فیوژن

خلاصہ

کیا آپ نے کبھی سوچا ہے کہ دنیا کی کچھ مشہور ترین برانڈز کی کامیابی کے پیچھے کیا ہے؟ یہ کیسے مصرفین کے ساتھ اتنی گہرائی سے گونجتے ہیں، بازار میں حکمرانی قائم رکھتے ہیں، اور [EDQ]بہترین جگہوں پر کام کرنے والے[EDQ] فہرستوں کے چوٹی پر رہتے ہیں؟ فیوژن ان تنظیموں کے پیچھے کچھ جادو کو بیان کرتا ہے جو ان کے برانڈ اور کارپوریٹ کلچر کو شادی کرنے کے منفرد طریقوں کو تفصیل سے بیان کرتا ہے۔ یہ [EDQ]فیوژن[EDQ] ہے - آپ کے بیرونی برانڈ اور اندرونی کلچر کو اتنا کسا ہوا کہ وہ نہیں کھول سکتے۔ آج کی مقابلہ جوئی میں اہمیت کا حامل ہونے والے لوگوں کے لئے یہ بہت اہم ہے۔ ڈیٹا یہ دکھاتا ہے کہ وہ کمپنیاں جنہوں نے اپنے برانڈ اور کلچر کو فیوژن کیا ہے، انہوں نے بہتر مالی نتائج، اعلی گراہکوں کی منظوری، اور بہتر ملازمت کی خوشی کا مظاہرہ کیا ہے۔

ہم آپ کو نائیکی، نیٹ فلکس، فیڈ ایکس، لنکڈ ان، آمازون، فورڈ، فولکس ویگن، اور دیگر بہت سے معاملات کی تفصیلات دیں گے۔ جانیں کہ وہ برانڈ اور کلچر فیوژن کی بنیادوں - ایک اوپر چھانے ہوئے مقصد اور بنیادی اصولوں - کا استعمال کیسے کرتے ہیں تاکہ مقابلہ جوئی فوجداری حاصل کر سکیں۔ ان کی حیرت انگیز بحالیوں اور شاندار زوال کی وجوہات اور اثرات کی تفصیل حاصل کریں، جو ان کی کامیابی یا ناکامی کی جڑ میں ہیں تاکہ برانڈ اور کلچر کو فیوژن کریں۔ ہم آپ کو یہ بتائیں گے کہ انہوں نے اسے حاصل کرنے کے لئے مکمل طور پر مرکزی عملیات اور تنظیمی ڈیزائن کو دوبارہ سوچنے، ملازمت کے تجربے، کارپوریٹ رسومات، روایات، اور دیگر چیزوں کی دانشمندانہ ڈیزائن کے طریقے بتائیں گے۔

خلاصہ

یہ کتاب کا خلاصہ متعدد کیس سٹڈیز کی تفصیلات پیش کرتا ہے جو برانڈ-کلچر فیوژن کی طاقت کو ظاہر کرتے ہیں۔ نائکی کی مضبوط مقصد کی سمجھ ان کے کلچر اور برانڈ میں غالب ہے اور یہ ان کی کامیابی اور کھیلوں کے لباس کے عرصے میں بازاری حکمرانی کی بنیاد ہے۔ نیٹ فلکس نے اپنے بنیادی اقدار پر واپسی کرنے اور اپنے مشن کے ساتھ اپنے عمل کو مطابقت پذیر کرنے کی بنا پر ایک نمایاں تبدیلی کا تجربہ کیا۔ فیڈ ایکس، ایمیزون، اور لنکڈ ان میں سب کے پاس مضبوط اقدار ہیں جو مرجر اور حصول کی سرگرمیوں کے درمیان پیچیدہ کارپوریشنز کو متحد کرنے میں مدد کرتی ہیں۔ فورڈ اور فولکس ویگن سے کیس سٹڈیز نے سی ای او کی قیادت کے اندرونی کلچر پر اثر کی بے پناہ بڑائی کو ظاہر کیا ہے۔ اور، ایڈوبی، ایئر بی این بی، سیلز فورس، ایم جی ایم ریزورٹس، اور پٹاگونیا سے کہانیاں مختلف تکنیکی کوششوں کو ظاہر کرتی ہیں جو تنظیموں کو برانڈ-کلچر فیوژن اور بوٹم لائن کامیابی کی طرف برابر میں لے جا سکتی ہیں۔

برانڈ اور کلچر کا فیوژن

[EDQ]آج کل، بہت سے لیڈرز یہ تسلیم کرنے لگے ہیں جو ہوشیار لوگوں نے ہمیشہ سے جانا ہوا ہے: کلچر اور برانڈ ہیں… وہ بڑے ڈرائیورز جو انہیں ہر روز پیدا کرنا پڑتا ہے۔ [EDQ]

یہ کیوں اہم ہے

جب برانڈ اور کلچر ایک دوسرے کے ساتھ ہم آہنگ ہوتے ہیں، تو تنظیم بہت ہی بے جوڑ تصویر بناتی ہے جو گاہکوں اور ملازمین کے لئے ہوتی ہے۔ کمپنی کی بیرونی تصویر کام کرنے کے تجربے کے ساتھ ہم آہنگ ہوتی ہے۔ نتیجتاً، ہر چیز زیادہ ہموار اور کامیاب ہوتی ہے۔

عالمی کاروباری رہنماؤں جیسے کہ جی ای کے سابقہ سی او جیک جیک ویلچ، ورجن گروپ کے بانی رچرڈ برانسن، اور ساؤتھ ویسٹ ایئر لائنز کے ہرب کیلہر نے برانڈ اور ثقافت کے میل کی تعریف کی ہے۔ فوائد کی ایک مختصر فہرست میں مندرجہ ذیل شامل ہیں: [EDQ]مضبوط مالی کارکردگی،[EDQ] زیادہ مارجنز، کم ملازمین کا [EDQ]چھوڑنا،[EDQ] زیادہ قابل اور متعلقہ ملازمین، اور خوشگوار صارفین جو آپ کے ساتھ طویل مدتی بنیاد پر قیمت اور [EDQ]اصالت[EDQ] کی بنا پر رہتے ہیں۔ اس کے علاوہ، ایک بار جب برانڈ اور ثقافت کامیابی سے میل کرتی ہیں تو یہ ایک کمپنی کے لئے بہترین اثاثہ اور [EDQ]مقابلہ جوابی فوائد[EDQ] بن جاتی ہے۔ اپنے برانڈ اور ثقافت کی تعمیر میں، انہوں نے [EDQ]غیر مادی قیمت[EDQ] کی کچھ چیز تیار کی ہے، جو انہیں ان مقابلوں سے الگ کرتی ہے جو ان کے مخصوص برانڈ اور ثقافت کی نقل یا پیشکش نہیں کر سکتے ہیں۔

ایک ایسی کمپنی کی مثال جس نے برانڈ اور ثقافت کی توازن کو نظر انداز کیا اور اس کے نقصان کا سامنا کرنا پڑا وہ اوبر تھی۔ اوبر ایک سٹارٹ اپ کامیابی کی مثال تھی جب تک کہ ایک سابقہ ملازمہ، ایک خاتون انجینئر، نے کمپنی میں اپنے تجربات کو ایک عوامی بلاگ پوسٹ میں تفصیل سے بیان نہیں کیا۔ جبکہ اوبر کا برانڈ ایک [EDQ]عوامی نظریہ[EDQ] اور [EDQ]ترقی پسند کردار[EDQ] کے لئے کھڑا ہوتا تھا، اس خاتون نے جن کے دعوے بار بار اوبر کے ایچ آر ڈیپارٹمنٹ کی طرف سے نظر انداز اور کم کیے گئے تھے، نے اوبر کی داخلی ثقافت کا اصل [EDQ]بھیدچال، ابتدائی، اور حملہ آور سلوک[EDQ] ظاہر کیا جو اوبر کی بڑی حصہ تھی۔

برانڈ اور ثقافتی فیوژن حاصل کرنے کا طریقہ

ثقافتی تبدیلی کی کوششوں کو کم ترجیح دینے کے لئے بہانے لامتناہی ہیں۔ ہاں، کوئی [EDQ]صحیح[EDQ] ثقافت نہیں ہوتی جس کی تلاش کی جائے، لہذا اگر آپ سمجھتے ہیں کہ آپ کی خاص کارپوریٹ ثقافت ایک ایسا آوٹ لائر ہے جسے [EDQ]ٹھیک[EDQ] نہیں کیا جا سکتا، تو دوبارہ سوچیں۔ مثال کے طور پر ، ایمیزون کو لیں۔ ان کا نواں ، تیز رفتار ، مقابلہ آور برانڈ ایک کارپوریٹ ثقافت میں اندرونی طور پر عکاس ہوتا ہے جو اوسط [EDQ]9 سے 5-er.[EDQ] کے لئے جلن کا سبب بنتا ہے۔ برانڈ کے ساتھ ہم آہنگ ہونے کی بنا پر ، ایمیزون کی قیادت ثقافت کو سپورٹ کرتی ہے ، بجائے اس کے کہ ملازمین کو زیادہ آرام دہ کرنے کے لئے ثقافت میں ترمیم کریں۔ ایک اور [EDQ]ثقافتی غلط فہمی[EDQ] یہ ہے کہ انسانی وسائل کے ایگزیکٹوز ہی اندرونی ثقافت کے لئے ذمہ دار ہیں۔ اگر تبدیلیاں کامیاب ہونی ہیں تو ، وہ C-suite میں رہنے اور سانس لینے چاہئیں اور HR پالیسیوں میں تبدیلیوں سے بہت زیادہ گہری سطح پر گونجنے چاہئیں۔

اس کتاب کا باقی حصہ برانڈ-ثقافت فیوژن تک پہنچنے کے لئے تنظیموں نے جو خاص قدم اٹھائے ہیں ان کی تفصیل کرے گا۔ پہلا قدم آپ کے تنظیم کے لئے کچھ مرکزی عناصر کا تعین کرنا ہے: مقصد ، اقدار ، برانڈ ، اور ثقافت۔ [EDQ]عمومی مقصد[EDQ] لکھنے اور [EDQ]مرکزی اقدار[EDQ] کا نام کرنے سے تنظیم کے لئے سب سے مناسب برانڈ زمرہ کا راستہ دکھا سکتا ہے۔

پھر، برانڈ کو کلچر کے ساتھ مطابقت پذیر کرنے کے لئے پانچ بنیادی قسم کی سرگرمیوں کا تعاقب کرنا ہوتا ہے، اور ہم ہر ایک کے لئے ایک حقیقی کیس سٹڈی تفصیل سے بیان کریں گے: 1) آپریشنز اور تنظیمی تبدیلی، 2) ملازمین کا تجربہ، 3) رسوم و آثار، اور 4) ملازمین کی برانڈ میں شمولیت، اور 5) اندرونی طور پر برانڈ بنانے۔

بنیادی کام کرنا

[EDQ]برانڈ-کلچر فیوژن کو ممکن بنانے کے لئے، آپ کو ایک ہی مجموعی مقصد اور ایک مرکزی اقدار کا مجموعہ بیان کرنا ہوگا جو آپ کی کمپنی کے اندر اور باہر سب کچھ کو چلانے، مطابقت پذیر کرنے اور رہنمائی کرنے کے لئے.[EDQ]

مجموعی مقصد

نائکی - ہر کھلاڑی کے لئے تحریک اور نواوزش

نائکی کی کامیابی کی کہانی شو ڈوگ میں ایک آدمی، بانی فل کنائٹ، اور اس کے ایک مقصد کے ساتھ اپنی خبط کے ساتھ شروع ہوتی ہے جس کے بارے میں وہ اتنا جذباتی تھا کہ وہ اپنے خواب کو ترک نہیں کرتا تھا، قیمت جو بھی ہو۔ وہ کہتے ہیں [EDQ]میں یقین رکھتا تھا کہ اگر لوگ روزانہ چند میل دوڑیں تو دنیا بہتر جگہ ہو جائے گی، اور میں یقین رکھتا تھا کہ یہ جوتے دوڑنے کے لئے بہتر ہیں.[EDQ] آخر کار، اس کمپنی کے مقصد میں اس کی گہری یقینی کی بنا پر نائکی دنیا کی سب سے مشہور اور مقبول کھیلوں کے برانڈوں میں سے ایک بن گیا۔ اور آج، نائکی کا مقصد وہی ہے، ہالانکہ تھوڑا سا مختلف طریقے سے بیان کیا گیا: [EDQ]دنیا کے ہر کھلاڑی کو تحریک اور نواوزش پہنچائیں.[EDQ] یہ [EDQ]مشن[EDQ] یا مقصد ان کے باہری نعرے [EDQ]بس کر دو" سے قریبی تعلق رکھتا ہے.[EDQ] نائیکی کا مقصد تنظیم میں گہری جڑوں والا ہے اور یہ ایک مثال ہے جو یہ ظاہر کرتی ہے کہ ایک بار جب آپ اپنی تنظیم کے مقصد کو درستگی سے نشان زد کرتے ہیں تو یہ بہترین قیمت کھول سکتا ہے۔

چونکہ ان کا مقصد تنظیم کے اندر اتنا وسیع طور پر قبول کیا گیا اور اپنایا گیا ہے، یہ مختلف صورت حالات میں ایک متحد کرنے والا نقطہ عمل کا کام کر سکتا ہے۔ نامور نائیکی کے جوتے کے ڈیزائنر ٹنکر ہیٹفیلڈ نے بیان کیا کہ ترقی اور نواں کاری کا مقصد اس کے کام پر کیسے اثر انداز ہوتا ہے، [EDQ]…ہم خود سے ہمیشہ یہ سوال کرتے ہیں: ہم کیا کر سکتے ہیں تاکہ ہم اپنے ماضی کے کام میں بہتری لا سکیں؟[EDQ] مقصد نائیکی میں دیگر، زیادہ عام کاروباری عملیات میں بھی چھا جاتا ہے۔ نائٹ نے ایک بار یہ بیان کیا تھا کہ وہ تمام کاروباری شعبوں میں نواں کاری کا تعاقب کیسے کرتے ہیں، جیسے کہ اشتہارات: [EDQ]ہمیں ایک طریقہ چاہیے تاکہ ہم یقینی بنا سکیں کہ لوگ ہمارا پیغام سن رہے ہیں تمام بے ترتیبی کے باوجود…یہ معنی ہوتا ہے نواں کاری کا اشتہار۔[EDQ] نائیکی کے سربراہ تعلیمی افسر اینڈرے مارٹن نے بھی بیان کیا ہے کہ وہ اپنے کام میں مشن کو کیسے جسم میں جان ڈالتا ہے، جو نائیکی کے ملازمین کو تعلیم اور تعلیمی مواقع فراہم کرتا ہے، کہتے ہوئے کہ وہ کوشش کرتا ہے، [EDQ]انسانی صلاحیتوں کو آزاد کرنے کے لئے…تاکہ تنظیم میں ہر شخص زیادہ کام کر سکے جو اہم ہو۔[EDQ] آخر میں، نائیکی کا مقصد زیادہ تخلیقی طریقوں میں بھی استعمال ہوتا ہے۔ 2016 کے نسلی اور پولیس تشدد کے بحران کے دوران، نائیکی کے سی ای او مارک پارکر نے ملازمین کو خط میں مسائل پر بات کی۔[EDQ]ہمیں ہر کھلاڑی کی مکمل اور انفرادی خدمت کرنے کے لئے، جہاں ہم کروڑوں ممالک میں کاروبار کرتے ہیں، ہمیں ایسی ٹیموں کی ضرورت ہوتی ہے جو ہمارے صارفین کی تنوع کو عکاسی کرتی ہوں اور ایک ایسی ثقافت کی جو ہم جس معاشرے میں رہتے ہیں اور کام کرتے ہیں، اس کی احترام کرتی ہو۔[EDQ] ایک اوپری مقصد، جسے درست طور پر شناخت گیا ہو اور جو واضح طور پر بیان کیا گیا ہو، آپ کے تنظیم کو آگے بڑھا، برقرار رکھ اور آگے دھکیل سکتا ہے، جیسا کہ نائیکی کے لئے ہوا ہے۔

مقصد کو الفاظ میں ڈالنا

کچھ بہترین درجے کے مثالیں [EDQ]مقصد[EDQ] یا [EDQ]مشن[EDQ] کے بیانات کا انکشاف کرتی ہیں کہ اگرچہ ان بیانات کو کمپنی کا [EDQ]اعلی[EDQ] مقصد کہا جا سکتا ہے، لیکن انہیں معاشرتی طور پر ذہن میں رکھنے کی ضرورت نہیں ہوتی ہے تاکہ یہ مؤثر ہو سکیں۔ چلیے کچھ مثالیں لیتے ہیں۔

• Amazon – [EDQ]زمین کی سب سے زیادہ صارف مرکزی کمپنی بننے کا مقصد۔[EDQ]
• Facebook – [EDQ]دنیا کو زیادہ کھلا اور مربوط بنانے کا مقصد۔[EDQ]
• Ford – [EDQ]بڑے ہجوم کے لئے کار بنانے کا مقصد۔[EDQ]
• Johnson & Johnson – [EDQ]دنیا کی دیکھ بھال، ایک شخص بار بار۔[EDQ]
• Squarespace – [EDQ]خیالات کو آواز دینے کا مقصد۔[EDQ]
• Starbucks – [EDQ]انسانی روح کو پریرنا دینے اور پالنے کا مقصد - ایک شخص، ایک کپ، اور ایک محلہ بار بار۔[EDQ]
[EDQ][/item]

تو ایک شخص اپنے تنظیم کے مقصد کی تعریف کیسے کرتا ہے؟ آپ کے لفظوں میں ڈالنے کے لئے کچھ تیزی سے تکتیکس درج ذیل ہیں:

• کلہ کے لئے تصور کریں کہ کوئی شخص ایک سوئچ فلپ کرے گا اور آپ کی تنظیم گھائب ہو جائے گی۔ کیا ختم ہو جائے گا؟ آپ کی کمپنی دنیا کو کیا فراہم کرتی ہے جو موجود نہیں ہو گی؟
• [EDQ]پانچ کیوں[EDQ] پوچھیں، جیسا کہ کتاب Built to Last میں بیان کیا گیا ہے۔ آپ کی کمپنی کیا کرتی ہے یا بناتی ہے اس کے بارے میں عمومی بیان کے ساتھ شروع کریں اور [EDQ]کیوں[EDQ] پوچھیں۔ اسے پانچ بار کریں، یا جب تک آپ کو محسوس ہو کہ آپ نے اپنے بڑے مقصد کو بیان کر دیا ہے۔
• کہانی سنانے کا استعمال کریں۔ ایک دوست کو بتائیں کہ ایک صارف کی زندگی کیسی مختلف ہے، اب کہ اس نے آپ کی مصنوعات یا خدمات کا استعمال شروع کر دیا ہے۔

جب آپ کا بیان [EDQ]مرکوز[EDQ] اور [EDQ]لچکدار[EDQ] ہو، تو آپ کو معلوم ہو گا کہ آپ نے نشانہ لگا دیا ہے۔ یہ ملازمین کو ایک خاص تصور کی طرف رہنمائی کرنا چاہئے جبکہ یہ ان کے لئے موزوں ترمیم کی گنجائش بھی رکھنا چاہئے۔ یہ بہت اہم ہے، کیونکہ [EDQ]اصل موقع یہ نہیں ہے کہ بیان کیا جائے کہ کیا جائز ہے ... بلکہ کیا ممکن ہے۔[EDQ]

بنیادی اقدار

اگر مقصد [EDQ]کیوں[EDQ] ہے، تو تنظیم کے بنیادی اقدار [EDQ]کیسے[EDQ] ہیں۔ بنیادی اقدار وہ [EDQ]ضروری اور مستقل اصول اور ترجیحات ہیں جو آپ کی کمپنی میں کام کرنے والے ہر شخص کے ذہنیت اور رویے کو طلب کرتے ہیں۔[EDQ] یہ آسانی سے بے زوق اور عام ہو سکتے ہیں۔مثال کے طور پر، 90% کمپنیوں کی قدرتی بیانیاں [EDQ]اخلاقی رویے کا حوالہ دیتی ہیں یا 'ایمانداری' کا لفظ استعمال کرتی ہیں۔[EDQ] 88% میں [EDQ]گاہکوں کے لئے عہدہ[EDQ] شامل ہوتا ہے، اور 76% کہتے ہیں کہ [EDQ]ٹیم ورک[EDQ] اور [EDQ]ایمانداری[EDQ] اہم ہیں۔ تو ایک شخص کیسے الفاظ میں قدرتی بیان کرتا ہے جو یادگار اور منفرد ہوتے ہیں؟ سب سے پہلے، [EDQ]بنیادی اقدار[EDQ] اور [EDQ]قسم کی اقدار[EDQ] میں تفریق کرنا ضروری ہے۔ قسم کی اقدار وہ ہوتی ہیں جو کسی بھی صنعت میں کسی بھی کمپنی کے پاس منطقی طور پر ہوتی ہیں۔ مثال کے طور پر، [EDQ]تمام فاسٹ فوڈ ریستورانوں کو تیزی اور آسانی کی اقدار کا تجسس کرنا چاہئے۔[EDQ] بجائے اس کے، زیادہ گہرائی سے سوچیں کہ آپ چاہتے ہیں کہ آپ کے ملازمین اپنے کام کو کس طرح انجام دیں، اور [EDQ]ایک ایسی آواز کا استعمال کریں جو آپ کی تنظیم کو منفرد طور پر نمائندہ کرتی ہو۔[EDQ] مثالیں شامل ہیں:

• WD-40 کمپنی – [EDQ]ہم اپنے تمام تعلقات میں مثبت یادگار لمحات پیدا کرنے کی قدر کرتے ہیں[EDQ] اور [EDQ]ہم اسے آج سے بہتر بنانے کی قدر کرتے ہیں۔[EDQ]
• Google – [EDQ]صارف پر توجہ دیں اور باکی سب خود بخود ہو جائے گا،[EDQ] [EDQ]آپ سوٹ کے بغیر سنجیدہ ہو سکتے ہیں،[EDQ] اور [EDQ]عظیم صرف اچھا نہیں ہوتا۔[EDQ]
• Illumina – [EDQ]ہم کھلے ہیں - جسمانی اور فلسفیانہ طور پر۔[EDQ]

Netflix – [EDQ]ریڈ ہیسٹنگز نے سننا بند کر دیا[EDQ]

اپنی بنیادی اقداروں کے مطابق رہنے کی اہمیت کو زیر خط کرنے کے لئے، Netflix کے کیس کا تجزیہ کرنا مفید ہوتا ہے، اور وہ کیسے اپنی اقداروں کے مطابق فیصلے کرنے کے نتیجے میں 2011 کے مندی کے بعد واپس آئے۔

2010 میں، Netflix کے حصص بہت تیزی سے بڑھ رہے تھے۔اگلے سال، ہالانکہ، انہوں نے تقریباً ایک ملین کسٹمرز کھو دیے اور ان کی اسٹاک کی قیمت چار ماہ کے عرصے میں 77٪ گر گئی۔ نیٹ فلکس کے سی ای او ریڈ ہیسٹنگز نے حال ہی میں فیصلہ کیا تھا کہ وہ وہ پیشکش ختم کر دیں جس نے کسٹمرز کو ویڈیوز کو سٹریم کرنے اور نیٹ فلکس سے فزیکل ڈی وی ڈیز کرایہ پر لینے کی اجازت دی تھی۔ بجائے اس کے، انہوں نے یہ چاہا کہ وہ ان سبسکرائب کو ایک دوسرے سے بے تعلق پیش کریں، اور دونوں کے لئے قیمت بڑھا دیں۔ کسٹمرز اپنے غصے کو روک نہ سکے، خاص طور پر اس حقیقت کی روشنی میں کہ نیٹ فلکس نے حال ہی میں ایک [EDQ] منشور [EDQ] شائع کیا تھا جو نیٹ فلکس کی ثقافت کی گواہی تھی۔ منشور میں ان کی بنیادی اقدار کو وضاحت کرتے ہوئے، نیٹ فلکس نے [EDQ] مواصلات [EDQ] اور [EDQ] سننے [EDQ] کی اہمیت کو زیر خط کیا - [EDQ] 'آپ اچھی طرح سنتے ہیں، بجائے اس کے کہ تیزی سے ردعمل دیں، تاکہ آپ بہتر سمجھ سکیں۔'[EDQ]

ہیسٹنگز کو سننے میں ناکامی اور بغیر اپنے کسٹمرز کی رائے کو مکمل طور پر سمجھے بغیر جلد بازی کا فیصلہ کرنے پر تنقید کی گئی۔ اس موضوع پر سی نیٹ کے مضمون نے یہ بالکل واضح کر دیا، شروع ہوتے ہوئے کہ، [EDQ] ریڈ ہیسٹنگز نے سننا بند کر دیا، اور یہی وقت تھا جب مشکلات شروع ہوئیں، [EDQ] اور بیان کرتے ہوئے کہ کیسے ہیسٹنگز نے ان کسٹمرز اور ساتھیوں کو نظر انداز کیا تھا جو ان کے پاس اپنی تشویشات کے ساتھ آئے تھے۔ فیصلہ آخر کار واپس لیا گیا اور تب سے، نیٹ فلکس نے بہت واضح طور پر بحال ہو گیا ہے۔ لیکن، پھر بھی، ان کی کمپنی کی تاریخ میں یہ مدت صرف یہ بتاتی ہے کہ مالیاتی اور دیگر طور پر، اپنی بنیادی اقداروں پر قائم رہنا کتنا اہم ہے۔

مرکزی اقدار کا استعمال - FedEx، LinkedIn، اور Amazon

FedEx، LinkedIn، اور Amazon کی کہانیوں سے بھی مرکزی اقدار کی طاقت کا انکشاف ہوتا ہے۔ 2000 کی دہائی میں، FedEx نے کچھ اہم اکوائریز کیے جس نے ان کی کمپنی کے چہرے کو تبدیل کر دیا، Kinko's آفس سروسز سینٹرز اور RPS، ایک [EDQ]فریٹ ٹرانسپورٹیشن کمپنی[EDQ] کو حاصل کیا۔ جبکہ اس دور میں بہت سے ملازمین کمپنی کی شناخت سے پریشان تھے، کارپوریٹ کمیونیکیشنز کے وائس پریزیڈنٹ ایرک جیکسن نے اسے نئی فرم کو ایک مجدد تعریف شدہ اقدار کے سیٹ کے ساتھ یکجہتی کا موقع سمجھا۔ ان کی کوشش کا سرخی تھی [EDQ]خود مختار ہو کر کام کریں۔ مجموعی طور پر مقابلہ کریں۔ مشترکہ طور پر منیج کریں۔[EDQ] یہ پہل FedEx کو نئے تنظیم کو یکجہتی دینے میں مددگار ثابت ہوئی اور ہر کاروبار کو توانائی دی کہ وہ ماضی میں ان کو کامیاب بنانے والی چیزوں کو جاری رکھیں، جبکہ ایک بڑے FedEx آپریٹنگ ماڈل کے ساتھ شناخت کریں۔

اسی طرح، LinkedIn کی کارپوریٹ کمیونیکیشنز کی سینئر ڈائریکٹر نکول لیورچ نے کمپنی کی اقدار کو 2010 اور 2017 کے درمیان انیس اکوائریز کی کامیاب تکمیل کا کریڈٹ دیا۔ وہ کہتی ہیں، [EDQ]اگر اقدار قبول نہیں کیے جاتے، سمجھے نہیں جاتے، اور قبول نہیں کیے جاتے، تو انہیں اکوائریز میں آسانی سے غائب ہونے کی اہلیت ہوتی ہے۔[EDQ] ہالانکہ، جیسا کہ لیورچ بیان کرتی ہیں، اس دوران LinkedIn کا مقصد اور اقدار کبھی نہیں ہلے، اور وہ کہتی ہیں، [EDQ]جب آپ ان سب چیزوں کو ویسے ہی رکھتے ہیں، تو اکوائریز کامیاب ہونے میں آسانی ہوتی ہے۔[EDQ]

آخر میں، آمازون کے وائس پریزیڈنٹ آف پیپل آپریشنز آرڈائن ولیمز بیان کرتے ہیں کہ آمازون میں مضبوط بنیادی اصولوں کا ایک سیٹ نے ملازمین کو اندرونی منتقلیوں اور تبدیلیوں میں کامیاب بنانے میں کیسے مدد کی ہے۔ آمازون کے پاس ایک چھت کے نیچے مختلف کاروباری ماڈلز ہیں، کلاؤڈ کمپیوٹنگ سروس آمازون ویب سروسز سے لے کر اس کی آن لائن ریٹیل موجودگی تک۔ ولیمز کہتے ہیں، [EDQ]ہر کاروبار مختلف ہوتا ہے، لیکن ہم کس طرح ناپتے ہیں، نواں کرتے ہیں، تشخیص کرتے ہیں، اور باہمی تعامل کرتے ہیں، یہ مستقل ہوتا ہے۔[EDQ] یہ ملازمین کو دلچسپی رکھنے میں مدد دیتا ہے جو دوسرے کاروباری اکائیوں میں عہدے لینے میں کامیابی حاصل کرنا چاہتے ہیں۔

آپ کا برانڈ واضح کرنا

اپنے تنظیم کے مقصد اور بنیادی اصولوں کی شناخت کرنے کے بعد، ایک کو چاہیے کہ وہ برانڈ کی قسم کا معائنہ کرے جو وہ ظاہر کرنا چاہتا ہے۔ [EDQ]برانڈ کی اقسام[EDQ] کا جائزہ لینا آپ کی تنظیم کہاں فٹ ہو سکتی ہے، اس کو سمجھنے میں مددگار ہو سکتا ہے۔

[صفحہ 32-33 میں ڈائیگرام دیکھیں].

ڈائیگرام 1 کا تجزیہ کرتے ہوئے نوٹ کریں کہ کمپنیاں اپنے کاروباری ماڈلز، مصنوعات، اور خدمات میں بہت زیادہ مختلف ہو سکتی ہیں اور پھر بھی وہی برانڈ کیٹیگری میں رہ سکتی ہیں۔ یہ زیادہ تر اس بات کے بارے میں ہے کہ [EDQ]کمپنی کو کیا خصوصیت دیتی ہے[EDQ] اور اس کا [EDQ]لہجہ اور طرز[EDQ] کیا ہے بجائے انڈسٹری یا مصنوعات میں پیٹرنز کے۔ اس کے علاوہ، آپ اپنی قیمتوں کا تجزیہ کرکے اپنی برانڈ کی قسم کا پتہ لگا سکتے ہیں، چونکہ زیادہ تر برانڈ کی اقسام کے پاس مستقل سیٹ کی قیمتیں ہوتی ہیں۔ ڈائیگرام 2 کو ایک جائزہ کے لئے دیکھیں۔

[صفحہ 38-39 میں ڈائیگرام دیکھیں].

یہ چارٹ آپ کی مدد کر سکتا ہے کہ آپ کی بنیادی اقدار آپ کے برانڈ کے ساتھ کتنی ہم آہنگ ہیں۔ کمپنی کی موجودہ اقدار کو پوری طرح سمجھنے کے لئے (اور صرف انہیں نہیں جو آپ نے ایک مثالی ختمی حالت کے طور پر بیان کیا ہے)، یہ ضروری ہے کہ آپ [EDQ]ثقافتی اوڈیٹ[EDQ] کریں۔ عموماً یہ بہتر ہوتا ہے کہ اس مشق میں تیسرے پارٹی کو شامل کیا جائے۔ اس کا کچھ تیز و تری کے طریقے [EDQ]لوگوں کے اپنے ماحول اور ایک دوسرے کے ساتھ تعامل کو مشاہدہ کرنے[EDQ]، [EDQ]ان کے دفاتر میں گھومنے اور آپ کے دیکھنے اور سننے کی نوٹ لینے[EDQ] اور [EDQ]مواد جمع کرنے[EDQ] جیسے غیر-خفیہ پیشکشوں، میموز، ملازمین کے ہینڈ بکس، فوائد اور ریٹائرمنٹ کی معلومات، اور دیگر مواصلاتی مواد۔ ثقافتی اوڈیٹ کرنے سے بنیادی اقدار اور برانڈ کی ہم آہنگی کی حد کا تعین ہو سکتا ہے۔

تبدیلی کی قیادت کرنے کے لئے کیا درکار ہے

[EDQ]ایک فورڈ[EDQ]

جبکہ کار بنانے والے جنرل موٹرز اور کرائسلر کو 2008 کے عظیم معاشی مندی کے بعد بیل آؤٹ ملا، فورڈ موٹر کمپنی نے بیل آؤٹ کی تردید کی، اور امریکیوں اور بازاروں کو [EDQ]امریکی تاریخ میں سب سے بڑے کارپوریٹ ٹرن اراؤنڈ[EDQ] کے ساتھ حیرت میں ڈال دیا۔ 2008 میں، فورڈ کے حصص ایک چھوٹے سے ڈالر تک گر گئے، اور انہوں نے ایک سال میں 14.6 ارب ڈالر کا نقصان اٹھایا۔ تو، وہ تین سال بعد 6.6 ارب ڈالر کے منافع تک کیسے واپس آئے؟ کہانی کی مزید جانچ پڑتال سے الن مولالی کی دلچسپ قیادت کا انکشاف ہوتا ہے، جو بوئنگ کے سابقہ ایگزیکٹو تھے جنہیں ٹرن اراؤنڈ کی قیادت کے لئے منتخب کیا گیا تھا۔اس دوران کے دوران ان کی قیادت کا اہم ترین حصہ تھا [EDQ]تنظیم کے اندر برانڈ سے متاثرہ ثقافتی انقلاب۔[EDQ]

فورڈ کی ثقافت ناکامی کی طرف گھوم گئی تھی۔ اندرونی لڑائیاں ہو رہی تھیں اور میٹنگز ساتھیوں کو ہراپھیری کرنے کے مواقع بن گئی تھیں۔ [EDQ]شفافیت کی کمی[EDQ] اور [EDQ]جھگڑالو کاروباری اکائیاں[EDQ] تھیں۔ یہ سب اندرونی تنازعات نے فورڈ کی تباہی میں اہم کردار ادا کیا تھا۔ ملازمین بازار میں مقابلہ کرنے کی بجائے لڑائی میں مصروف تھے۔ ملالی کو یہ جانتے ہوئے تھا کہ وہ کمپنی کو حقیقتاً صحتمند بنانے کے لئے اصل سبب تک پہنچنا ہوگا۔ ان کا کمپنی کے لئے خیال [EDQ]ایک فورڈ[EDQ] کے نام سے تھا۔ پہلا قدم [EDQ]وہ اہم عناصر کو دوبارہ زندہ کرنا تھا جو فورڈ کو فورڈ بناتے تھے۔[EDQ] دوسرا قدم [EDQ]ان عناصر کا استعمال کرتے ہوئے عالمی پیمانے پر عظیم مصنوعات بنانے کے لئے ایک ٹیم کے طور پر کام کرنا تھا۔[EDQ] کمپنی کے لئے ایک متحد تصویر کے طور پر، انہوں نے ہنری فورڈ کی طرف سے آرڈر کردہ ایک آٹھہاتھ سالہ تصویر پر توجہ دلائی۔ اس میں [EDQ]ایک نوجوان خاندان کو ایک گھاس کے پہاڑ کے چوٹی پر، گاڑیوں سے بھری ہوئی سڑک کو دیکھتے ہوئے اور دور میں فورڈ کے کارخانے کے سائے کو دکھایا گیا تھا۔[EDQ] ہنری فورڈ کے اصل خیال کو دوبارہ شعلہ زن کر، انہوں نے 21 ویں صدی کے فورڈ کے ملازمین کو اسے جاری رکھنے کی ترغیب دی۔ [EDQ]ایک فورڈ نے یہ بتایا کہ فورڈ 'دنیا بھر میں تمام خاندانوں کی خدمت کرنے والی بہترین درجے کی گاڑیوں کے کاروبار میں واپس آ گیا ہے۔'[EDQ]

ملالی نے اس نئے خیال کو مزید واضح کرنے کے لئے آپریشنل تبدیلیاں بھی کیں۔ان تبدیلیوں کا اہم ترین حصہ ایک کلی طور پر شفافیت اور ذمہ داری کی بہتری تھی۔ یہ تبدیلیاں شروع میں موجودہ ملازمین کے لئے اچھی نہیں تھیں، لیکن جب انہوں نے یہ سمجھا کہ [EDQ]One Ford[EDQ] اور نئے معیارات کی توقع [Mulally] نے خود کی خدمت میں نہیں بلکہ 'نہایت طاقتور' فورڈ برانڈ کی خدمت میں کی تھی۔[EDQ] جہاں تک [EDQ]وہ ناگزیر عناصر جو فورڈ کو فورڈ بناتے ہیں[EDQ] کی بات ہے - دن کے اختتام پر، فورڈ کی قیادت نے ان مصنوعاتی خصوصیات کی 300 تشخیص کرنے میں کامیابی حاصل کی۔ اور، Mulally کی قیادت میں اعلی معیارات کا نفاذ کرتے ہوئے اور انہیں [EDQ]One Ford[EDQ] کے طور پر کام کرنے کی رہنمائی کرتے ہوئے، انہوں نے ان مخصوص [EDQ]Ford[EDQ] خصوصیات کو استعمال کرکے اپنی کمپنی، اور اپنے برانڈ کو کامیابی کی طرف واپس لے آیا۔

Volkswagen – [EDQ]غرور بھری تنظیم[EDQ]

جیسا کہ فورڈ میں مخصوص قیادت کامیابی کی کلید تھی، ویسے ہی فولکس ویگن میں قیادت کی ناکامی ان کی تباہی کا سبب بنی تھی، جو ایمیشن کرائزس کے دوران اور اس کے بعد ہوئی۔ یہ معاملہ واضح کرتا ہے کہ جب ثقافت کو نظر انداز کیا جاتا ہے، یا اسے غیر صحت مند سمت میں لے جایا جاتا ہے، اور پھر یہ برانڈ کے طور پر گاہکوں کی تصورات سے الگ ہو جاتی ہے۔

فولکس ویگن کو امریکی حکومت کے ایمیشن ٹیسٹس میں دھوکہ دینے کے مجرم تھہرایا گیا تھا، انہوں نے ایسی گاڑیاں تیار کیں جو ایمیشن کے معیارات سے تجاوز کرتی تھیں لیکن اس کا پتہ لگانے میں ناکام تھیں۔دن کے اختتام پر، VW کو لاکھوں گاڑیوں کو واپس بلانے اور امریکی حکومت کو 14.7 ارب ڈالر ادا کرنے کی ضرورت تھی۔ کم جانا جاتا ہے کہ اس افسوسناک واقعہ نے [EDQ]ایک ادارتی ثقافت کو بہت زیادہ اہمیت دی جو اس کے برانڈ کے مطابق نہیں تھی۔[EDQ] یہ دھوکہ دہی خصوصاً VW کے امریکی صارفین کے لئے زیادہ تکلیف دہ تھی، جنہیں 1960 کی دہائی سے اس کی [EDQ]یکتا[EDQ] اور [EDQ]مخالف تہذیبی روح[EDQ] کی بنا پر برانڈ کی گہری وفاداری کے لئے جانا جاتا ہے۔ VW کے اقدامات ان کے برانڈ کی تصور سے بہت زیادہ مختلف محسوس ہوئے۔

جیسا کہ بہت سارے کارپوریٹ افسوسناک واقعات کے ساتھ ہوتا ہے، VW کے اندرونی لوگوں نے ان ثقافتی مسائل کی جڑ کے طور پر 1990 کے درمیان سے لے کر افسوسناک واقعہ کی شروعات تک کے CEOs کو شناخت کیا۔ [EDQ]مخالفین نے [CEOs] کو ایک غرور اور برتری کے ثقافت کی افشاگی کا الزام عائد کیا۔[EDQ] ایک سابقہ ملازم نے یاد دلایا، [EDQ]VW ایک ادارہ تھا جو پوری طرح غرور میں ڈوبا ہوا تھا، آپ جانتے ہیں، دنیا پر حکمرانی اور پانی پر چلنے والی سوچ کی طرف۔[EDQ] یہ رویہ خصوصاً امریکیوں کی طرف تھا، سابقہ ملازمین کہتے ہیں۔ یہ [EDQ]برانڈ نے [امریکیوں] کے ساتھ بیرونی تعلقات کے مقابلے میں ایک تضاد تھا۔[EDQ] Volkswagen کی [EDQ]برانڈ[EDQ] اور [EDQ]ثقافت[EDQ] کی خلا کو افسوسناک واقعہ کے دوران سب کے سامنے دیکھا گیا۔ یہاں سے حاصل کرنے والا سبق یہ ہے کہ قیادت کی اہمیت ہے۔ فورڈ کی شاندار بحالی ایک ایسے رہنما کی بنا پر تھی جس نے برانڈ کو مزید بہتر بنانے اور ملازمین کو ایک نمایاں ثقافتی تبدیلی میں شامل کرنے کے لئے اپنی ذمہ داریوں کو پورا کیا۔دوسری جانب، فولکس ویگن کو ایک بڑے اسکینڈل کا سامنا کرنا پڑا جب قیادت نے برانڈ کی خوداری کرتے ہوئے غرور اور دھوکہ دہی کی ثقافت پیدا کی۔

برانڈ-ثقافت فیوژن بنانا

برانڈ-ثقافت فیوژن کی بنیاد قیادت کے پاس مضبوط علم اور تعلق ہوتا ہے جو ایک تنظیم کے اوپر چھانے والے مقصد، بنیادی اقدار، اور برانڈ سے وابستہ ہوتے ہیں۔ تو، ثقافت – پہیلی کا آخری ٹکڑا – کیسے فوکس میں آتا ہے؟ قیادت کے پاس پانچ اہم طریقے ہیں جن سے وہ ثقافت کو تبدیل کر سکتی ہے تاکہ یہ برانڈ کے مطابق ہو۔ انہیں تفصیل سے بیان کرنے اور اپنی تنظیم میں انہیں لاگو کرنے اور حاصل کرنے کے لئے ایک نقشہ بنانے کی بجائے، ہم واقعی کیس سٹڈیز کا خاکہ بنائیں گے جو یہ ثابت کرتی ہیں کہ یہ تکنیکیں ماضی میں کہیں اور کامیاب رہی ہیں، دوسری تنظیموں کو برانڈ-ثقافت فیوژن تک لے گئی ہیں۔

تنظیم اور آپریشنز – ایڈوبی

حال ہی میں، ایڈوبی (ایڈوبی فوٹوشاپ کی) نے اپنے کاروباری ماڈل میں تبدیلی کی، سافٹ ویئر کی ایک وقتی مصنوعات کی بجائے سافٹ ویئر کی سبسکریپشن فروخت کرنے لگے۔ دیگر تبدیلیوں کے ساتھ، یہ مطلب ہوا کہ گاہکوں کا ایڈوبی کمپنی سے زیادہ قریبی تعلق ہوا۔ پہلے، مصنوعات کو بہترین خریداری یا دیگر ریٹیلرز کے ذریعے بیچا جاتا تھا۔ وہ ریٹیلرز گاہک مسائل کے لئے پہلی لائن کے طور پر ظاہر ہوتے تھے۔ اب، ایڈوبی نے گاہکوں کو براہ راست بیچنا شروع کیا۔ اس نے ایک نئی صلاحیت کی ترغیب کی ضرورت پیدا کی – بہترین خدمت گاہک۔[EDQ]اپنے برانڈ کو تبدیل کرنے کے لئے، انہوں نے ہر ایک ملازم میں مزید خریدار مرکزی سوچ کو شامل کرنا پڑا، بغیر کسی کردار کے.[EDQ] مختصراً، جیسے جیسے ان کا برانڈ ترقی کرتا گیا، ان کی ثقافت کو بھی ترقی کرنا پڑا تاکہ ہم آہنگ رہے۔ ایڈوبی نے اپنی تنظیمی ڈھانچے اور اپنے آپریشنز میں کئی اہم تبدیلیاں کی تاکہ یہ تبدیلی ڈرائیو کر سکے.

سب سے پہلے، انہوں نے پہلے دو علیحدہ محکموں کی بجائے ایک خریدار کی سپورٹ ڈیپارٹمنٹ تشکیل دیا جو [EDQ]شخصی[EDQ] مصنوعات اور [EDQ]انٹرپرائز[EDQ] مصنوعات کی سپورٹ کرتے تھے۔ اس کے نتیجے میں، صرف ایک تنظیم خریداروں اور خریدار کی خدمت کے بارے میں فیصلے کرنے کے لئے ذمہ دار تھی، بجائے دو کے۔ اگلے، انہوں نے ایک نیا محکمہ تشکیل دیا جو [EDQ]یقین دہانی کرنے[ing] کے لئے ذمہ دار تھا کہ ہر شخص - ملازمین اور خریداروں - کا ایڈوبی کے ساتھ اچھا تجربہ ہو.[EDQ] یہ محکمہ ملازمین کی سپورٹ کرنے والے HR عملہ کو خریداروں کی سپورٹ کرنے والے عملہ کے ساتھ ایک بڑے وائس صدر کے تحت لے آیا۔ چونکہ ایڈوبی پہلے ہی اپنے ملازمین کے لئے اندرونی طور پر عظیم تجربات پیدا کرنے کے لئے معروف تھی، انہوں نے یہی قوت بنانے کی خواہش کی تاکہ وہ خریداروں کو بھی وہی قدر دے سکیں۔ ایڈوبی نے خریدار خدمت مرکزی ثقافت کی طرف منتقل ہونے کے لئے ایک اور بڑا آپریشنل تبدیلی کیا تھا کہ انہوں نے اپنے کام کرنے کی جگہوں کو 15% کم کر دیا۔ ان کے نئے سبسکریپشن بیسڈ ماڈل اور دیگر تبدیلیوں کے ساتھ، قیادت نے پایا کہ اکٹھے کام کرنا اور بھی اہم ہو گیا۔[EDQ]انہوں نے پایا کہ اتنے سارے دفاتر کا ہونا ایڈوبی کے ملازمین کے کام کرنے کے طریقے میں پیچیدگی پیدا کرتا تھا اور اس کی خواہش کردہ ثقافت کو روکتا تھا۔[EDQ] ایڈوبی کی تنظیم اور آپریشن میں یہ تبدیلیاں دکھاتی ہیں کہ خواہش کردہ ثقافت کی حمایت کرنے والی معمولی تبدیلیوں کا کتنا شاندار اثر ہوتا ہے۔

ملازمین کا تجربہ - ایئر بی این بی

ملازمین کے تجربہ کی ارادہ مند ترکیب بھی اپنے برانڈ کے مطابق ثقافتی تبدیلی کو ہارنیس اور حمایت کرنے کا ایک طاقتور طریقہ ہے۔ ایئر بی این بی اس کا ایک بہترین مثال ہے، اور یہ کیسے کامیابی کی طرف لے گیا ہے - فی الحال ایئر بی این بی کی قدر $31 ارب ہے۔ شروع سے آخر تک، انہوں نے ایئر بی این بی میں ملازمین کے تجربہ کے ہر پہلو کو اپنے برانڈ کے ساتھ ہم آہنگ کرنے کے لئے ڈیزائن کیا ہے - [EDQ]ایک ایسی دنیا بنانے میں مدد کرنے کے لئے جہاں آپ کہیں بھی تعلق رکھ سکتے ہیں۔[EDQ]

2016 میں انہوں نے اپنا [EDQ]کہیں بھی تعلق[EDQ] مہم شروع کی، اسے برانڈ کی شناخت اور کمپنی کی ثقافت کے لئے ایک خیال کے طور پر لاگو کرتے ہوئے۔ انہوں نے ایک عالمی سربراہ ملازمین کے تجربہ کا نام رکھا جو اسے اندرونی طور پر چلانے کے ذمہ دار تھے۔ انہوں نے جو اہم تبدیلیاں کی تھیں وہ اس کے تحت ایک ملازمین کے تجربہ کا گروپ بنانے تھے، جو پہلے سے موجود تھے تین محکموں کو ملا کر جو HR، بھرتی، اور کمپنی کے واقعات اور اندرونی مواصلات کو بے لگام کرتے تھے۔ اس کے علاوہ، انہوں نے اس گروپ میں پہلے سے موجود یا غیر موجود فنکشنز کو شامل کیا [EDQ]سہولیات، سیکورٹی، خوراک، عالمی شہریت / سماجی اثر، تنوع، تعلق، کل انعامات، سیکھنے، ٹیلنٹ ڈیزائن، اور ٹیلنٹ سسٹمز۔[EDQ] یہ حرکت ایفیکٹوالی ایئر بی این بی کے ملازمین کے تجربے سے متعلق تمام شعبوں کو ایک سربراہ کے تحت ایک محکمے میں یکجا کرتی ہے۔ یہ حکومتی ڈیزائن یہ یقینی بنانے کے لئے بنیادی تھا کہ ایئر بی این بی ملازمین کے تجربے سے متعلق تمام فیصلوں کو دیکھ سکتی ہے اور ان پر قابو پا سکتی ہے۔

ایئر بی این بی کے پاس اپنے مہمان نوازی کے برانڈ کو عکاسی کرنے والے مضبوط ملازمین کے تجربے کی حمایت کرنے والی کئی دیگر پالیسیوں اور عملدرآمد ہیں۔ مثال کے طور پر، تمام ملازمین کے ساتھ کئی ملاقاتیں ہوتی ہیں، جن میں سے ایک صرف اس بات پر توجہ مرکوز ہوتی ہے کہ کیا وہ ایئر بی این بی کی قیمتوں کے ساتھ اچھا میل جول ہیں یا نہیں۔ سب سے زیادہ طاقتور یہ ہے کہ یہ ملاقات کرنے والا شخص وہی ہوتا ہے جس کے پاس یہ حتمی فیصلہ کرنے کا حق ہوتا ہے کہ شخص کو نوکری ملتی ہے یا نہیں۔ نئے ملازمین ایک ہفتے کے طویل تجربے میں بھی شرکت کرتے ہیں، جس میں ان کے میزبانوں اور مہمانوں کو مواجہ ہونے والی مختلف چیلنجز کی اصلی جانکاری حاصل کرنے کے لئے ایک کسٹمر سپورٹ سپیشلسٹ کی سایہ داری شامل ہوتی ہے۔ ایئر بی این بی [EDQ]منانے[EDQ] اپنے میزبانوں کو دفتر میں پورے دفتر میں، سفر کی منزلوں کے مطابق اپنے کیفے میں کھانے کو گھمانے، کانفرنس کمروں کو [EDQ]ایک اصل میزبان جائیداد کے مطابق سجانے[EDQ] اور ہالویز میں میزبانوں کی [EDQ]بڑی تصاویر[EDQ] شامل کرنے کے ذریعے۔ ایئر بی این بی کے ملازمین کو کام پر اچھی مہمان نوازی کے فوائد ملتے ہیں، جس میں کارپوریٹ دفاتر میں ایک [EDQ]کچن، لائبریری، میڈیٹیشن کرنے کی جگہیں، یوگا کرنے کی عمل یا دیواروں پر لکھنے کی جگہیں شامل ہیں۔[EDQ] بیشک، Airbnb نے اپنے ملازمین کے تجربے کو جان بوجھ کر ڈیزائن کیا ہے، تنظیمی ڈیزائن، بھرتی، آن بورڈنگ، اور روزمرہ کے دن سے، اور اس کے نتیجے میں اپنی ثقافت کو اپنے مخصوص برانڈ کے ساتھ بھر دیا ہے۔

رسوم و آثار - Salesforce

چھوٹی چھوٹی تفصیلات کا خیال رکھنا - [EDQ]رسوم و آثار[EDQ] جو روزمرہ کی زندگی کا حصہ بنتے ہیں اور کارپوریشن میں میل کے پتھر کو نشان زد کرتے ہیں - یہ ایک اور طریقہ ہے جس کے ذریعے کمپنیاں اپنی ثقافت کو اپنے برانڈ کے مطابق لے سکتی ہیں۔ Salesforce، بانی اور سی ای او مارک بینیوف کی قیادت میں، نے یہ عمل وسیع طور پر اپنایا ہے۔ [EDQ]Salesforce کی ثقافت ohana، ہوائی کے خاندان کے تصور اور خاندانوں میں بننے والے مضبوط، حمایتی رشتوں کے گرد بنی ہوئی ہے،[EDQ] اور یہ روزمرہ کی تفصیلات میں ہے جہاں وہ مسلسل یہ ثقافت کو مضبوط کرتے ہیں۔

Salesforce کی سالانہ صارف کانفرنس کا عنوان [EDQ]Dreamforce,[EDQ] ہے اور یہ [EDQ]سالانہ رسم ہے جس کے ذریعے Salesforce اپنی تنظیمی ثقافت کو خارجی صارفین اور تیسرے دفاتر کے ساتھ شیئر کرتی ہے۔ منکس اور ننس کی میڈیٹیشن سیشنز کی شرکت سے مشہور، یہ ایک روایتی ہوائی برکت کے ساتھ شروع ہوتی ہے۔ ملازمین، جب ای میلز بھیجتے اور وصول کرتے ہیں، اکثر ایک دوسرے کو سلام کرتے ہیں اور aloha یا mahalo کے ساتھ ختم کرتے ہیں۔ جمعہ کو بہت سے دفتر والوں کے لئے [EDQ]ہوائی شرٹ جمعہ[EDQ] ہوتا ہے جو Salesforce کی عجیب و غریب جڑوں اور ohana کی ثقافت کی یاد دلاتا ہے۔وہ حتیٰ کہ ایک [EDQ]کوا کلب[EDQ] رکھتے ہیں، جو ان لوگوں کے لئے ہوتا ہے جو اپنی دس سالہ کام کی سالگرہ Salesforce کے ساتھ مناتے ہیں۔ کلب کے نئے اراکین کو ایک روایتی ہوائی کھانے کی دعوت دی جاتی ہے اور انہیں [EDQ]شیشے کے سرف بورڈ ایوارڈز[EDQ] کی شناخت کے طور پر پیش کیا جاتا ہے۔ Salesforce میں اوہانا کا اہم ہونے کے بارے میں ملازمین کو بھولنے کی صورت میں، وہ ہر وقت یاد دلایا جائے گا جب وہ ایک کانفرنس روم میں داخل ہوں گے، جن کے نام ہوائی ہیں اور ماکا لاؤنا اور ہالا کاہیکی شامل ہیں۔ یہ تمام تفصیلات - یہ [EDQ]رسومات[EDQ] اور [EDQ]مصنوعات[EDQ] Salesforce کی ثقافت کے لئے اہم ہیں۔

ملازم برانڈ تعلق - ایم جی ایم ریزورٹس

ملازم برانڈ تعلق اس حد تک ہوتا ہے جس حد تک ملازمین کمپنی کے برانڈ سے متاثر ہوتے ہیں، اس سے متاثر ہوتے ہیں اور اسے اپناتے ہیں۔ ایم جی ایم ریزورٹس 2010 میں ایک بڑے پیمانے پر برانڈ کو دوبارہ تشکیل دے رہے تھے جب انہوں نے اپنی ثقافت کو ساتھ لے جانے کی اہمیت کا احساس کیا اور اپنے 77,000 ملازمین کے ساتھ ایسا کرنے کی کوشش کی۔ ایم جی ایم کا تعلق بنیادی طور پر کیسینوز سے تھا، لیکن ان کا مقصد برانڈ کو بلند کرنا اور ایک [EDQ]عالمی ریزورٹ اور تفریحی کمپنی[EDQ] کے طور پر واضح کرنا تھا۔ انہوں نے یہ سمجھا کہ، [EDQ]ان کے ملازمین کو ایک ثقافت میں مشغول کرنا ضروری ہے جو کمپنی کے برانڈ کے ساتھ متوازی اور متحدہ ہو تاکہ وہ مستقل طور پر بہترین خدمت کی فراہمی کر سکیں جو برانڈ کے وعدے کو پورا کرتی ہو۔[EDQ]

MGM کے دیگر بڑے لیڈرز کے ساتھ، چیف تجربہ اور مارکیٹنگ آفیسر لیلین ٹومووچ نے نئے ثقافت کی تشکیل میں اہم کردار ادا کیا جس کا عنوان [EDQ]ہم ہیں شو۔[EDQ] جب وہ ایک کمپنی میں تبدیل ہوئے جو اپنے مہمانوں کو فراہم کردہ تجربات کے لئے معروف ہونا چاہتی تھی، تو انہوں نے ملازمین کو یہ زور دینا چاہا کہ [EDQ]وہ مہمانوں کو 'شو' پیش کرنے میں اپنا کردار ادا کرتے ہیں۔[EDQ] ان کی ملازمین کے ساتھ برانڈ کی تعلقات کی بنیادی کوشش ایک بڑا [EDQ]سمٹ[EDQ] تھا، جہاں MGM کے سب سے اوپر کے 7,000 ایگزیکٹوز کو نئی برانڈنگ اور اس کا کمپنی کے لئے کیا مطلب ہے، کا تعارف کروایا گیا۔ ان اعلیٰ منتظمین کو خاص ماڈیولز اور مواد پر تربیت بھی دی گئی تاکہ وہ اس پیغام برداری اور نئے طریقہ کار کو اپنی فردی مقامات پر واپس لے سکیں، اس طرح یقینی بناتے ہوئے کہ MGM کے باقی 77,000 ملازمین کو بھی نئے برانڈ کا اچھا احساس ہو۔

اندرونی مواصلات بھی تبدیلی کی کوشش میں بڑی حد تک شامل تھیں، پوسٹرز، [EDQ]معمولی خبروں کی تازہ ترین اپ ڈیٹس[EDQ] اور ای میلز تیار کرتے ہوئے تاکہ برانڈنگ کو مسلسل زور دیا جائے اور یاد رکھا جائے۔ اس استراتیجی کا اہم حصہ [EDQ]برانڈ کو پھیلانے[EDQ] کا تھا، جہاں منتظمین کو خاص تربیت اور برانڈ کی تشہیر ملی، اور ساتھ ہی ساتھ وہ عملی مواد بھی جو انہیں پیغام برداری کے ساتھ گھر لے جانے کے لئے فراہم کیے گئے تھے۔ان میں شامل تھے [EDQ]skillbuilder[EDQ] سانچے، جن کا استعمال انہوں نے اپنے ملازمین کو نئی مہارتوں پر تربیت دینے کے لئے کیا، ایک [EDQ]leadership playbook[EDQ] جو ان کی خود کی ثقافتی تبدیلی کی قیادت کی توقعات مقرر کرتا تھا، ایک [EDQ]engagement calendar[EDQ] جو انہیں ہر مرحلے میں رہنمائی کرتا تھا، عموماً پوچھے جانے والے سوالات کے وسائل اور دیگر تربیتی مددگار چیزیں۔ چیف تجربہ اور مارکیٹنگ آفیسر ٹومووچ نے کہا کہ یہ [EDQ]کمپنی کا 'شاندار جذبہ اور ملازمین کے توجہ کی تبدیلی میں دلچسپی'[EDQ] تھا جس نے ثقافتی تبدیلی کی کامیابی کا باعث بنا۔ نتیجتاً، ایم جی ایم ریزورٹس نے آمدنی اور خالص آمدنی میں اضافہ دیکھا، اور ان کے REVPAR سکور (مہمان نوازی صنعت میں ایک [EDQ]key metric[EDQ]) میں 2016 میں اضافہ ہوا۔

اپنے برانڈ کو مضبوط ثقافت سے تعمیر کرنا - پٹاگونیا

آخری کیس سٹڈی نے یہ بتایا کہ آج کی سب سے مضبوط برانڈوں میں سے ایک نے برانڈ-ثقافت فیوژن کو ایک غیر معمولی طریقے سے کیسے کیا۔ بجائے اس کے کہ وہ اپنی داخلی ثقافت کو اپنے بیرونی برانڈ کے مطابق تبدیل کریں، انہوں نے اپنے برانڈ کو پہلے سے مضبوط اور مختلف داخلی ثقافت سے تعمیر کرنے میں کامیابی حاصل کی۔ پٹاگونیا کو 1970 کی شروعات میں یوون چوئنارڈ نے اپنے [EDQ]clean climbing[EDQ] اور دیگر ماحولیاتی مسائل کے شوق کے نتیجے میں قائم کیا تھا۔

آج، پٹاگونیا کو عموماً ہری تحریک اور دیگر کوششوں سے جوہری کاروبار اور ماحول دوستانہ تصنیعی عملیات کو فروغ دینے کے لئے جڑا ہوا سمجھا جاتا ہے۔ لیکن عالمی مارکیٹنگ کے نائب صدر جوئی ہوارڈ نے وضاحت کی کہ یہ ہمیشہ ایسا نہیں تھا۔[EDQ]ماضی میں، انہیں کمپنی کی ماحولیاتی شعور کے بارے میں جاننے میں کچھ وقت لگتا تھا۔ 'مارکیٹنگ ٹیم کا کام بہت آسان ہے، اور وہ یہ ہے کہ لوگوں کو کمپنی کے بارے میں کیا ہے، اس کی اصلیت کا پتہ لگانا آسان بنائیں، اور یہ یقینی بنائیں کہ یہ چھپا ہوا نہیں ہے اور اس تک رسائی مشکل نہیں ہے.'[EDQ] Patagonia کے ملازمین ہمیشہ کمپنی کی ثقافت اور اصولوں پر فخر محسوس کرتے رہے ہیں، جیسے کہ 100% آرگینک کاپاس کا استعمال، اپنے کپڑے ریسائکل مواد سے بنانا، اور گاہکوں کے لئے پرانے مصنوعات واپس کرنے اور استعمال شدہ مصنوعات خریدنے کے لئے ریسائکلنگ پروگرام پیش کرنا۔ اپنے بیرونی برانڈ کو پہلے سے مضبوط ثقافت کے ساتھ بہتر طریقے سے جوڑنے کے لئے، مارکیٹنگ ٹیم نے کئی تراکیب اپنائی ہیں.

[EDQ]جیسے جیسے برانڈ مین اسٹریم صارف کی خواہش کو پورا کرنے کے لئے بڑھا ہے، کمپنی نے جان بوجھ کر اپنے بنیادی اصولوں اور مقصد کو اپنی برانڈ شناخت کی تعریف کرنے کے لئے استعمال کیا ہے.[EDQ] کیٹلاگ اور ویب سائٹ ان پیغامات کے لئے بنیادی چینلز ہیں، جو [EDQ]باہر کی کہانیوں، اپنے ماحولیاتی ایجنڈے کو رنگین، اعلی درجے کی فلیس میں بوننے کی خصوصیات پیش کرتے ہیں.[EDQ] انہوں نے ایک [EDQ]تیس منٹ کی ڈاکومینٹری بھی تیار کی ہے جو طویل عرصے تک چلنے والے اور استعمال شدہ کپڑوں کی خوبیوں کی تعریف کرتی ہے[EDQ] اور ایک اور فلم DamNation جو U.S میں [EDQ]مردہ دیواروں[EDQ] کی موجودگی کی تنقید کرتی ہے۔ دوسرے تنظیمیں جن کے ملازمین میں مشترکہ مقصد اور اصولوں کی مضبوط سمجھ ہو، شاید Patagonia کی طرح ایک مشابہ تراکیب اپنانے پر غور کریں۔ یہ مذہبی تنظیموں، غیر منافع بخش تنظیموں، یا عوامی شعبے کی ادارت میں شامل ہو سکتی ہیں.

چاہے آپ اپنی برانڈ کو اپنی ثقافت سے تعمیر کریں یا بیرونی برانڈ کے مطابق داخلی ثقافت کو لائن میں لانے کی کوشش کریں، مالی اور بازاری کامیابیوں کو مد نظر رکھتے ہوئے ایسا کرنے کی کوشش کرنا مفید ہوتا ہے۔ فیوژن میں موجود کیس سٹڈیز اور مثالیں برانڈ-ثقافت فیوژن حاصل ہونے کی جب خوشگوار امکانات دکھاتی ہیں۔