するのでしょうか？まず、[EDQ]コアバリュー[EDQ]と[EDQ]カテゴリバリュー[EDQ]を区別することが重要です。カテゴリバリューとは、特定の業界の任意の企業が論理的に持つべき価値観です。例えば、[EDQ]すべてのファストフードレストランはスピードと利便性の価値観を体現しなければなりません。[EDQ] 代わりに、従業員が仕事をどのように進めていくことを期待しているか、そして[EDQ]組織を独特に代表する声のスタイルを使用する[EDQ]ことにより深く考えてみてください。例えば：

• WD-40 Company – [EDQ]私たちはすべての関係でポジティブな思い出を作ることを価値観としています[EDQ] そして [EDQ]今日よりも良くすることを価値観としています。[EDQ]
• Google – [EDQ]ユーザーに焦点を当て、それ以外のすべてが続く、[EDQ] [EDQ]スーツなしでも真剣になれる、[EDQ] そして [EDQ]素晴らしいだけでは十分ではない。[EDQ]
• Illumina – [EDQ]私たちはオープンです - 物理的にも哲学的にも。[EDQ]

Netflix – [EDQ]リード・ハスティングスは聞くのをやめました[EDQ]

コアバリューに忠実であることの重要性を強調するために、Netflixのケースを分析し、彼らが価値観とは異なる決定を下した結果として2011年にスランプからどのように回復したかを分析すると有益です。

2010年、Netflixの株は急上昇していました。しかし、翌年には約100万人の顧客を失い、株価は4ヶ月間で77％も下落しました。NetflixのCEOであるリード・ハスティングスは、ビデオをストリーミングし、Netflixから物理的なDVDをレンタルすることを可能にするオファーを廃止することを決定しました。代わりに、彼はそれらのサブスクリプションを互いに独立させ、両方の価格を上げることを望んでいました。特にNetflixが最近[EDQ]マニフェスト[EDQ]を公表し、それがNetflixの文化の証となるという事実を考えると、顧客たちは怒りを抑えることができませんでした。マニフェストで述べられた彼らのコアバリューの中には、Netflixが[EDQ]コミュニケーション[EDQ]と[EDQ]リスニング[EDQ]の重要性を強調していました - [EDQ]'あなたはよく聞き、すぐに反応するのではなく、よりよく理解することができます。'[EDQ]

ハスティングスは、顧客の意見を十分に理解せずに早急な決定を下したことで非難されました。このトピックに関するCNETの記事はこれを明確にしました。それは、[EDQ]リード・ハスティングスは聞くのをやめ、それが問題の始まりだった[EDQ]と言い始め、ハスティングスが決定について疑問を持って彼のところに来た顧客と同僚の両方を無視した方法を説明しました。この決定は最終的に撤回され、それ以来、Netflixは明らかに回復しました。しかし、それでも、彼らの会社の歴史のこの期間は、財政的にもそれ以外の面でも、自分のコアバリューに忠実であることがいかに重要であるかを明らかにしています。

コアバリューの活用 - FedEx、LinkedIn、Amazon

FedEx、LinkedIn、Amazonの事例からも、コアバリューの力が明らかになります。2000年代には、FedExはKinko'sオフィスサービスセンターやRPSという[EDQ]貨物輸送会社[EDQ]を買収し、その企業の顔を一変させました。この時期、多くの従業員が企業のアイデンティティに苦労していましたが、企業コミュニケーションの副社長であるエリック・ジャクソンは、再定義された価値観を持つ新しい会社を統一する機会と捉えました。彼の取り組みの見出しは[EDQ]独立して運営し、集団で競争し、協力して管理する[EDQ]でした。この取り組みにより、FedExは新しい組織を統一し、各事業が過去に成功を収めたことを続けるとともに、より大きなFedExの運営モデルとの一体感を持つことを可能にしました。

同様に、LinkedInの企業コミュニケーションのシニアディレクターであるニコール・レヴェリッチは、2010年から2017年の間に19の買収を成功させたのは同社の価値観のおかげだと語っています。彼女は[EDQ]価値観が受け入れられ、理解され、受け入れられなければ、買収の際にそれらが消えてしまうことは容易です[EDQ]と述べています。しかし、レヴェリッチが説明するように、この期間中、LinkedInの目的と価値観は一貫して揺るぎなく、彼女は[EDQ]すべてのことを同じに保つと、買収が成功しやすくなります[EDQ]と述べています。[EDQ]

最後に、Amazonの人事部門副社長であるArdine Williamsは、Amazonの強固なコアバリューが、社内での異動や転職に成功するための従業員を育てることを可能にしていると述べています。Amazonには、クラウドコンピューティングサービスのAmazon Web Servicesからオンライン小売業まで、一つの屋根の下で様々なビジネスモデルがあります。Williamsは、「[EDQ]すべてのビジネスは異なりますが、我々が測定、革新、評価、対話する方法は一貫しています。[EDQ]これにより、他のビジネスユニットでのポジションに興味を持つ従業員が、その転職を成功させることが可能になります。

ブランドの明確化

組織の目的とコアバリューを特定した後、どのようなブランドを提示したいのかを検討するべきです。主要な[EDQ]ブランドタイプ[EDQ]を見直すことは、組織がどこに適合するかを理解するのに役立ちます。

[32-33ページの図を参照してください].

図1を分析する際には、企業が非常に異なるビジネスモデル、製品、サービスを持っていても、同じブランドカテゴリーに留まることができることに注意してください。それはより多く、企業を[EDQ]特徴づけるもの[EDQ]やその[EDQ]トーンとマナー[EDQ]を見つけることについてであり、業界や製品のパターンについてではありません。さらに、値を分析することでブランドタイプを発見することが可能で、ほとんどのブランドタイプには一貫した値のセットが伴います。図2を参照して概要をご覧ください。

[38-39ページの図を参照してください].

このチャートは、コアバリューがブランドとどの程度一致しているかを理解するのに役立ちます。企業の現在の価値観（理想的な最終状態として表現したものだけでなく）を完全に理解するためには、[EDQ]文化監査[EDQ]を行う必要があります。通常、この作業には第三者を巻き込むのが最善です。これを行う簡単で手っ取り早い方法としては、[EDQ]人々が環境や他の人々とどのように交流するかを観察する[EDQ]、[EDQ]オフィスを歩き回って見聞きしたことをメモする[EDQ]、[EDQ]非公開のプレゼンテーション、メモ、従業員ハンドブック、福利厚生や退職に関する情報、その他のコミュニケーション資料などを収集する[EDQ]などがあります。文化監査を行うことで、コアバリューとブランドがどの程度一致しているかが明らかになります。

変革をリードするために必要なこと

[EDQ]ワン・フォード[EDQ]

自動車メーカーのゼネラルモーターズとクライスラーは2008年の大不況後に救済されましたが、フォードモーターカンパニーは救済を拒否し、[EDQ]米国史上最大の企業再生[EDQ]で市場とアメリカ人を驚かせました。2008年には、フォードの株価はわずか1ドルにまで落ち込み、1年で146億ドルもの損失を出しました。それなのに、なぜ3年後には66億ドルの利益を上げることができたのでしょうか？この物語を詳しく見てみると、再生をリードするために選ばれた元ボーイングのエグゼクティブ、アラン・ムラリーの魅力的なリーダーシップが明らかになります。この混乱期間中の彼のリーダーシップの鍵は、[EDQ]組織内部でのブランドに触発された文化革命でした。[EDQ]

フォードの文化は機能不全に陥っていました。内部闘争が頻発し、会議は同僚を乗っ取る機会に変わりました。[EDQ]透明性の欠如[EDQ]と[EDQ]不和な事業部門[EDQ]がありました。この内部の対立すべてがフォードの衰退に寄与しました。従業員は市場で競争力を保つことに集中するために戦うことに忙しかった。ムラリーは、会社を本当に健康に戻すためには根本原因に取り組む必要があると認識していました。彼の会社に対するビジョンは[EDQ]ワンフォード[EDQ]と題されていました。ステップワンは、[EDQ]フォードをフォードたらしめる重要な要素を再活性化すること[EDQ]でした。ステップツーは、[EDQ]それらの要素を使用してグローバルスケールで素晴らしい製品を作り出すために一つのチームとして働くこと[EDQ]でした。会社の統一イメージとして、彼はヘンリーフォードが最初に委託した88年前の絵に注目を集めました。それは[EDQ]自動車でいっぱいの道路と遠くにフォード工場の影を見下ろす草の丘の上の若い家族を描いていました。[EDQ]ヘンリーフォードの元のビジョンを再燃させることで、彼は21世紀のフォードの従業員にそれを続けることを奨励しました。[EDQ]ワンフォードは、フォードが'世界中に最高クラスの車の完全な家族を提供する'ビジネスに戻ったことを伝えました。[EDQ]

ムラリーは、この新しいビジョンを強調する運用変更も実施しました。これらの変化の鍵となったのは、組織全体での透明性と説明責任のレベルが向上したことでした。これらの変化は最初、現在の従業員たちには受け入れられませんでしたが、彼らは[EDQ]One Ford[EDQ]と新しい基準に変換されました。それは、[EDQ]Mulallyが期待するコミットメントが自分自身への奉仕ではなく、'非常に強力な'フォードブランドへの奉仕であること[EDQ]を彼らが認識したときです。[EDQ]フォードをフォードたらしめる重要な要素[EDQ]については、一日の終わりに、フォードのリーダーシップはこれらの製品属性を300個特定することができました。そして、Mulallyが舵を取り、より高い基準を設け、彼らを[EDQ]One Ford[EDQ]として働かせることで、彼らはこれらの独特な[EDQ]Ford[EDQ]の属性を活用し、自社とブランドを成功に導くことができました。

フォルクスワーゲン - [EDQ]驕りに満ちた組織[EDQ]

フォードでの独特なリーダーシップが成功のターンアラウンドの鍵だったのと同様に、フォルクスワーゲンのリーダーたちの失敗が、排ガス危機の前後での彼らの失墜の原因でした。このケース例は、文化が無視されたり、健全でない方向に向けられたりすると、それが解体され、顧客がブランドと認識するものから切り離される結果となることを明確に示しています。

フォルクスワーゲンは、米国政府の排ガステストを欺き、排ガス基準を超えるがそれが検出できないように設計された車両を製造したとして有罪判決を受けました。結局のところ、VWは何十万台もの車をリコールし、米国政府に147億ドルを支払うことを求められました。あまり知られていない事実は、このスキャンダルが[EDQ]そのブランドと全く合わない組織文化[EDQ]を明らかにしたことです。この欺瞞は、1960年代からその[EDQ]ユニークさ[EDQ]と[EDQ]反体制的な精神[EDQ]のためにブランドに深い忠誠心を持っていた米国のVWの顧客にとって特に痛いものでした。VWの行動は、彼らのブランドに対する認識とは信じられないほど不一致でした。

多くの企業スキャンダルと同様に、VWの内部関係者は、1990年代半ばから危機の始まりまでのCEOを、これらの文化的問題の根本原因として特定しています。[EDQ]批評家たちは、彼らが傲慢と優越感の文化を育てたと非難しています。[EDQ]元従業員の一人は、「VWは傲慢さが満ち溢れていて、世界を支配し、水の上を歩くような思考が満ち溢れていた組織だった」と回想しています。この態度は、特に元従業員たちが言うには、アメリカ人に向けられていました。これは、[EDQ]ブランドが外部の[アメリカ人]と築いてきた関係とは矛盾していました。[EDQ]Volkswagenの[EDQ]ブランド[EDQ]と[EDQ]文化[EDQ]の断絶は、スキャンダル中にすべての人々の目の前で展示されました。ここから学ぶべき教訓は、リーダーシップの重要性です。フォードの壮大なターンアラウンドは、ブランドにコミットし、従業員を引き連れて劇的な文化変革をもたらしたリーダーのおかげでした。一方で、フォルクスワーゲンは、ブランドを自慢しながら傲慢で不正の文化を作り上げたリーダーシップの結果、大スキャンダルに直面しました。

ブランド文化の融合を作り出す

ブランド文化の融合の基盤は、組織の包括的な目的、核心的な価値、そしてブランドに対する強い知識とコミットメントを持つリーダーシップから始まります。では、パズルの最後のピースである「文化」はどのように焦点を合わせるのでしょうか？ リーダーがブランドと一致するように文化を変革できる主な方法は5つあります。それらを詳細に説明し、あなたの組織でそれらを実装し達成するための青写真を提供するのではなく、過去にこれらの戦略が他の組織でどこで機能したかを示す実際のケーススタディを概説します。これにより、他の組織がブランド文化の融合に到達しました。

組織と運営 - アドビ

最近、アドビ（Adobe Photoshopの製造元）はビジネスモデルをシフトさせ、ソフトウェアを一度きりの製品としてではなく、サブスクリプションとして販売するようになりました。これにより、他の変更の中でも、顧客がアドビという会社により密接に結びつくようになりました。以前は、製品は主にベストバイや他の小売業者を通じて販売されていました。それらの小売業者が顧客の問題に対する最初の連絡先となっていました。しかし、アドビは直接顧客に販売を始めました。これにより、新たな能力、すなわち優れたカスタマーサービスの開発が必要となりました。[EDQ]彼らのブランドを変革するためには、役割に関係なく、すべての従業員により顧客中心の思考を注入する必要がありました。[EDQ] 要するに、ブランドが進化するにつれて、その文化も同期を保つために進化しなければなりませんでした。Adobeは、この変化を推進するために、組織構造と運営方法にいくつかの重要な変更を加えました。

まず、彼らは以前に[EDQ]個人[EDQ]製品と[EDQ]エンタープライズ[EDQ]製品をサポートしていた2つの別々の部門から、1つの顧客サポート部門を作りました。これにより、顧客と顧客サービスに関する決定を下すのは1つの組織だけになりました。次に、彼らは[EDQ]すべての人 - 従業員と顧客 - がAdobeとの良好な経験を持つことを確保する[EDQ]責任を持つ新しい部門を設立しました。この部門は、従業員をサポートするHRスタッフと、顧客をサポートするスタッフを一つの上級副社長の下にまとめました。Adobeはすでに社内で従業員に素晴らしい経験を提供することで知られていたので、その強みを活かして顧客に同じ価値を提供することを望んでいました。Adobeがより顧客サービス指向の文化にシフトするために行った最後の主要な運営変更は、彼らの勤務地を15%削減したことでした。新しいサブスクリプションベースのモデルと他の変更により、リーダーシップは協力することがさらに重要になったと認識しました。[EDQ]彼らは、多くのオフィスを持つことがAdobeの従業員の働き方に複雑さを加え、望ましい文化を妨げていることを発見しました。[EDQ] Adobeの組織と運営の変更は、望ましい文化を支える小さな変更が劇的な効果を持つことを示しています。

従業員の経験 - AirBnB

従業員の経験の意図的なデザインもまた、ブランドと一致する文化変革を支え、活用する強力な方法です。Airbnbはこれの完璧な例であり、現在Airbnbの評価額は310億ドルです。彼らは、ブランドと共鳴するように、Airbnbでの従業員の経験のあらゆる側面を設計しました - [EDQ]あなたがどこでも属することができる世界を創造するために。[EDQ]

2016年に彼らは[EDQ]Belong Anywhere[EDQ]キャンペーンを開始し、それをブランドアイデンティティとして、そして会社の文化のビジョンとして適用しました。彼らは、このビジョンを内部で推進するための従業員体験のグローバルヘッドを任命しました。彼らが行った主要な変更の一つは、以前はHR、採用、会社のイベントと内部コミュニケーションを独立してカバーしていた3つの部門を組み合わせて、彼の下に従業員体験グループを作成したことです。さらに、彼らはこのグループに、以前は分散していたか存在しなかった[EDQ]施設、安全、セキュリティ、食事、グローバル市民/社会的影響、多様性、所属感、総報酬、学習、人材デザイン、人材システムの機能を追加しました。[EDQ] この動きは、Airbnbの従業員体験に関連するすべての領域を一つの部門の一つの頭部に統合しました。このガバナンス設計は、Airbnbが従業員体験に関連するすべての決定を見ることができ、制御することが重要でした。

Airbnbには、そのホスピタリティのブランドを反映する強固な従業員体験を支える他のいくつかのポリシーと実践があります。例えば、すべての従業員はいくつかの面接を受け、そのうちの一つは彼らがAirbnbの価値観と良好な適合性があるかどうかに完全に焦点を当てています。最も強力なのは、この面接官がその人が仕事を得るかどうかを最終的に決定する人々の一人であるということです。新入社員は、ホストとゲストが遭遇する様々な課題についての洞察を得るために、カスタマーサポートスペシャリストを影で追いかけることを含む一週間のオンボーディング体験にも参加します。Airbnbは[EDQ]祝う[EDQ]そのホストをオフィス全体で、カフェの食事を旅行先に合わせてローテーションさせ、会議室を[EDQ]実際のホストプロパティに合わせて[EDQ]装飾し、廊下に[EDQ]巨大な肖像画[EDQ]のホストを含めます。Airbnbの従業員は、[EDQ]キッチン、図書館、瞑想する場所、ヨガを練習する場所、壁に書く場所[EDQ]を含む企業オフィスで良好なホスピタリティの恩恵を受けます。[EDQ] 明らかに、Airbnbは組織設計、採用、オンボーディング、日々の業務から、その独特なブランドで文化を浸透させるように、従業員体験を意図的に設計しています。

儀式とアーティファクト - Salesforce

小さな詳細に気を配ること - 企業の日常を構成し、マイルストーンをマークする儀式とアーティファクト[EDQ] - これが企業が文化をブランドと一致させるもう一つの方法です。創業者でCEOのMarc Benioffのリーダーシップの下、Salesforceはこの実践を広く採用しています。[EDQ]Salesforceの文化は、家族と家族内で形成される強力で支援的な絆を意味するハワイの概念であるの精神を基盤にしています。そして、彼らは日々の詳細でこの文化を常に強化しています。

Salesforceの年次顧客会議は[EDQ]Dreamforce[EDQ]と題されており、これはSalesforceがその組織文化を外部の顧客や第三者と共有する[EDQ]年次の儀式です。僧侶や尼僧からの瞑想セッションに出席し、伝統的なハワイの祝福で始まります。従業員は、メールの送受信時にしばしばお互いに挨拶し、アロハやマハロで署名します。金曜日は多くのオフィスで[EDQ]ハワイアンシャツの金曜日[EDQ]となり、Salesforceの謙虚なルーツとオハナの文化を思い出させます。彼らは、Salesforceで10年間働いた人々を祝うための[EDQ]Koa Club[EDQ]を持っています。クラブの新入会員は、伝統的なハワイの食事に招待され、認識として[EDQ]ガラス製のサーフボードの賞[EDQ]が授与されます。Salesforceではオハナが重要であることを従業員が忘れないように、会議室に入るたびに、その名前がハワイ語であり、マカ・ラウナやハラ・カヒキを含むことを思い出させます。これらの詳細 - これらの[EDQ]儀式[EDQ]と[EDQ]遺物[EDQ]はSalesforceの文化にとって重要です。

従業員のブランドエンゲージメント - MGMリゾーツ

従業員のブランドエンゲージメントとは、従業員が会社のブランドに触れ、それに触発され、それを採用する程度を指します。MGMリゾーツは2010年に大規模な再ブランディングを行っていたとき、文化を一緒に持ってくる重要性を認識し、その77,000人の従業員と共にそれを実現しようとしました。MGMは主にカジノと関連付けられていましたが、その目標はブランドを高め、[EDQ]世界的なリゾートおよびエンターテイメント会社[EDQ]として認識されることでした。彼らは、[EDQ]従業員が会社のブランドと一致し、統合された文化に関与していなければならず、常に優れた顧客サービスを提供し、ブランドの約束を果たすために装備され、権限を与えられることを認識しました。[EDQ]

他の上級MGMリーダーと共に、最高体験・マーケティング責任者のリリアン・トモヴィッチは、[EDQ]私たちはショーです[EDQ]というタイトルの新しい文化を導入する先頭に立ちました。彼らが提供する体験で知られる企業に移行するにつれて、彼らは従業員に対して[EDQ]彼らがゲストに'ショー'を提供する役割を果たしている[EDQ]ことを強調したかったのです。従業員ブランドエンゲージメントの主な取り組みは、新しいブランディングとそれが会社にとって何を意味するかを紹介したMGMのトップ7,000人のエグゼクティブ向けの大規模な[EDQ]サミット[EDQ]でした。これらのトップマネージャーは、このメッセージングと新しい運営方法を個々の場所に持ち帰るための特定のモジュールと資料で訓練され、これによりMGMの77,000人の従業員の残りも新しいブランドについて良い感じを得ることが確保されました。

内部コミュニケーションも変更努力に大いに関与し、ポスターや[EDQ]定期的なニュース更新[EDQ]、メールを作成し、ブランディングが継続的に強調され、覚えられるようにしました。この[EDQ]ブランドのカスケーディング[EDQ]戦略の鍵は、マネージャーが特別なトレーニングを受け、ブランドに触れることができるキックオフサミットと、メッセージングを自宅に持ち帰るために提供された戦術的な資料の両方でした。これらには、新しいスキルのトレーニングのための[EDQ]スキルビルダー[EDQ]テンプレート、文化変革の自己リーダーシップの期待値を設定するための[EDQ]リーダーシッププレイブック[EDQ]、全体を通じてガイドするための[EDQ]エンゲージメントカレンダー[EDQ]、よくある質問リソース、その他のトレーニング支援が含まれていました。最高経験責任者兼マーケティング責任者のトモヴィッチは、[EDQ]会社の'従業員の焦点を変えるための顕著な情熱と関心'[EDQ]が成功した文化変革につながったと述べています。その結果、MGMリゾーツは収益と純利益の増加を見たほか、2016年にはホスピタリティ業界の[EDQ]キーメトリック[EDQ]であるREVPARスコアも上昇しました。

強い文化からブランドを構築する – パタゴニア

最後のケーススタディは、今日の最も強力なブランドの一つがブランド文化融合を非典型的な方法で進めた方法を明らかにしています。彼らは内部文化を外部ブランドに合わせて変えるのではなく、既に強くて特徴的な内部文化からブランドを構築することができました。パタゴニアは、1970年代初頭にイヴォン・シュイナードによって、彼の[EDQ]クリーンクライミング[EDQ]や他の環境問題への情熱の結果として設立されました。

今日、パタゴニアはグリーンムーブメントや持続可能なビジネス、環境に優しい製造プロセスの推進に広く関連付けられています。しかし、グローバルマーケティングの副社長であるジョイ・ハワードは、これが常にそうだったわけではないと説明しています。[EDQ]過去には、企業の環境意識について学ぶのに時間がかかったかもしれません... 'マーケティングチームとしての任務は非常にシンプルで、それは人々が企業が何であるかを簡単に発見できるようにし、それが隠されていてアクセスが難しいものでないことを確認することです。'[EDQ] Patagoniaの従業員は常に、100％オーガニックコットンを使用したり、リサイクル素材から衣服を作ったり、古い製品を返して中古製品を購入するためのリサイクルプログラムを提供するなど、企業の実践と文化に誇りを持ってきました。すでに強固な文化と外部ブランドをより一体化させるために、マーケティングチームはいくつかのアプローチを取ってきました。

[EDQ]ブランドがより主流の消費者に訴えるように成長するにつれて、企業は意図的にそのコアバリューと目的を活用してブランドアイデンティティを定義してきました。[EDQ]カタログとウェブサイトはこれらのメッセージの主要なチャネルであり、[EDQ]アウトドアからの物語を特集し、カラフルで高級なフリースの中に環境アジェンダを植え付けています。[EDQ]彼らはまた、長持ちする中古の衣服の美徳を語る[EDQ]30分のドキュメンタリーを作成し、DamNationという別の映画も作成しました。これは、[EDQ]役立たずのダム[EDQ]の存在を批判しています。使命感と同様の価値観を共有する他の組織の従業員は、Patagoniaと同様のアプローチを検討するかもしれません。これには、宗教団体、非営利団体、公共部門の組織などが含まれるかもしれません。

ブランドを自社の文化から構築するか、内部文化を外部ブランドに合わせるための努力をするかは、その結果として得られる財務的および市場の成功を考えると、その努力をする価値があります。Fusionのケーススタディと例は、ブランドと文化の融合が達成されたときのエキサイティングな可能性を示しています。